60 Harvard Deusto Business Review

Los cuatro
villanos de
la toma de
decisiones
El modelo WRAP propuesto por los autores puede ayudar a
compensar los cuatro sesgos de pensamiento más comunes,
"villanos" que nos conducen a fracasar en la toma de decisiones

Chip Heath
Profesor de Comportamiento Organizativo
de la Thrive Foundation for Youth, en la
Graduate School of Business de Stanford

Dan Heath
Investigador en el centro CASE
de la Universidad de Duke

S i estudiamos detenidamente las decisiones

que la gente toma y los resultados de esas
decisiones, descubriremos que la humani-
dad no cuenta con un historial demasiado
brillante. Con frecuencia, las personas abandonan
carreras profesionales que habían elegido o se lamen-
tan de haberlas seguido; y las decisiones en materia
de negocios, a menudo, tienen deficiencias. A nivel
personal no lo hacemos mucho mejor: no ahorramos
lo suficiente de cara a la jubilación; dejamos que el
trabajo interfiera en nuestra vida familiar; y un 88%
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de los propósitos de Año Nuevo no se cumplen. ¿Por

qué nos cuesta tanto tomar buenas decisiones?
Esto no es todo. Los estudios en el ámbito de la psi-
cología de los últimos 40 años han identificado un
amplio conjunto de sesgos en nuestro pensamiento que

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condenan nuestra toma de decisiones al fracaso. Si
aspiramos a tomar mejores decisiones, debemos apren-
der cómo funcionan estos sesgos y cómo combatirlos.

Villano n.º 1: los marcos estrechos

“En cualquier momento de la vida nos vemos tenta-
dos a pensar: ‘¿Debería hacer esto o esto otro?’. En
lugar de eso, debemos preguntarnos: ‘¿Hay alguna
manera de hacer esto y esto otro?’. Aunque parezca
sorprendente, a menudo resulta factible hacer ambas
cosas”. Estas son las palabras de Steve Cole, el vice-
presidente de Investigación y Desarrollo de HopeLab,
una ONG que lucha por mejorar la salud de los niños
usando la tecnología. Para un proyecto de importan-
te calado, Cole y su equipo querían encontrar una
empresa de diseño que les pudiera ayudar a diseñar
un aparato portátil capaz de medir la cantidad de
ejercicio que realizaban los niños.
Había al menos siete u ocho empresas locales de
diseño capaces de llevar a cabo esa tarea. En una
situación contractual típica, HopeLab habría solici-
tado una propuesta a cada una de las empresas y luego
habría ofrecido al ganador un contrato de enormes
dimensiones. Sin embargo, en lugar de elegir un gana-
dor, Cole decidió organizar una “carrera de caballos”:
redució la envergadura del trabajo de modo que solo
cubriera la primera fase del proyecto, y luego contra-
tó a cinco empresas diferentes para que trabajaran en
la primera fase de manera independiente. Cabe decir
que Cole no estaba quintuplicando su presupuesto:
siendo una ONG, HopeLab no contaba con recursos
ilimitados. Cole sabía que aquello que aprendería des-
pués de la primera ronda haría que las otras rondas
fueran más eficientes.
Con esta estrategia, Cole se aseguró de tener múl-
tiples alternativas de diseño para su aparato. O bien
elegiría su diseño favorito, o bien combinaría las mejo-
res características de varios de ellos. Luego, durante
la segunda ronda de diseño, prescindiría de aquellos
proveedores de servicios que mostraran indiferencia
o que resultaran ineficientes. Al seguir esta estrategia
no tradicional, Cole estaba combatiendo al primer
villano de la toma de decisiones. ➤➤➤
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➤ ➤ ➤ Los “marcos estrechos” son la tendencia
común que tenemos al definir nuestras opciones de un
modo demasiado acotado, con el fin de verlas en tér-
minos binarios. Nos preguntamos: “¿Debería romper
con mi pareja o no?”, en vez de: “¿Cómo podría hacer
que esta relación fuera mejor?”. Con demasiada fre-
cuencia nos encontramos atrapados en un marco estre-
cho que destaca una alternativa a expensas de las otras.
Cole, con esta estrategia, se liberó de esa trampa.
Si aspiramos a tomar mejores decisiones,
debemos aprender cómo funcionan los
sesgos cognitivos y cómo combatirlos
No se trataba de una decisión obvia. Tuvo que defen-
der el concepto con uñas y dientes a nivel interno. “Al
principio, mis compañeros de trabajo pensaban que
estaba loco. Cuando se empieza, es algo que cuesta
dinero y requiere tiempo. Ahora, sin embargo, todo el
mundo lo hace en esta empresa. Uno tiene la oportu-
nidad de aprender muchas cosas diferentes acerca de
la industria. Se obtienen convergencias en algunos
aspectos, de modo que uno sabe que son correctos;
también se aprende a apreciar aquello que diferencia
a las empresas y las hace especiales. Nada de esto puede
ocurrir si se habla solo con una persona. Además, cuan-
do cinco empresas saben que hay otras cuatro involu-
cradas, siempre dan lo mejor de sí”.
Nótese el contraste con la estrategia de pros y con-
tras. Cole podría haber hecho un recuento de las ven-
tajas e inconvenientes de trabajar con cada empresa,
y luego usar aquel análisis a la hora de tomar una
decisión. Sin embargo, esto habría reflejado un marco
estrecho. De forma implícita, estaría dando por sen-
tado que existía un único proveedor capaz de crear la
solución perfecta y que podía identificar a ese provee-
dor de servicios basándose en una propuesta.
También está implicado otro factor más sutil: al
reunirse con los equipos, de forma inevitable, Cole
habría terminado teniendo un favorito, un equipo con
el que “conectara”. Y, si bien a nivel intelectual podría
darse cuenta de que las personas que le gustan a nivel
personal no son necesariamente quienes crearán los
mejores productos, estaría tentado a manipular a su
favor la lista con los pros y los contras. Quizá Cole no
sería ni siquiera consciente de estar haciéndolo, pero
dado que los pros y los contras se generan en nuestra
mente, resulta muy fácil sesgar los factores. Creemos
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que estamos llevando a cabo una comparación obje-
tiva, pero, en realidad, nuestros cerebros están
siguiendo órdenes de nuestras entrañas.
Villano n.º 2: el sesgo de confirmación
Un hábito normal en nuestras vidas es desarrollar una
creencia precipitada acerca de una situación y luego
buscar información que refuerce esa creencia. Este
hábito problemático, llamado el “sesgo de confirma-
ción”, es el segundo villano de la toma de decisiones.
He aquí un resultado típico de la extensa bibliogra-
fía sobre el tema: los fumadores, en los años 60 –cuan-
do los estudios médicos sobre los daños causados por
el tabaco eran menos claros–, tenían más probabili-
dades de mostrar interés al leer un artículo titulado
“Fumar no causa cáncer de pulmón” que uno con el
titular “Fumar causa cáncer de pulmón”. Para ver de
qué modo esto puede llevar a malas decisiones, ima-
gine que su jefe tiene delante dos estudios de investi-
gación, titulados “Los datos respaldan lo que usted
piensa” y “Los datos contradicen lo que usted piensa”.
¿Cuál cree que se citará en la reunión de personal?
Los investigadores se han encontrado con este
resultado una y otra vez: cuando la gente tiene la
oportunidad de recopilar información a partir del
mundo, es más probable que seleccione aquella infor-
mación que respalda su actitud, sus creencias y sus
acciones preexistentes. Los partidistas políticos
buscan medios de comunicación que apoyen a su
bando, y raramente pondrán en riesgo sus ➤ ➤ ➤
64 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ creencias buscando el punto de vista del
lado contrario. Los consumidores que codician nue-
vos coches u ordenadores buscarán razones para
justificar la compra, pero no serán tan diligentes a
la hora de buscar razones para posponerla.
Lo complicado del sesgo de confirmación es que
puede parecer muy específico. Después de todo, esta-
mos recopilando datos. Dan Lovallo, profesor e inves-
tigador en materia de toma de decisiones, sostiene
que “el sesgo de confirmación probablemente sea el
mayor problema de los negocios, porque hasta las
personas más inteligentes lo entienden mal. La gente
sale a recopilar datos y no se da cuenta de que está
falseando las cuentas”.
Tanto en el trabajo como en la vida, a menudo fingi-
mos querer saber la verdad, cuando, en realidad, bus-
camos reafirmarnos: “¿Estos tejanos me hacen parecer
gordo?”, “¿Qué piensas de mi poema?”. Estas no son
preguntas que ansíen respuestas honestas. Tenga pie-
dad de los pobres concursantes que intentan cantar en
los programas de telerrealidad, a pesar de no contar
con ninguna habilidad perceptible a la hora de seguir
la melodía. Cuando reciben una dura respuesta por
parte de los jueces, se muestran estupefactos. Es enton-
ces cuando uno se da cuenta de que es la primera vez
en su vida que reciben una opinión honesta. Ansiosos
por verse reafirmados, han centrado toda su atención
en los halagos y el apoyo que han recibido de sus amigos
y de su familia. Teniendo en cuenta esa afirmación, no
resulta difícil entender por qué pensaban que tenían
posibilidades de convertirse en el próximo ganador de
American Idol. Se trataba de una conclusión razonable,
sacada de un fondo de datos totalmente distorsionados.
Esto es lo ligeramente terrorífico del sesgo de con-
firmación: cuando queramos que algo sea cierto, hare-
mos destacar aquellas cosas que lo respalden. Luego,
cuando saquemos conclusiones a partir de aquellos
elementos destacados, nos felicitaremos por haber
llevado a cabo una decisión razonada.
En su autobiografía, Only the paranoid survive (Solo
los paranoicos sobreviven), Andy Grove recordaba el
difícil dilema al que se enfrentó en 1985, siendo presi-
dente de Intel: terminar o no con su línea de chips de
memoria. Los negocios de Intel se habían cimentado
en las memorias de ordenador. Durante un tiempo, de
hecho, la compañía era la única fuente de memorias
del mundo, pero a finales de los años 70 del siglo xx
habían emergido cerca de una docena de competidores.
Mientras tanto, un pequeño equipo en Intel había desa-
rrollado otro producto, el microprocesador. En 1981, el
equipo consiguió su primer gran éxito cuando IBM
eligió el microprocesador de Intel para que fuera el
“cerebro” de su nuevo ordenador personal. El equipo
de Intel se lanzó a desarrollar la capacidad de produc-
ción que necesitarían para fabricar los chips.
En ese momento, Intel se convirtió en una compañía
con dos productos: la memoria y los microprocesado-
res. La memoria todavía era su principal fuente de
ingresos, pero, a principios de los años 80, la posición
competitiva de la compañía en el negocio de la memo-
ria se vio amenazada por las empresas japonesas.
“Quienes volvían de una visita a Japón contaban his-
torias aterradoras”, afirmaba Grove. Se había anun-
ciado que una empresa japonesa estaba diseñando
múltiples generaciones de memoria a la vez: quienes
trabajaban con 16K estaban en una planta; los de 64K,
una planta más arriba, y el equipo de 256K se encon-
traba encima de ellos.
Los clientes de Intel empezaron a halagar la calidad
de las memorias japonesas. “Los niveles de calidad
atribuidos a las memorias japonesas se encontraban
más allá de lo que creíamos posible”, afirmaba Grove.

“Nuestra primera reacción fue la negación: tenían que
estar equivocados. Tal como suele hacer la gente en
este tipo de situaciones, atacamos los datos enérgica-
mente. Solo cuando nosotros mismos confirmamos
que aquellas afirmaciones se acercaban bastante a la
realidad, empezamos a trabajar en la calidad de nues-
tro producto. Estábamos claramente por detrás”.
Entre 1978 y 1988, la cuota de mercado de las com-
pañías japonesas se dobló, pasando de un 30% a un
60%. Un debate cobró fuerza dentro de Intel respecto
a cómo responder a los competidores japoneses. Un
grupo de directivos quería saltar por encima de los
japoneses a nivel de producción: proponían construir
una nueva y gigantesca fábrica para producir los chips
de memoria. Otro grupo quería apostar por una nueva
Esto es lo ligeramente terrorífico del sesgo de confirmación: cuando queramos que algo sea cierto,
haremos destacar aquellas cosas que lo respalden. Luego, cuando saquemos conclusiones a partir de
aquellos elementos destacados, nos felicitaremos por haber llevado a cabo una decisión razonada
tecnología de vanguardia que creía que los japoneses
no podrían igualar. Un tercer grupo quería doblar la
apuesta a favor de la estrategia de la compañía con-
sistente en proveer a mercados especializados.
Mientras el debate continuaba, la compañía empe-
zó a perder más y más dinero. El negocio de micropro-
cesadores estaba creciendo rápidamente, pero los
fracasos de Intel en el terreno de la memoria estaban
empezando a lastrar los beneficios. Grove resumió el
año 1984 afirmando que “fue un año sombrío y frus-
Los cuatro villanos de la toma de decisiones 65
trante. Durante ese tiempo trabajamos duro sin tener
una noción clara de cómo iban a mejorar las cosas
algún día. Habíamos perdido el rumbo”.
A mediados de 1985, después de muchos meses de
debates infructuosos, Grove estaba conversando en
su despacho sobre el dilema de la memoria con el pre-
sidente y CEO de Intel, Gordon Moore. Ambos se sen-
tían fatigados a causa de las deliberaciones internas.
Luego Grove tuvo una inspiración:
“Miré por la ventana y vi la noria del parque de atrac-
ciones Great America dando vueltas en la distancia,
luego me giré hacia Gordon y le pregunté: ‘Si nos echaran
y el comité trajera a un nuevo CEO, ¿qué crees que haría
él?’. Gordon respondió sin vacilar: ‘Nos sacaría del nego-
cio de las memorias’. Lo miré fijamente, paralizado, y
luego le dije: ‘¿Por qué no salimos tú y yo por la puerta,
volvemos a entrar y lo hacemos nosotros mismos?’”.
Ese fue el momento de lucidez. Desde la perspectiva
de alguien de fuera, alguien que no cargara con el peso
del legado histórico y las luchas internas políticas,
cerrar el negocio de la memoria era la acción más
obvia. El cambio de perspectivas (“¿qué harían nues-
tros sucesores?”) ayudó a Moore y a Grove a ver el
panorama general de un modo más claro.
Evidentemente, abandonar las memorias no fue
fácil. Muchos de los colegas de Grove se opusieron
furiosamente a la idea. Algunos sostenían que las
memorias eran el semillero de experiencia en tecno-
logía de Intel y que, sin ellas, otras áreas de investiga-
ción, probablemente, se verían negativamente afec-
tadas. Otros insistían en que el personal de ventas de
Intel no podría atraer la atención de los clientes sin
vender una amplia gama de productos; ofreciendo
memorias, además de microprocesadores.
Después de mucho rechinar los dientes, Grove insis-
tió en que el personal de ventas comunicara a sus
clientes que Intel ya no contaría con productos de
memoria. La reacción de los clientes fue, en esencia,
un gran bostezo. Uno de ellos llegó a decir: “Desde
luego, sí que les llevó tiempo”. Desde el momento de
esa decisión, tomada en 1985, Intel ha dominado el
mercado de los microprocesadores. ➤➤➤
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➤ ➤ ➤ Si el día en que Grove tuvo aquella idea,
usted hubiera invertido 1.000 dólares en Intel, en
2012, su inversión habría valido 47.000 dólares (com-
párelos con los 7.600 dólares que habría obtenido por
el S&P 500, un compuesto de otras grandes compa-
ñías). No parece arriesgado afirmar que Grove tomó
la decisión adecuada.
El relato de Grove revela un defecto en el modo en
que los expertos piensan en las decisiones. Si analiza-
mos la bibliografía de estudios al respecto, descubri-
remos que muchos modelos de toma de decisiones no
son más que hojas de cálculo embellecidas. Si estamos
buscando piso, por ejemplo, puede que nos aconsejen
hacer una lista de los ocho pisos que hemos encontra-
do, que los ordenemos según un número determinado
de factores clave (el coste, el emplazamiento, el tamaño,
etc.), que asignemos una ponderación que refleje la
importancia de cada factor (el coste es más importan-
La decisión de Grove no era difícil porque le faltaran
opciones o información, sino porque se sentía en
conflicto. Las presiones a corto plazo y los debates
políticos nublaban su mente y ocultaban la necesidad,
a largo plazo, de salir del negocio de las memorias
te que el tamaño) y que luego hagamos los cálculos para
encontrar la respuesta (volver a casa de los padres).
Este tipo de análisis carece de un elemento crucial:
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las emociones. La decisión de Grove no era difícil
porque le faltaran opciones o información, sino por-
que se sentía en conflicto. Las presiones a corto plazo
y los debates políticos nublaban su mente y oculta-
ban la necesidad, a largo plazo, de salir del negocio
de las memorias.
Villano n.º 3: las emociones a corto plazo
Esto nos lleva al tercer villano de la toma de decisiones:
“las emociones a corto plazo”. Cuando debemos tomar
una decisión difícil, nuestros sentimientos se agitan.
Repetimos los mismos argumentos en nuestra cabeza.
Nos desesperamos por nuestras circunstancias. Cam-
biamos de opinión de un día para otro. Si nuestra deci-
sión estuviera representada en una hoja de cálculo,
ninguno de los números cambiaría –no se añade nueva
información–, pero en nuestra cabeza se sentiría de un
modo diferente. Hemos levantado tanta polvareda que
no podemos ver el camino a seguir. Es en estos momen-
tos cuando necesitamos una infusión de perspectiva.
Benjamin Franklin era consciente de los efectos de
las emociones temporales. Su “álgebra moral” sugiere,
sabiamente, que la gente se tome varios días para
redactar su lista de pros y contras, lo cual le da la opor-
tunidad de ir entusiasmándose más o menos con una
idea en particular. Aun así, comparar las opciones con
rigor no es sinónimo de ver la perspectiva más general.
No hay duda de que Grove había pasado muchos años
compilando su lista de pros y contras respecto a si salir
del negocio de las memorias. Sin embargo, el análisis
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lo había dejado paralizado, e hizo falta una dosis rápi-
da de distanciamiento –ver las cosas desde la perspec-
tiva de su sucesor– para romper la parálisis.
Villano N.º 4: el exceso de confianza
Nuestro estudio sobre el último villano de la toma de
decisiones nos lleva hasta el 1 de enero de 1962, cundo
un joven cuarteto de rock & roll llamado The Beatles
fue invitado a una audición en Londres por una de las
dos discográficas británicas más importantes, Decca
Records. “Todos estábamos emocionados”, afirmaba
John Lennon. “Se trataba de Decca”. Durante la audi-
ción, de una hora de duración, tocaron diferentes
canciones, la mayoría versiones. The Beatles y su
mánager, Brian Epstein, tenían la esperanza de que
conseguirían un contrato y esperaron con ansia una
respuesta. Al final recibieron el veredicto: Decca había
decidido no contratarlos. En una carta a Epstein, Dick
Rowe, un destacado cazatalentos de Decca Records,
escribía: “No nos gusta el sonido de tus chicos. Los
grupos ya no se llevan. Los cuartetos con guitarra, en
particular, están acabados”.
Como Dick Rowe no tardaría en aprender, el cuarto
villano de la toma de decisiones es “el exceso de con-
fianza”. La gente cree saber más de lo que en realidad
sabe sobre el futuro. Recordemos que los colegas de
Andy Grove hicieron horribles predicciones sobre qué
ocurriría si Intel dejaba de producir chips de memoria:
“Perderemos el semillero de nuestra I+D. Nuestro per-
sonal de ventas no puede tener éxito sin una línea com-
pleta de productos”. La historia demuestra que estaban
equivocados: tanto la I+D como las ventas de Intel
siguieron teniendo fuerza. Sin embargo, lo interesante
es que, en el momento en que hicieron estas proclamas,
no tenían ninguna duda. No se cubrían las espaldas con
sus comentarios diciendo “es posible que...” o “es solo
que me preocupa que esto pueda ocurrir algún día”.
Ellos sabían que tenían razón. “Simplemente, lo sabían”.
En otra parte, un estudio revelaba que, cuando los
doctores se consideraban “totalmente segu- ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ ros” acerca de un diagnóstico, estaban equi-
vocados un 40% de las veces. En otro estudio, cuando
un grupo de estudiantes realizó estimaciones que
creían tener solo un 1% de posibilidades de ser erró-
neas, en realidad fueron erróneas un 27% de las veces.
Tenemos demasiada confianza en nuestras propias
predicciones debido a que, cuando hacemos suposi-
ciones sobre el futuro, centramos nuestra atención en
la información que tenemos a mano, y luego sacamos
conclusiones a partir de esa información. El exceso
de confianza es un villano engañoso.
Cómo contrarrestar nuestros sesgos
Si pensamos en un proceso normal de decisión, nor-
malmente se lleva a cabo en cuatro pasos:
1. Nos encontramos con una elección.
2. A nalizamos nuestras opciones.
3. Tomamos una decisión.
4. Luego vivimos con ella.
Lo que hemos visto es que hay un villano que aflige
cada una de estas etapas:
• Nestrecho
os encontramos con una elección, pero un marco
hace que no tengamos en cuenta algunas
opciones.
•A nalizamos nuestras opciones, pero el sesgo de
confirmación nos lleva a recopilar información
interesada.
•Tomamos una decisión, pero las emociones a corto
plazo, a menudo, nos tentarán a tomar la decisión
equivocada.
•Luego vivimos con ella, pero, a menudo, confiaremos
demasiado respecto a lo que deparará el futuro.
No podemos “desactivar” nuestros sesgos, pero, con
la disciplina adecuada, podemos contrarrestarlos. La
naturaleza de cada villano ya sugiere una estrategia
para derrotarlo.
1. Nos encontramos con una elección, pero un marco
estrecho hace que nos dejemos opciones. Así pues...,
AMPLIEMOS nuestras opciones.
2. A nalizamos nuestras opciones, pero el sesgo de
confirmación nos lleva a recopilar información
interesada. Así pues..., pasemos nuestros supues-
tos por la PRUEBA DE LA REALIDAD.
3. Tomamos una decisión, pero las emociones a corto
plazo, a menudo, nos tentarán a tomar la decisión
equivocada. Así pues..., TOMEMOS distancia
antes de decidir.
4. Luego vivimos con ella, pero, a menudo, confiare-
mos demasiado respecto a lo que deparará el futu-
ro. Así pues..., PREPARÉMONOS para estar equi-
vocados.
Los cuatro pasos de nuestro “modelo WRAP” (por
sus siglas en inglés) son secuenciales –por lo general,
pueden seguirse por orden–, pero no de un modo rígi-
do. Por ejemplo, un ascenso muy esperado no exigirá
mucha “ampliación” o “ distancia” antes de aceptarlo
y abrir el champán.
Para concluir
En su esencia, el modelo WRAP nos exhorta a cambiar
el “autoenfoque” a un “enfoque manual”. En vez de
tomar decisiones basadas en lo que nos llama la aten-
ción de forma natural –emociones viscerales, infor-
mación interesada, predicciones demasiado confia-
das, etc.–, iluminamos de forma deliberada más
puntos estratégicos. Proyectamos nuestra luz sobre
un paisaje más amplio y la centramos en esquinas
escondidas.
Nuestro libro es una crónica de varios héroes que
han logrado derrotar a los villanos de la toma de deci-
siones. A modo de ejemplo, la mayor parte de las
empresas se enfrentan a frecuentes decepciones
durante su proceso de contratación, pero encontra-
mos algunas que han afinado su proceso de modos
que reducen considerablemente el índice de fracasos.
Entrevistamos a un estudiante de graduado que
sobrevivió a una enfermedad muy grave, en parte gra-
cias a haber adoptado un proceso mejor a la hora de
recopilar información de sus médicos. También des-
cubrimos un sencillo cambio en los procesos, que hizo
que las decisiones estratégicas de una empresa tec-
nológica tuvieran seis veces más posibilidades de ser
calificadas como “muy exitosas” diez años después.
Todos estos casos sugieren que las organizaciones y
los individuos inteligentes pueden vencer a los villanos
adoptando el proceso adecuado.
Nuestras decisiones nunca serán perfectas, pero
pueden ser mejores, más audaces y más sabias. El pro-
ceso adecuado puede encaminarnos hacia la decisión
adecuada. Y la decisión adecuada, en el momento
adecuado, puede marcar toda la diferencia. ■
“Los cuatro villanos de la toma de decisiones”. Extracto de Decisive. Copyright
2013 Chip y Dan Heath. Publicado por Random House Canada, una marca de
Knopf Random Canada Publishing Group, la cual es una división de Random
House of Canada Limited. Reproducido por un acuerdo con la editorial.
Este artículo apareció originalmente en Rotman Magazine (publicada por la
Rotman School of Management de la Universidad de Toronto) con el título
“The Four Villains of Decisions Making”.