06 - Pm-Costos

Capítulo 5
Costos
La práctica intensiva de la dirección de proyectos me ha demostrado a través de los

años que los interesados probablemente no puedan cuantificar ciertas situaciones,
les cueste describir qué necesitan y hasta puedan llegar a confundirse cuando se
les habla de meses u horas hombre. Sin embargo todos entienden qué es un peso
o un dólar, y les resulta mucho más fácil comprender la magnitud de un trabajo a
través del dinero que se necesita para hacerlo. Por esto, vamos a interiorizarnos en
el proceso de administración de los costos, planteado de la siguiente forma:
1. La gestión de los costos del proyecto
2. Cómo estimar los costos
3. Preparación del presupuesto
4. Controlar de los costos

CAPITULO 05 // Costos
Presentación
En este capítulo analizaremos uno de los temas más críticos de la gestión de proyectos: la obtención y la admi-
nistración del dinero. A través de los procesos definidos dentro de esta área de conocimiento, les presentaré un
conjunto de conceptos fundamentales para la estimación de los costos. Para ello analizaremos los pasos a dar
desde la estimación imperfecta inicial hasta llegar a la definición del presupuesto final. Esto lo haremos mediante
una serie de mecanismos que nos ayudarán a refinar y ajustar aquellas primeras estimaciones. También vamos a
analizar uno de los temas básicos del estándar denominado método del valor ganado, que es la piedra angular
utilizada para el seguimiento y control de la salud del proyecto desde el punto de vista financiero.
Objetivos
• Describir el proceso completo de costos.
• Presentar las diferentes formas de estimación de los costos y su fundamentación.
• Desarrollar la línea base del presupuesto.
• Analizar el concepto de reservas.
• Evaluar las necesidades de financiación del proyecto y sus limitaciones.
• Comprender el concepto de gestión del valor ganado y sus componentes.
Los costos del proyecto
“El dinero en sí no es ni bueno ni malo. Su valor depende del ojo que lo percibe y de
la mano que lo gasta”.
Jerrold Mundis
En su frase, Mundis plantea algo que quienes trabajamos en proyectos conocemos a la perfección: cualquier
actividad puede ser percibida como cara o barata, por lo que el gerente de proyectos tiene que preocuparse por
manejar la percepción externa, informando con claridad qué es lo que está haciendo y por qué lo tiene que hacer
así, de manera de poder justificar el dinero invertido. Del mismo modo, la organización pone en manos del PM
su dinero para que éste lo administre, por lo tanto se vuelve fundamental realizar una estimación certera y una
asignación precisa de este recurso a lo largo del proyecto.
Les doy un consejo: administren el presupuesto del proyecto como si el dinero fuese suyo.
Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA 2

El proceso de gestión de los costos es muy importante en la vida de las organizaciones y sus proyectos; veamos
el detalle que nos ayudará a comprender su naturaleza:
1. La gestión de los costos del proyecto
Esta área de conocimiento tiene por objetivo presupuestar el trabajo a realizar en el proyecto. Enumeremos los
procesos del área de conocimiento de costos:
Planificar la gestión En este proceso se establecen las políticas, procedimientos y

de los costos documentación que se van a utilizar para planificar, gestionar,
ejecutar y controlar los costos del proyecto
Estimar los costos Proceso mediante el cual se desarrolla una estimación aproximada
de los recursos económicos necesarios para realizar las actividades
del proyecto.
Preparar el presupuesto Aquí se realiza una sumatoria de los costos estimados de las
actividades con el fin de establecer una línea base de costos y el
presupuesto.
Controlar los costos Mediante este proceso se ejecuta el seguimiento y el control del
presupuesto y se administran los cambios que pudieran surgir
durante la ejecución del proyecto.
Estudiemos cuáles son las

entradas, herramientas y
técnicas y salidas de los
procesos de costos:

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,

(PMBOK® Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012, Figure 7.1, Page 194.
Hasta aquí hemos visto en forma general cuáles son los procesos de gestión de costos y qué componentes tie-
nen. Ahora vamos a analizar en profundidad cada uno de estos procesos en forma separada.
Comencemos por la planificación de los costos:
2. Planificación de la gestión de los costos del proyecto
En este proceso se describen y documentan las reglas mediante las cuales se manejarán los costos del proyecto,
desde el momento en que se comienzan las estimaciones iniciales hasta el control del presupuesto.
Entradas de la planificación de la gestión de los costos

• Plan de gestión del proyecto
Dentro de este plan se encuentran la EDT y el cronograma, dos elementos fundamentales que deben ser tenidos
en cuenta para estimar los costos.

• Acta de constitución del proyecto

• Factores del entorno organizacional
• Activos y procesos organizacionales
Herramientas y técnicas de la planificación de la gestión de los costos

• Juicio de expertos
• Técnicas de análisis
• Reuniones
Salidas de la planificación de la gestión de los costos

• Plan de gestión de los costos
Este documento forma parte del plan de gestión del proyecto. En él se documenta cómo se estimarán los costos,
qué técnicas y herramientas se utilizarán, quiénes participarán en el proceso y qué niveles de autoridad tendrá
cada interesado. También deberá contener, entre otras cosas, los niveles de precisión de las estimaciones, las
unidades de medida, los formatos de reporte de estado y los procesos organizacionales utilizados.
El tipo de moneda, la forma de manejar las variaciones del presupuesto (dadas por la aceptación
de cambios o por las variaciones financieras y económicas dentro del entorno donde se desarrolle
el proyecto -por ejemplo, manejo de la inflación-) también deben estar especificadas en el plan de
gestión de los costos del proyecto.
Desde mi experiencia les cuento que es muy importante poder intercambiar ideas y conceptos con los expertos
en costos: los contadores o financieros de la empresa.
Comúnmente las estimaciones las hace el equipo de trabajo del proyecto pero la imputación de los gastos incu-
rridos a los centros de costos de la organización es manejada por el área de finanzas, a quienes les tengo que
comunicar en tiempo y forma todos los gastos realizados en el proyecto. Debemos saber que la contabilidad es
una de las capacidades más desarrolladas en cualquier organización, por lo que ya existen políticas, normas y
procedimientos contables dentro de la empresa que debo acatar.
Ya sabemos cómo manejaremos los costos del proyecto. Ahora concentrémonos en cómo hacer los cálculos
para saber cuánto costará hacer las tareas del proyecto mediante el siguiente proceso:
3. Estimación de los costos
Aquí voy a mostrarle cómo se logran las estimaciones de los recursos económicos necesarios para llevar adelante
todas las tareas del proyecto. En las fases iniciales, estas estimaciones tendrán un grado de precisión bajo dado

por el escaso conocimiento del producto o servicio a desarrollar.
Como ocurre en las otras áreas de conocimiento, a medida que se va teniendo más detalle sobre las ca-
racterísticas de lo que se debe obtener a través del
proyecto, las estimaciones se podrán ir refinándose,
haciéndose más precisas. TOMEN NOTA:
Cuando hablamos de recursos, nos re-

ferimos al sentido amplio de la palabra:
dinero, personas, materiales, herramientas, espa-
cio físico, tecnología.
Las estimaciones deberán constar de dos atributos fundamentales: un valor y un rango o margen de error acep-
table. A medida que se avanza en el proyecto y mejora el entendimiento del producto o servicio a desarrollar, el
rango deberá ir disminuyendo con el fin de mejorar progresivamente el grado de precisión de la estimación.
EJEMPLO:
Valor de una estimación con grado de precisión: El costo del alquiler de una oficina
de 230 mts2 será de $1000 por mes (+/- 15%).
Rango de valor de una estimación: El costo del alquiler de una oficina de 230 mts2
variará entre los $850 y los $1150 por mes.
Precisión de las estimaciones: generalmente se utilizan los rangos a continuación descriptos:
Orden de Estimación de Estimación

Diseño
magnitud presupuesto definitiva
Rango: -25% a +75% Rango: -10% a +25% Rango: -5% a +10%
Se utiliza en las etapas Se utilizan al momen- Se utilizan para

iniciales del proyecto to de la planificación controlar
Les propongo tener el siguiente concepto siempre presente: En las etapas iniciales del proyecto, los rangos
de las estimaciones estarán en torno a lo especificado en los límites de orden de magnitud. Durante las eta-
pas intermedias estaremos trabajando con un grado de precisión mayor como el prepuesto por la estimación
de presupuesto.
Finalmente durante la ejecución, la precisión debe mantenerse dentro de los términos de la estimación defi-
nitiva. Recuerden comunicar esto a los interesados,
para que sepan de qué estamos hablando cuando
TOMEN NOTA:
reciben nuestras estimaciones.
A medida que se avanza en el proyecto,
las estimaciones deberán ser más pre-
cisas a los efectos de llegar al momento de definir
el presupuesto con valores lo más cercanos a la
realidad o, al menos, con rangos más acotados.

Todas las estimaciones (no solamente las de los costos, sino también las de plazos, esfuerzo o
materiales requeridos) deben ser hechas por las personas que harán el trabajo, no por sus jefes,
gerentes, o por el director del proyecto.
REFLEXIONEMOS
¿Aceptaría como válidas las estimaciones de costos o plazos de las tareas que usted realiza habitualmente sin que
nadie lo haya consultado al respecto? Elabore una justificación de su respuesta.
Entradas del proceso de estimación de los costos

• Plan de gestión del personal
Las cantidades y habilidades del personal necesario para el proyecto y el costo horario asociado son bases fun-
damentales para la estimación de los costos. El contenido de este plan se verá más detalladamente en el área de
conocimiento de Recursos Humanos.
• La línea base del alcance del proyecto

En este documento se describe cuál es el trabajo incluido en el proyecto. De aquí se podrá extraer toda la infor-
mación necesaria para comenzar a realizar las estimaciones de costos.
Particularmente, el enunciado del alcance del proyecto, la EDT y su diccionario serán primordiales en el trabajo
de evaluación y análisis de las estimaciones.
Recuerden que la EDT proporcionará la estructura y las relaciones entre los componentes del proyecto, mientras
que el diccionario proveerá el detalle de la labor necesaria para completar los paquetes de trabajo.
• Cronograma del proyecto

El cronograma del proyecto nos dará la idea de los tipos de recursos que necesitamos, en qué momento serán
utilizados y por cuánto tiempo deberán estar disponibles. Las estimaciones de costos se llevan a cabo casi en
forma paralela al proceso de estimación de recursos necesarios del área de conocimiento de Plazos.
• Registro de riesgos
Este documento se utiliza para evaluar cuáles son los costos de mitigación de los riesgos potenciales asociados
al proyecto.
• Factores del entorno organizacional

TOMEN NOTA:
Esta entrada proveerá la información relativa al produc-
to, su presencia en el mercado, la competencia y otros Los costos, por lo general están fuerte-
productos similares disponibles. También se deberá mente relacionados con los valores de
tener en cuenta cualquier información pública relacio- la mano de obra a utilizar, los materiales y el pre-
nada con los costos del personal y otros recursos a cio de comercialización de productos o servicios
utilizar en el proyecto. similares presentes en el mercado.


Se deberán tener en cuenta todas las políticas y procedimientos organizacionales internos que definen cómo
manejar los costos, desde su estimación hasta su control e imputación contable.
Tengo experiencia en haber trabajado en varios proyectos para otros países. En estos casos deben tener en
cuenta que las leyes financieras y contables varían entre los diferentes países. Para estos casos particulares,
deberán definir de antemano bajo qué normas se trabajará en el proyecto. Y no olviden documentar la decisión
en el plan de gestión de los costos y comunicarlo a todos los interesados.
Herramientas y técnicas del proceso de estimación de los costos

Generalmente, la primera aproximación a la estimación de los costos de un proyecto está dada por la in-
formación histórica de otros proyectos similares finalizados y por aquel personal experimentado que pueda
guiarnos inicialmente.
• Estimación analógica
Esta técnica es un caso particular de juicio de expertos. La información histórica existente sobre los costos incu-
rridos en proyectos similares es utilizada como base para la estimación preliminar de los costos del nuevo proyec-
to. A veces esta información puede ser ajustada por factores de complejidad a partir de diferencias ya conocidas.
Esta técnica es útil en las fases iniciales del proyecto, cuando aún no se conoce el detalle del producto o servicio
a desarrollar, aunque sí se vislumbra cierta semejanza con algún otro proyecto ya ejecutado y documentado.
Desde mi punto de vista, las estimaciones analógicas son un buen comienzo en cualquier proyecto. Sin embar-
go, es importante destacar que con este tipo de estimaciones se logra un resultado rápido, pero poco preciso.
Hay que lograr confirmar o modificar estas estimaciones iniciales a medida que avanzamos en el proyecto, utili-
zando otras técnicas de estimación.
• Estimación paramétrica
Utiliza las relaciones estadísticas que existen entre la información histórica, los datos de la industria y otras varia-
bles conocidas.
• Estimación ascendente
Esta forma de estimación consiste en descomponer el costo total de una actividad o de un paquete de trabajo
en mayor detalle para poder estimarla con más precisión. Una vez que el detalle de la descomposición está dis-
ponible, se suman entre ellos de manera de obtener una estimación más confiable.
• Estimación de tres valores

Mediante el método de los tres valores se intenta mejorar la precisión de la estimación de los costos, ya que este
procedimiento considera la incertidumbre y el riesgo que están implícito de cualquier estimación. Consta de las
siguientes variables:
el costo de la actividad se basa en el planteo de la

Optimista (O) mejor situación posible
el costo de la actividad está planteado desde el punto

Más probable (M) de vista más realista posible
el costo que se le asigna a la actividad se basa en el

Pesimista (P) planteo de la peor situación posible

Una vez identificadas las variables anteriormente descriptas, se pueden utilizar las siguientes fórmulas para pro-
mediar la estimación:
• Análisis de reservas
Las estimaciones de costos pueden contener reservas de contingencia para paliar la incertidumbre inhe-
rente al proceso de estimación. Estas reservas son montos de dinero que se agregan a las estimaciones
de costos iniciales.
Las reservas de contingencia:
Les aconsejo que trabajen en forma bien detallada para calcular las reservas de contingencia, ya que serán las
primeras cosas que sus superiores les cuestionen. Un profesional en la gestión del proyecto no justifica las reser-
vas diciendo que están allí por las dudas. Deben tener una razón de ser y deben poder explicarlas.
Existe también otro tipo de estimación de previsión llamada reserva de gerencia. Estas reservas son una suma
de dinero reservada exclusivamente para hacer frente a trabajos no previstos dentro del alcance del proyecto.
Las reservas de gerencia:

Hagamos un alto para pensar en lo siguiente: ¿Por qué manejamos reservas en los proyectos?
En mi experiencia en la gestión de proyectos, la incertidumbre está dada por el temor a lo desconocido. El grado
de incertidumbre en cuanto a las estimaciones de costos o plazos puede reducirse a través del análisis de los
riesgos del proyecto relacionados con este tema. Conocer más y mejor lo que tengan que estimar hace que
pierdan el temor a equivocarse en la estimación. En el capítulo dedicado a los riesgos verán con más detalle qué
significado tienen términos como riesgos conocidos, desconocidos y cuantificación de reservas.
• Costo de la calidad
Se deberá tener en cuenta el costo de la calidad, es decir, cuánto cuesta trabajar bien y cuánto cuesta trabajar
mal. Este concepto se verá más detalladamente en el área de conocimiento de Calidad.
• Software para estimaciones

Estas herramientas ayudan a estimar los costos, utilizando algunas de las técnicas ya vistas. Permiten una rápida
visualización de los costos estimados del proyecto y ponen bajo consideración distintas alternativas.
• Análisis de las propuestas de los proveedores

Otra forma de estimar los costos es hacerlo a partir de las propuestas entregadas por los proveedores de servi-
cios para aquellos casos en que el proyecto sea realizado parcial o totalmente por terceros. El análisis y la com-
paración de las propuestas serán de gran valor en la estimación de los costos.
He discutido infinidad de veces la siguiente máxima de los proyectos: La opción a elegir es la del proveedor más
barato. Sin embargo, no siempre el precio más bajo propuesto por un proveedor es la mejor elección. Cada pro-
puesta deberá ser analizada con el fin de evaluar las características del producto o servicio ofrecido, el trabajo a
realizar por el proveedor y su capacidad relativa para ejecutarlo. Probablemente, la elección de propuestas exclu-
sivamente por precio se dé más frecuentemente en las licitaciones. Este tema lo veremos con más profundidad
en el capítulo sobre Adquisiciones.
Salidas del proceso de estimación de los costos

• Estimación del costo de las actividades
Al fin llegamos donde queríamos, aquí tenemos el resultado aproximado, generalmente expresado en dinero, de
cuánto costará completar las tareas del proyecto. Las estimaciones deben incluir todos los costos en que se in-
currirán con el fin de finalizar el trabajo del proyecto: Personal, materiales, equipamiento, servicios, instalaciones,
tecnología; costos indirectos, mecanismo de ajuste por inflación y reservas.
VEAMOS EL SIGUIENTE EJEMPLO
Podemos expresar el costo de una actividad particular en dinero: “Pintar una pared
de 3 por 3 metros cuesta $90” o en esfuerzo: “Pintar una pared de 3 por 3 metros
lleva 3 horas/hombre”. En este último caso, en algún momento se deberá hacer
referencia documental al costo de la hora de trabajo del pintor (en este caso $30).
• Fundamentación de las estimaciones

Los supuestos, las restricciones, los procedimientos seguidos para estimar, la definición de rangos y los márge-

nes de tolerancia deben ser documentados.
REFLEXIONEMOS
¿Cuántas veces ha adjuntado información adicional explicando cómo se llegó al resultado de la estimación? Elabo-
re una justificación de su respuesta.
• Actualización de la documentación del proyecto

Se deberán actualizar todos los documentos que hayan sido afectados por el proceso de estimación de los costos.
Con lo desarrollado hasta ahora tenemos las herramientas necesarias para realizar más y mejores estimaciones
de los costos del proyecto. A partir de aquí, veamos cómo integrar todas esas estimaciones para generar el pre-
supuesto del proyecto:
4. Preparación del presupuesto
El fin de este proceso es obtener una línea base de costos, mediante la sumatoria de los costos de las actividades
y los paquetes de trabajo estimados. El presupuesto aprobado representa los fondos autorizados para ejecutar
el proyecto y serán utilizados para monitorear y controlar la performance.
Entradas del proceso de preparación del presupuesto

• Línea base del alcance del proyecto
• Estimación del costo de las actividades
• Fundamentación de las estimaciones
• Cronograma del proyecto
El cronograma del proyecto se utiliza para definir en qué momento del proyecto se efectivizarán los gastos planificados.
• Calendario de los recursos

Aquí se explicitan qué recursos serán utilizados y en qué momento. Esta información será útil para individualizar
los costos de los recursos en los diferentes períodos del proyecto.
• Registro de riesgos
• Acuerdos

Toda documentación relacionada con los costos de la tercerización total o parcial de los distintos entregables del
proyecto debe ser tenida en cuenta en el armado del presupuesto. Los aspectos fundamentales de los contratos
y las contrataciones los veremos en detalle en el capítulo de Adquisiciones.
Herramientas y técnicas del proceso de preparación del presupuesto

• Suma de los costos
El costo estimado de las actividades, los paquetes de trabajo y los componentes superiores de la EDT son su-
mados para obtener el costo total del proyecto.
Dada la EDT aquí descripta, se deberán sumar los costos de las actividades de PT1
($282) y de PT2 ($290) para obtener el costo del componente A ($572). Así, sucesi-
vamente se deberá ir sumando todas las actividades de todos los paquetes de trabajo
de la EDT, hasta llegar al costo total del proyecto.
Nivel 1 EDT
Nivel 2
Nivel 3 PT PT
Nivel 4 PT PT PT
Nivel 5 PT PT PT A PT
Nivel 6 PT PT
Actividad 1 = $10 Actividad 6 = $50
PT = Paquete de Trabajo
Fuente Propia
Recuerden que las reservas son parte del costo del proyecto, por lo que deben ser incluidas en el cálculo
del presupuesto.
REALICEMOS LA SIGUIENTE ACTIVIDAD
Pregúntele a su jefe cómo se calculan y manejan las reservas en los proyectos de su empresa. Extraiga
conclusiones de la respuesta obtenida.

• Relaciones con datos históricos
Son las características similares entre proyectos, usadas para realizar estimaciones analógicas o paramétricas.
La confiabilidad de la estimación radica en la precisión de la información histórica utilizada, en la cuantificación de
los parámetros y en la escalabilidad del modelo.
EJEMPLO
Veamos cómo clarificar el concepto de modelo escalable: Supongamos que, de un

proyecto viejo, obtenemos el dato de que el metro cúbico de arena para obra costó
$15. Esa estimación fue hecha para un proyecto de construcción de un hotel de
600 habitaciones. Sin embargo, esta información histórica será utilizada para nuestro
nuevo proyecto, que consiste en parquizar un nuevo espacio verde municipal, que
tendrá, entre otras cosas, un arenero que contendrá 10 metros cúbicos de arena. Si
bien el volumen de arena utilizado en ambos proyectos no es comparable, el dato de
un proyecto perfectamente puede ser utilizado como una estimación inicial válida.
Es decir, esa información es “escalable” ya que es válida tanto para los proyectos
pequeños como para los grandes.
• Conciliación del límite de financiación

Es importante indicarles que los fondos necesarios para ejecutar el trabajo del proyecto no deben superar los
límites de financiación acordados. De ser necesario, se deberá modificar el cronograma de trabajo para ajus-
tar los desembolsos que deberá realizar la organización, con los desembolsos pactados con quien solicita el
producto o servicio.
EJEMPLO
Supongamos que tenemos el siguiente escenario: la duración de nuestro proyecto

de instalación de un sistema de cámaras de seguridad en un banco fue estimado
en cinco meses. El presupuesto aprobado es de $128000. La distribución de los
fondos necesarios para cada mes de trabajo en el proyecto es el siguiente: mes 1 =
$15000, mes 2 = $59000, mes 3 = $32000, mes 4 = $16000, mes 5 = $6000.
Supongamos que el contrato estipula la siguiente forma de pago por nuestros servi-
cios: 35% por adelantado a la firma del contrato ($44800), 35% dividido en 4 cuotas
iguales mensuales ($11200) y el restante 30% al finalizar el proyecto ($38400). Si
comparamos el flujo de dinero necesario para cubrir los costos estimados de nuestro
proyecto versus el flujo de fondos acordado contractualmente con el cliente, obtene-
mos el siguiente cuadro:
Período Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Fin

Egresos $15000 $59000 $32000 $16000 $6000 -
Ingresos $44800 $11200 $11200 $11200 $11200 $38400

Vemos que, si bien el pago inicial aparenta ser más que suficiente para iniciar el proyecto, hacia el fin del mes 2,
ya con el pago de la primera cuota incluida, el flujo de dinero comienza a ser insuficiente para cubrir los costos
proyectados. Las opciones para modificar esta situación son, entre otras:
• Modificar el monto del dinero adelantado por el cliente, los porcentajes de las cuotas, o el
cronograma de pagos.
• Modificar el cronograma del proyecto, retrasándolo para poder hacer coincidir en el tiempo los
gastos con los ingresos.
• Mantener el cronograma de pagos y el cronograma de ejecución del proyecto como han sido defini-
dos originalmente, haciendo que mi organización financie los desfasajes temporales de los ingresos.
Salidas del proceso de preparación del presupuesto

• Línea base de costos
Se denomina así a los costos aprobados distribuidos en el tiempo de acuerdo al cronograma del proyecto. Se
conforma sumando y acumulando los costos parciales de cada período. Recordemos que no se incluyen las
reservas de gerencia.
Línea base de Presupuesto

costos
Estimación de Línea base
costos de las de costos
actividades TOMEN NOTA:
Reservas de Reservas de La línea base sólo puede ser modificada a

contingencia gerencia través de solicitudes de cambio aprobadas.
Gráficamente, la forma geométrica descripta por la línea base es similar a una S.
Utilizando el ejemplo anterior, la línea base de costo se vería así:

El presupuesto del proyecto no es necesariamente el precio con el que será comercializado el pro-
ducto o servicio a desarrollar. La forma de determinar el precio está dada por una serie de factores
que tienen en cuenta, además del presupuesto, la ganancia esperada para la compañía, el volumen
a producir, el costo de operaciones y otros costos asociados como publicidad.
• Requisitos de financiamiento del proyecto

Los requisitos de financiamiento total y por períodos se obtienen a través de la línea base de costos. Generalmen-
te no son iguales, dependiendo del trabajo a realizar en determinado período o fase del proyecto.
Veamos el siguiente Ejemplo
Continuando con el ejemplo del proyecto de instalación de un sistema de cámaras de

seguridad, el histograma correspondiente se vería así:
Fuente: Propia

Todo lo que hemos hecho hasta el momento debe ser documentado.
Mi consejo relacionado con el armado del presupuesto es que nunca hay que auto-limitarse. Decir que tal o cual
monto de dinero relacionado con un concepto determinado no lo voy a poner en el presupuesto porque “total no
me lo van a aceptar” es un error muy común. Un gerente de proyectos experimentado sabe que hizo un trabajo
de análisis y cuantificación profesional, por lo tanto puede justificar cada centavo del presupuesto. Si luego una
autoridad superior decide no aprobar determinada cantidad de dinero a pesar de que usted lo tiene justificado,
eso ya no es responsabilidad del gerente de proyectos. Sólo se debe encargar de notificar los riesgos asociados
a ese recorte presupuestario y comunicarlo oportunamente a quienes corresponda.

Una vez que armamos el presupuesto del proyecto y es aprobado, viene la parte más difícil: cumplir con lo presu-
puestado. A continuación vamos a ver el proceso que nos ayudará a monitorear los costos y a tomar decisiones
cuando éstos se alejan de lo planificado:
5. Control de los costos
Este proceso se encarga de monitorear el avance del proyecto comparándolo con la línea base de los costos.
Tanto los desvíos negativos como los positivos deberán ser analizados y evaluados.
Les comento que la utilidad del control de los costos radica en evaluar los gastos realizados en el proyecto versus
el valor real del trabajo ejecutado. También aquí se manejan los cambios que pudieran suceder sobre los costos
del proyecto Una adecuada gestión de esos cambios, junto al monitoreo constante de que el trabajo se esté
realizando dentro de lo planificado, además de mantener informados a los interesados, es fundamental para que
el costo del proyecto siga la línea base aprobada.
La finalidad del análisis de los desvíos negativos (se gastó más de lo presupuestado) y los desvíos
positivos (se gastó de menos) es el siguiente:
• Si gasto de más, el flujo de caja de la organización se ve comprometido.

• Si gasto de menos, ese dinero está ocioso y es improductivo, y debería haber sido invertido en
el análisis de otra propuesta o en otro proyecto.
Entradas del proceso de control de costos

• Plan de gestión del proyecto.
• Requisitos de financiamiento del proyecto
• Datos sobre el rendimiento
Es la información relacionada con el avance del proyecto: qué productos entregables se empezaron a desarrollar,
qué progreso se ha logrado en éstos y cuáles han sido terminados. También se incluye la información sobre los
costos incurridos.

No olviden tener en cuenta todas las políticas y procesos organizacionales internos que definen cómo manejar,
controlar y reportar los costos.
Herramientas y técnicas del proceso de control de costos

• Gestión del valor ganado (Earned Value Management - EVM)
Es una técnica utilizada para la evaluación del desempeño de los proyectos. Combina tres variables fundamen-
tales: alcance, plazos y costos. Los resultados reales, fruto de la ejecución del proyecto, son comparados con
los valores planificados (las líneas bases). El resultado de esa evaluación es utilizado por el gerente de proyecto
y su equipo para corregir los desvíos que pudieran haber surgido. El EVM monitorea las siguientes dimensiones:

Valor planificado (Planned Value – PV)

• Es el costo presupuestado del trabajo planificado (trabajo = actividad o componente de la
EDT).
• Al PV también se lo llama Línea Base para la Medición del Rendimiento (Performance Measu-
rement Baseline – PMB).
• La suma de todos los PV es el presupuesto del proyecto
• Al presupuesto del proyecto también se lo denomina presupuesto hasta la conclusión (Budget
at completion – BAC).
Supongamos que tenemos las siguientes actividades con Actividad Costo

su costo de ejecución asociado.
A $5
Esta tabla representa el trabajo planificado a realizar B $10

en un proyecto determinado, junto al costo presupues-
tado. Asumamos que estas tareas se realizan en forma C $25
secuencial (es decir, se debe terminar la anterior para
D $20
comenzar con la siguiente). De acuerdo al planteo an-
terior, podemos decir que el costo de cada actividad es E $15
el Valor Planeado (PV), ya que es el costo presupuesta-
do del trabajo planeado. También podemos decir que F $5
esta tabla representa mi línea base de costos, y que
mi presupuesto (BAC) será de $82, ya que es la suma G $2
del costo planeado de cada actividad del proyecto.
Tomando como base este ejemplo, grafique la curva S del proyecto y construya el histograma de
los costos.
• Valor ganado (Earned Value – EV)

• Es el valor presupuestado del trabajo ejecutado.
• El EV se debe comparar con el PV.
• El EV no puede ser mayor al PV de cada componente.
• Conceptualmente, el EV es utilizado para medir el avance desde el punto de vista del crono-
grama (plazos y porcentaje completado).
TOMEN NOTA:
Si un paquete de trabajo se planificó con 5 tareas de $10 cada

una, el costo planeado (PV) de ese paquete es de $50. Como el
EV mide el trabajo realmente ejecutado con el costo presupuestado, en el
El EV se mide en dinero. peor de los casos completaré todas las actividades planificadas por un total
de $50, por más que haya tardado más o menos de acuerdo al cronograma.


Actividad Costo
Siguiendo con el ejemplo anterior,
veamos lo siguiente: De acuerdo a A $5
nuestro plan de gestión del proyecto, B $10
llegó el momento de hacer un con-
trol del estado del proyecto. La línea C $25
base del cronograma nos indica que, Se planificó llegar
D $20 hasta aquí
al momento del control, se deberían
haber completado las tareas A, B, C E $15
y D, a un costo presupuestado de $5,
$10, $25 y $20 respectivamente. F $5
Esto nos indica que el PV (el costo
G $2
presupuestado del trabajo planifica-
do) es de $60.
Sin embargo, al revisar qué actividades Actividad Costo

se completaron realmente, notamos
A $5
que las tareas A, B y C fueron termina-
dos de acuerdo al cronograma, pero la B $10
tarea D no fue comenzada. Lo realmente
hecho
C $25
D $20
De acuerdo a la definición de EV (el cos-
to presupuestado del trabajo realmente E $15
realizado), nuestro EV es $40 (la suma
F $5
de los costos planificados de las activi-
dades que se completaron: A, B y C). G $2
• Costo real (Actual Cost – AC)
• Es el costo real incurrido por el trabajo ejecutado.

• El AC le asigna el costo real a la medición del EV.
• El AC no tiene límite superior ni inferior, ya que lo que se ha gastado realmente para ejecutar
una tarea puede ser mayor o menor en cantidad a lo presupuestado.
Una vez que evaluamos qué es lo que real- Actividad Costo

mente se hizo (el EV), ahora analicemos
cuánto realmente se gastó en lo hecho. A $7 Lo que
Luego de evaluar los gastos incurridos, lle- realmente
B $10 se gastó
gamos a la siguiente conclusión:
C $30
La actividad A, que fue presupuestada en
$5, en realidad costó $7, la actividad B D $20
costo exactamente lo que se presupuestó,
o sea $10, y para ejecutar la actividad C se E $15
gastaron $30, versus los $25 presupuesta- F $5
dos. El AC es de $47, ya que es lo realmen-
te gastado en aquellas tareas efectivamen- G $2
te terminadas.
REALICE LA SIGUIENTE ACTIVIDAD
Intente graficar el PV, el EV y el AC

A continuación, veamos que la técnica del valor ganado también evalúa y compara las variaciones ocurridas du-
rante la ejecución de las actividades. Estas evaluaciones se basan en lo siguiente:
• Variación del cronograma (Schedule variance – SV)
• Mide el comportamiento de los plazos del proyecto.

• Se utiliza para evaluar si el proyecto está retrasado, adelantado o de acuerdo a lo planificado.
• Fórmula: SV = EV – PV.
• Es conveniente utilizarlo para las tareas críticas del proyecto.
Si aplicamos la fórmula de variación del cronograma a nuestro ejemplo, el resultado

será de -$20.
REFLEXIONEMOS
¿Qué indica un SV menor a cero?
• Variación del costo (Cost Variance – CV)
• Mide el comportamiento de los costos del proyecto

• Se utiliza para evaluar si se está gastando de más, de menos o de acuerdo a lo planificado.
• Fórmula: CV = EV – AC.
Aplicando la fórmula de variación del costo al ejercicio anterior, el resultado sería -$7.
REFLEXIONEMOS
¿Qué sucedería si en su próxima reunión de revisión del estado de su proyecto, usted le muestra a la gerencia sólo
los $47 del AC y no hace mención al valor calculado del EV?
Estas variaciones pueden ser convertidas en indicadores de eficiencia del costo y del cronograma.
• Índice de rendimiento del cronograma (Schedule Performance Index – SPI)
• Mide el progreso logrado versus el progreso planificado.

• Es utilizado para proyectar las fechas estimadas de finalización del proyecto.
• Fórmula: SPI = EV/PV.

El análisis del resultado del SPI es el siguiente:
Calcule el SPI del ejercicio anterior. ¿Cómo le explicaría el resultado a su jefe?
• Índice de rendimiento de los costos (Cost Performance Index – CPI)
• Mide el costo real del trabajo ejecutado versus el costo planificado.

• Es utilizado para proyectar el costo real de la ejecución total del proyecto.
• Fórmula: CPI = EV/AC.
El análisis del resultado del CPI es el siguiente:
Calcule el CPI del ejercicio anterior ¿Cómo le explicaría el resultado al gerente financiero o al contador
de su empresa?
• Proyecciones
A medida que el proyecto avanza, se podrán presentar variaciones en los gastos incurridos, al compararlos con lo
planificado. Es por esto que, tanto el gerente del proyecto como su equipo de trabajo deberán desarrollar nuevas
estimaciones, denominadas proyecciones, con el fin de pronosticar lo que sucederá con el proyecto a futuro.
Estas estimaciones están basadas, entre otras cosas, en la información del rendimiento del trabajo.
La re-estimación del costo del proyecto para cuando éste esté terminado se denomina Estimación a la conclusión

(Estimate at completion – EAC). Esta proyección puede ser diferente al BAC (el presupuesto total planificado del
proyecto) debido, entre otras cosas, a las mediciones de desempeño obtenidas mediante la aplicación del EVM
(la gestión del valor ganado). En el caso en que el BAC ya no pueda ser cumplido, el gerente de proyecto deberá
calcular el EAC, que en definitiva será el nuevo BAC del proyecto.
BAC Presupuesto original (planificado)
Presupuesto actualizado (de acuer-

EAC do a los resultados del EVM)
El presupuesto aprobado del proyecto de desarrollo de un sistema de facturación

para un cliente es de $200.000; éste será nuestro BAC. Al promediar el proyecto, el
análisis del EVM nos demuestra que estamos gastando más de lo planificado y que
no vamos a poder cumplir con el presupuesto. Recalculamos, y el nuevo presupuesto
nos da $215.000. Este valor es el EAC que, una vez aprobado reemplaza al BAC. El
cálculo del EAC se realiza utilizando los costos realmente incurridos hasta el momen-
to (AC) más una estimación de los costos a erogar hasta la terminación del proyecto
(Estimate to Complete – ETC).

El cálculo del EAC puede ser realizado de muchas formas. Las más utilizadas son las siguientes:
• Proyección del EAC basado en un ETC que se llevará a cabo al ritmo del presupuesto
original
Este método de estimación del EAC asume que lo que resta del proyecto será ejecutado de acuer-
do al presupuesto original. Fórmula: EAC = AC + BAC – EV
De nuestro presupuesto original de $200.000 (BAC), a mitad del proyecto descubri-

mos que en vez de haber gastado $100.000 como habíamos planificado, gastamos
realmente $115.000. Según el plan de gestión de costos, nos quedarían $100.000
para gastar. Aplicando esta proyección decimos que lo que resta del proyecto (la mi-
tad) lo vamos a ejecutar con esos $100.000. Nuestro EAC será de $215.000.
• Proyección del EAC basado en un ETC modificado por el CPI

Este método asume que el rendimiento actual del proyecto se mantendrá en el fututo, hasta ser
terminado. Fórmula: EAC = BAC/CPI
Volviendo al ejemplo anterior, nuestro presupuesto original (BAC) era de $200.000.

A mitad del proyecto hacemos un control y observamos que el cálculo del CPI nos
da 0.85. Esto nos indica que estamos gastando más de lo planificado. Además, de
acuerdo al análisis de otras variables y situaciones, creemos que el proyecto se
seguirá desarrollando al ritmo actual, por lo que aplicaremos ese CPI para modificar
el presupuesto original del proyecto. De acuerdo a esta fórmula, al dividir el BAC
($200.000) por el CPI (0.85), obtenemos un EAC de $235.294.
• Proyección del EAC basado en un ETC modificado tanto por el SPI como por el CPI
Este método asume que el proyecto será terminado de acuerdo al rendimiento del costo y del
cronograma que se ha tenido hasta el momento.
Fórmula: AC + [(BAC – EV) / (CPI x SPI)]
• Índice de rendimiento a la conclusión (To Complete Performance Index – TCPI)

Este índice proyecta el rendimiento esperado del trabajo restante en el proyecto, con el fin de al-
canzar las metas administrativas impuestas, como el cumplimiento del BAC o, eventualmente, del
EAC. Fórmula: TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
Les sugiero que siempre que presenten un reporte con una variación (ya sea de costos o de plazos) tengan pre-
paradas las proyecciones pertinentes, ya que quien reciba ese reporte querrá saber cómo impacta a futuro eso
desvíos reportados.

• Revisión del rendimiento

El EVM (la gestión del valor ganado) es útil para considerar la siguiente información:
Análisis de variación
Compara el desempeño real del proyecto con el plan. El SV y el CV son los más utilizados
para este análisis
Análisis de tendencia
Evalúa el desempeño real del proyecto a través del tiempo, con el fin de obtener información
acerca de posibles mejoras o deterioros de la performance.
Desempeño del valor ganado
El EVM compara las líneas base del costo y del cronograma con la realidad
• Análisis de variación
Las variaciones evidenciadas a través del uso de las ecuaciones de SV, SPI, CV y CPI deberán ser analizadas
con el fin de evaluar las causas y el grado de desvío existente entre las líneas base aprobadas y la realidad
del proyecto.
Tengan en cuenta que este análisis tendrá como resultado la aplicación de acciones correctivas o preventivas,
para reencausar el proyecto o, eventualmente, re-estimar su costo o duración final.
• Software de gestión de proyectos

Dado un punto de control en el proyecto, esta técnica se utiliza para monitorear si las reservas son aún nece-
sarias o si deben ser recalculadas. A medida que se avanza en la ejecución del trabajo, las reservas pueden ser
utilizadas de acuerdo a lo planificado.
Aquí paso a explicarles un concepto muy importante del estándar: En el caso particular en que una reserva no
haya sido utilizada debido a que el riesgo asociado no ha ocurrido, debe eliminarse del presupuesto de manera
que esos recursos reservados sean liberados y, eventualmente, utilizados en otros proyectos u operaciones de la
compañía. Es decir, la plata que no uso, la devuelvo.
Salidas del proceso de control de costos

• Información sobre el rendimiento
Los cálculos del SV, SPI, CV y CPI deben ser documentados y comunicados.
• Proyecciones del presupuesto

El EAC debe ser documentado y comunicado.

• Actualización de los activos y procesos organizacionales

• Solicitudes de cambio
Las solicitudes de cambio podrán surgir del análisis del rendimiento del proyecto y sus variaciones. Éstas pueden
afectar la línea base de costos o el cronograma, entre otras cosas.
• Actualizaciones del plan de gestión del proyecto

• Actualización de los activos y procesos organizacionales
Como experiencia relacionada al manejo de los presupuestos durante la ejecución de los proyectos, puedo
transmitirles que no deben descuidarse en ningún momento los gastos incurridos ni desentenderse de los items
en que se está gastando el dinero. Particularmente en los proyectos de más de 6 meses de duración, una des-
atención presupuestaria puede generar un desvío importante. Por esto, lleve registro de cada egreso siempre en
el mismo momento en que ocurre.

A modo de cierre
En este capítulo revisamos los aspectos fundamentales inherentes a la obtención del dinero nece-
sario para desarrollar el producto o servicio. Les presenté las distintas formas de documentar, mo-
nitorear y controlar los gastos reales incurridos en las distintas actividades y la manera de recalcular
los costos a futuro cuando sea necesario.
En el próximo capítulo desarrollaremos los aspectos básicos de la calidad en los proyectos. Allí se
verá qué cosas hay que tener en cuenta para lograr productos de calidad y cuánto cuesta realizarlo.
Bibliografía consultada
• Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowled-

ge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012.
• Earned Value Project Management, Third Edition. Fleming and Koppelman

• Practice Standard for Earned Value Management, PMI, 2004.
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

06 - Pm-Costos

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Capítulo 5

La práctica intensiva de la dirección de proyectos me ha demostrado a través de los

1. La gestión de los costos del proyecto

2. Cómo estimar los costos

3. Preparación del presupuesto

4. Controlar de los costos

Los costos del proyecto

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA 2

1. La gestión de los costos del proyecto

Planificar la gestión En este proceso se establecen las políticas, procedimientos y

Estudiemos cuáles son las

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA 3

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,

Comencemos por la planificación de los costos:

2. Planificación de la gestión de los costos del proyecto

Entradas de la planificación de la gestión de los costos

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA 4

• Acta de constitución del proyecto

Herramientas y técnicas de la planificación de la gestión de los costos

Salidas de la planificación de la gestión de los costos

3. Estimación de los costos

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA 5

por el escaso conocimiento del producto o servicio a desarrollar.

Cuando hablamos de recursos, nos re-

Precisión de las estimaciones: generalmente se utilizan los rangos a continuación descriptos:

Orden de Estimación de Estimación

Rango: -25% a +75% Rango: -10% a +25% Rango: -5% a +10%

Se utiliza en las etapas Se utilizan al momen- Se utilizan para

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA 6

Entradas del proceso de estimación de los costos

• La línea base del alcance del proyecto

• Cronograma del proyecto

• Factores del entorno organizacional

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA 7

• Activos y procesos organizacionales

Herramientas y técnicas del proceso de estimación de los costos

• Estimación de tres valores

el costo de la actividad se basa en el planteo de la

el costo de la actividad está planteado desde el punto

el costo que se le asigna a la actividad se basa en el

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA 8

Las reservas de contingencia:

Las reservas de gerencia:

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA 9

• Software para estimaciones

• Análisis de las propuestas de los proveedores

Salidas del proceso de estimación de los costos

VEAMOS EL SIGUIENTE EJEMPLO

• Fundamentación de las estimaciones

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA 10

nes de tolerancia deben ser documentados.

• Actualización de la documentación del proyecto

4. Preparación del presupuesto

Entradas del proceso de preparación del presupuesto

• Calendario de los recursos

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA 11

• Activos y procesos organizacionales

Herramientas y técnicas del proceso de preparación del presupuesto

VEAMOS EL SIGUIENTE EJEMPLO

REALICEMOS LA SIGUIENTE ACTIVIDAD

Centro de Estudios de Project Management - SCEU UTN BA 12

Veamos cómo clarificar el concepto de modelo escalable: Supongamos que, de un

• Conciliación del límite de financiación