eficacia y no consideraba la coordinación cómo un problema rna­

yor; estos dos grandes principios no pennitían delimitar una tarea

con precisión ni considerar que la jerarquía era un mecanismo-sufí­

ciente para fusionar los objetivos personales de cada uno;

- la escuela de las relaciones humanas preconizaba una dívísíón del

trabajo que otorgara a cada uno una tarea interesante sobre la que

pudiera tener cierta influencia y que lo colocara en un grupo parti­

cipante, activo; estos dos grandes principios no pennitían tampoco

delimitar con precisión una tarea y presuponían que todos los em­

pleados tienen las mismas necesidades; así como tampoco nada de­

cían de los casos de imposibilidad técnica de semejante dívísíón del

trabajo.

Ambas, escuelas presentan el grave inconveniente de considerar que

PAUL ROGER LAWRENCE Y JAY Wll..LIAM WRSCH existe una forma de organización que sería la mejor de todas las formas po­

sibles. '

P. R. Lawrence y J . W. Lorsch sacaron sus conclusiones de un estudio

experimental efectuado entre 1963 y 1966 sobre diez empresas de los Esta·

Paul R. Lawrence (1922) y Jay W . Lorsch (1932) son profesores de dos Unidos (seis químicas, dos de embalaje y dos alimentarias), escogidas

organización de la Universidad de Harvard en los Estados Unidos. Entre porque presentaban diferencias importantes en los caracteres de íncerti­

1967 Y 1972 lograron una forma más acabada para los trabajos experímen­ dumbre y de diversidad de su medio ambiente respectivo (por ejemplo: las

tales de T. Bums Y J. Woodward, y ambos dieron nombre a la escuela de industrias examinadas tenían muy diferente índice de cambios tecnológi­

pensamiento actualmente de gran influencia en organización: la teoría con­ cos, tanto para los productos como para los procedimientos). P. R. Law­
tingente (contingency theory), cuyas dos muy amplias conclusiones son. rence y J. W. Lorsch deseaban sobre todo:

- no .existe una estructura de organización que sea la mejor de todas

- analizar la relación entre la incertidumbre del medio ambiente de
- todas las estructuras de organización no son igualmente eficaces: ' una organización y su estructura interna, para lo cual dividieron las

empresas estudiadas en tres grandes subsistemas: comercialización,

Al considerar que las organizaciones hacen frente a su medio ambiente económico-técnico y científico y formularon la hipótesis de que la

estructura de cada subsistema debía variar con la incertidumbre de

fraccionándose en unidades para que cada una de ellas pueda tratar una
su propio medio ambiente: cuanto más alto fuese el grado de certe­
parte de las condiciones externas a la empresa, P. R. Lawrence y J. w.
za de su respectivo medio ambiente, tanto más formalizada debía
Lor� tratan de responder a la pregunta: "¿Qué clase de organización se
ser su estructura.
requiere para hacer frente a las diferentes condiciones del medio ambiente
- ver cómo las diferencias en los medios ambientes respectivos gene­
� la e m � � � ·
raban estructuras diferentes y cómo éstas diferenciaban a la organi­
P._ R: Lawrence y J. W. Lorsch comprueban en primer lugar que las zación, por supuesto, si la organización tenía subsistemas muy dife­
dos pnncipales escuelas, la escuela clásica y la escuela de las relaciones hu­ renciados, probablemente debía utilizar instrumentos para integrar­

manas, no solucionan el problema de cómo establecer una estructura de or- los. Había, pues, que descubrir los medios de integración.
ganización en cada caso preciso: ·

El estudio del estado de diferenciación y de integración dentro de los sis­

- la escuela _clásica reco��ndaba dividir el trabajo por funciones (sal· temas de organización constituyó el elemento fundamental de su investiga·

vo L. Gulick, que sugmó otras bases de división) para aumentar la ción.

38 P. R. Lawrence y J . W. Lorsch entienden por diferenciación "las dífe-

39
 ¡

L�
l
1
i
1

rencias de actitudes y de comportamientos, no sólo el simple hecho del

fraccionamiento y de la especialización". La diferenciación se analiza en­ La íncertídumbre :de cada uno de estos tres tipos de medio �biente

tonees según cuatro dimensiones: fue medida mediante tres dimensiones: .

- la validez (más o menos cierta) de las informaciones utilizadas

1 . la naturaleza de los objetivos de cada división (u orientación frente - la exactitud (más o menos cierta) de las relaciones causales '

a objetivos particulares): ciertos objetivos de los vendedores (el vo­ - el tiempo (más o menos largo) para conocer los resultados.'
lumen de ventas, por ejemplo) los diferenciaban mucho de. sus cole­
gas de producción, con diferentes objetivos (bajo costo de produc-
_Gr�ias a.estas �imensiones, P. R. Lawrence y J. W. Lorsch obtuvieron
ción, por ejemplo); . -. .
un fndíce de mcertidumbre global para cada tipo de medio ambiente. En­
2 . la orientación temporal de cada división: los ingenieros de produc­
tonces destacaron las siguientes relaciones entre incertklumbre del medio
cion son más requeridos para los problemas inmediatos, a corto pla­
zo, que los ingenieros de concepción, que tratan sobre todo cuestio- ambiente Y las cuatro dimensiones de la diferenciación para cada división

nes a largo plazo; · · de las empresas estudiadas:

3. las relaciones interpersonales en cada división,quepueden estarcen­

tradas en la tarea por cumplir cuando ésta está bien deflnjda, o en

las aptitudes de las personas cuando su función es compleja y está
mal definida; . • incertidumbre del

4. la formalización de la estructura de cada división: algunas divisio­ medio ambiente alta mediana baja
nes están muy jerarquizadas con muchas normas escritas y contro­ • formalizacion de la

estructura baja
les, mientras otras tienen una jerarquía simple con pocas reglas y mediana alta
• relaciones interper­
controles.
sonales tarea aptitud tarea:iJ -.
• orientación temporal largo plazo medio plazo cortii'.pl�o
. · ,•,,'

De acuerdo con estas cuatro dimensiones, una empresa tendrá divisio­

nes semejantes y será poco diferenciada, o tendrá divisiones diferentes y se­ • naturaleza de los objetivos
no hay relación
. rá muy diferenciada .

. Para sefialar las relaciones entre diferenciación y medio ambiente, P. R.

Lawrence y J. W. Lorsch midieron la incertidumbre de los tres tipos de me­

. La conclusión general más interesante fue probablemente encontrar
dio ambiente con que se enfrenta cada firma:
que las fumas más eficaces eran las que mejor respetaban esas relaciones en

t�as sus divisiones. Así, la empresa de plásticos de mayor rendimiento te­

- el medio ambiente científico: la química de los polímeros en la in­ ma:

dustria del plástico era, de acuerdo con lo que afumaban seis em­
presas, "más un arte que una ciencia" y, por ende, una disciplina
muy incierta; por lo contrario, en la industria del embalaje los co­ un servicio de investigación poco estructurado orientado a largo
nocimientos científicos eran perfectamente claros; plazo, con relaciones personales basadas en la ta:ea para hacer fren­
- el medio ambiente del mercado: la demanda de productos de la em­ te a un medio ambiente incierto;

presa podía ser bien conocida o muy indeterminada en sus compo­ - un servicio de comercialización medianamente estructurado críen­
nentes; �d? .ª medio plazo, con relaciones internas basadas en las aptitudes
- el medio .ambiente técnico-económico: las tareas de producción y individuales para hacer frente a un medio ambiente medianamente
de administración pueden ser muy analizables, o, por lo contrario, incierto;

bastante empíricas; por ejemplo, puede conocerse bien o no el ren­ - sei:vicios de producción y de administración muy estructurados,
dimiento de un material. onentados a corto plazo y con relaciones centradas en la tarea para
hacer frente a un medio ambiente cierto.

40

41
· , , •..

f'

,
.
1
orientaciones comunes, pero con escasa necesidad d� íntegracíón
No obstante, P . R. Lawrence y J . W. Lorsch encontraron que la ade­
para la ejecución, y en el de actividades con onentac1?nes ��feren·
cuación •• medio ambjente-díferenciación" no lo explica todo: hay que te­
1 tes ro con gran necesidad de integración P3!8 la e1ecuc10n, no
ner en cuenta la integración. · existn reglas muy válidas a no ser el saber que es lo que se desea
1 En efecto, las diferentes divisiones de una firma requieren coordina­
r
\

optimizar; . 1 · •
1 _ luego, elegir los medios de integración: el pnmero _es a 1erarqu1a
ción para integrar su trabajo en un objetivo único. Podernos considerar que

1 cuanto más diversificados sean los departamentos entre sí para satisfacer al

ue rara vez resulta suficiente. En general, se requ_1eren otros m_e·

dios que deben establecerse cuidadosamente en el nivel en que eXIS­

medio ambiente, más necesidad habrá de integración, y a la inversa. Debe
J
haber pues una óptima integración según el grado de diferenciación. ten los conocimientos útiles.

La mtegración-coordinación fue medida por P. R. Lawrence y J . W.

Lorsch para cada par de divisiones de la empresa de acuerdo con las opinio­
BIBLIOGRAFIA
nes de los responsables sobre una escala única que se extendía desde la

1! coordinación total, o casi total, hasta las relaciones muy malas o innecesa­
••
P .R . LA W R E N CE y J . W . L O R SC H : .
Organization and em,ironment, Harvard Uníversíty Press, 1 9 6 7 . (Hay traducc1on
. .,

rias. Lógicamente, se demostró que la integración era a menudo escasa en­

en español: Organización y ambiente, Labor, Bueno� Aires}.
tre dos divisiones muy diferenciadas, y a la inversa: las divisiones semejan­
• Developing organizations: diagnosis a�d actio�, Add1son-Wesley, 1 9 6 9 .
tes poseían una buena integración. Pero aquí también P. R . Lawrence y 'J.
Managing group and imer group relations. Irwin �ress, 1 9 7 2 .
W. Lorsch comprobaron que las empresas de mejor rendimiento eran las Organizational planning: cases and eoncepts, lrwm Press, 19 72.
que tenían la mejor integración con igual diferenciación. Más aún, las de

mejor rendimiento entre todas eran las que tenían la mejor integración P.R.LAWRENCE: . . .
Industrial jobs and the worker: an in11estigat10n o[ response to task attnbutes,
con las diferenciaciones adecuadas al medio ambiente.
con Tumer, Harvard University Press, 1965. . .
P. R. Lawrence y J. W. Lorsch examinaron entonces los medios de in­
Cha,rging of organizational behalliour patterns, Harv�d Umvers1ty Press, 1958 ·
tegración utilizados por esas fírmas que eran muy variados: OrganizatiONZhtructureanddesign, con Dalton, lrwm Pr�, 1970.

Organizational du,nge and development, con Dalton, Irw� Press, 1970.

i
• Motivadon and conll'Ol in organizations, con Dalton, Irwm Press, 1 9 7 1 .
- contactos directos entre los gerentes,
Adminim'alÜIK changa: a case study o[ human relations in a factory, con Ron·
- comités, J
- servicios de enlace, ken, Greenwood Presa, 1972.
1
- normas interdepartamentales (presupuestarias, por ejemplo),
J. W. LORSOI: .
- estructura de matriz. . · 1964
P,oduct inllOl'Otion and o,pnization, Mac Millan, ·
l Ma mand tlt.drair«n, con Barnes, Irwin Press, �97�. . .
Más que él tipo de medio, lo que daba una buena integración era la M;:.,, dlvenity and interdepmdan�: an orgaruzat1onal Jtudy of multidwl·

canülad de medios de integración. Sin embargo, el modo cómo funciona­ ,iiinal fin,u, con ADen, Harvud Univemty Press, 1973.
1 • 01Janizations and their manbers: a contingency spproach, con Morse, Harper
ban desempeflaba un papel importante: el mejor era la confrontación que

permitía que cada interesado se expresara. Los otros dos modos no eran and Row, 1974.

tan positivos: el apremio de la jerarquía que finalmente imponía una so­

lución, y el eludir dificultades, lo que finalmente no permitía solucionar

los problemas.

P. R. Lawrence y J. W. Lorsch intentan establecer alguna reglas de or­

i
l

ganización que tengan una validez general:

- ante todo, agrupar las actividades con igual orientación frente al

'

.
medio unbiente que deben estar muy integradas para su ejecución

1 (la integración se hará por jemquía)� en el caso de actividades de l

43
42
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r

C. B. Perrow distingue seis categoríu de objetivos, tres de ellos e x é ­

¡

. genos para la organjzación, y tres endógenos:

ObjetivOI exógenm:

1 . objetivos sociales: la meta de una organización es ejercer una fun­

ción en la sociedad. Depende, de hecho, de la naturaleza de su acti­
1 vidad (producción de acero, corrección de delincuentes, por ejem­

plo), y el análisis del o de los objetivos sociales resulta a menudo

insuficiente;

2 . objetivos de producción: el objetivo de una organización es propor­

cionar uno o varios bienes a sus clientes;
3. objetivos de los aportadores de factores de producción: algunos es·
1
fuerzos de una organización están destinados a satisfacer a esos
aportadores: capitalistas, trabajadores, autoridad de tutela para las
administraciones, etcétera.

cUARLf.S BRYCE PERROW Objetivos endógenos

1. objetivos del sistema: como sistema, la organización persigue obje­

tivos propios (permanencia, crecimiento, seguri d a d , etc.) que son ·

independientes de los otros objetivos (por ejemplo: frecuentemente

·Después de realizar �studios de soci?logí:;;::::d��j:s !l'Y:s�
1 un objetivo es acrecentar las ventas en detrimento del beneficio),
Perrow (1925) fue profesor de la matena e yn rk artir de 1970 Sus estu- 2 . objetivos de los productos: las características de los productos se
Unid ecialmente la de Nueva o • ap . . . .
tados os, esp . diferentes objetivos que pueden existir toman en objetivos para la organización. Se trata de una subcatego­
1
dios se refieren esencialmente ª �
tro de una organización. Se trata de ría de los objetivos de producción, pero muy importante para las

entre los individuos y los grupos, en . . d l resas divisiones de la empresa. Esos objetivos se refieren a la calidad, la
un sociólogo que se interesa por el funcionanuento ·. �. : 85_ emp . . . forma, la adaptab ilid ad , etc.
. hasta en los dé R. Líkert, los objetivos 3. objetivos derivados: son los objetivos residuales (por ejemplo, cam­
En los estudios de E. Mayo, Y udo como datos inva-
. .• de sus miembros se toman a me.n . ' . . biar la localización o tener servicios funcionales eficaces); están in­
de la orgaruzac�on y • . f de fabricación tratará de aumentar la pro· cluidos los objetivos personales que persiguen algunos individuos

riantes: se admite asi que un J e � . ores de la escuela de las relacíones u tiliz ando el poder de la organización .
.ductmiad. El problema de los anvestigad ue los subordinados com­
1
humanas fue encontrar un método �ara ograr q . .
El análisis de todos estos diferentes objetivos permite comprender los
el O
los objetivos de los superiores. . .
comportanúentos reales de una organización,su estructura y sus rendimien­
Partan
-. . la décad d 1 40 algunos economistas cues-
Por otra parte, a partír de ª � . '
axirniZar .. tos. Los diferentes objetivos resultan tanto más importantes por cuanto
.• bá . de que el obJetiVO de la füma era m ·
son bastante independientes de la tecnología, del medio ambiente y de la
tionaron la añrmacíón asicaob. tiv demasiado racional y no pocos auto­
O
la ganancia; se trataba de un Je e rt J G estructura. Para C. B. Perrow, los objetivos son los verdaderos rasgos distin­
res (T. Scitowsky en 1943, N. J . Baumol en �1958, R . M . ye y . .
tivos de cada organización: "el sociólogo y el administrador de empresa
Marchen 1 9 63 , R. Marris en 1967, etc.) propusieron otros. P podrán comprender mejor una organización gracias al análisis de sus objeti­
Algunos sociólogos (entre ellos R. Michels en 1911.' R. K._Mertob�ntiV� os. vos y sus estrategias básicas". La tarea principal de los dirigentes es descu­
alnnft<II! :- :tua·ones complejas teman �e
Selmick) observaron que ""6...- •
brir los objetivos reales que -persigue su organización y reducir los antago­

muy diferentes y no buscaban sólo uno simple y racional. . . nismos inevitables entre esos objetivos.

Todas esas tendencias no han logrado t.odavía que las organizaciones No obstante, C. B. Perrow reconoce la existencia de otros rasgos dís-

reconozcan los verdaderos objetivos que pemguen . . 45

44
 r
r

C. B. Perrow distingue seis categoríu de objetivos, tres de ellos e x é ­

¡

. genos para la organjzación, y tres endógenos:

ObjetivOI exógenm:

1 . objetivos sociales: la meta de una organización es ejercer una fun­

ción en la sociedad. Depende, de hecho, de la naturaleza de su acti­
1 vidad (producción de acero, corrección de delincuentes, por ejem­

plo), y el análisis del o de los objetivos sociales resulta a menudo

insuficiente;

2 . objetivos de producción: el objetivo de una organización es propor­

cionar uno o varios bienes a sus clientes;
3. objetivos de los aportadores de factores de producción: algunos es·
1
fuerzos de una organización están destinados a satisfacer a esos
aportadores: capitalistas, trabajadores, autoridad de tutela para las
administraciones, etcétera.

cUARLf.S BRYCE PERROW Objetivos endógenos

1. objetivos del sistema: como sistema, la organización persigue obje­

tivos propios (permanencia, crecimiento, seguri d a d , etc.) que son ·

independientes de los otros objetivos (por ejemplo: frecuentemente

·Después de realizar �studios de soci?logí:;;::::d��j:s !l'Y:s�
1 un objetivo es acrecentar las ventas en detrimento del beneficio),
Perrow (1925) fue profesor de la matena e yn rk artir de 1970 Sus estu- 2 . objetivos de los productos: las características de los productos se
Unid ecialmente la de Nueva o • ap . . . .
tados os, esp . diferentes objetivos que pueden existir toman en objetivos para la organización. Se trata de una subcatego­
1
dios se refieren esencialmente ª �
tro de una organización. Se trata de ría de los objetivos de producción, pero muy importante para las

entre los individuos y los grupos, en . . d l resas divisiones de la empresa. Esos objetivos se refieren a la calidad, la
un sociólogo que se interesa por el funcionanuento ·. �. : 85_ emp . . . forma, la adaptab ilid ad , etc.
. hasta en los dé R. Líkert, los objetivos 3. objetivos derivados: son los objetivos residuales (por ejemplo, cam­
En los estudios de E. Mayo, Y udo como datos inva-
. .• de sus miembros se toman a me.n . ' . . biar la localización o tener servicios funcionales eficaces); están in­
de la orgaruzac�on y • . f de fabricación tratará de aumentar la pro· cluidos los objetivos personales que persiguen algunos individuos

riantes: se admite asi que un J e � . ores de la escuela de las relacíones u tiliz ando el poder de la organización .
.ductmiad. El problema de los anvestigad ue los subordinados com­
1
humanas fue encontrar un método �ara ograr q . .
El análisis de todos estos diferentes objetivos permite comprender los
el O
los objetivos de los superiores. . .
comportanúentos reales de una organización,su estructura y sus rendimien­
Partan
-. . la décad d 1 40 algunos economistas cues-
Por otra parte, a partír de ª � . '
axirniZar .. tos. Los diferentes objetivos resultan tanto más importantes por cuanto
.• bá . de que el obJetiVO de la füma era m ·
son bastante independientes de la tecnología, del medio ambiente y de la
tionaron la añrmacíón asicaob. tiv demasiado racional y no pocos auto­
O
la ganancia; se trataba de un Je e rt J G estructura. Para C. B. Perrow, los objetivos son los verdaderos rasgos distin­
res (T. Scitowsky en 1943, N. J . Baumol en �1958, R . M . ye y . .
tivos de cada organización: "el sociólogo y el administrador de empresa
Marchen 1 9 63 , R. Marris en 1967, etc.) propusieron otros. P podrán comprender mejor una organización gracias al análisis de sus objeti­
Algunos sociólogos (entre ellos R. Michels en 1911.' R. K._Mertob�ntiV� os. vos y sus estrategias básicas". La tarea principal de los dirigentes es descu­
alnnft<II! :- :tua·ones complejas teman �e
Selmick) observaron que ""6...- •
brir los objetivos reales que -persigue su organización y reducir los antago­

muy diferentes y no buscaban sólo uno simple y racional. . . nismos inevitables entre esos objetivos.

Todas esas tendencias no han logrado t.odavía que las organizaciones No obstante, C. B. Perrow reconoce la existencia de otros rasgos dís-

reconozcan los verdaderos objetivos que pemguen . . 45

44
 tintivos que permiten separar y reagrupar las orpoizaciooes y que clasifica

en dos categorías:
- el grado de in�e�ependencia de los b
más que los niveles de direcció s: grupos, no co�iderando
1 . el grado de variabilidad del material por tratar: 1e entiende por ma­ 1
rarquía (excluyendo la cim ) � e� ª p a se y en _el medio de la je­
terial el objeto de la trasformación efectuada por la organización
tes valores a las variabl a '.. . . errow atnbuye los siguien,
que puede ser tanto el acero, como los artiltu al montar uo espec­
tegorías de Organizació: ::gidas p�a _cad� una �e las cuatro ca­
táculo, o los delincuentes en una cárcel. El material puede ser esta­
15
riables tecnológicas: q pudo d tmguu gracias a las dos va-
ble, uniforme y con pocas excepciones, o inestable, polimoño y
con muchas excepciones. Por ejemplo, en una empiaa de automó­

viles, el material tratado por la mayoría de los senicios (salvo qui­

zá el de investigación y desarrollo) es estable, mieotruque en una Liberllld

Poder
Coordinación
empresa productora de espectáculos para la televisión, el material Interdependencia
Categor͡z J
es en general polímorfo y hasta inestable.
base
2. el grado de análisis de los rrocedimieotol de trabajo: cuando lle· escasa
escaso
medio plan
elevada escasa
ga el material o estímulo, e trabajador, para realizar su tarea, ela­ elevado
Categoría 2 feedback
bora una respuesta más o menos anaJi:r.ablc. Puede aplicar simple­
base
elevada
mente las instrucciones, consultar un manual de operación, o bus­ elevado feedback
medio
elevada
elevado
car por sí mismo la o las respuestas adaptadas necesatias, recamen­ Categoría3 feedback al�a

do en mayor o menor grado a la experiencia, a su juicio, a su intuí· base

elevada
elevado feedback
ción, a su destreza y hasta a su sentido común. medio escasa
escasa
escaso plan
Categoría4

base
Estas dos variables tecnológicas permiten a C. B. Peaow clalificar las escasa elevado
medio plan
escasa
organizaciones en cuatro categorías: e!Calo plan escasa

Así, los valores de estas · bl .

vana es permiten considerar que:
Material: conocido poco conocido

Trabajo:
- la organización artesanal {J) , ,
no analizable artesanales (1) no rutinarias (2) zado, sera de carácter netamente descentraJi.
analizable rutinarias (4) ell8Dleering (3)
- la organización no rutin · (l) ,
tralizado, ana sera de carácter flexible y polícen-

la organización engine · {J) ,

Y C. B . Pesrow cita como ejemplo de organización no rutinaria una zado, enng sera de carácter flexible y centraJi.
1
empresa de construcción de reactores nucleares para producir electricidad, - la organización rutin · {4) , ,
zado. ana sera de carácter formalizado Y centraJi.
y como ejemplo de organización artesanal una empresa productora de cris­

talería artística.
C. B. Perrow admite que en alidad . l
Según él, las organizaciones tratan siempre de hacer corresponder va­
1 teres intermedios. Pero esta �c=rizac.: existen o�garuzaciones de carac­
riables tecnológicas y estructura de organización. No reteniendo más que
un tipo de organización ue sea . ion le pernute afmnar que no hay l
cuatro variables para caracterizar la estructura:
l una organización rututa! o b el m,?r en todos los casos. Admite así que

sus variables tecnológicas y con�=r��ca. puede ser, si está de acuerdo con l

l
- la h'bertad en el trabajo 'I de los subgrupos básicos, 0
eficaz y més humana. �etivos, Ja forma de organización más
- el poder J .
l
- la base de la coordinación en cada sub grupo, ya sea por planeamien- Las ideas de C. B. Perrow represen .

to y programacíón o por ajustes personales mutuos y /eedback, dema que trata de comprender de u tan �na comente sociológica mo­ I
jl

to de las Organizaciones. n modo diferenciado el comportamien- e

'
'
46 f¡

rr

47
 BIBUOGllAFIA

""' . ·,u
Organizotion for treatm_ent: a comparatt,e ,n,dy of ju11aúle co,rectio wn .

tio,U. con otros, Mac Millan, l��I ,iew Brooks-Cole and Tavistoclt, 1970

•• o,pniz11tton11l. onalyril: " ·�� '/iril de k o,rt11tútldón: upecto sodolófiCO,

(Hay traducción en espallol. ""

Cecsa. México).. ..... . cn·,,-1 e,,av Scott·Foresman, 1972.

• Complex organuo,..,,u." - r »

= ¡
Rodia1l 11ttack on bustne11, Harcourt, 1972.

!
· ,

ALAIN TOURAINE

Alain Touraine (1925) es un sociólogo francés de origen universitario

(egresado de escuela normal, licenciado universitario, doctor en letras) que

ha realizado numerosas investigaciones en sociología del trabajo, especial·

mente entre 1950 y 1 9 5 8 en el C.N.R.S. o Centro Nacional de Invesñgacío­

nes Sociológicas; llegó a ser director de estudios en la Escuela Práctica d e ·

Estudios Superiores de París. Como sociólogo ha intentado interpretar la

evolución de la influencia de las técnicas industriales en la organización del

trabajo, como comenzara a hacerlo G . Friedmann, y al mismo tiempo, la

evolución de la influencia de las técnicas administrativas en la organización

de las empresas. A partir de 1968 trató de interpretar la evolución de las

organizaciones y de los actores sociales a través de los cambios de la socíe­

dad contemporánea.

En los últimos cien años, la organización del trabajo cambió profunda·

mente; aparentemente, esa trasformación consistió en instaurar. el trabajo

en gran escala, remplazando por una parte a los obreros calificados por

obreros especializados cuyas tareas son limitadas, repetitivas, rápidamente

aprendidas, y desarrollando, por la otra, los talleres de instrumental y de

mantenimiento donde se encuentran los obreros calificados. Sin embargo,

A. Touraine distingue una trasformación mucho más compleja en tres fases ·

que no se suceden perfectamente desde el punto de vista histórico y pue­

den subsistir en diverso grado en las empresas de hoy.

1
La fase A representa el antiguo sistema de trabajo con predominio de

la acción autónoma del obrero, que continúa existiendo en la medida en

\
49

48

1
 Para A . Touraine deben d arse esas d os posibilidades para que la ern­
. . . . , micas técnicas de producción no pe?11itan pre-

presa sté realmente en fase B, en cuyo caso hay efectivamente predomi­

e
que las condícíones econo c�idad de los productos por fabn<=ai:· La or­

nio d e la organización sobre a ejecución y mantenimiento

l de ) trabajo di­
ver la naturaleza exacta Y la la distribución del traba.JO entre

, d l ali r se reduce entonces a sobre recto de ejecución, Jo que supone el mantenimiento de la idea de rendi­
ganización e t e . os ca aces de adaptarse a variadas tareas y, .

miento del trabajo humano. Los o breros especialiiados remplazan a los

los obreros o �ntre �quip ·s�o;su trabajo, es decir, de elegir las hemmue�­

obreros c alificados en el trabajo d irecto d e ejecución. La prioridad de l a o r­

todo, de orgamzar e os rru ·aáos La empresa es sobre todo la coeXlS-

tas, los métodos, los gestos apropi .

ganización sobre la e jecución da a la organización d el trabajo c ierta au to­

nomía co n respecto a la t écnica. A . Touraine observa que os principios

l de
ten cia de dos mundos:
organización d el trabajo de F . W . Taylor se aplican bien a a fase A (ver
l

., d d l . brero calificado es autónomo además l os ejemplos que él toma) y menos a la fase B. La naturaleza de l
_ el mundo de la fabri�t1 fti4 °:1 �:p� contrataba él mismo a sus trabajo obrero d epende n gran parte
e d e las o pciones escogidas por los téc­
(por e1emplo, antes e ,
n icos responsables de la preparación de a
l ta rea. Sigue habiendo o breros

o breros), . . .. donde el patrón iene

t toda la inicia-
calificados para l as o peraciones de maquinaria y mantenimiento pero, en
- el mundo de la adm1mstrac1on,
general, su trabajo resulta más écnico que en
t la fase A; la habilidad de sa ­
tíva.
parece en beneficio de los c onocimientos científicos .

., . . ilibrio de poderes entre obreros y patró?. La fase C sobreviene cuando la fabricación está automatizada. La au­
Esta situac1on ere� i
c erto e qu .calificado: "el obrero trasporta con el,
tomatización a parece ya sea d irectamente (refinerías de petróleo), ya sea
El obrero es independiente por ser_ í ó n ue no depende de los caracte­
por extensión de la fase B (algunos talleres en una fábrica de tomóviles),
au

en su caja d e herramientas, u�a �:W{c:�ca�ión no es s ólo un n ivel d� co­

ya sea por trasformaciones progresivas (el remplazo de varios puestos por
res de la e mpresa qu�, lo ernpode . d a decisión (al menos sobre el trabaJo de
sistemas técnicos continuos: leche, medicamentos). Ya no hay casi mano
nocimientos; es también un p er de nncipío de organil.ación del tra-
de obra directa e n la fabricación; e l obrero no interviene directamente
. d tes) y por en e , un P Al · tír
aprendices y a yu a n ' . ·, de subcapataz. no exis en la producción y se convierte en un supervisor del sistema técnico. Ya no
0
bajo. El obre ro ca lificado ��Pªd':1�;t:�::: y un.tad en las condiciones I hay obreros especializados y e l n ivel profesional se eleva porque, si bien u n
normas precisas, homologa�1on l esultados obtenidos más que por
puesto no se ocupa sobre la base d e conocimientos profesionales, sí sobre
concretas de tr abajo, �e lo Juzga P?r os r
la base e aptitudes psicológicas y personales (capacidad de recibir,
d d e leer,
la definición del t rabaJo por ��plir · técnicas se toman previsi>les y relati- \
!
d e responder, de c omprender a determinada velocidad; es el caso de lo s
Si las con diciones :c�norrucas Yn estudiarse científicamente y la orga­
o perarios d e laminadoras en s.terurgia). El obrero ya no pertenece a u n
vamente estables, �as tecmcas pu ede. a. Sin embargo, sigue siendo n��­
equipo d e t rabajadores; se irlserta e n un a red d e comunicación. Por o tra par­
nízacíón del narse central �ad
trabajo .• de. las tareas de fabricac1on,
tor
t e, los obreros de mantenimiento tienden a ser écnicos porque
t d eben o­
c
. .' humana en a e1ecuc1on d. .
saria la mtervenc1on , , . áticas Es una nueva forma e or-
nocer, no sólo la técnica u tilizad a (electricidad), sino ambién el proceso
t

pues no existen· tod�v1a maqu�as au}om aíne .corresponde a la fase B, cu-

por reparar (tren de aminado). La misma expresión ••obrero
l de manteni­
0
; :
ganización, del �a�aJo qu;, se�;uZiad pre;er y org¡mizar el trabajo, pe- miento" es inexacta pues su trabajo se sitúa más directamente e n la fabrí­
ya aparición esta ligada a a p os1 . .
cación que el de los obreros d e supervisión y d e control.
ro esta posibilidad e s de dos c lases.
A. Touraine no proporciona reglas de organización de las estructuras

a partir de esas t res fases de organización del trabajo; él e s un sociólogo

. . , te entonces a normas precisas Y el
t écnica: la fabricación se _so�� del trabajo· s u habilidad o su cali- que intenta sobre todo c omprender la re aJid ad . Su actitud es la misma

obrero a un p lan de or�.IZ�cion tral del funcionamiento del taller, cuando o bserva el trabajo no ya d irectamente productivo, sino administra-
fícacíón no so n ya e l pnncipro cen ibilita un programa de fabri-
tivo y e
d d irección. ·
- e conómica: la de manda es tal que posi osibilidad de trabajar en
Observa,en primer lugar,que el personal administrativo es cada v ez más
cación a l argo plazo; e xiste ent?ni:es la �e desarrollar aún más la
nu meroso en co mparación con e l personal productivo. Según él, ese aumen­
serie y sobre stocks y , por consi�iente,
to está menos ligado al cambio de las condiciones de producciónque al de
organización centralizada de l trabajo.

51

so
 sas �e él, de un P��ipio funcional basad · .· · · ·.·· . .
los mecanismos de decisión. En efecto, lo que hace crecer los seIVicios de
particular �plicada a los productos materi� en � p�ón de ·una técnica
contaduría, de penonal, de comercialización, etc., es el awnento de las re­ eta se manifiesta también en el mo . . Yª. OI hombres. Esta tenden·
laciones de la empresa con el Estado, los organismos scieiales, ios sindicatos, dirección de empresas: las funcio ni:;ie��o h��.ia el profesionalismo·en la

el público. Por otra parte, la evolución es la misma en los países socialistas e ibr��1on Y de mando.se conside­
ran actualmente como una ventad'::a e
y en los capitalistas. De tal modo, el incremento .de la administración se forman en expertos. A. Touraine ad . specialidad Y los directores se tras-
vincula a una trasformación de los mecanismos de decisión y no a una . a la aptitud para utilizar todos los vierte que tal trasformación se refiere

aptitud para luchar contra los rec�:os propios de la empresa y no a la

evolución de las técnicas de producción.

A. Touraine distingue dos formas principales de organización de em-

veni�nte de los Estados Unidos, ::i:: o�s. Esta imagen �e director, pro­

mencana creara a comienzos de este s:..¿�rs�e la que la mdustria nortea-

. to es remplazada por la dirección de : a cha por la vidá y por el éxí-

presas:
dad por la facultad de escuchar de e conJu�tos complejos y la combativi·
- la organización lineal: en este sistema de tipo pi(amidal,el jefe supe­
. Con el advenimiento del fun . om�ren er,de adaptarse . . •
rior delega parte de su autoridad en sus subordinados inmediatos,
las condiciones para trufi etonalismo Y del profesionalismo se dan
quienes, a su vez, delegan parte de la suya en sus subordinados, y I
así sucesivamente; todo poder se ejerce por delegación. Si la empre· ta. de esta�lecer los carac:::d: ::::::n burocracia. A. Touraine tra­
sa es importante, el sistema lineal, militar o "prusiano", posee to· mente designa con una misma al b . a r sef'lala que el leng1J&je co-
p a ra tres realidades distintas: . .
das las características de una estructura burocrática que evoluciona

cuando se crean estados mayores o servicios de a9esoramiento,ya

que, si bien en principio tal creación no amenaza el sistema lineal - un tipo de organización defmid .
(por ejemplo, el estado mayor muy estructurado creado por Molt· . qu�o de funciones y no de in¡��mo un sistema preciso y jerar-

· ke no cambió el sistema. militar del ejército prusiano), distorsiona - un tipo de funcionamiento de las oruos,. . .
considerablemente su práctica: el asesor posee, a menudo.mayor un excesivo respeto de la letra de gamzaciones caracterizado por

competen� que su jefe y, por lo tanto, influye mucho en él, que opone resistencia a su trasfonnlº�t8glamentos y por una rutina

- la organizáción funcional: el principio lineal se destruye si el ámbi· - el poder ejercido por los dirigente�c�e°ias grand . .
. es orgaruzac1ones.
to de la autoñiad de un jefe ya no está determinado por cierto ni·

vel jerárquico, sino por una técnica o especialidad por lo cual un Pero para él 61 h · · . · ·
s o ay burocracia cuando se reúnen _tres condiciones:
individuo puede rect'bir órdenes de varios superiores si su actividad
corresponde a vanas funciones. El principio funcional es bastante
l . l�s estatutos y las funcione 1 ·· . . .
difícil de aplicar en los niveles más bajos de la jerarquía (conflictos
cienes de acceso a un ues:� os derechos y los deberes; las condi-
de autoñlad), pero lo es mucho menos en un nivel más alto que el
finen de una manera ftj� e im¡J lo�ontroles y las sanciones se de·
del taller. Por el principio funcional, aplicado en la dirección de
2 . cada función cada em l rso ·'
personal, los jefes lineales han perdido gran parte dt su autoridad
c�ón con las �tras funcfu:�; :,Ce:�s1dera en su totalidad, en 'rela-
en el reclutamiento, la remuneración y la promoción del personal;
c1�n; por lo contrario si una fun pieos que componen la organíza-.
ese principio convierte también a la empresa en un conjunto cada
objeto o personas aje�as a la o c�on �e define en relación con un
· vez más complejo, en el cual las decisiones emanan de varias fuen­
considerada burocratica· "la t/�tzac1ón, tal función no podrá ser
tes que ya no están vinculadas entre sí por un orden jerárquico sim· consiguiente el límite prin . alc;ica (que define esa función) es por
ple. A. Touraine señala que esa complejidad hace que se recurra en 1
3 . las decisiones fundamentalc1p e a burocracia",
es se toman fuera de la . .,
mayor medida a los comités para la coordinación.
. no es entonces más que un sistema d . . _orgaruza?10n, que
Ya e trasmísíon Y de ejecución.

Reconoce· que las organizaciones reales son sobre todo fórmulas míx­
Un ministerio es, pues, una . ., .
tas en las que se combina el principio funcional con el respeto a la jerar· empresa industrial no lo es dad organtzac1on_burocrática. En cambio, una
0
quía lineal. Pero el hecho principal que caracteriza a la organización moder­ las otras dos: ' que sólo existe la primera condición y no

na es la aparición, junto a un principio jerárquico de autoridad y a expen·

53
52
 • Les OUJ1rius et le progrh t«hnique, con Dofny Durand y Reynáud Colin
- la dirección de la empresa es un organismo de decisión,
1966. ' ' '
- el especialista invoca su especialidad para dejar de lado el sistema
Le m���ent d_e mai � le communiJme utopique, Seuil, 1968 .
. jerárquico; A. Touraine observa que "la insistencia en la cultura ge­
La Soaete ¡nnt-ind,utr1elk. DenGel 1969.
neral es una ideología característica de los burócratas, al menos de
Unwusiti et JOCiité aux Eta11-Unu.' Seuil, 1972.
posición elevada, que conocen cuánto puede molestarlos un subor­ hoduction de la.société, Seuil, 1973.

dinado especialista". Pour la sociologie, Seuil, 1974.

Let':e a une_ hudiante, Seuil, 1974 (Hay traducción en español: Ctutua una,:,­

No obstante, puede haber una burocratízación de la empresa cuando . tud,ante, JCuros, Barcelona).

Un déllir d'lristoire, Stock, 1977.

las tareas se definen únicamente sobre la base de las necesidades internas
La société im>isible, Seuil, 1977.
de aquélla; frecuentemente, las grandes empresas abarcan funciones que só­

lo se justifican desde su interior y también cuando la técnica, por ser pre­

visible y controlable, provoca una organización tayloriana del trabajo. Pero

A. Touraine insiste en el papel desburocratizante de la técnica: el técnico

profesional tiende a ser independiente, lo que se cumple:

para el técnico investigador de conocido espíritu antiburocrático,

para el técnico administrativo (técnicas de investigación operacio­

nal, de decisión, de informática, etc.) que hace que los servicios

funcionales se opongan a los servicios jerárquicos,

para el ejecutivo lineal: quien debe aplicar ahora técnicas de rela­

ciones humanas que se oponen a la organización burocrática, no

tanto porque personalizan los problemas, sino porque provocan

modificaciones en el sistema de decisión.

Las empresas no son pues burocracias. El elemento de burocratización,

que es la formalización de las reglas de funcionamiento, provoca solamente

la funcionalización. A. Touraine aconseja, por lo tanto,renunciar a analizar

las grandes empresas modernas como una burocracia; según él, deben con­

siderarse como una institución política.

BIBLIOGRAFIA

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La conscience a&1vrlbe, Seuil, 1966.

54
55
 adelante, cuando C se queje de exceso de trabajo, A preservará la equidad

concediendo a C dos subordinados E y F, y también a D otros dos subordi­

nados, G Y H . Con tanto personal, es casi segura la promoción de A . Como

entonces entra en juego un segundo axioma "los responsables se dan tra­

bajo mutuamente", siete personas harán ahora el trabajo de una sola, pero

la rutina de proyectos, informes y reseñas hará que todos trabajen mucho

y que A trabaje más que nunca.

C . N . Parkinson cita numerosos ejemplos de aplicación de su ley. La

marina británica tuvo entre 1 9 1 4 y 1928 una disminución del 67,7'1. del

número de barcos, pero aumentó en un 7 8,5cr. el número de oficiales. Del

mismo modo, · el número de funcionarios del ministerio de Colonias de

Gran Bretaña aumentó entre 1947 y 1954, mientras disminuía considera­

blemente el territorio colonial.

CYRIL NORTHCOTE P ARKINSON Y
Una vez establecidas, las jerarquías administrativas se rodean de comi­
LAURENCEJOHNPETER
tés, de asesores y de oficinas ante los cuales deben pasar, para ser aproba­

dos, muchos proyectos, sobre todo financieros. C . N. Parkinson describe el

modo típioo de funcionamiento de un comité según la "ley de la insignifi­

cancia": "el tiempo que se dedica a una cuestión está en proporción inver­
Cyril N . Parkinson { 1 9 09 ) y Laurence J . Pe ter ( 1 9 1 9 ) se hicieron céle­
sa a su importancia". Así, un contrato para un reactor nuclear será acepta·
bres por sus críticas sistemáticas, pero siempre humorísticas, a los defectos
do en medio de un murmullo de aprobación, pues la mitad del comité des­
de funcionamiento de las grandes organizaciones. Merecen ser citados por
conoce qué es un reactor nuclear y la otra mitad ignora para qué se lo utili­
la coherencia penetrante dé sus argumentaciones.
za. Si, en cambio, el tema es la construcción de un tinglado para las bicicle­
C. N . Parkinson es un profesor de ciencias políticas que ha escrito mu­
tas del personal, intervendrá todo el mundo pues lo que está en juego es
cho sobre historia y sobre política. Se hizo muy conocido en materia de
una cuestión y una suma de dinero que todos comprenden bien. Tal comi­
organización gracias a su libro Parkinson 's law, aparecido en 1 9 58 ( traduci­
té habrá sobrepasado, con seguridad, el efectivo de veintiún miembros que,
do al francés bajo el título de 1 "' 2 ou les regles d'or de M. Parkinson y al
para C . N. Parkinson, es el umbral del coeficiente de ineficacia. Cuando se
castellano bajo el de La Ley de Parkinson], Sostiene la idea de que existe
alcanza ese número, las conversaciones tienen lugar a cada extremo de la
muy poca relación entre la cantidad de trabajo efectuado en una organiza­
mesa y, para ser escuchado, un miembro debe ponerse de pie al hablar: en­
ción y el número de empleados. Para aclarar dicho fenómeno, propone una
tonces sólopuede decir cosas originadas en sus reflejos intelectuales y en
e�plicación en forma de ley, la Ley de Parkinson: "todo trabajo tiende a
esas condiciones el comité no hará trabajo efícaz alguno.
dilatarse hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible". A título de
A veces, las organizaciones son atacadas por el complejo de inferiori­
comparación, cita el caso de una anciana que, no teniendo otra cosa que
dad, lo que ocurre cuando a la cabeza figura un responsable incompetente
hacer en todo un día más que escribir a su sobrina, concluye su tarjeta pos­
y celoso. El responsable ve progresivamente a sus subordinados como im­
tal "agotada después de un día de dudas, de ansiedad y de trabajo". Por
béciles, ellos juzgan a su vez del mismo modo a sus propios subordinados,
eso no hay que asombrarse de que los responsables administrativos se en­
y así sucesivamente. La organización acepta entonces su mediocridad y ce­
cuentren también sobrecargados de trabajo. C . N . Parkinson opina que ta­
sa de 'mejorar su trabajo. Después de todo, como es poco lo que se hace,
les responsables reaccionan a esa sobrecarga contratando más personal, si­
son raros los errores y, como los objetivos son bajos, el éxito es completo.
guiendo .el ��ma "todo responsable desea multiplicar sus subordmados y
Las características de una organización pueden ser hasta más simple­
no sus rivales . E? vez de compartir su trabajo con un colega B, el respon­
mente establecidas por el aspecto de las oficinas y otras instálaciones ma­
sable A nombrara a los subordinados C y D. De tal modo, A preserva su
teríales de la sede. Si son lujosas, probablemente la organizacion e s t é a
posición pues es· el único que comprende el trabajo en su conjunto. Más
p ú n t o de irse a pique. En efecto, en los períodos de ínvestígación y de pro-
56
57
 ción real. Por eso todo organismo próspero se caracteriza por una acumula­
greso no hay tiempo para concebir lujosas oficinas de directorio; eso viene
ción de fósiles en el nivel de los responsables, Ios "sublimados". Otra rna­
después y demasiado tarde. Así, cuando en 1937 se inauguró en Ginebra el
nera de desembarazarse de un incompetente es cambiar el título de su fun­
Palacio de las Naciones, la Sociedad de las Naciones prácticamente había

dejado de existir. La Segunda Guerra Mundial fue dirigida desde oficinas ción, lo que constituye "el arabesco lateral". A_ la inversa, e�sten casos_de

provi.,ionales de Washington y sólo después de finalizada la guerra se cons­ supercompetencia, más reprensibles que los de 10com�etenc1a porque, sr la

truyó el magnífico edificio del Pentágono en Arlington, Virginia. incompetencia ordinaria sólo es simplemente un obstacu!o para la promo­

C. N. Parkinson sostiene que en los asuntos públicos "los gastos au­ ción la supercompetencia culmina a menudo en el despido pues altera la

mentan constantemente para absorber toda la renta disponible". Y ese au­ jerarquía y viola así el primer mandamiento de la vida jerárquica: "hay que

. i " . '
mento no tiene ningún tope. La paradoja de la administración es que, si mantener la jerarquía". .

¡ u ;
hubiese menos personal directivo, habría menos trabajo para hacer. Pero entonces, ¿cómo se hacen los trabajos? L. J . Peter re s ponde s�-

En 1969, C. N. Parkinson publicó otro libro del mismo tipo referido a plemente que el trabajo lo realizan los que todavía no han alcanzado su ni-

la mujer casada del mundo occidental y ocupada en sus quehaceres domés­ vel de incompetencia.

¡ ll: ticos. En lo que él llama "ley de la seí'iora Parkinson", af

mna que "el calor
Hay dos métodos para acelerar la promoción hasta el nivel de incom-

petencia: Pull y Push. Pull (tirar) resulta de las relaciones (parentesco, ma­
i ¡ ¡ ¡
producido por la presión de las tareas domésticas se dilata para llenar todo

el hwnor disporuóle, por lo que sólo puede trasmitirse a un humor más trimonio, amistad, etc.) que un empleado tiene con una persona más elevada
1li

: ¡ 1 : frío", se sobreentiende que éste es el del marido. En el fondo, es aplicar las que él en la jerarquía. Push (empujar) resulta del interés anormal (por los

mismas críticas a la organización del trabajo en una casa. estudios, los cursos nocturnos, mayor celo en el trabajo, etc) que dei:nues­
tra un empleado en su perfeccionamiento, en su tarea. ¿Cuál es el mas efi­
L. J . Pe ter es profesor de educación de la Universidad de California del
caz? L. J . Pe ter sostiene que el método "Push" está sobrestimado pues los
Sur y sus estudios se refieren sobre todo a niños retardados e incapacitados;
superiores tienden a rechazar a todos sus posibles sucesores_. "Pu�" es me­
se trata de un psicólogo que ha desarrollado gran actividad como asesor.
jor, y Peter aconseja: "no empuje nunca cuando puede ser tirado Y al res-
En organización, su Iíbro (The Peter prindp/e en 1969) fue escrito no por

sí mismo sino por R. Hull, autor de varias obras para teatro y televisión. pecto formula cinco consejos prácticos: . ·

El principio de L. J. Peter, establecido después de estudiar cientos de

- encontrar un protector, en lo posible no incompetente,
casos de incompetencia en las organizaciones tanto privadas como públicas,
- motivar al protector: tiene que ganar algo si lo ayuda,
puede fonnularsedelsiguiente modo: "En unajerarquía, un empleado tien­
. ¡¡,,,
- desviarse si está en una vía jerárquica donde, por encima de usted,
de a elevarse a su nivel de incompetencia". En la práctica, L. J. Peter crea
Ji;: hay un incompetente que por lo tanto ya no puede ser movid� (si·
una nueva disciplina de estudio: la jeran:ología. Su principio supone una
tuación llamada "el call�ón sin salida de Pe ter"); hay que desviarse
¡¡:}
búsqueda constante de mejores rendimientos: las personas competentes
para entrar en una vía libre (es "el rodeo de Peter"), · .
en su trabajo soo ascendidas para que actúen todavía mejor; Necesitan de­ - ser flexible: los servicios que puede brindarle un protector tienen
mostrar su competencia en un cargo para ser promovidas al siguiente y un límite. Hay que ser flexil>le, pues, para abandonarlo por otro
así sucesivamente hasta llegar a un puesto que supera al individuo; enton­
cuando ya no sea útil. . .
ces ya no pueden esperar un nuevo ascenso, y es ése. su nivel de incompe­ _ ser diestro en encontrar varios protectores, pues ésa es la mejor si-

tencia. Si se cumplen dos condiciones -suficientes escalones en la jerar­

Ii
' : [

quía y suficiente tiempo para subirlos- todos los empleados se elevan y se

tuación.

Otro tema es lo que se entiende por éxito. Se dice frecuentemente que

mantienen en su nivel de incompetencia. De allí surge el corolario del prin­

cip�o de. L. .J. Pe!�r: "con el tiempo cada puesto tiende a, �r ocupado por nada triunfa mejor que el éxito, pero L. J . Peter demuestra q�e nada !raca­
; : ¡ .

l": •.

:_:-.;
un 111competente . , . . .. . . . . . . . . . sa tanto como el éxito. En vez de éxito habría que hablar mejor �e sm?ro­
i ..

me del último puesto. Y las enfennedades de �os pretend�os éX1tos (u,1c�­

r: . .: A � se traslada un íncompetente a .otro puesto, lo que L. J. Peter

�.. �la. s�limación percutante" o seudoproinoción. P.�ro el objetivo ras colitis, ms·omnios, dennatosis, etc.) constituyen el smd�ome dd u_l�­

m o puesto típico de quienes. trabajan más allá de su nivel de compet.�nc1a ·

esencjal de.Jaseudc:,promoción es engaflar a la ge,nteque noJonna parte de
· Contrariamente a Pukinson, L. J. Peter piensa que la prolongacíón de
la je�uía. y_ para la. cual la seudopromoción nuncá puede ser una promo-
lil
� i
=;; ¡ , 59
i
58

r11
!
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¡ ¡ •

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11
; !iH
, , : ,
, . , la jerarquía se debe al deseo de eficacia. En efecto, quienes han alcanzado L. J. PETER

: ()¡1

su nivel de incompetencia tratan de paliar su ineficacia contratando más Prescriptiee teaching, Me Graw-Hill, 1965.

personal. Pero, como Parkinson, L. J. Peter no encuentra relación directa
entre el número de empleados y el volumen del trabajo realizado.
La única manera de contrarrestar el principio de L. J . Pe ter es rechazar
un ascenso. Pero es mejor todavía que a uno no le propongan ninguna pro­
Peter pn_ncip/e: why thing1 always go wrong, con Hull, W. Monow, 1 9 6 9 . (Hay
traducción en español: El principio de Peter, Plaza & Janés, Barcelona). ·
The Peter prescription, W. Monow, 1972.(Hay traducción en español: La pres·
cripcion de Peter, Plaza & Janés, Barcelona).
Competencies for teaching, Wadsworth, 1 9 7 5 .

moción, es decir, dar la impresión de que ya ha alcanzado su propio nivel The Peter plan: a proposa/ far su"illal, W. Morrow, 1 9 7 6 .

de incompetencia (situación llamada por L. J . Pe ter incompetencia creado­

ra.
En un segundo libro publicado en 1972 (The Peter prescription) Peter

intenta explicar cuál debería ser el comportamiento de los responsables pa­

ra que las cosas marchen mejor. Se trata de una serie de recomendaciones

bastante simples, la mayoría de las cuales podrían insertarse en la corriente

small is beautiful",

• "Lo pequeflo es hermoso". Se refiere a una obra del mismo título de F. Schu­

macher que preconiza la descentralización fabril, urbana y, por consiguiente, adminis­

trativa. (N. de 14 T.)

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