Actualizado por Reynold Rodríguez Martínez- Docente de Cátedra

UdeC. (2023)

UNIDAD 3. CONTROL DE GESTION DE CALIDAD

El control, se puede definir como el conjunto de procedimientos integrados entre sí

por los principios, normas, planes, metas, estándares y mecanismos de verificación
adoptados por organización, que utilizan como herramienta fundamental
información sistemática, objetiva y oportuna de tipo estadístico y operativo, que
traducida en una serie de indicadores integrados en un tablero de control de gestión
y puesto a disposición de los responsables, facilita la toma de decisiones racionales,
oportunas y efectivas.

Estos procedimientos permiten conocer el desarrollo y operación de la organización,

mantener una visión completa de la institución, establecer relaciones entre lo
programado y lo ejecutado, evaluar de forma eficiente y objetiva la marcha,
modificar el rumbo, proyectar el futuro y adoptar medidas de control garantizando la
eficacia, calidad y eficiencia de todas las operaciones, en cumplimiento de las metas
propuestas, y el cumplimiento de las funciones asignadas.
Principios Fundamentales

Para la identificación y definición del proceso de control a partir de indicadores, así

como para la operación del modelo de fortalecimiento de la gestión, se deben tener
en cuenta los siguientes principios:

Fortalecer la gestión debe permitir la comparación de las actividades estimadas, las

metas de cobertura definidas y los promedios de ejecución, con las actividades
realizadas por la institución en el período definido. La evaluación de indicadores
relacionados con la programación, gestión y efectividad, entre otros, permite la
definición de medidas de intervención pertinentes para impulsar el desarrollo de la
gestión.

El fortalecimiento de la gestión, se fundamenta en un modelo de programación del

número de actividades que deben ser realizadas por la institución. Es pertinente que
dicha programación se realice al inicio del período y se ajuste al final del primer
semestre. Tanto la programación de actividades, como los informes de ejecución,
se fundamentan en la desagregación de la información por área, unidad de
producción o proceso, de tal forma que sea posible monitorear la gestión en el
ámbito de toda la organización.

Los indicadores empleados deben tener un carácter trazador, vale decir, poseer la
capacidad de reflejar, directa o indirectamente, el comportamiento de un conjunto
de acciones. En consecuencia, con un paquete limitado de indicadores, se tendrá
una idea clara y de conjunto de los procesos y hechos relacionados con los servicios
prestados.

Los indicadores deben ser dinámicos, es decir, permitir captar con sensibilidad y a
corto plazo, el desempeño de las instituciones responsables, respecto al
cumplimiento de las responsabilidades formuladas en las normas.
Los indicadores deben estar construidos con base en los datos disponibles en el
Sistema Integral de Información en Salud –SIIS-. En tal sentido este modelo de
fortalecimiento de la gestión, se basa en la optimización y cualificación permanente
de la información disponible.

Los indicadores exigen registro y acumulación de datos para períodos específicos.

Sin embargo, el modelo utilizado permite estimaciones para tiempos diferentes, de
acuerdo con necesidades específicas de control de gestión para cada organización.

ISO 9001 2015

En un Sistema de Gestión de la Calidad según ISO 9001 2015 existe una clara
diferencia entre lo que se entiende por un proceso y lo que se entiende por un
procedimiento, además confundir estos dos conceptos se puede ser un problema
durante la implementación de la norma ISO 9001 2015.

Es importante que no se confundan los procesos de los procedimientos, existe una

discusión sobre las diferencias entre un proceso y un procedimiento, pero muy a
menudo es útil para entender esta discusión mejor con algunos ejemplos.

¿Qué es un proceso de Sistema de Gestión de la Calidad?

La norma ISO 9000 es un documento que registra las definiciones para los Sistemas
de Gestión de la Calidad términos específicos utilizan los requisitos de la norma ISO
9001 2015, y de acuerdo con las definiciones, un proceso es un conjunto de
actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados. Como en cualquier otro negocio, existen
diferentes procesos: casi cualquiera puede hacer que su contabilidad, para la
compra de materiales de construcción, para la contratación de un contratista o para
confirmar una orden de compra de un cliente.

La clave para un proceso es la entrada, se realizan una serie de actividades

usando esa entrada, después de crear una salida. Para el ejemplo de la contabilidad
anterior, el proceso de la contabilidad se llevará a informes de gastos, ingresos,
compras y crear o cambiar cualquier registro de cuentas necesarias, y finalmente
crear informes financieros para la gestión y la revisión de los accionistas.

De esta misma forma, un proceso de la contratación de un contratista comenzará

con una solicitud para contratar al contratista, investigación sobre el contratista
derecho de contratar incluyendo las citas y presentar a los contratistas
seleccionando con una orden de compra para llevar a cabo el trabajo.

Por lo tanto, todo lo que usted hace en su organización que tiene una entrada, hace
una actividad con la entrada y crear una salida de un proceso. No todos los
procesos deben tener un procedimiento.

¿Qué es un procedimiento en el Sistema de Gestión de la Calidad?

Según la norma ISO 9000, un procedimiento es una forma específica para llevar a
cabo una actividad o un proceso. Cuando se tiene un proceso que tiene que ocurrir
en una forma específica, y se especifica cómo sucede, usted tiene un
procedimiento. Un ejemplo de procedimiento puede ser un proceso de revisión de
un contrato que puede que haya establecido con uno de sus clientes para dar la
orden de compra, existe un conjunto definido de medias para revisar, aprobar y
aceptar dicha orden, además la orden se registra y se distribuye de cierta forma en
sus trabajadores.

Es muy importante tener en cuenta que no todos los procesos necesitan contar con
un procedimiento. Si cuenta con un proceso con que el que sólo se compra
producto de un proveedor autoriza, pero no tiene una forma definida para agrega un
proveedor a dicha lista, entonces tiene un proceso pero no un procedimiento. En
el desarrollo de software que no tenga una forma correcta de insertar un código,
y los desarrolladores de software escriban el código de una forma diferentes cada
vez no están siguiente un procedimiento.
¿Es necesario que sean documentados todos los procedimientos?

Contar con un proceso que no tiene un procedimiento es muy diferente a los

procesos que se basan en el conocimiento y en las habilidades de las personas que
realizan el trabajo. Cuando un médico realiza una cirugía cerebral, no tiene un
procedimiento documentara para hacerlo ya que depende de su experiencia en el
trato con lo que se encuentra a su paso. Pueden existir
algunos procedimientos que te dicen que pasos seguir, pero también existen
procedimientos que no se encuentran documentados.

Procesos

Un proceso es un conjunto de actividades que permiten alcanzar un objetivo

específico.

Los procesos deben ser relevados en una organización con la finalidad de alcanzar
las 3E (Eficiencia, efectividad y economía) en una entidad.

El proceso está vinculado a la misión, producto y servicios que ofrece la empresa.

Es un Conjunto de actividades agrupadas en etapas secuenciales.

Existen algunas técnicas de relevamiento de procesos, pero todas ellas se

direccionan a los Siguientes aspectos:

La labor y el proceso

¿Qué es lo que debe hacerse?

¿Con qué equipo se hará el trabajo?

¿Cómo se hará el trabajo?

¿Dónde habrá de hacerse el trabajo?

La labor y la relación con labores de otras personas

¿Quién realizará y a quién irá el trabajo?

¿Quién controlará el trabajo?

Dimensión de la labor

¿Cuándo habrá de hacerse el trabajo?

¿Cuáles serán las condiciones en las que habrá de hacerse el trabajo?

¿Qué se le pedirá al trabajador (Capacidades, conocimiento o experiencia)?

¿Cuánto tiempo tomará hacer una unidad de trabajo?

¿Cuál será la paga por la labor?

¿Cuál será el costo unitario de hacer el trabajo?

Procedimientos:

Los procedimientos constituyen la especificación de los pasos involucrados en el

desarrollo de un proceso. Son métodos especificados para efectuar las actividades
de conformidad con las políticas.
3.1. MAPA DE PROCESOS.

La definición de los mapas de procesos de una compañía u organización se

contempla durante la elaboración de su plan estratégico corporativo, con el objetivo
de conocer mejor y más profundamente el funcionamiento y el desempeño de los
procesos y las actividades en los que se halla involucrada, prestando una atención
especial a aquellos aspectos clave de los mismos.

Los mapas de procesos se definen gráficamente, en lo que se conoce como

diagramas de valor, combinando la perspectiva global de la compañía con las
perspectivas locales del departamento respectivo en el que se inscribe cada
proceso. Su desarrollo, por lo tanto, debe tratar de consensuar la posición local y el
desempeño concreto de dichos procesos con los propósitos estratégicos
corporativos, por lo que resulta imprescindible identificarlos y jerarquizarlos en
función de su definición específica.
Mapa de procesos: definición de los procesos según tipologías
A grandes rasgos, podemos identificar 3 tipos de procesos en cualquier compañía
u organización. Consiguientemente, la definición de los correspondientes mapas de
procesos deberá adaptarse a las peculiaridades que reviste cada caso:

1. Procesos estratégicos: su definición corresponde a los cargos de dirección

y gerencia, y atiende principalmente a procesos de gran calado estratégico
que condicionan la definición y la consideración de los demás procesos y
actividades con vistas a ofrecer un soporte para la toma de decisiones
acertadas, fortalecer la operativa del negocio y contribuir a mejorar la
perspectiva del cliente.
2. Procesos clave: aportan valor a la relación de la compañía o la organización
con sus clientes y usuarios, persiguiendo como fin principal la satisfacción de
sus necesidades. En este tipo de procesos hallamos, por ejemplo, los
implicados en el diseño, la planificación y la supervisión de la estrategia
comercial, de las cadenas de suministros y de los proyectos logísticos, entre
otros. El desarrollo y la definición del mapa de procesos para esta tipología
debe realizarse de un modo especialmente meticuloso, identificando cada
proceso en el punto final de su recorrido (la prestación del servicio o producto
al cliente), y trazando en sentido inverso una línea que nos lleve hasta su
punto de inicio indicando tareas, actividades y subprocesos que directa o
indirectamente dependan de él.
3. Procesos complementarios: también llamados procesos de apoyo,
complementan a los procesos definidos anteriormente. Pese a ser procesos
menores des de un punto de vista estratégico y corporativo, condicionan
enormemente el desempeño de procesos superiores y determinan en
muchos casos el éxito o el fracaso de los mismos. Las actividades y los
procesos relacionados con el abastecimiento de materias primas, con las
herramientas, las aplicaciones y los equipos informáticos o con la formación
del personal son algunos ejemplos que encajan en esta consideración.
La definición de un mapa de procesos culmina en la elaboración de una ficha por
cada proceso identificado —en la que se relacionan los aspectos clave del mismo y
los elementos principales que lo conforman—, el establecimiento de unos
indicadores de desempeño que permitan monitorizarlo y evaluarlo, y un diagrama
que lo sitúe en el lugar que le corresponde según importancia, peso específico y
relevancia estratégica dentro del entramado corporativo general.

ESTANDARARIZACION

Antes de plantear el tema de la estandarización en los procesos de calidad, es

importante hacer precisión de algunos términos utilizados:

Un estándar es un conjunto de pasos definidos para el desarrollo de un proceso de

tal manera que éste cumpla con las metas señaladas.

Proceso es el conjunto de actividades secuenciales y complementarias que llevan

a satisfacer una necesidad particular de un paciente o cliente, que integran de
manera coordinada los diferentes servicios, personas y elementos claves de la
atención. Su representación gráfica se hace a través del flujo grama.

Los estándares corresponden entonces, a documentos obtenidos por consenso,

con el objetivo de unificar y simplificar criterios de manera que sean convenientes y
benéficos para las personas involucradas. Estos se logran a partir de información
periódica y de la consulta de los requerimientos y expectativas de los usuarios.

)El propósito de los estándares operacionales es dirigir el cuidado del paciente a

través de unos lineamientos específicos de cuidado. En consecuencia, es un
método para obtener una concordancia entre el hacer y el quehacer, plantea la
necesidad de definir el procedimiento para la ejecución de una determinada tarea
mediante la planeación de las acciones para ejecutar.

El estándar operacional debe ser producto de un consenso, autorizado por un grupo

de trabajo idóneo, que no limite la aplicación de otros estándares y que tenga la
posibilidad de ser controlado por medio de una evaluación permanente; un proceso
puede requerir uno o más estándares operacionales.

La estandarización de los procesos permite obtener resultados previsibles de

atención de los usuarios en el servicio de urgencias y señalar el camino lógico de
la relación paciente – organización dentro del proceso de atención, mediante una
serie de pasos que integren de manera coordinada todos los servicios que
intervienen, las personas y los recursos materiales indispensables para la atención
al paciente y su familia, y el mismo servicio que se está prestando.

Los estándares sirven como referencia y guía de la práctica profesional, tiene un

carácter dinámico, abierto, flexible y siempre estar dispuesto a la modificación
cuando ésta conlleve la mejora del proceso.

El incremento de pacientes atendidos diariamente en los servicios de urgencias

supera a cualquier otro sistema de atención en salud y la exigencia que hacen los
usuarios de los servicios hospitalarios se traduce en un cambio en el proceso de
atención, con la organización de los recursos humanos, materiales, tecnológicos y
financieros, formulación de estándares e indicadores de calidad buscando medidas
de mejoramiento basados en sus necesidades y en los defectos identificados en el
servicio.

Los servicios de urgencias tienen procesos complejos como son el ingreso, la

admisión y egreso del paciente, la referencia y contrarrefencia, la atención médica
y de enfermería, entre otros, que condicionan enormemente la calidad de la
atención, la percepción del servicio recibido y la satisfacción en la atención que se
presta a los usuarios. Por lo tanto, al identificar procesos prioritarios, los de mayor
riesgo, los de más volumen y alto costo, y las situaciones pendientes por resolver,
se implementan estrategias de mejora respondiendo a requerimientos y defectos
identificados.
Lo anterior hace que los departamentos de urgencias generen y reorganicen planes
estratégicos calificados y dotados en la infraestructura necesaria aplicando
herramientas como el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar).

• Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir

resultados de acuerdo con las necesidades de los usuarios y los objetivos
estratégicos de la institución. Se identifica el problema, se observa, se reconocen
las causas y se elabora un plan de acción.

• Hacer: implementar procesos, ejecución del plan de acción.

• Verificación: realizar el seguimiento, la medición de los procesos y los productos

respecto a las políticas, objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre
el resultado. Verificación de la efectividad del plan de acción.

• Actuar: tomar acciones para mejorar en forma continua el desempeño de los

procesos. Eliminación definitiva de las causas del problema identificado,
estandarización del proceso y revisión de las actividades.

La aplicación del ciclo PHVA permite realizar constantemente planes de acción y

gestión de actividades priorizando las necesidades de los usuarios y los defectos
identificados en el servicio para ajustar la atención a los requerimientos identificados
y poder hacer los planteamientos y adoptar las medidas correctivas.

Esto implica un cambio en el trabajo diario, en los roles, en el empoderamiento de

las personas, en las relaciones y en la coordinación del trabajo entre los
profesionales dentro de la organización generando una cultura de calidad dentro de
los profesionales de la salud.
Definición, especificaciones y estructura de un manual de calidad

Un manual de calidad es el documento que establece los objetivos y los estándares

de calidad de una compañía. Describe, por tanto, sus políticas de calidad y los
instrumentos con los que la empresa o el negocio se dota para lograr los objetivos
fijados en este sentido. Es, en términos generales, el documento marco que explicita
el compromiso de una empresa con la calidad y que determina, por ello, el sistema
de gestión de la calidad (SGC) con el que se dota para evaluar sus procesos,
actividades, formatos y procedimientos.

El manual de calidad es, pues, un documento público que las empresas ponen a
disposición de clientes, usuarios, proveedores e instituciones para que conozcan,
se ajusten y supervisen respectivamente los estándares de calidad con los que la
compañía se ha comprometido.

El manual de calidad, el alma del sistema de gestión de calidad

(SGC)

Todo manual de calidad se constituye como guía, como la columna vertebral o el

alma del sistema de gestión de calidad (SGC) de una compañía, eso es, establece
y explicita de una forma clara los mecanismos de control y los objetivos de calidad
fijados como norma. En cuanto a ello, es decir, en lo referente a la norma que
describe los estándares a los que se debe remitir (y garantizar) un manual de
calidad, se alude principalmente a los procedimientos y los requisitos exigidos por
la norma ISO 9001, elaborada por la Organización Internacional para la
Estandarización y promulgada en 2008.
De modo general, un manual de calidad no debería ser superior a las 20 páginas, y
en él se tendrían que especificar los siguientes aspectos relacionados con el SGC,
confiriéndole con ello su estructura-tipo:

1. Alcance del SGC: descripción de las políticas de calidad, declaración de

compromiso de la dirección de la compañía con dichas políticas y establecimiento
de objetivos de calidad claros, evaluables y tangibles.

2. Procedimientos adoptados por el SGC: descripción de las pautas

organizativas para el control y la gestión de la calidad incluyendo estructuras,
esquemas organizacionales y responsabilidades de control y mantenimiento de
dichas pautas; establecimiento de mecanismos de relación y comunicación, tanto
interna como externa, entre las distintas áreas de la empresa; descripción de los
procesos y los recursos de formación del personal con el fin de garantizar su
correcta cualificación para el desempeño de sus funciones, entre otros.

3. Descripción de los procesos y las actividades relacionadas con

el SGC, y de las relaciones de dichos procesos y actividades entre sí, con el fin de
garantizar su integración bajo unas mismas pautas de gestión, supervisión y control.

3.1. MANUALES DE GESTIÓN DE CALIDAD

Todo manual de calidad se constituye como guía, como la columna vertebral o el

alma del sistema de gestión de calidad (SGC) de una compañía, eso es, establece
y explicita de una forma clara los mecanismos de control y los objetivos de calidad
fijados como norma. En cuanto a ello, es decir, en lo referente a la norma que
describe los estándares a los que se debe remitir (y garantizar) un manual de
calidad, se alude principalmente a los procedimientos y los requisitos exigidos por
la norma ISO 9001, elaborada por la Organización Internacional para la
Estandarización y promulgada en 2008.

De modo general, un manual de calidad no debería ser superior a las 20 páginas, y

en él se tendrían que especificar los siguientes aspectos relacionados con el SGC,
confiriéndole con ello su estructura-tipo:

1. Alcance del SGC: descripción de las políticas de calidad, declaración de

compromiso de la dirección de la compañía con dichas políticas y establecimiento
de objetivos de calidad claros, evaluables y tangibles.

2. Procedimientos adoptados por el SGC: descripción de las pautas organizativas

para el control y la gestión de la calidad incluyendo estructuras, esquemas
organizacionales y responsabilidades de control y mantenimiento de dichas pautas;
establecimiento de mecanismos de relación y comunicación, tanto interna como
externa, entre las distintas áreas de la empresa; descripción de los procesos y los
recursos de formación del personal con el fin de garantizar su correcta cualificación
para el desempeño de sus funciones, entre otros.

3. Descripción de los procesos y las actividades relacionadas con el SGC, y

de las relaciones de dichos procesos y actividades entre sí, con el fin de garantizar
su integración bajo unas mismas pautas de gestión, supervisión y control.

3.2. PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL CONTROL DE

CALIDAD

¿Qué actividades se realizan en control de calidad?

El control de calidad se lleva a cabo en los procesos que van desde la fabricación o
manufactura, almacenamiento, distribución e incluso en procesos de análisis interno
de una organización con el fin de identificar errores o falencias que puedan afectar
la productividad.

¿Cuáles son las 5 etapas de la calidad en salud?

El PDSP 2022-2031 contempla cuatro fases: aprestamiento, formulación,

implementación, y seguimiento, monitoreo y evaluación.

¿Cuáles son los 7 estándares de la calidad en salud?

Talento humano. / Medicamentos, dispositivos médicos e insumos. Infraestructura.
/ Dotación / interdependencia. Procesos prioritarios. / Historia clínica y registros.
Medicamentos. / Dispositivos médicos e insumos.
Bibliografía:
1. Ministerio de Tecnologías de Información y las Telecomunicaciones.
Diagnóstico de Gobierno en Línea del Sector de la Protección Social
[Internet]. Bogotá: Ministerio de Tecnologías de Información y las
Telecomunicaciones; 2010. Consultado en: http://programa.gobiernoenlinea.
gov.co/apc-aa-files/Diagnostico_2010/Diagn_stico_PS_Julio_2010.pdf

2. Ministerio de la Protección Social. Indicadores básicos de salud [internet].

Bogotá: Ministerio de la Protección Social; 2011 [actualizado en 2011,
consultado en 2011 jun.]. Consultado en: http://
www.minproteccionsocial.gov.co/salud/Paginas/
INDICADORESBASICOSSP.aspx