UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA VICERRECTORADO

ACADÉMICO ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA

TRABAJO PRÁCTICO, OBJETIVOS N° 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8

ASIGNATURA: CONTROL DE GESTIÓN
CÓDIGO: 608

NOMBRE DEL ESTUDIANTE: LEOANGEL MIGUEL MARTINEZ

HERNANDEZ
CÉDULA DE IDENTIDAD: V-17.848.537
EMAIL:MLEOANGEL@GMAIL.COM
TELF: 0412.094.71.14

CENTRO LOCAL: NUEVA ESPARTA

CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (612)

ASESOR: FRANCISCO LOZADA

FIRMA DEL ESTUDIANTE

La Asunción, Septiembre de 2020.

 DESARROLLO

La fábrica de camisas “El Elegante” es una empresa familiar con unos 10 años de
establecida, su crecimiento en los dos últimos años ha sido un poco más rápido, y deben
establecer controles para mejorar los resultados.

En tal sentido se presentarán una serie de planteamientos que usted deberá

resolver y explicar cada uno de ellos de acuerdo a los objetivos que exige la materia.

Se presentan 8 preguntas cada una corresponde a un objetivo logrado. No

necesariamente están ordenados. Pero debe responder en forma secuencial, ya que se
relacionan en algunos casos las respuestas anteriores y estas serán insumo para poder
continuar con los siguientes planteamientos.

Objetivo 1 M I, U 1, O 1
1.- Tal como se señaló la empresa tiene que establecer controles a su gestión, en tal
sentido usted debe asesorar a la misma explicando todas las etapas de un Sistema de
Control de Gestión. Mínimo ½ página Arial 12, interlineado 1,5, margen 2,5

Respuesta N° 1:

Explique todas las Etapas de un Sistema de Control de Gestión

La empresa de hoy desarrolla sus actividades en un mundo cada más competitivo y

globalizado, lo que ha derivado en una mayor complejidad y aun cuando la tendencia es a
estructuras organizacionales menos jerárquicas, la complejidad a la que hemos hecho
referencia exige un alto nivel de delegación de funciones. Esta necesaria delegación
supone que el poder de decisión se aleja cada vez más de los accionistas, que no tienen
más remedio que confiar la gestión de sus fondos en directivos que deben tomar
decisiones encaminadas a la obtención de los objetivos establecidos.
 Surge entonces la necesidad de control para asegurarnos de que las decisiones
tomadas por los responsables se asemejan a las instrucciones dadas por los accionistas y
nos lleven a los objetivos planteados.

Refuerza la idea de control el hecho de que los recursos son escasos y costosos, las
diferencias en los objetivos de las empresas, la discrecionalidad de las decisiones, así
como diferentes motivaciones en las personas. En definitiva estos mecanismos de control
deben asegurar que las actividades internas de la empresa son coherentes con el entorno y
con los objetivos de la empresa.

El control de gestión es un proceso que nos sirve para evaluar en qué punto está
nuestra empresa, y si cumplimos o no los objetivos marcados. Nos permite responder a
algunas preguntas, como ¿qué tal va la empresa?, ¿cuál es nuestra visión a largo plazo?,
¿qué miembro del equipo es más eficiente?… Para responderlas, debemos seguir las fases
del proceso de control de gestión.

Las Etapas del Sistema de Control de Gestión son:

 Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo de la empresa en

relación al análisis de la situación propia y del entorno competitivo.
 Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los
objetivos previsionales de las variables
 Establecimiento de la estructura organizativa con las formas concretas de
ejecución y control de tareas, así como la asignación de atribuciones y
responsabilidades.
 Medición, registro y control de los resultados reales obtenidos.
 Cálculo de las desviaciones mediante comparación entre los valores de los
objetivos previsionales y los de los valores reales.
 Proceso de explicación de los orígenes y causas de las desviaciones, que den lugar
a su correcta interpretación y en su caso, a la adscripción de responsabilidades.
  Toma de decisiones correctoras de la situación, consistente tanto en adoptar las
mismas y en estimular a la organización a conseguirlos resultados. Implica el
seguimiento de la implantación y posterior valoración de las decisiones adoptadas

Principales Etapas a la hora de Implantar un Sistema de Gestión de Calidad

 Análisis: en esta etapa se estudia la situación actual, que indicará el estado de la

empresa para poder planificar la implementación. Es muy importante tener en
cuenta dónde se encuentra la compañía en ese momento. Así se podrá establecer un
punto de partida y planificar hacia dónde queremos llegar mediante el
establecimiento de los objetivos y metas de calidad para el Sistema de Gestión de la
Calidad.

 Mapeo de procesos: en esta etapa, los procesos actuales de la empresa se

establecen y registran para tener una mejor visión y así conocer su interacción con
otros departamentos y áreas, para saber qué tipo de información fluye entre ellos.
Los procesos nos ayudan a alcanzar los objetivos para establecer sistemas,
controles e indicadores de calidad para el funcionamiento óptimo de cada parte del
Sistema de Gestión de la Calidad.

 Política y plan de calidad: debemos tener en cuenta que sin un plan y sin una
política de calidad (aunque esta última no es un requerimiento obligatorio) no
podríamos implementar un Sistema de Gestión de Calidad. El Plan de calidad es un
documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben
aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso,
producto o contrato específico. La Política de Calidad debe incluir tres objetivos
fundamentales: objetivo principal, alcanzar la máxima calidad; el compromiso que
existe con el cliente y de qué manera se logrará a través de la mejora continua.

 Procedimientos e instrucciones de trabajo: la documentación de los procesos y

procedimientos se realiza en esta etapa y es donde vamos a traducir todo lo que
 hacemos, cómo lo hacemos, el alcance y quiénes son los responsables de cada
actividad.

 Manual de Calidad: Es la descripción de la norma ISO 9001 en los procesos de la

empresa. Contiene todos los procedimientos documentados de la organización en
todos los niveles.

 Capacitación: esta etapa es la más difícil de todas, ya que significa cambiar la

mentalidad de los trabajadores hacia un cambio basado en normas y procesos
controlados. Si esto no sucede, el sistema simplemente no funcionará. Se debe
capacitar a todo el personal como una herramienta para mejorar las actividades de
la empresa y hacerles saber lo que significa trabajar con un Sistema de Gestión de
Calidad.

 Implementación: una vez que se ha creado, desarrollado y estructurado todo lo

anterior, además de la capacitación del personal, llega la etapa de
implementación, donde se pone en funcionamiento todo el sistema y el personal
comienza con el uso de esta herramienta.

 Auditoría interna: debe haber revisiones a dicho sistema para ver cómo está
funcionando, observar los fallos para corregirlos y detectar oportunidades de
mejora para el crecimiento del mismo.

 Revisión general: para analizar el funcionamiento de la implementación y cómo

funciona el nuevo sistema. Debemos revisar los fallos encontrados en la auditoría y
ver cómo corregirlos y evitar que vuelvan a ocurrir.

 Acciones correctivas y preventivas: debemos generar las acciones correctivas y

preventivas de los resultados de la primera auditoría interna y la revisión general,
para comenzar a trabajar en las observaciones y / o No Conformidades
encontradas en el Sistema de gestión de la calidad.
  Procesos de análisis y mejora: se analizan los resultados obtenidos durante las
auditorías y las acciones correctivas implementadas y completadas. De esta
manera podremos identificar qué observaciones fueron No Conformidades y qué
observaciones fueron oportunidades para mejorar. Las Oportunidades de Mejora
deben agruparse en un sistema separado, para que luego se monitoreen
debidamente, y para implementar estas mejoras dentro del Sistema de Gestión de la
Calidad, aumentando así la madurez del sistema y mejorando su gestión cada vez
más. para detectar con mayor detalle las nuevas Oportunidades de Mejora o No
Conformidades, y para ayudarnos a mejorar la calidad del producto.

 Auditoría externa: al llegar a esta etapa del proceso, deberíamos haber pasado
por una auditoría previa por parte de un organismo externo. Esta auditoría previa
servirá para ver cómo estamos preparados antes de la auditoría externa de
certificación por parte del organismo. Al final de la auditoría previa, debemos
realizar las solicitudes de acciones correctivas y preventivas que se necesitan para
trabajar en las observaciones encontradas durante este período. La auditoría
externa es posteriormente programada y ejecutada.

 Certificación del Sistema de Gestión de Calidad según ISO 9001: en caso de

encontrar No Conformidades, el organismo de certificación otorga un período de
30 días para que la empresa trabaje en estas No Conformidades resolviéndolas
desde la causa raíz. En el caso de que la compañía no cierre estas No
Conformidades dentro del tiempo estipulado, la certificación es rechazada por el
organismo de certificación, y la compañía tendría que pasar por todo el proceso
nuevamente. En el caso de que la compañía cierre sus No Conformidades a tiempo,
el organismo de certificación aprueba la certificación y envía el certificado a la
compañía dentro de un período no mayor a 60 días.

Las Etapas del Proceso de Control de Gestión Administrativa.

 Este proceso es importante dentro de una empresa, porque libera tiempo y recursos
que pueden destinarse a otras tareas. Una empresa bien coordinada, con objetivos claros
y tareas bien distribuidas, es una empresa mucho más eficiente. Dado que con este sistema
pretendemos analizar la situación de la empresa, marcar objetivos a largo plazo, y
aprovecharnos de los datos para mejorar, debemos comenzar trazando un plan y
evolucionar a partir del mismo:

 Fase 1: Determinación Y Planificación: La primera fase consiste en marcar los

objetivos que queremos alcanzar a corto, medio y largo plazo. También en esta
etapa debemos fijar las reglas que aplicaremos y cuál será nuestra estrategia para
cumplir esos objetivos, así como determinar las herramientas. En definitiva,
conviene elaborar un plan estratégico al que debemos ceñirnos. Conviene
seleccionar la figura de un controller, o responsable del proceso de control.
También se pueden fijar variables de control, que nos vendrán bien en la fase de
medición.
 Fase 2: Organización De Los Recursos: Es una de las fases del proceso de control
de gestión más importantes, ya que una vez marcados nuestros objetivos y
determinado nuestro plan estratégico, debemos determinar qué recursos
económicos destinaremos a su ejecución. También es el momento de seleccionar
equipos de trabajo y a quién se les asignarán las distintas tareas. Además, debemos
prever qué otros recursos necesitaremos, como programas informáticos, o de
detección de riesgos. Quizás necesitemos un software de gestión administrativa,
por ejemplo, o refuerzo en algún área concreta. Conviene tener una visión global y
real del estado financiero de la empresa, analizando ingresos, gastos y costes.
Toda esta información, así como el plan estratégico, puede ser recogida en un
único documento. Se puede preparar un presupuesto detallado para ajustarnos
mejor.
 Fase 3: Implementación: Dado el plan estratégico, y una vez determinados los
recursos que se van a destinar a cada una de las fases del proceso de control de
gestión, llega la hora de implementar nuestro sistema de gestión. Debe ser el
 controller, o líder del proyecto, el que controle que las tareas asignadas se llevan a
cabo de forma eficaz, por lo que debe tener todas las aptitudes necesarias:
Inteligencia emocional, debe saber motivar al equipo, tomar decisiones, entre
otras. Se puede retribuir en función de si el trabajador alcanza o no las metas
establecidas y recurrir a técnicas como el benchmarking. Aplicaremos un sistema
de control interno.
 Fase 4: Medición Y Control: Una vez que la maquinaria está en marcha, debemos
medir los resultados que hemos obtenido y compararlos con los resultados u
objetivos que nos habíamos marcado al inicio, así como con las variables de
control que marcamos durante las primeras fases del proceso de control de gestión.
A partir de ahí, debemos analizar las posibles desviaciones y sus causas. También
podemos medir ingresos y costes reales. Es en esta etapa cuando, al fin,
observamos en qué punto está la empresa y si hemos cumplido, o no, los objetivos
marcados.
 Fase 5: Correcciones Y Ajustes: Si hemos observado desviaciones desfavorables o
no hemos alcanzado los objetivos establecidos, es el momento de aplicar medidas
correctoras. También conviene revisar los objetivos, para ver si se siguen
ajustando a nuestra visión de futuro o si, por el contrario, debemos establecer unos
nuevos. Si las desviaciones son demasiado pronunciadas, quizás convenga empezar
de cero con las fases del proceso de control de gestión y reestablecer nuestro plan
estratégico. En cualquier caso, cualquier medida o ajuste, nos servirá para futuro
proyectos que debamos ejecutar. Conviene anotar los resultados en el mismo
documento.

Etapas del Control de Gestión

Resulta importante, para poder realizar un diagnóstico de la situación del Sistema

de Control de Gestión de una organización, destacar un grupo de aspectos que definen
el nivel o grado de complejidad y conformación de los sistemas de control de gestión
atendiendo a un grupo de características:
  Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.
 Complejidad de la actividad, posibilidad de formalización del proceso,
características del entorno, tipo de estructura.
 Especialización de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor
peso en factores de carácter estratégico como planes, presupuestos, proyectos,
entre otros.

 Fase 0, Situación Inicial:

Contabilidad General, producida anualmente con orientación fiscal. Retrasos de

seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestión puntuales. No existe
la contabilidad de gestión.

1. Pedidos clientes.
2. Cifras de ventas.
3. Tesorería a corto plazo.
4. Sistemas de evaluación estáticos e informales de los resultados.

 Fase 1, Acciones Simultaneadas:

1. Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.

2. Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores financieros y
de la organización (periodicidad: un mes).
3. Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Obtención
mensual de resultados (semestral, trimestral y por último mensual).
4. Ésta puesta en marcha supone la de una organización administrativa de cierto
nivel.

 Fase 2, Acciones Simultaneas:

 1. Creación y puesta en marcha de una contabilidad analítica, lo que supone la
identificación y formalización de centros de responsabilidad a la vez que la
consideración de los factores críticos del éxito del negocio.
2. Enriquecimiento del Cuadro de Mando: Se dispone de datos contables de
mayor calidad, Resultados analíticos, Indicadores NO financieros de los
Centros de Responsabilidad y Paso del seguimiento estático al dinámico.

 Fase 3, Puesta en Marcha de Previsiones a Corto Plazo:

1. Presupuestos anuales por meses.

2. Estados Financieros anuales previsionales.

Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones.

Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de
presupuestos más desagregados.

 Fase 4, Acciones Simultaneadas:

1. Elaboración de un plan estratégico "deslizante", esencialmente financiero, por

centros de responsabilidad.
2. Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico, como primer año
del plan.
Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio.
 Fase 5, Extensión del Proceso Presupuestario a Dos o Tres Años:

El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen planes de
acción con su traducción a términos financieros.

 Fase 6, Concordancia en el Tiempo de los Elementos:

 1. Plan estratégico mayor de 5 años.
2. Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3.
3. Presupuesto: 1 año.
Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje.
Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta
flexibilidad en las fechas de elaboración de planes.

 Fase 7, Integración Formal:

1. Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de

acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de
presupuesto anual).
2. Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de
resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.

 Fase 8, Delegación de Responsabilidades de Gestión:

1. Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto

de delegación de responsabilidades de gestión. Cambio de orientación en los
criterios de resultados.
2. Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase
más alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel.
Todo depende de las características de la organización en específico.
3. Una organización con determinado grado de centralización, de producción
única, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y con
criterios de supervivencia, no tendrá las mismas necesidades de control que
una muy descentralizada, de mediano o gran tamaño, con una amplia variedad
en su producción y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un
entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.
 4. Esta clasificación posee una notable importancia metodológica, ya que permite
organizar el trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la situación
actual de los sistema s de control de gestión en las organizaciones y establecer
cuáles serán las principales acciones que de forma inmediata podrán poner a
las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la
ejecución de la función de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia.

Objetivo 2 M I, U 2, O 2
2. - Un sistema de costos de calidad es una técnica contable y una herramienta
administrativa que proporciona a la alta dirección los datos que le permiten identificar,
clasificar, cuantificar monetariamente y jerarquizar las erogaciones de la empresa. La
fábrica de camisas “El Elegante” desea establecer un Sistema de Costos de Calidad para
tal fin se espera que usted les asesore y explique lo siguiente: 1. Características (mínimo
4 explique). 2. Pasos necesarios para la implementación de un sistema de costo de
calidad, elementos para su cálculo y medición. (Mínimo 2 páginas). 3. Ventajas y
desventajas (mínimo 4 de cada una)

Respuesta N° 2:

Los sistemas de costos son el marco utilizado por las empresas con el objetivo de
estimar el costo de sus productos para poder calcular el análisis de rentabilidad, la
valoración de inventarios y el control de costos. Estimar el costo exacto de los productos
es crítico para las operaciones rentables. Una empresa debe saber qué productos son
rentables y cuáles no, y esto solo se puede determinar si se ha calculado el costo correcto
del producto.

Además, un sistema de cálculo de costos del producto ayuda a estimar el valor de

cierre del inventario de materiales, el trabajo en proceso y el inventario de productos
terminados, con el fin de preparar los estados financieros. Un sistema de costos típico
funciona mediante el seguimiento de las materias primas a medida que pasan por las
diferentes etapas de producción y lentamente se van convirtiendo en productos terminados
en tiempo real.

Cuando las materias primas se llevan a producción, el sistema registra

inmediatamente el uso de estos materiales acreditando la cuenta de materias primas y
cargando la cuenta de productos en proceso. Dado que la mayoría de los productos pasan
por muchas etapas antes que puedan llamarse productos terminados, al cierre de un
período existen a menudo varias cuentas diferentes de trabajo en proceso. En un ambiente
de manufactura, varios tipos de costos contribuyen en la fabricación el producto. La
contabilización de estos costos en los informes financieros y gerenciales mejora la
comprensión de la rentabilidad de la operación de fabricación y permite la toma de
decisiones.

1. Características

El componente de tiempo real del sistema de costos es su característica más valiosa.

La gerencia puede tomar decisiones basadas en datos actuales y no tiene que esperar a
que se agreguen a los informes al final del período. Esta importante característica no
siempre se logra fácilmente.

En un sistema de costos, la asignación de los costos se lleva a cabo sobre la base de

un sistema de costos tradicional o un sistema de costos basado en actividades. El sistema
tradicional de cálculo de costos calcula una sola tasa de gastos y la aplica a cada trabajo
o en cada departamento. Por otro lado, el cálculo de costos basado en actividades implica
el cálculo de la tasa de actividad y la aplicación de los gastos generales a los productos en
función del uso respectivo de cada actividad.

Las características que presenta el sistema de costos en las empresas, para lo cual se
toman los planteamientos realizados por Dávila y Gómez (1994), quienes identifican las
siguientes: Simplificación, Precisión, Determinación, Control y Confidencialidad.
  Simplificación

Sobre el tema Dávila y Gómez (ibídem), resumen que los costos de calidad
presentan en un solo documento todos los costos de la organización y los expresan en
unidades monetarias, con el fin de facilitar a la alta dirección el actuar sobre los que
tienen más impacto económico. Permite que la misma, conozca y evalúe los beneficios que
se obtienen de un proceso de mejora con base a la reducción de los costos.

Al mismo tiempo, Dale y Punkett (1993) expresan que el refinar las salidas de
dinero es el objetivo del ejercicio, por tanto es probable que sea mucho más ventajoso
refinar costos grandes que cuantificar la fuente de los pequeños. Así pues, resulta mayor el
impacto al conseguir una pequeña reducción potencial de un costo grande que una gran
reducción en uno pequeño; dependiendo a su vez de la facilidad con la que ello pueda
lograrse.

Como consecuencia, el oportuno uso de los costos de calidad dentro de la toma de

decisiones en las organizaciones debe estar influenciado en alcanzar el objetivo de reducir
los costos potenciales del ejercicio; con el propósito de aumentar la rentabilidad de las
operaciones y facilitar el proceso productivo de la compañía, de tal manera, que dichas
decisiones se tomen en función de una información veraz.

 Precisión:

Los costos de precisión representan una adecuación a la medida para la empresa,

puesto que un sistema de costos de calidad se implementa de acuerdo a las características
del producto que se fabrica así como del servicio principal que se presta, a la complejidad
del proceso de fabricación o de la prestación del servicio principal, al uso que el cliente
hace del producto o del servicio principal y al avance alcanzado por la empresa en el
proceso de mejora de la calidad.

Al respecto, Dale y Punkett (1993), aportan que una de las características clave
presentada por los costos de calidad es el uso para el mejoramiento de la calidad como
una variable del negocio; expresada usualmente para atraer la atención de la junta
directiva y del personal de la alta dirección, usando su lenguaje a fin de llamar su
atención inducirlos a actuar en lo concerniente al mejoramiento de la calidad.

Parafraseando la información que antecede, los costos de calidad presentan entre

sus cualidades un diseño de acuerdo a las necesidades de información de la empresa
objeto del análisis con el propósito de arrojar datos que logren medir los resultados de la
organización y orienten su atención hacia el proceso de optimización de la calidad.

 Determinación

En lo que respecta a la determinación como característica de los costos de calidad,

estos no pueden por sí mismo reducir los costos y mejorar la calidad, son solo una
herramienta que permite a la alta dirección conocer la magnitud del problema de los
costos, determinar con precisión las áreas de oportunidad y evaluar monetariamente los
resultados de los esfuerzos en la mejora continua de la calidad, por tanto, representa para
la empresa un sistema de información que suministra datos objetivos sobre lo concerniente
a los costos.

Las compañías que recopilan sus costos de calidad desarrollan sistemas como un
aspecto más para hacerse de información relacionada con la calidad, a fin de vigilar el
desempeño de la misma. La presión económica y competitiva es otro de los factores que
obliga a las compañías a examinar con más detenimiento las actividades de valoración y
los costos por defecto, con vistas a facilitar el mejoramiento y reducir los mismos.
 En síntesis, los costos de calidad presentan entre sus características el suministro
de datos para la toma de decisiones de la empresa, para lo cual se han previamente
diseñado sistemas adaptados a las necesidades de información particulares. Resulta
oportuno en este aparte de las características mencionar que los mismos deben ser
recolectados de una manera confiable; de forma tal que recauden y determinen
información veraz y oportuna; y por otra parte ser suministrados a los interesados en un
lenguaje cotidiano y comprensible.

 Control

El control como característica de los costos de calidad es un indicador aproximado

de las magnitudes y de las tendencias de los costos. Su principal finalidad es el de
presentar a la alta dirección las áreas de oportunidad más impactantes en términos
económicos con la intención de que actúe sobre ellas a brevedad.

Aunado a ello, el sistema de costos de calidad presenta una alternativa de

reconocimiento de datos, donde se registra la información de manera sistemática
concerniente a los costos derivados de las operaciones realizadas por la empresa, la cual
se arroja en forma resumida para sustentar el proceso de toma de decisiones, así como,
para la realización instrumentos financieros objetivos. Con base en ello, son la plataforma
para la elaboración de los presupuestos; y, por consiguiente, un instrumento para
controlar los gastos.

En tal sentido, el sistema de costos, específicamente el de calidad, está encaminado

para arrojar información tanto para la toma de decisiones como para servir de base para
la elaboración de presupuestos o establecer proyecciones de informes de costos y de
producción dentro de la empresa.

 Confidencialidad
 Es pertinente recordar que el reporte de los costos de calidad es estrictamente
interno y limitado a unos cuantos puestos de la organización, generalmente de la alta
dirección, dado que, al igual que el estado de resultados y el balance general, el reporte de
los costos de calidad contiene datos sobre los cuales la organización pudiera sustentar su
ventaja competitiva. Por tanto, se limita su difusión solo a personas que pueden aprobar o
negociar acciones sistematizadas de corrección o de mejora.

Prospectivamente, la información arrojada por los informes de costos se utiliza por

personas que conocen del origen de sus datos y sus implicaciones. De tal modo, que saber
cómo se obtienen los datos y los fines para los cuales se usan puede proporcionar una
buena indicación de la exactitud razonable que es posible buscar o esperar. Cuando se
recurre a los datos originales, se puede obtener la ventaja de contar con información
corroborativa, aunque los costos correspondientes tal vez no lo sean.

Así, el sistema de costos de calidad debe basar su atención en el registro de datos,

donde la documentación que lo sustenta suministre información relevante para facilitar el
proceso de revisión en un momento dado, tomando como premisa que la información debe
ser manejada solo por personal con el conocimiento suficiente para analizarlos.

Resumiendo, los costos de calidad además de presentar información confiable y

oportuna para la toma de decisiones, suministra datos que deben ser usados
objetivamente. Como consecuencia, un sistema de información basado en los costos de
calidad es importante para la empresa ya que a través de él, se establece la planificación
estratégica de la organización basada en los productos ofrecidos, se diseñan los objetivos
empresariales a corto y largo plazo amparados en principios de costeo sustentables en
información clara y precisa garantizando una eficiente toma de decisiones.

Finalmente, el sistema de costos de calidad proporciona a la empresa elementos de

juicio suficientes que permitan medir la rentabilidad, la eficiencia y la eficacia de los
departamentos involucrados en el proceso productivo, radicando allí la importancia de su
estudio y conocimiento por parte de la alta dirección de la organización, así como, de
agentes involucrados en la toma de decisiones.

Además, hay cuatro características del sistema de calidad total, técnica que son de
particular importancia:

1. La primera y más importante, representa un punto de vista para la consideración

sobre la forma en que la calidad trabaja en realidad en una compañía comercial
moderna o una entidad de gobierno, y cómo pueden tomarse las mejores
decisiones. Este punto de vista es sobre las actividades principales de calidad como
procesos continuos de trabajo. Comienzan con los requisitos del cliente y terminan
con éxito sólo cuando el cliente está satisfecho con la forma en que el producto o
servicio de la empresa satisface estos requisitos.
2. La segunda característica para el sistema de calidad técnico es que representa la
base para la documentación profunda y totalmente pensada, no simplemente un
grueso libro de detalles, sino la identificación de las actividades clave y duraderas
de las relaciones integradas persona – máquina – información que hacen viable y
comunicable una actividad particular en toda la organización.
3. Tercero, el sistema de calidad es el fundamento para hacer que el alcance más
amplio de las actividades de calidad de la compañía sea realmente manejable,
porque permite a la administración y empleados de la fábrica y compañía poner
sus brazos alrededor de sus actividades de calidad, requisitos del cliente –
satisfacción del cliente.
4. La cuarta característica de un sistema de calidad total consiste en que es la base
para la ingeniería de mejoras de tipo de magnitud sistemática en todas las
principales actividades de calidad de la compañía. Ya que un cambio en una
porción clave del trabajo de calidad en cualquier parte de las actividades cliente a
cliente de la compañía tendrá un efecto tanto sobre todas las demás porciones del
trabajo como sobre la efectividad total de la actividad, el sistema de calidad total
proporciona el marco y disciplina de forma que estos cambios individuales puedan
 prácticamente tener un proyecto de ingeniería por su grado de mejora de la
actividad de calidad total misma.

2. Pasos necesarios para la implementación de un sistema de costo de calidad,

elementos para su cálculo y medición.

Para llevar a cabo la implantación de un Sistema de Cálculo de Costos de Calidad en

una entidad se deben seguir los pasos que se exponen a continuación:

Paso 1: Efectuar un cronograma de Implementación.

En este primer paso, como su nombre lo indica, se realiza un cronograma, el cual

recoge cada uno de los pasos a seguir, para llevar a cabo la implementación de un Sistema
de Cálculo de los Costos de Calidad, con el fin de darle una mayor organización a la
investigación.

Paso 2: Crear un grupo de trabajo con personas capacitadas para implementar un

Sistema de Costos de Calidad. (SCC).

Se debe crear y capacitar un equipo de trabajo para llevar a cabo el SCC: Se

recomienda crear un grupo de trabajo interdisciplinario que incluya diferentes funciones
de la entidad, entre los que se encuentren especialistas de calidad, economía y
contabilidad, los cuales participen en la detección de los elementos para realizar la
implantación del SCC. Al involucrarse el personal se minimiza el rechazo al cambio, se
toma conciencia de la necesidad de la implantación; por tanto, se cuenta con la
participación activa y una actitud correctamente orientada según los objetivos del sistema.
Las personas seleccionadas deben ser capacitadas con las definiciones básicas necesarias,
los objetivos y la importancia de contar con un procedimiento para la gestión de los costos
de calidad; así como la técnica de trabajo en grupo a utilizar con vistas a lograr las metas
propuestas.
Integrantes del Grupo de trabajo:

• Administrador de la unidad
• Especialista en calidad
• Director Económico
• Especialista Principal de Contabilidad
• RRHH.

Para facilitar el trabajo del grupo, se le debe brindar capacitación a cada uno de
sus miembros sobre la tarea que van a desarrollar y sobre el contenido en general del
trabajo.

Paso 3: Realizar un Plan de Prevención y Evaluación de los Costos de Calidad en la

unidad.

El Plan de Prevención se realiza con el objetivo de notificar aquellos posibles

errores que se puedan cometer durante el proceso que transcurre desde que la materia
prima sale del almacén, hasta que se convierte en el producto terminado, para
cuantificarlos y ver en qué medida pueden afectar a la entidad.

En el mismo se expondrán las actividades a realizar para evitar que se pierda

calidad en el proceso de producción. Previniendo las fallas, existe una gran posibilidad de
eliminar pérdidas innecesarias. De esta manera se lograría que el producto llegue al
cliente con la calidad requerida por el mismo. En el Plan de Evaluación se llevará un
control de los costos por dicho concepto y se evaluará, valga le redundancia las tareas
llevadas a cabo para la obtención de un producto de óptima calidad.
Paso 4: Estudiar y analizar los procesos claves que intervienen en la producción.

Para la realización del mismo se debe tener en cuenta la siguiente clasificación de

los procesos:
  Procesos Estratégicos: Son los procesos destinados a definir y controlar las metas
de la organización, sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados
directamente por la dirección en conjunto.

 Procesos Operativos: Son aquellos procesos destinados a llevar a cabo las

acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la
entidad para dar servicio a los clientes. Son los que garantizan la razón de ser de
la organización. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que
deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos.

 Procesos de apoyo: No son más que los procesos no directamente ligados a las
acciones de desarrollo de las políticas, cuyo rendimiento influye directamente en el
nivel de los procesos operativos.

A continuación se define una propuesta del flujo básico actual del proceso
productivo y la clasificación de los procesos, en la unidad en cuestión, lo cual debe ser
discutido conjuntamente con el equipo seleccionado para la investigación de los Costos de
Calidad, para su aprobación.

Paso 5: Identificar las diferentes fallas o errores que pueden tener lugar en los procesos
analizados y clasificar cada una de ellas.

Al identificar aquellos posibles errores que puedan tener lugar durante el proceso se
podrá controlar los costos asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan
conforme a los requisitos, así como los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos
a los consumidores.

Paso 6: Escoger las fórmulas pertinentes para realizar el cálculo de los Costos de
Calidad y diseñar un clasificador de cuentas.
 Consideramos fundamental proceder a la clasificación de los costos de la calidad y
los costos por fallos en que podría incurrir la entidad, para viabilizar el trabajo a la hora
de diseñar el clasificador de cuentas. Los primeros se dividen en dos grandes grupos, los
costos de Prevención y los costos de Evaluación, los que a su vez pueden ser tangibles o
intangibles. Para realizar el cálculo de los mismos, después de analizar diversas
bibliografías, se tomaron en cuenta algunas fórmulas, obtenidas de la página
www.monografias.com. Debe aclararse que no existe predeterminado un formulario para
el cálculo de los costos relacionados con la calidad, por lo que se propone que a la hora
de realizar los mismos debe tenerse muy en cuenta las características de la unidad y
adaptar las fórmulas que se exponen en el presente trabajo, a las exigencias de cada
entidad. Se estima conveniente el uso de la tarifa horaria debido a su frecuente utilización
en las distintas empresas.

-Costos de la Calidad:

La tarifa horaria (ts), muy empleada en estas fórmulas, se calcula de la siguiente manera:

Trabajo y seguridad social.

La misma se debe vincular en cada caso al responsable de generar el gasto.

- Costos de prevención:

1. Funcionamiento del departamento de calidad: En este se deben incluir los

elementos: gastos de salario del especialista de calidad, gastos en revisiones del
sistema de calidad, gastos en documentación de calidad y los gastos en la
obtención de normas técnicas. Se debe tomar como base la tarifa horaria y tener en
cuenta las horas trabajadas, por lo que la fórmula propuesta es:
2. Formación: En este se incluyen los elementos gastos en cursos internos, gastos
en cursos externos y gastos en adiestramiento.

3. Revisión de Proveedores: incluye gastos de Salario de los trabajadores

implicados, así como otros costos en los que se incurra (Combustible, entre otros.)

4. Revisión de procesos: Se deben tomar en consideración los gastos de salario del

personal implicado, otros costos que se generen en el proceso de revisión.

5. Programas de Calidad: Se miden los Gastos correspondientes al tiempo que el

personal invierte en la planificación del sistema de calidad

6. Manuales de Prevención: Se incluyen los gastos relacionados con los materiales

administrativos, personal que lo realiza entre otros.

7. Equipos de mejora de la Calidad: Son los Gastos correspondientes a la

realización del trabajo del equipo en su tarea de mejora de la calidad.

8. Reuniones de Calidad: Incluye todos los gastos necesarios para el

aseguramiento de la calidad (Materiales, Salario, de los organizadores y los costos
indirectos.

9. Servicio de protección: Los servicios de protección incluyen pagos por el

servicio de los sistemas de seguridad y salario de los custodios.
 10. Servicios de comunales y fumigación: En este costo se deben incluir los gastos
en las compras de insecticidas, los gastos incurridos en las actividades de cuidado
del medio ambiente, especialmente teniendo en cuenta la ubicación de la empresa
en una zona altamente industrial y sabiendo además que puede despedir al mismo
gran cantidad de sustancias nocivas y contaminadoras, y los gastos de servicios a
terceros. Luego la fórmula ideal para realizar su cálculo sería:

- Costos de Evaluación.

1. Supervisión: En el mismo se incluyen los gastos de salario de la supervisora,

considerando sólo el tiempo dedicado a la supervisión del proceso y los gastos
incurridos en los controles. Se deben tener en cuenta en cuenta la tarifa horaria,
horas trabajadas y los gastos de administración.

2. Auditoría y control de la calidad: En el mismo se incorporan los gastos

relacionados con la actividad de auditoría y control, como los gastos de salario del
auditor, considerando sólo el tiempo dedicado a esta actividad. Este costo es de
gran importancia ya que representa la forma más efectiva de controlar los costos
de calidad.
 3. Garantía de Calidad: A pesar de que este no requiere de un desembolso de
efectivo, incide considerablemente en la situación de la empresa, ya que la misma
debe ser capaz de ofrecer seguridad al cliente de que el producto confeccionado
sea de óptima calidad.

4. Inspección de Procesos: gastos asociados con la inspección de los procesos. En

el influyen el salario del personal implicado en la inspección de los procesos y
otros gastos necesarios para desarrollarlo.

5. Formación de Empleados para la Evaluación: Para la realización del mismo se

incurre en gastos de capacitación de empleados, tales como salario, materiales
administrativos y otros gastos.

6. Inspección del Producto durante el Proceso Productivo: Son los gastos de

incurridos para valorar la conformidad del producto con las especificaciones
dadas por el cliente, así como los gastos asociados al trabajo de los técnicos de
calidad dentro de la unidad.

-Costos de fallas internas.

1. Reparaciones y sustituciones de accesorios: Para calcularlo se deben tratar los

gastos de salario del personal implicado y los gastos de materiales y piezas de
repuesto.

2. Demora en la recepción: Es el costo total del tiempo perdido por retraso en la

recepción. Los costos por la demora en la recepción se estiman a partir de
multiplicar el tiempo de espera del cliente (en horas) por el promedio de ingreso
diario por clientes (en unidades monetarias), dividido entre 24 horas.

Demora en recepción
 =

3. Reelaboración de reportes: Es el costo total de las actividades de repetición o

reelaboración total o parcial de reportes de entrega de turno a causa de errores. Se
incluyen los gastos administrativos (materiales de oficinas.)

4. Penalizaciones: Se incluyen los excesos de gastos que ya se habían

predeterminado, por ejemplo de electricidad.

5. Productos dañados: Son los que no cumplen con los estándares de producción y a
consecuencia de ello se deben vender por un valor de salvamento o ser descartados,
con ellos no se puede realizar ninguna otra operación. En este costo se incluyen
gastos de materias primas, Mano de Obra Directa y Costos Indirectos de
Producción, entre otros.

6. Productos Defectuosos: Son los que no cuentan con la calidad requerida por el
cliente y esto es motivo por el cual deben ser procesados adicionalmente, o sea que
se les realiza reparaciones o reprocesos, para ser vendidos como unidades buenas o
regulares por los cuales se incurre en un costo de la no calidad por fallas internas.
Se puede realizar segundos reprocesos a aquellos productos que luego de haber sido
reprocesados, aún no cumplen con los requerimientos que exige el cliente. La
fórmula propuesta para su cálculo es la siguiente:

7. Desperdicios o mermas: Son aquellos restos que resultan del proceso productivo.
Existen mermas normales (las cuales no constituyen costos de la calidad), que son
las que se encuentran fundamentadas científicamente, en la unidad existe una norma
de merma, que es lo que se estima se pueda perder en la producción, esta norma es
de 0.035 % como pérdidas, por cada tonelada de producción terminada obtenida.
Cuando las mermas obtenidas exceden este estándar entonces se trata de una merma
anormal, esta puede suceder, entre otros factores por la mala utilización de materia
prima, falta de condiciones óptimas de trabajo para los operarios, entre otras, las
cuales son costos de la no calidad por fallas internas. Para realizar su cálculo se
debe de tener en cuenta el valor de las materias primas, los costos de conversión
(fuerza de trabajo y costos indirectos de producción), recibidos por las unidades
perdidas en el punto de merma. Este valor se considera una pérdida, la cual afecta
el estado de resultados del período.

8. Reparaciones y sustituciones de accesorios: Es el Costo total incurrido en la

reparación de muebles e inmuebles incluye el gasto de salario del personal
implicado y los gastos de materiales y piezas de repuesto. Para calcular el gasto
correspondiente al consumo de materias primas y materiales se multiplicará las
unidades físicas consumidas por culpa del fallo, por el costo unitario de cada unidad
física consumida.

9. Demora en la recepción: Es el costo total del tiempo perdido debido al retraso en

la recepción. Los costos por la demora en la recepción pueden estimarse a partir de
la multiplicación del tiempo de espera del cliente (en horas) por el promedio de
ingreso diario por clientes (en unidades monetarias), dividido entre 24 horas.

10. Exceso de pago por concepto de consumo de energía eléctrica: Incluye el gasto
de electricidad según facturación de la empresa eléctrica. Dentro de esta gastos de
energía eléctrica según equipos instalados (según factura).
-Costos por fallas externas:

11. Acciones correctoras de procesos. Puede involucrar los gastos de: Reparaciones,
mantenimiento, así como las materias primas y materiales consumidos.

12. Disminuciones de precios. Incluye las diferencias de precios, producto esto de las
rebajas de precios de las mercancías o servicios que no cumplen con los parámetros
establecidos, o por otras causas.

Pv: Precio de venta, Pr: Precio por rebaja

13. Pérdidas evitables del proceso: En esta se incluyen los gastos por faltantes, ingresos
no percibidos por incumplimientos del plan de ventas en un periodo, exceso de consumo
por no aplicación de normas u otros parámetros. Para el cálculo de los ingresos no
percibidos por incumplimiento del plan de ventas y excesos de consumo, se debe
determinar las diferencias entre lo previsto en cada caso y lo que realmente se ha
vendido o consumido (Plan – Real).

14. Reclamaciones e Indemnizaciones. Incluye los gastos por concepto de atención a

las reclamaciones, que contemplan los gastos por la atención a las quejas de los
clientes, así como otros gastos que incluye las indemnizaciones. Ejemplo: Pagos
efectuados por reclamaciones del cliente.
15. Devoluciones. En este costo de no calidad se incluyen los gastos asociados a la
recepción y sustitución de productos defectuosos devueltos por el cliente. Se mide el
costo del producto devuelto.

16. Pleitos o costos jurídicos: En el Intervienen todos los gastos asociados al tiempo
empleado en la solución de conflictos: se incluye el salario del jurídico de la
instalación.

17. Compensaciones por reclamaciones y quejas: Para el cálculo del mismo se deben
tener en cuenta los gastos de salario del personal implicado y pérdidas monetarias a
causa de rebajas por insatisfacción del cliente con el servicio.

18. Costos por Clientes Perdidos: Los costos por posibles clientes perdidos (70 % de
los clientes descontentos, según el criterio de expertos en el tema, afirma que de los
clientes insatisfechos el 30 % regresa a la instalación) se obtienen multiplicando el
número de clientes que se perderán por el promedio de ingresos por clientes.

19. Costos por pérdida de oportunidades: El costo de pérdida de oportunidad se

calcula teniendo en cuenta el número de personas a quienes comunican los clientes
perdidos su descontento.
Elementos básicos de costo:

 Materiales: Materiales directos y materiales indirectos.

 Mano de obra: Mano de obra directa y mano de obra indirecta.

Gastos generales variables:

 Gastos generales de producción, incluyendo el personal de manufactura.

 Los gastos generales de administración, incluyendo el personal de oficina.
 Gastos generales de ventas, incluyendo la producción y el mantenimiento de
catálogos, publicidad, exposiciones, personal de ventas, costo del dinero.
 Gastos generales de distribución
 Mantenimiento y reparación, tanto equipos de oficina como maquinarias de
fábrica.
 Suministros
 Servicios públicos, que incluyen gas, electricidad, agua y evaluaciones
municipales.
 Otros gastos variables

Gastos generales fijos:

 Salarios/nómina, incluyendo sueldos, pensiones y deducciones.

 Ocupación (alquiler, hipoteca, impuestos a la propiedad)
 Depreciación (bienes duraderos, incluida maquinaria y equipo de oficina)
 Otros gastos fijos
 Estas categorías son flexibles y a veces se superponen. Por ejemplo, en algunas
compañías, el costo de máquina se segrega de los gastos generales y se reporta como un
elemento separado por completo, y los costos de nómina a veces se separan de otros costos
de producción. En función de si se cargan o no los gastos generales fijos de fabricación a
los productos, los sistemas de costos tienen dos variantes: el costo directo o variable, y el
costo por absorción.

Costo directo o variable

En el costo directo o variable, solo los costos de fabricación variables se cargan en

el inventario. Los costos fijos de manufactura se cargan como gastos en el período en que
se incurran. Este método brinda algunas ventajas y algunas desventajas para los informes
internos. Sin embargo, no proporciona una asignación adecuada del costo, porque los
costos fijos actuales asociados con la producción del inventario se cargan a los gastos,
independientemente de si la producción se venda o no durante el período. Por esta razón,
los costos directos generalmente no son aceptables para los informes externos.

Costo por absorción

El costo por absorción, también denominado costo total, es un método tradicional

donde todos los costos de fabricación, variables y fijos, se cargan en el inventario y se
convierten en activos.

Esto significa que estos costos no se convierten en gastos hasta que se venda el
inventario. De esta manera, la asignación se aproxima más de cerca a la realidad. Sin
embargo, todos los costos de venta y administrativos se cargan a gastos. Técnicamente, se
requiere un costo por absorción para los informes externos. El método por absorción
también se usa con frecuencia para los informes internos.

Costo basado en actividades

 Es un tipo de procedimiento relativamente nuevo que se puede usar como un método
de valoración de inventarios. La técnica fue desarrollada para proporcionar costos de
producto más precisos. Esta mayor precisión se logra al rastrear los costos de los
productos a través de las actividades.

Los costos se asignan a las actividades (costos de actividad) y luego, en una segunda
etapa, se asignan a los productos que utilizan esas actividades. Es decir, las actividades
consumen dinero y los productos consumen actividades. Básicamente, se busca tratar a
todos los costos como variables, reconociendo que todos los costos varían con algo, ya sea
con el volumen de producción o con algún fenómeno no relacionado con el volumen de
producción.

Tanto los costos de fabricación como los costos de venta y administrativos se

asignan a los productos.
Diferencia con los sistemas de costos tradicionales

En los sistemas tradicionales de costo por absorción y de costo directo, los costos
indirectos de fabricación se asignan a los productos sobre la base de una medición
relacionada con el volumen de producción, tal como las horas utilizadas de mano de obra
directa. Por tanto, las diferencias fundamentales entre los sistemas tradicionales y los
sistemas basados en actividades son:

- Cómo se asignan los costos indirectos. El costo basado en actividad utiliza tanto
el volumen de producción como bases no relacionadas con el volumen de
producción.

- Qué costos se asignan a los productos. En el costo basado en actividad se intenta

asignar todos los costos a los productos, incluidos los costos de,
comercialización, distribución y administración.
Tipos:

 Cálculo de costos por orden de trabajo: El cálculo de costos por orden de trabajo
es un sistema de costos que acumula los costos de fabricación separadamente, para
cada trabajo. Es apropiado para las empresas que se dedican a la producción de
productos únicos y pedidos especiales. Los costos se acumulan por trabajos,
pedidos, contratos o lotes. La clave es que el trabajo se realiza según las
especificaciones del cliente. Como resultado, cada trabajo tiende a ser diferente.
Por ejemplo, el cálculo del costo por orden de trabajo se utiliza para proyectos de
construcción, contratos gubernamentales, construcción naval, reparación de
automóviles, impresión de trabajos, libros de texto, juguetes, muebles de madera,
máquinas de oficina, ataúdes, herramientas y equipaje. La acumulación del costo
de los servicios profesionales (por ejemplo, abogados, doctores) también entra
dentro de esta categoría.

 Cálculo de costos por proceso: El cálculo de costos por proceso se define como el
método de cálculo de costos aplicable cuando los productos o servicios resultan de
una secuencia de operaciones o procesos continuos o repetitivos. Los costos se
promedian sobre las unidades producidas durante el período. Es un sistema de
costos que rastrea y acumula los costos de fabricación por separado, para cada
proceso. Determina el costo de un producto en cada proceso o etapa de
fabricación. Es apropiado para los productos cuya producción es un proceso que
involucra diferentes departamentos y los costos fluyen de un departamento a otro.
Para las industrias que producen grandes cantidades de productos homogéneos y
 donde la producción es un flujo continuo. El cálculo de costos por proceso acumula
los costos directos y asigna los costos indirectos de un proceso de fabricación. Los
costos se asignan a los productos, generalmente en un lote grande, que puede
incluir la producción de un mes entero. Finalmente, los costos deben asignarse a
unidades individuales del producto. Por ejemplo, es el sistema de costos utilizado
por las refinerías de petróleo, los productores de productos químicos o de cemento,
entre otros.

 Cálculo de costos híbridos o mixtos: Hay situaciones en las que una empresa
utiliza una combinación de las características del cálculo de costos por trabajo y
de costos por proceso, en lo que se denomina sistema de costos híbridos. Los
sistemas híbridos o mixtos se usan en situaciones donde se requiere más de un
método de acumulación de costos. Por ejemplo, en algunos casos se usa el cálculo
de costos por proceso para los materiales directos y se usa el cálculo del costo por
trabajo para los costos de conversión (es decir, mano de obra directa y gastos
generales de fábrica). En otros casos, el cálculo del costo de la orden de trabajo
puede usarse para los materiales directos, y el costo por proceso para los costos de
conversión. Los diferentes departamentos u operaciones dentro de una empresa
pueden requerir diferentes métodos de acumulación de costos. Por esta razón, los
métodos de acumulación de costos mixtos o híbridos a veces se conocen como
métodos de costos operativos.
Elementos del Sistema de Control de Gestión:

3. Ventajas y Desventajas

Los sistemas de costos pueden basarse en el control de la producción, la obtención

de los productos o los elementos de costos. Las empresas calculan los costos del
producto para determinar los valores de inventario, para calcular los precios de venta
y determinar el costo de los bienes vendidos, y es por ello que recurren a estos
sistemas y sus métodos.

Al final del día, los gastos de operación y los costos repercuten en un costo total,
que luego será sometido a estudios de tiempos, movimientos y estimaciones de
ingeniería propios del sistema de costos estándar, y es así como puede anticiparse la
producción de una industria o empresa grande antes de iniciar la producción,
generando así una expectativa de eficiencia.

Esto afecta en todas las decisiones ejecutivas: la venta o compra de algún bien, el
aumento de sectores de la empresa, la eliminación de líneas productivas y otros
asuntos relacionados con el costo de producción. Por lo que nos conviene conocer las
ventajas y desventajas de este sistema en particular, antes de abordar su aplicación.

Principales Ventajas del Sistema de Costos

Entre ellas se puede mencionar las siguientes; Este proporciona una entidad
manejable, además de una visión única de la calidad. Así como un medio para medir
los cambios. También Asegura que los objetivos de calidad estén juntos con los fines y
objetivos, Induce al análisis de la calidad en el consejo de dirección. Mejora el uso
eficaz de los recursos. Aporta un nuevo enfoque para hacer bien el trabajo.
Proporciona una medida de las mejoras realizadas. Además de la reducción de los
costos de calidad posibilita incrementar los beneficios de una organización

Un sistema de costos estándar consiste en su capacidad para proporcionar un

punto de referencia donde la empresa puede evaluar su desempeño. La empresa
compara el costo estándar con otros sistemas para cada producto, y la diferencia que
resulta de esta comparación, representa la variación. Una alta variación significa que
la empresa se desempeña muy diferente de lo esperado y requiere investigación
adicional para encontrar la causa de esto. Las altas variaciones inexplicables
identifican problemas de rendimiento.

Otra ventaja que puede señalarse, es que los costos estándar pueden calcularse
con antelación al proceso productivo o al inicio del período contable y determina cada
uno de los productos de cada proceso productivo por elemento del costo.
 De acuerdo con la especialista Virginia Hernández, docente universitaria en la
cátedra Apuntes de Costos III, este sistema permite un buen control y plantación
presupuestal. De tal manera, pueden pensarse en dos métodos: el de costos estándar
básicos, que sirven como punto de referencia que luego se comparan con resultados
reales, permitiendo la reducción de costos reales y porcentajes relativos; y el método
de costos estándar circulantes, que funciona como un costo real que puede usarse en
estados financieros.

Sobre los beneficios de este último método, el que la autora señala como el más
adecuado, los costos calculados facilitan la fijación de precios de venta, por lo que se
estandarizan los procedimientos productivos, de tal manera, permite conocer la
capacidad ociosa y su valor, así como recopila información oportuna que llevará a
elaborar presupuestos sólidos.

Desventajas pueden encontrarse en este Sistema de Costos

Entre estas se pueden mencionar las siguientes; Rechazo inmediato al análisis por
implicar cambios en el sistema, en algunos casos, y en otros instrumentar el análisis
donde no se realizaba. Difícil el trabajo de sensibilizar a los trabajadores en el análisis
de los costos. Organizar las áreas para introducir el análisis de los costos. Clasificar
los costos por área de trabajo. Lograr la interrelación adecuada entre el departamento
de la calidad y el departamento económico para la recogida y el análisis de los datos.
Falta de capacitación y preparación adecuada del personal que ejecuta la toma de
datos y procesamiento de la información. La complejidad de las áreas seleccionadas
inicialmente hace más engorroso al trabajo. Además Ejecutar el análisis estadístico de
la tendencia de los costos.

Un estudio del Comité para el Desarrollo de la Investigación de la Universidad de

Antioquia determinó que muchas empresas en Colombia desconocen el manejo y
alcance que brindan los costos estándar, por lo que no saben seguir la metodología y
por ello prefieren los cálculos que enfrentan el costo estándar con el costo real. Lo que
podría ser una desventaja para aquellas empresas en la región que deseen emplear
solamente este sistema.

Los métodos del sistema de costo estándar presentan una falta de flexibilidad. Una
vez que inicia el año, la empresa puede experimentar cambios que influyen en los
costos de los productos, por lo que los resultados del costo estándar quedarían en la
incertidumbre frente a situaciones como estas.

Otra desventaja de los sistemas de costos estándar es su impacto en la

rentabilidad. Una empresa que utiliza un sistema de costo estándar calcula la
rentabilidad de restar el costo estándar de un elemento del precio de venta. Cuando
los costos reales varían de los costos estándar, el beneficio calculado presenta una
imagen inexacta de la actuación de la empresa. Este mismo efecto se produce cuando
la empresa analiza diferentes escenarios de precios.

La implantación del sistema de costos estándar es costosa en sus inicios, siendo

más barato en su sostenimiento debido a las herramientas e instrumentos que se
aplican constantemente. Asimismo, sólo las empresas con un extraordinario control
interno podrán ejecutar el sistema debidamente. Sin embargo, muchos han decidido
escoger otros sistemas debido a que arroja muchos datos inútiles que desperdician los
recursos propios.

Cuáles otros sistemas pueden emplearse para calcular costos

La elección del sistema dependerá siempre de la legislación del país donde

funciona la empresa. A pesar de que uno puede manejar sus propios procedimientos
haciendo caso omiso de las demás fábricas o industrias, debes investigar primero qué
 sistema de costos te exige el auditor externo y qué métodos comparativos debes seguir
para que las cifras del sistema escogido sean tomadas en cuenta.

Objetivo 3 M I, U 3, O 3
3.- Para mejorar los resultados de la fábrica de camisas “El Elegante” en el área de
Finanzas se debe tener Control de la Gestión del margen de contribución en tal sentido
usted debe explicar lo siguiente: 1. ¿Qué es el margen de contribución? 2. ¿Para qué
sirve calcular el margen de contribución? 3. ¿Cómo funciona el cálculo del margen de
contribución? 4. ¿Cómo se calcula el margen de contribución? Mínimo 1 página Arial
12, interlineado 1,5, margen 2,5

Respuesta N° 3:

1. ¿Qué es el Margen de Contribución?

El margen de contribución es la capacidad que tiene una empresa de cubrir sus costos
variables con las ventas. Por tanto, es el ingreso por ventas menos el costo variable total
incurrido en los productos. El monto de contribución servirá para cubrir el costo fijo total
y lo restante será la ganancia obtenida por el negocio. El margen de contribución es
la  diferencia entre la facturación y los costes variables de una empresa. Tú determinas el
margen de contribución para un producto, un grupo de productos o incluso para todo el
volumen de ventas. Para que una empresa obtenga un beneficio de sus operaciones
comerciales normales, el margen de contribución debe ser mayor que los costes fijos.

2. ¿Para qué Sirve Calcular el Margen de Contribución?

El margen de contribución proporciona resultados significativos cuando se establece

en relación con otros valores. Si se compara el margen de contribución con los costes
fijos, se podrá saber si la empresa gana o pierde. La relación entre el margen de
contribución y la base de clientes de una empresa también puede ser relevante, ya que de
esta manera se pueden determinar qué clientes especialmente valiosos.

 El margen de contribución es mayor que los costes fijos: la empresa obtiene

ganancias durante el transcurso normal del negocio, ya que los ingresos superan
los gastos.
 El margen de contribución corresponde a los costes fijos: el resultado en las
operaciones comerciales normales es simplemente equilibrado (punto de
equilibrio).

 El margen de contribución es menor que los costes fijos:  la empresa pierde

durante el transcurso normal de sus actividades porque los gastos superan los
ingresos.

Puedes mejorar tus resultados al reducir los costes variables del uso de materias
primas o del proceso de producción, aumentar los esfuerzos de venta o procurar costes
fijos más bajos.

3. ¿Cómo Funciona el Cálculo del Margen de Contribución?

Para determinar el margen de contribución por unidad y el margen de contribución

total se puede recurrir al cálculo de margen de contribución de un solo nivel y de niveles
múltiples. Además, el llamado margen de contribución relativo permite a la empresa
optimizar el programa de producción.

El resultado del margen de contribución de un solo nivel proporciona información

sobre la rentabilidad general de la empresa y, por lo tanto, es de particular interés para
las decisiones comerciales generales. Por el contrario, se puede utilizar el análisis de
margen de contribución multinivel para examinar la rentabilidad de productos
individuales, grupos de productos o unidades de negocio y así llegar a conclusiones más
diferenciadas.
 Cálculo del Margen de Contribución de Un Solo Nivel

Con el cálculo del margen de contribución de un solo nivel obtendrás el resultado

operativo al restar los costes fijos totales del margen de contribución total. No hay
diferenciación en los costes fijos, ya que estos no se consideran influyentes para el
periodo en cuestión en el cálculo del margen de contribución de un solo nivel.
El  resultado operativo es sinónimo del éxito económico del negocio en cuestión, es
decir, determina sus ganancias o pérdidas.

Ejemplo 1: Cálculo de Margen de Contribución de Un Solo Nivel:

Para el cálculo del margen de contribución de un solo nivel, resta los costes fijos al
margen de contribución.

1. Calcula el margen de contribución para cada ingreso parcial  (en este caso, un

modelo de bicicleta) restando los costes variables de dicho ingreso. Así, el modelo
de bicicleta A genera unos ingresos de 20.000 euros y unos costes variables de
5000 euros. El margen de contribución es, por tanto, de 15.000 euros.
2. Suma los márgenes de contribución individuales entre sí para obtener el margen de
contribución total.

3. Después resta los costes fijos del margen de contribución general para
determinar el resultado operativo. En el ejemplo, el margen de contribución total
es de 23.000 euros. Teniendo en cuenta los costes fijos por valor de 5000 euros, el
resultado operativo sería de 18.000 euros.

 Cálculo del Margen de Contribución Multinivel

A diferencia del cálculo del margen de contribución de nivel único, el cálculo del
margen de contribución multinivel considera los costes fijos en varios niveles
separados. Tal diferenciación puede expresarse de muchas formas diferentes. En el
ejemplo 2 se hace una distinción entre los costes fijos que pueden asignarse al
producto individual, los que se refieren al departamento de la empresa y los que se
aplican a toda la compañía. El objetivo del cálculo del margen de contribución
multinivel es determinar la rentabilidad de ciertos objetos de referencia específicos de
la manera más precisa y transparente posible.
 Costes fijos específicos del producto: los costes pueden asignarse con precisión a
un producto o servicio (por ejemplo, la amortización de una máquina que fabrica
la bicicleta modelo A).
 Costes fijos de departamento: el coste proviene de una unidad de negocio concreta
(por ejemplo, el taller de producción de bicicletas).

 Costes fijos de la empresa: se trata de costes fijos generales que no se pueden

asignar a un producto o un área de negocio (por ejemplo, los salarios de la
administración).
 Ejemplo 2: Cálculo de Margen de Contribución Multinivel:

En el cálculo del margen de contribución multinivel se dividen los costes fijos.

1. Al igual que en el cálculo del margen de contribución de un solo nivel, primero

debes determinar el margen de contribución de cada producto individual y después
sumar las cantidades individuales (en nuestro ejemplo son cuatro) al margen de
contribución I.
2. Si has determinado el margen de contribución específico del producto, resta a cada
uno de ellos los costes asociados fijos. Así obtendrás el margen de contribución II
para cada producto. De la suma de los márgenes de contribución II de cada
producto de un departamento se obtiene el margen de contribución II para este
departamento. La suma de los totales de cada departamento (es decir,
departamento 1 y departamento 2) da como resultado el margen de contribución II
del negocio en general.
 3. Resta los costes fijos de departamento de forma individual del margen de
contribución II del departamento. El resultado te dará el margen de contribución
III para cada departamento.

4. Ahora haz la suma  de los respectivos márgenes de contribución III y obtendrás el

margen de contribución III del negocio en general. Por último, para obtener el
resultado operativo, resta los costes fijos de la empresa del margen de contribución
III.

4. ¿Cómo se Calcula el Margen de Contribución?

Fórmulas para el margen de contribución: ¿Cómo se calcula?

Hay dos tipos de margen de contribución: por unidad y total. Puedes calcular los
valores utilizando la fórmula de margen de contribución respectiva.

 Margen de contribución por unidad: de la diferencia entre el precio por

unidad p y los costes variables por unidad  c, se obtiene el margen de contribución
por unidad. Este valor indica cuánto contribuye un producto o servicio a los costes
fijos por unidad.

Mc = p – c

 Margen de contribución total:  la multiplicación del margen de contribución por

pieza mc y la cantidad de ventas x da como resultado el margen de contribución
total MC. Puedes utilizar el margen de contribución total para determinar cuánto
ha contribuido a la economía de la empresa el producto o los servicios en total
(dentro de un período de tiempo determinado).

MC = mc * x

El margen de contribución se puede calcular utilizando la siguiente fórmula:

Margen de contribución = (Ingresos de ventas – Costos variables) / Ingresos de ventas.

Esta fórmula calcula el margen de contribución para todas las unidades vendidas.
Este margen también se puede calcular de una manera muy diferente a otros tipos de
márgenes. Con la ayuda de la siguiente fórmula se podrá calcular por unidad:

Margen de contribución unitario = (Precio unitario – Costos variables unitarios) / Precio unitario.

En este caso, también se puede referir a la medida por unidad del margen operativo
bruto de un producto, porque se calcula simplemente como el precio del producto menos
sus costos variables.

 Costos variables y fijos: Al calcular el margen de contribución se debe determinar

cuáles costos se consideran variables y cuáles se consideran fijos. Los costos
variables se refieren a cualquier gasto que aumente o disminuya en función de la
cantidad de productos producidos o servicios prestados. Por ejemplo, en un
negocio que fabrica camisas, el costo de los materiales directos y la mano de obra
aumentará con respecto a la cantidad de camisas producidas. Si en el mismo
negocio, los representantes de ventas ganan una comisión por la venta de estas
camisas, entonces esta comisión también se debe considerar un costo variable.

Los costos variables no incluyen costos fijos como el alquiler de oficinas, seguros,
alquiler de los equipos y los salarios de los empleados que no aumenten o
disminuyan con respecto a la producción y las ventas.

 Indicador de margen de contribución: El margen de contribución también se

puede expresar de forma porcentual, llamado indicador de margen de
contribución, expresando el número como un porcentaje del ingreso total.
Indicador de margen de contribución = ((Ingresos de ventas – Costos variables) / Ingresos de ventas) x 100.

Ejemplos

Ejemplo 1: Supongamos que la empresa HSC Ltd. vende un producto por $200. El costo
variable unitario del producto es de $80. Este costo variable unitario incluye los gastos
directos de materiales, mano de obra y gastos generales variables. El costo indirecto fijo
es de $20. Se pide calcular el margen de contribución. En este ejemplo, el costo indirecto
fijo se da por separado. Esto es porque no se incluirá en el cálculo del margen de
contribución, ya que no forma parte de la fórmula. Se tiene entonces:

Margen de contribución = Ingresos de ventas – Gastos variables = $200 – $80 =

$120. Por tanto, el margen de contribución unitario es $120.

Ejemplo 2: Goodey Company tiene ventas netas de $300.000, vendiendo 50.000 unidades
de sus productos. El costo variable unitario es $2. Se requiere saber el margen de
contribución unitario, el margen de contribución total y el indicador de la contribución. Se
tiene entonces:

– La compañía tiene ventas netas de $300.000.

– El número de unidades vendidas fue 50.000.
– El precio de venta unitario sería entonces: ($300.000 / 50.000) = $6 por unidad.
– El costo variable unitario es $2.
– El margen de contribución unitario según la fórmula sería: Precio de venta unitario –
Costo variable unitario = $6 – $2 = $4 por unidad.
– El margen de contribución total sería entonces: $4 x 50.000 = $200.000.
– El indicador de la contribución sería: Contribución / Ventas = $200.000 / $300.000 =
66,67%.
Objetivo 4 M I, U 4 O 4
4.- La fábrica de camisas “El Elegante” desea tener un mejor control sobre la empresa,
en tal sentido se debe elaborar un presupuesto de ventas trimestrales para el año 2020
para el cual se considerarán la siguiente información: Presupuesto de Ventas: La
fábrica cuenta con 10 tiendas a nivel nacional ubicadas en las 7 ciudades del país:

El precio promedio de venta por unidad fue de Bs. 450.000 la cual se tomará como
referencia para elaborar el presupuesto trimestral por zona para el año 2020
considerando lo siguiente: El precio se mantendrá el primer semestre luego se
incrementará en un 30% trimestral, es decir:

Se estima que de igual manera las unidades se incrementen en un 5% trimestral a partir

del 1er semestre sucesivamente hasta el cuarto. Redondee hacia arriba las unidades. Con
la información suministrada elabore el presupuesto de ventas trimestrales para el año
2020. Elabore en primer lugar la proyección por unidades (5%) luego elabore el
presupuesto de ventas trimestrales con el incremento de precio 30% indicado en el
cuadro. Con los ingresos trimestrales y totales. Presupuesto de Producción:
Considerando que el volumen de producción previsto se calcula sumando las unidades
que se venderán con el inventario final y restando el inventario inicial. Con las unidades
obtenidas en cada trimestre en el presupuesto de ventas de la fábrica de camisas “El
Elegante” se debe elaborar el Presupuesto de Producción, tomando en cuenta que el
inventario final deseado debe ser de un 8% de cada trimestre y el inventario inicial de un
10%
Respuesta N° 4:

Parte 1:
EL ELEGANTE, C. A.
Presupuesto de Ventas 2020
En Unidades con Incremento de 5% Trimestral
  1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre Total

Real Precio Real Real Real Real

Zona Presupuestado Total Presupuestado Presupuestado Presupuestado Presupuestado
Und. Promedio Und. Und. Und. Und.

Caracas 110 116 450.000 52.200.000 125 131 98 103 240 252 573 602
Maracay 85 89 450.000 40.050.000 62 65 70 74 110 116 327 344
Valencia 84 88 450.000 39.600.000 65 68 74 78 143 150 366 384
Barquisimeto 65 68 450.000 30.600.000 43 45 69 42 132 137 309 292
Porlamar 41 43 450.000 19.350.000 32 34 57 60 89 93 219 230
Barcelona 55 58 450.000 26.100.000 38 40 61 64 93 98 247 260
Cumana 26 27 450.000 12.150.000 27 28 48 50 78 92 179 197
Totales 466 489 - 220.050.000 392 411 477 471 885 938 2.220 2.309
 Parte 2:
EL ELEGANTE, C. A.
Presupuesto de Ventas 2020
1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre Total Anual

Unida Unida Unida Unida

Zona Precio Total Precio Total Precio Total Precio Total Unida Bolíva
des des des des
des
Caracas 116 450.000 52.200.000 131 585.000 76.635.000 103 760.500 78.331.500 252 988.650 249.139.800 602 456.30
Maracay 89 450.000 40.050.000 65 585.000 38.025.000 74 760.500 56.277.000 116 988.650 114.683.400 344 249.03
Valencia 88 450.000 39.600.000 68 585.000 39.780.000 78 760.500 59.319.000 150 988.650 148.297.500 384 286.99
Barquisimeto 68 450.000 30.600.000 45 585.000 26.325.000 42 760.500 31.941.000 137 988.650 135.445.050 292 224.31
Porlamar 43 450.000 19.350.000 34 585.000 19.890.000 60 760.500 45.630.000 93 988.650 91.944.450 230 176.81
Barcelona 58 450.000 26.100.000 40 585.000 23.400.000 64 760.500 48.672.000 98 988.650 96.887.700 260 195.05
Cumana 27 450.000 12.150.000 28 585.000 16.380.000 50 760.500 38.025.000 92 988.650 90.955.800 197 157.51
Totales 489 - 220.050.000 411 - 240.435.000 471 - 358.195.500 938 - 927.353.700 2.309 1.746.03

Presupuesto de Producción: Tomando en consideración el volumen de producción pronosticado en el ejercicio este se calcula sumando las
unidades que se venderán posteriormente con el inventario final y restando el inventario inicial. Además, con las unidades adquiridas por cada
trimestre en el presupuesto de ventas de la empresa El Elegante C. A. se debe construir el Presupuesto de Producción, considerando que el
inventario final esperado debe ser de un 8% de cada trimestre y el inventario inicial de un 10%.
Parte 3:
EL ELEGANTE, C. A.
Presupuesto de producción 2020
1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre
-Inv. -Inv.
Pre. = Pre. Pre. = Pre. Pre. = Pre. Pre. = Pre.
Zona
Vtas.
+Inv. Inicia +Inv. Inicia +Inv. -Inv. +Inv. -Inv.
Prod. Vtas. Prod. Vtas. Prod. Vtas. Prod.
Final l Final l Final Inicial Final Inicial
Caracas 116 9 12 113 131 10 9 132 103 8 10 101 252 20 8 240
Maracay 89 7 9 89 65 5 7 89 74 6 5 89 116 9 6 113
Valencia 88 7 9 88 68 4 7 88 78 6 4 88 150 12 6 144
Barquisimeto 68 5 7 68 45 4 5 68 42 3 4 68 137 11 3 129
Porlamar 43 3 4 43 34 3 3 43 60 5 3 43 93 7 5 91
Barcelona 58 4 6 58 40 3 4 58 64 5 3 58 98 8 5 95
Cumana 27 2 3 27 28 2 2 27 50 4 2 27 92 7 4 89
Totales 489  - -  486 411 -  -  505 471 -   - 474 938 -   - 901
1er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre
-Inv.
Pre. = Pre. Pre. = Pre. Pre. = Pre. Pre. = Pre.
Zona +Inv. -Inv. +Inv. Inicia +Inv. -Inv. +Inv. -Inv.
Vtas Prod Vtas Prod Vtas Prod Vtas Prod
Final Inicial Final l Final Inicial Final Inicial
Presupuesto 489 39 49 479 411 33 41 403 471 38 47 462 938 75 94 919
ventas

Parte 4:
EL ELEGANTE, C. A.
Presupuesto de producción 2020
Objetivo 5 M I, U 5 O 5
5.- de Flujo de Caja o Tesorería 2020. Partiendo de los ingresos estimados en el
presupuesto de ventas, de la fábrica de camisas “El Elegante” ya obtenido en los
cálculos anteriores se debe elaborar el flujo de caja proyectado trimestral del año 2020
considerando lo siguiente: 1). El saldo inicial de caja es de Bs. 132.300.000. 2). La
empresa no realiza ventas a crédito, solo de contado y distribuye la mercancía de
acuerdo a lo presupuestado en cada tienda. 3). Los gastos totales de producción se
estimaron en un 25% de las ventas. 4). Los gastos de venta y administrativos representan
un 18% de las ventas hasta el tercer trimestre y en el cuarto trimestre de un 24%. 5). La
empresa estima comprar una maquina en el 3er trimestre por Bs. 450.000.000,00. 6). Se
deben pagar de ISLR Bs. 55.585.000 en el primer semestre. Con la información elabore
el Flujo de Caja para el 2020 luego comente los resultados. Además, indique si la
compra de la maquina obliga a la empresa a solicitar financiamiento. Explique.

Respuesta N° 5:
EL ELEGANTE, C. A.
FLUJO DE CAJA PROYECTADO 2020
PARTIDAS 1er Trim 2do Trim 3er Trim 4to Trim TOTALES
           
SALDO INICIAL 132.300.000 257.728.500 339.191.450 93.362.885 132.300.000
MAS
VENTAS 220.050.000 240.435.000 358.195.500 927.353.700 1.746.034.200
MONTO DISPONIBLE 352.350.000 498.163.500 697.386.950 1.020.716.585 1.878.334.200
 
MENOS
GASTOS DE PRODUCCION 55.012.500 60.108.750 89.548.875 231.838.425 436.508.550
GASTOS DE
ADMINISTRACION Y
VENTAS 39.609.000 43.278.300 64.475.190 222.564.888 369.927.378
SUB TOTAL 94.621.500 103.387.050 154.024.065 454.403.313 806.435.928
OTROS DESEMBOLSOS
INVERSION MAQUINARIA 450.000.000 450.000.000
IMPUESTOS SOBRE LA
RENTA 55.585.000 55.585.000
SUB TOTAL 0 55.585.000 450.000.000 0 505.585.000
TOTAL EGRESOS 94.621.500 158.972.050 604.024.065 454.403.313 1.312.020.928
DISPONIBLE FINAL
TRIMESTRE 257.728.500 339.191.450 93.362.885 566.313.272 566.313.272

EL ELEGANTE, C. A. inicia en el primer trimestre con caja un favorable de Bs.

132.300.000 resultantes de sus actividades comerciales en el año anterior, y adquiere
ingresos de sus ventas trimestrales, las cuales todas fueron al contado en la que todos los
trimestres presentan cifras que reflejan montos mayores que los gastos de manufactura así
como también de ventas y administración, en la que realiza pagos diferentes a estos gastos
en el primer semestre por un monto de Bs 55.585.000 por concepto del I.S.L.R, con el que
las operaciones fueron cubiertas para ese entonces quedando un dinero adicional su favor
para el 3er trimestre como resultado inicial de Bs 339.191.450, el cual no es suficiente por
si solo para asumir con el compromiso con relación a la compra de una nueva maquinaria,
debido a que esta tendría un valor de Bs 450.000.000, por lo que este tendría que esperar
a efectuar toda las ventas para luego poder cubrir los gastos que esto acarrearía, para así
gozar un monto disponible de Bs. 543.362.885, para realizar este gasto en el trimestre
siguiente. Para concluir en tal sentido hasta no finalizar el tercer trimestre la empresa no
contará el dinero necesario para la compra de la nueva maquinaria y para hacer frente a
los gastos que se puedan presentar para el periodo en curso, o por lo que tendría que
recurrir a un préstamo por parte del banco para así adquirir la maquinaria que están
necesitando en la empresa para continuar con sus operaciones de una manera más óptima.

Objetivo 6 M: 2 U: 5 O: 6
6.- Como se indicó anteriormente la Gerencia de la fábrica de camisas “El Elegante”
espera adquirir una maquina en Bs. 450.000.000,00 estiman que deberían recuperar la
inversión en los próximos 4 años de acuerdo a unos flujos de caja estimados que
proporcionaría adicionalmente esta máquina: 1). -150.000.000 2). 280.000.000 3).
320.000.000 4). 425.000.000. Determine el V.A.N si la tasa de oportunidad es de un 24%
Calcule y Explique si es viable el proyecto. Luego cambie la tasa al 20% e indique si es
mejor o peor. Calcule. Explique.
Respuesta N° 6:

Datos: Formula:

Q1 Q2 Qn
V.A.N.= =-A + + 2 +
(1+K) (1+K) (1+K)n

 Cálculos V.A N. con Tasa de Oportunidad del 24%:

-150.000.000 280.000.000 320.000.000 425.000.000

V.A.N = -450.000.000 + + + +
(1+0,24) (1+0,24)2 (1+0,24)3 (1+0,24)4

-150.000.000 280.000.000 320.000.000 425.000.000

V.A.N = -4.500.000 + + + +
1,24 1,5376 1,906624 2,36421376

V.A.N = -4.500.000 + -120.967.742 + 182.101.977 + 167.835.924 + 179.763.779

V.A.N = 404.233.938

En este caso al ser el V.A.N > 0, lo que quiere decir que los resultados obtenidos nos
indican que el valor presente neto de la inversión es de Bs. 404.233.938 originando
además una tasa de oportunidad de 24% y que al ser un V.A.N. (+), que es beneficioso
ejecutar la inversión.

 Cálculos V.A.N con tasa de 20%:

-150.000.000 280.000.000 320.000.000 425.000.000

V.A.N = -4.500.000 + + + +
(1+0,2) (1+,2)2 (1+,2)3 (1+0,2)4

-150.000.000 280.000.000 320.000.000 425.000.000

V.A.N = -4.500.000 + + + +
1,2 1,44 1,728 2,0736

V.A.N = -4.500.000 + -125.000.000 + 194.444.444 + 185.185.185 + 204.957.562

V.A.N = 455.087.191

La ser el V.A.N > 0 en este caso nos indica que el valor presente neto de la inversión es de
455.087.191 con una tasa de oportunidad de 20% y al ser un V.A.N. positivo, que es
conveniente realizar la inversión.

Por último, al cotejar los V.A.N calculados con las tasas de 24 y 20% nos da un mayor
valor el de la tasa de 20% por lo que sería este el más idóneo para la compañía, debido a
que con la tasa del 24% el valor actual de la inversión sería de Bs 404.233.938; mientras
que con la tasa del 20% la inversión vigente tendría que ser en el orden de Bs 455.087.191
por lo que sería más favorable esta última opción.

Objetivo 7 M: II, U: 6, O: 7
7.- Con la información suministrada por la fábrica de camisas “El Elegante” y a la
obtenida en el desarrollo del presente trabajo: Elabore un mapa mental que ilustre el
control de gestión estratégico para esta empresa en el área comercial.

Respuesta N° 7:

-.Desarrollo de nueva estrategia

-.Desarrollo de nuevos -.Conocer el mercado y las
de marketing.
producto. demandas de los clientes.
-.Analizar una familia de
-.Fidelización de los clientes. -.Aumentar el contacto con los
clientes.
-.Ganar nuevos clientes. clientes.
-.Aumentar los clientes.
 Empresa

Área Comercial

A
C
C
I
O
N
E
S
E
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 S
T
R
A
Objetivo 8Aumento
M: II,deU: 7, O: 8
Ventas Ganar nuevos Clientes Aumento de Clientes
T
É
G
8.- El control presupuestario permite establecer necesidades y asignar recursos, además I
C
considerando que la fábrica de camisas “El Elegante” ya ha presentado el presupuesto
1. PRESUPUESTO MAESTRO: Engloba todos los modelos de presupuestos. Reservado
grandes compañías para obtener valores globales de sus cuentas. Se suele presentar
A
S
para las
en los
cierres fiscales anuales o como análisis de periodos contables largos. No es difícil entender su
importancia, ya que el nombre lo deja en claro. Dentro de los tipos de presupuesto, el maestro
es el que reúne todos los presupuestos individuales y presenta una imagen unificada de las
proyecciones financieras generales de la empresa. ¿Cuánta información contiene? Toda.
Hablamos de los datos económicos de ventas, gastos de producción y operacionales, activos,
flujo de caja, ingresos, todo lo que tenga que ver con la salud financiera y actividad económica.
Su objetivo es muy claro, se trata de controlar y mantener armonizados todos los
departamentos de la organización, con el afán de estimular el crecimiento sustentable de la
empresa.
 de ventas, el presupuesto de producción y el presupuesto de caja (flujo de Caja).
Explique mediante un esquema qué otros presupuestos, incluyendo los indicados, se
deben presentar para tener el control integral de la empresa, en qué orden se deben
elaborar (por qué ese orden) además incluya la relación entre los diferentes
presupuestos.
Respuesta N° 8:
Presupuestos
El control presupuestario permite establecer
necesidades y asignar recursos. Cuando se trata de
manejar ordenadamente y efectivamente los costos
de producción y adquisición de recursos, los tipos de
presupuestos son la base fundamental para hacerlo.
No todas las negociaciones son iguales. De acuerdo al
nivel de complejidad de la misma se requiere un
determinado documento que deje en claro los
detalles financieros y logísticos de la transacción.
Tipos de Presupuestos:
A continuación, definirán los tipos de presupuesto
más utilizados, su rol en los departamentos y cómo se
relacionan entre ellos.
2. PRESUPUESTO DE FLUJO DE CAJA: Este, por el contrario, se recomienda para pequeños
negocios o aquellos en los que sea fácil hacer el arqueo de caja. Y es que, consiste en delimitar
un periodo corto de tiempo, un mes como máximo, y desglosar a diario los ingresos y gastos.
El objetivo es valorar si el negocio es viable en términos económicos y mejorar el cashflow
para obtener liquidez, si tienes dudas sobre esta cuestión descubre más aquí e infórmate. A la
hora de tomar decisiones administrativas sobre el uso de los recursos financieros de una
empresa, el presupuesto de flujo de caja es quien refleja la proyección de cómo y cuándo entra
y sale el dinero. Si nos vamos a lo más simple, una empresa crece cuando gana más de lo que
gasta. Entonces, este presupuesto considera toda la información relevante para determinar si
la organización cuenta con recursos para seguir funcionando y si se usa el dinero de manera
productiva.
3. PRESUPUESTO DE VENTAS E INGRESOS: Es un variable del anterior, sólo que en el
documento se describen una a una las cantidades y se presenta un balance final de resultados
o beneficios. Son las proyecciones a futuro y datos de tipo económico que muestran los
aumentos de patrimonio. Tener actualizado este presupuesto es clave para facilitar la
proyección de dinero entrante para elaborar los presupuestos de tesorería, compras y
producción. Los datos necesarios para elaborar este presupuesto están compuestos por los
históricos de ventas y las ventas previstas de la empresa y del sector en general.
4. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN: Aquí se estima la cantidad total de producción que se
desea realizar. Guarda relación con el presupuesto de ventas, ya que los datos históricos de
ingresos reflejan un estimado de cuánto se debe producir para generar utilidad y crecimiento
económico en la organización. Además, se relaciona con el presupuesto siguiente en cuanto a
materias primas, herramientas, mano de obra y gastos en servicios profesionales si se
requiere. Esta modalidad es probablemente la más usada, en especial en las operaciones de
compraventa. Consiste en que la parte que va a proporcionar un producto o servicio presenta
a la que está interesada en obtenerlo, un documento en el que figuran los detalles del coste
de su producción (mano de obra, materias primas, trabajo subcontratado…). Es muy útil para
simplificar operaciones comerciales complejas.
5. PRESUPUESTO OPERATIVO: Es el que recoge los datos y análisis de ingresos y gastos de
acuerdo a una proyección hecha para un periodo de tiempo determinado. Dentro de este
encontramos datos de diferentes departamentos y muestra el estado de ganancias y pérdidas
a futuro. Estas áreas son: Ventas, Producción, Mano de obra, Costos de materiales, Costos
administrativos, Gastos de sub-contratos, Entre otros. Este es usado habitualmente, en
empresas grandes con operaciones complejas de compraventa. Además, evidencia la
importancia de contar con una información ordenada y actualizada dentro de cada
departamento y sus presupuestos de manera individual. De esta manera se pueden manejar
los recursos operativos de forma disciplinada y organizada lo que, indudablemente,
contribuye al crecimiento económico sustentable de tu empresa.
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