“Año del Bicentenario, de la consolidación de nuestra Independencia, y de

la conmemoración de las heroicas batallas de Junín y Ayacucho”

FACULTAD DE INGENIERÍA

GESTIÓN POR PROCESOS

APLICACIÓN DE LA PRIMERA PARTE DEL CURSO EN LA

EMPRESA FOSSO & COMPANY EIRL

INTEGRANTES:
Cordova Jacho Alexander Leonel U19310044
Jersson Michael Valle Suasnabar U19311599
Leon Guerra Lesly U18211283
Patricia Alexandra Palomino Escobar U18101226

DOCENTE:
Ing. Nohemy Canahua

2024
 1. RESUMEN

En la presente investigación se abarca la utilización de las herramientas, modelos, estrategias y

métodos que se vieron en el curso de gestión por procesos hasta el momento. Se muestra una profunda
investigación y aplicación de lo aprendido en clase y por ende los resultados serán satisfactorios para
el equipo y el docente a cargo.

El objetivo de este trabajo es presentar la información necesaria para diagnosticar los principales
problemas de la empresa para poder llevarlos a una mejora significativa en el flujo de trabajo. Todo
esto apoyado de datos tanto cuantitativos como cualitativos que se han recolectado desde el interior de
la empresa y complementado con información de los competidores similares.

1.1. OBJETIVO PRIMARIO

Analizar, entender y mejorar los procesos de la empresa Fosso & Company dedicados a la fabricación
de la tela suplex liviana color rojo.

1.2. OBJETIVO SECUNDARIO:

- Medir la madurez de los procesos por medio del método CMM.

- Analizar los tiempos de los procesos mediante el DAP.
- Hacer una mejora significativa para la empresa.
- Plasmar el flujo de trabajo en herramientas de modelación.

1.3. DATOS DE LA EMPRESA

La planta textil se ubica en Jr. Junín S/N Mz A2 Lt 1. Los clavelitos Ate - Lima.
Sus tiendas físicas se encuentran en la ciudad de Lima, la gran mayoría en el emporio comercial de
Gamarra - La Victoria.

Fosso & Company es una empresa con 8 años en el mercado local con una participación del 12% del
mercado, dedicada a la producción, venta y prestación de servicios de telas livianas y pesadas. Cuenta
con 45 trabajadores activos que se encuentran alineados a los objetivos de este año, como la reducción
de merma y una postura más ecológica.

1.4. MISIÓN

Nuestra misión es ofrecer telas livianas de la más alta calidad, innovación y durabilidad, satisfaciendo
las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

1.5. VISIÓN

"Nos visualizamos como líderes nacionales en la producción de telas livianas y pesadas, reconocidos
por nuestra excelencia en calidad, innovación y sostenibilidad.
 1.6. VENTAS

Fosso & Company cuenta con varios tipos de tela para diferentes necesidades del público, Por un
lado, abastece a talleres de confección y pequeños negocios textiles dedicados al diseño y venta de
prendas de vestir. Por otro lado, brindan servicios para acabados, termofijados, termoacabados,
lijados, perchados y teñidos de una amplia variedad de telas. Todo lo mencionado anteriormente
genera un ingreso anual superior a los 10 millones de soles.

Figura X - BPMN
 Proveedores Entradas Procesos Salidas Cliente

Proveedores de fibra Orden de fabricación Área de Control de Área de

textil planeación y materia prima tejedura
control de
producción

Proveedores de Ficha técnica del Área de tejedura Telas Área de corte

colorantes producto procesadas

Proveedores de Máquinas de las Área de corte Partes de los Área de

energía eléctrica, diferentes áreas de diseños costura
agua, etc. producción requeridos

Proveedores de Hilados Área de costura Diseño cosido Área de

repuestos inspección

Diseños específicos del A rea de tintorería Las prendas Área de

cliente con los colores tintorería
específicos

Insumos químicos de Área de estampado Diseño de la Área de

colorantes prenda estampado

Área de inspección Ropa Cliente

terminada
2. APLICACIÓN DE LA BASE TEÓRICA

2.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ENFOCADA EN LOS PROCESOS

2.1.1. DIAGRAMA SIPOC

2.2. RESPECTO AL NIVEL DE MADUREZ DE LOS PROCESOS

2.2.1. NIVEL DE MADUREZ DE LOS PROCESOS

La empresa estudiada cuenta con los siguientes procesos de producción, a continuación, se brinda
toda la información cuantitativa y cualitativa que se ha podido obtener en el flujo de trabajo.

PROCESO DE TEJIDO:

Entrada: Hilado poliester y lycra.

Salida: Tela cruda suplex liviano
Maquina: Tejedora circular ORIZIO
Productividad: 2 horas x fardo : 6 fardos x dia
Productividad promedio semanal: 5.9 fardos x dia
Horas de trabajo semanal: 84 horas
Mantenimiento: Correctivo
Personal: 2 Maquinistas y un encargado
Cantidad de máquinas: 6 máquinas: 3 por cada personal.

Observación que acompañan al proceso:

- Se cumple con la productividad esperada

- No se almacena correctamente los fardos x máquina producida para realizar la trazabilidad si
es que hubiera fallas o desperfectos en el tejido
- El encargado no está siempre en el ambiente designado.

PROCESO DE TEÑIDO:

Maquina: Rama textil EXO 5000

Entrada: Tela suplex liviano crudo
Salida: Tela suplex liviano teñida
Productividad óptima: 200 kilos / hora
Productividad real: 250 kilos/hora

Horas de trabajo semanal de la máquina: 84 horas

Horas de trabajo real: 9 horas
Horas de limpieza programada: 1 hora
Horas de limpieza real: 3 horas
Mantenimiento: correctivo

Situación actual:

- No se está cumpliendo el tiempo de trabajo de la máquina.

- Las horas de limpieza no se están controlando.
- La hora de inicio y fin no se registran en el momento.
- Los tonos a veces no llegan a lo esperado.

PROCESO DE ACABADO:

Maquina: Rama textil EXO 5000

Entrada: Tela teñida liviana color rojo
Salida: Tela acabada liviana color rojo

Productividad optima: 300 kilos/ hora

Proactividad real: 289 kilos/hora
Contaminación; No se evidencia.
Reducción del ancho: esperado 165- 162 : real 162-159
Mantenimiento: correctivo

Situación:

- Se cumple con la producción estimada.

- La variación del ancho de la tela no es la esperada.
- Los químicos empleados no siguen la receta establecida.

PROCESO DE EMPAQUETADO Y EMBOLSADO:

Máquina: Enrolladora STRM

Entrada: Tela acabada liviana color rojo
Salida: Tela enrollada y embolsada

Productividad óptima: 400 kilos/ hora

Productividad real: 400 kilos/ hora
Mantenimiento: correctivo

Situación:
- Se cumple con la producción estimada.
- El nivel de seguridad de esta máquina es bajo.

2.2.2. FACTORES CLAVE DE LA MADUREZ DE UNA ORGANIZACIÓN

ORIENTADA A PROCESOS

Los factores claves que vamos a analizar son los siguientes:

Estandarización de procesos

- Documentación de la producción
- Procesos estandarizados
- Registro de pedidos y despachos.

Capacidad de adaptación

- Capacidad de soportar subidas y bajadas en la demanda.

- Adaptar las necesidades de los clientes en los pedidos de tela
- Gestión del inventario de hilados, tintes, empaques y otros.
- Cantidad de proveedores

Control de calidad

- Número de inspecciones durante la fase de producción.

- Documentación de los parámetros finales.

Eficiencia operativa

- Cantidad de desperdicios
- Ahorro energético.
- Alternativas ecológicas.

Formación y desarrollos del personal

- Capacitaciones del personal

- Iniciativa de nuevos procedimientos
- Inversión en la formación

2.2.3. DIFERENTES MODELOS DE MADUREZ EN BPM

Para nuestro trabajo de investigación vamos a evaluar los diferentes tipos de

 Modelo de Industria
Madurez Pros Contras Dirigida Otros

- Enfoque inicialmente
diseñado para la industria
- Marco bien establecido y
de la tecnología y el Desarrollado por el
ampliamente utilizado en la
software, aunque ahora se Instituto de
CMM (Modelo de industria de la tecnología y
ha adaptado a otras Tecnología, Ingeniería de
Madurez de el software. <br> -
industrias. <br> - Requiere Software, TI Software de la
Procesos) Proporciona una guía clara
una inversión significativa Universidad
para evaluar y mejorar la
de tiempo y recursos para Carnegie Mellon.
madurez de los procesos.
implementar
completamente.

- Amplia gama de áreas de

enfoque, incluyendo
desarrollo de software,
CMMI (Modelo gestión de proyectos,
Integrado de gestión de la calidad y más.
Madurez y <br> - Proporciona una
Capacidades) estructura coherente para
evaluar y mejorar la
madurez de los procesos en
organizaciones complejas.
- Mayor complejidad en
comparación con el CMM Evolución del
estándar. <br> - Requiere Todas las modelo CMM,
una comprensión profunda industrias abarca una gama
y experiencia en la más amplia de áreas.
aplicación del modelo.

- Se enfoca
específicamente en la - Menos conocido y
Se centra en la
madurez de los procesos utilizado en comparación
BPMM (Modelo de madurez de los
empresariales, desde la con otros modelos de
Madurez de Todas las procesos
estrategia hasta la madurez. <br> - Requiere
Procesos industrias empresariales en
ejecución. <br> - adaptación a la industria
Empresariales) toda la
Proporciona un marco específica de cada
organización.
sólido para la alineación de organización.

procesos con los objetivos

 comerciales.

- Específicamente diseñado
para evaluar y mejorar la - Enfoque más limitado en
madurez de los procesos en comparación con otros Se enfoca en la
SCOR (Modelo de
la gestión de la cadena de modelos de madurez. <br> madurez de los
Referencia de la Logística,
suministro. <br> - - Puede requerir una procesos en la
Cadena de Manufactura
Proporciona métricas y adaptación significativa gestión de la cadena
Suministro)
mejores prácticas para organizaciones fuera de suministro.
específicas para la cadena de la cadena de suministro.
de suministro.

Tabla 1. Comparación de los modelos de madurez de los procesos.

Una vez evaluado los modelos propuestos se trabajará con el modelo CMM ya que, se adapta a la
información que podemos tener hasta el momento de la empresa en estudio.

Principales problemas de la empresa

Los problemas detectados en gran medida son los siguientes:

- Los encargados del área no son fijos, la formación profesional no está completa, el manejo de
nueva información, métodos y prácticas de la industria son bajos,
- La inversión en capacitaciones por parte de la empresa es nula.
- No existe una comunicación activa entre las áreas (falta de reuniones, información mediante
correos, los informes y registros solo se quedan archivados, no hay charlas de seguridad)
- Existe alta rotación del personal operativo, no hay incentivos por cumplimiento de
productividad.
- Falta de estudio de los proveedores y alianzas estratégicas.
- No se utilizan medios digitales para hacer más conocidos los productos y servicios que se
ofrecen.
- Las inspecciones no siempre son efectivas.
- Los reprocesos no están documentados.
- No hay control de los activos.
- No existe un stock de repuestos de algunas máquinas críticas.

Después de exponer las características de cada proceso de forma individual de esta investigación se
llegó al resultado de que los procesos presentados se quedan en la etapa repetitiva del CMM.
2.3. RESPECTO A LAS HERRAMIENTAS DE MODELACIÓN DE PROCESOS

DOP DEL PROCESO DE TEJIDO

Figura 1.DOP del proceso de tejido. Elaboración propia.

ACTIVIDAD CANTIDAD
Operación 6
Inspección -
Mixta 2
Total 8

DOP DEL PROCESO DE TEÑIDO, ACABADO Y EMPAQUETADO

Figura 2. DOP del proceso de teñido, acabado y empaquetado. Elaboración propia.

ACTIVIDAD CANTIDAD
Operación 5
Inspección -
Mixta 4
Total 9
IDEF DEL PROCESO DE PRODUCCION DE LA TELA SUPLEX LIVIANO COLOR ROJO

Figura 3. IDEF del proceso de producción de la tela suplex liviano color roj
LAYOUT DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN TEXTIL

Figura 4. Layout de la planta de producción textil. Elaboración propia.

LAYOUT DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA TELA SUPLEX LIVIANO COLOR ROJO

Figura 5. Layout del proceso de producción de la tela suplex liviano color rojo. Elaboración propia.
DAP DEL PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE LA TELA SUPLEX LIVIANO COLOR ROJO.

Figura 6. DAP del proceso de producción de la tela suplex liviano color rojo. Elaboración propia
3.RECOMENDACIONES DE CÓMO MEJORAR LOS PROCESOS CRÍTICOS
IDENTIFICADOS.

Proceso de tejido:

- Implementar un registro digitalizado para el almacenamiento de la tela producida con el fin de

mejorar la trazabilidad y la identificación de posibles fallos en el proceso.

- Crear protocolos de mantenimientos preventivos periódicos para reducir las paradas

imprevistas.

- Asigna un encargado con el perfil de supervisar y garantizar que se cumplan los estándares de
calidad y producción.

Proceso de teñido:

- Mejorar el control de horas de trabajo y limpieza programada de la máquina un registro

automatizado.
- Revisar los tonos de color utilizados mediante el estudio de los parametros y el historial de
muestras.
- Capacitar al personal en técnicas de ajuste, calibración, control de la máquina rama para
garantizar una baja variabilidad de tonos.

Proceso de acabado:
- Revisar y ajustar los procesos de acabado para minimizar los cambios de ancho de la tela,
calibrar la máquina periódicamente
- Establecer controles mas estrictos sobre el pedido de químicos a almacen y seguir las recetas
establecidas para cada tipo de color y tela.

Proceso de empaquetado y embolsado:

- Evaluar la seguridad que debería tener la máquina enrolladora, poner señalizaciones de

advertencia cerca a los rodillos y tener un plan de acción de emergencia en caso de un
accidente.

4.CONCLUSIONES
- Primero, durante la elaboración de este proyecto se ha descrito y explicado la misión, visión,
los principales problemas y también aspectos relevantes acerca de un sistema de producción
que mediante un análisis busca la mejora continua en los procesos del área de producción de
la tela suplex liviano color rojo.
- Segundo, el cumplimiento de la demanda no es un indicador que el proceso esté en un nivel
de madurez aceptable.
- Tercero, la documentación de procesos se puede agilizar por medio de herramientas digitales
como excel, drive y otros.
- Cuarto, la fatal de una gestión de comunicación impide resolver los problemas de cada área.
- Finalmente, la flexibilidad al cambio es un factor importante para implementar las mejoras
descritas en este trabajo.