TEMA 5: TOMA DE DECISIONES

1.- INTRODUCCION
2.- LAS DECISIONES RACIONALES
2.1.- Diagnóstico del problema o situación que provoca la decisión
2.2.- Generación, evaluación y elección de alternativas.
2.3.- Implantación de la decisión y control
3.- LA PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECISIONES
3.1.- El carácter del directivo.
3.2.- Las características de los subordinados
3.3.- Las circunstancias que concurren en cada decisión concreta.
4.- LOS LÍMITES DE LA RACIONALIDAD Y LA EMOCIONALIDAD

1.- INTRODUCCION

Tomamos decisiones continuamente. Desde la más intrascendente a aquellas que

cambian profundamente nuestra vida: estudios y profesión a la que dedicarnos, lugar
donde residir, comprar o alquilar vivienda, formar pareja y tener hijos….En buena
medida somos el resultado de nuestras decisiones. A veces, cuando echamos la vista
atrás, nos asombramos de las decisiones tomadas, de los errores cometidos, de las
razones que consideramos para tomarlas, del desconocimiento que teníamos acerca de
sus consecuencias o de cómo nos afectó el azar, etc.

Muchas las tomamos de manera refleja, automática, sin cálculos, análisis o reflexión.
Parece que el sentido común, la experiencia, el instinto, la intuición o la emoción mandan
sobre los procedimientos racionales: analizar, reflexionar, buscar información, hacer
cálculos, etc. Seguir uno u otro método va a depender del tipo de decisión a adoptar y de
las características del decisor:

- Hay decisiones fundamentalmente racionales: elegir entre dos o más préstamos

ofrecidos por diferentes bancos. Basta con calcular el coste de cada alternativa.

- Pero las hay esencialmente emocionales. Quizá deberíamos llamarlas irracionales

o mejor subconscientes: elegir pareja o lugar de vacaciones.

Como las personas somos distintas, algunas que recurren más a lo racional: aclaran sus
objetivos, generan alternativas, sopesan los riesgos, hacen proyecciones y cálculos,
buscan información. Otras, en cambio, utilizan la intuición, la experiencia, el instinto.

Pensemos, por ejemplo, elegir banco por el que descontar un efecto. Previamente
averiguaremos las condiciones de coste de las diferentes alternativas, así como el crédito
disponible en la línea de descuento. Un caso similar podría consistir en determinar la
compra de un suministro entre proveedores alternativos de cuyo comportamiento y

1
productos tenemos un conocimiento preciso.

Ante decisiones en que la información es completa y los objetivos del decisor claros
(abaratar costes, por ejemplo), la decisión se toma con racionalidad a partir,
normalmente, de cálculos económicos.

Pero el asunto suele ser bastante más complicado:

- No siempre conocemos los atributos de los bienes (calidad, durabilidad,

prestaciones, etc.) ni el comportamiento de las personas con las que nos
relacionamos (honradez, laboriosidad, etc.).

- Una vez tomada la decisión no es fácil prever sus consecuencias: puede depender
de la evolución de los tipos de interés, del clima, del precio de la materia prima,
etc.

- A veces pedimos más de un objetivo a la decisión tomada: que sea un suministro

barato, rápido, duradero, etc. Como no es fácil encontrar el óptimo para todos los
criterios, tendremos dificultades para elegir.

- En ocasiones, acertar en lo que decidamos depende de lo que hagan otros. Por

ejemplo, cuando jugamos a las cartas.

- En otras es preferible tomar la decisión en grupo, delegar o centralizar, etc.

- Por si fuera poco, la neurobiología está descubriendo que en casi todas (quizá
todas) las decisiones intervienen la intuición o las emociones: el cerebro nos
engaña justificando (buscando criterios y argumentos, excusas, etc.) lo que
nuestro subconsciente ya decidió.

La máxima que ha orientado los planes de estudio, en particular de los universitarios es:
“cuanto más sepas, cuanto más competente seas técnicamente, te equivocas menos y
tomas mejores decisiones”. A partir de ahí las titulaciones son un cúmulo de
conocimientos técnicos. Y sin que todo esto deje de ser cierto, quizá se haya descuidado
la enseñanza de métodos para la toma de decisiones que aprovechen ese conocimiento, el
estudio de los fallos en que caemos con más frecuencia al tomar una decisión o el papel
del subconsciente y de las emociones.

2.- LAS DECISIONES RACIONALES

Es posible que todavía quede un lugar para las decisiones racionales. Aquellas que se
toman sobre todo a partir del conocimiento y con escasas interferencias del subconsciente
o de las emociones. Se trata de algunas decisiones de tipo técnico “puro” y las bases para
que sean acertadas son tres: tener claro el objetivo, saber sobre lo que se decide y
disponer de un método que permita organizar y aprovechar ese conocimiento.

Con respecto al método podemos seguir el siguiente:

2.1.- Diagnóstico del problema o situación que provoca la decisión

Se trata de aclarar qué pasa o qué causa el problema. Vamos a citar cuatro fallos:
2
 a) El “escape”: negar, ocultar o restar importancia al problema. El cerebro detecta
una tarea o decisión desagradable o amenazante y reacciona protegiéndose
mediante una recompensa inmediata: desconectar de la realidad con otra
actividad, el enfermo que no va al médico, mazarse en redes sociales o ser adicto
al trabajo para el que tiene problemas de relación, beber para olvidar, cortar con
un viaje en caso de agobio. A corto plazo se evita el problema, decisión o tarea y
ayuda a sobrellevarlo, pero en general no lo soluciona, quizá podría agravarlo.
Puede ir acompañado de un sentimiento de culpabilidad y tensión.

b) Decidir contando solo con la primera información. Sin que nos demos cuenta,
muchas veces tomamos la decisión con la información más inmediata, la que
recordamos con más rapidez o la que escuchamos o leemos inicialmente.
Normalmente la que concuerda con nuestras creencias o manera de pensar.
Despreciando/renunciando al resto de información o análisis. Llamado
popularmente “primera impresión”. Muy frecuente en selección de personal,
negociación empresarial, campañas electorales, periodismo y en las relaciones
personales. Es un recurso mental desarrollado en la evolución para tomar
decisiones rápidas sin sobrecargar el cerebro con memoria y cálculos. Pero no es
garantía de acierto. A veces es una irresponsabilidad. En general se recomienda
que, cuando hay tiempo, la decisión sea meditada e informada.

c) Tomar decisiones en base a corazonadas, emociones, intuiciones, experiencia. Sin

esfuerzo de análisis y búsqueda de información. Lo que no tenemos claro es que
de esta forma se tomen siempre peores decisiones.

En el ámbito personal podemos elegir los estudios o la profesión “de oídas”, guiarnos por
corazonadas. Sin buscar información sobre los planes de estudio, empleabilidad, etc.
Elegir pareja o amigos por “instinto”. Quedarnos con nuestra percepción sobre asuntos
profesionales.

Por ejemplo, un jefe de personal piensa que el problema de la empresa es la baja

formación y motivación de la plantilla, el director comercial alega que el producto tiene
un coste excesivo y numerosos defectos. El jefe de fabricación intuye que la gama de
productos es demasiado larga y que contiene productos poco rentables.

Los tres sacan conclusiones (diagnostican) a partir de su experiencia, de su percepción,

de su intuición. No está claro que se apoyen en datos objetivos y, por tanto, acierten.
Aunque podría ser. La intuición puede ser conocimiento acumulado o una obsesión.

Igualmente un médico puede diagnosticar la enfermedad de un paciente en base a su

intuición y experiencia. Pero también puede examinarlo y pedir pruebas o análisis.

d) Quedarse en las consecuencias o síntomas de un problema o situación y no

averiguar qué lo causa, que es la clave para tomar la decisión acertada, para
solucionarlo en profundidad.
La técnica conocida como “por qué/por qué secuencial” trata de reflexionar sobre las
causas de una situación mediante los vínculos causa-efecto que tratan de llegar a la causa
última que la produce.

En nuestro ejemplo, la debilidad en tesorería puede deberse a diferentes causas. Saldar la

3
mercancía o aplazar inversiones, sólo resuelve el problema temporalmente porque no
ataca sus causas.

Síntomas del Problema PROBLEMAS DE LIQUIDEZ

¿Por qué?

CLIENTES QUE IMPAGADOS Y

RETRASO EN LA
IMPONEN LARGOS DESCONTROL
FACTURACIÓN
PLAZOS DE PAGO DEL CRÉDITO
¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

Estrategia Mala Se vende a No contar

comercial Mercado Software organización Software Falta clientes con seguro
centrada en concentrado anticuado del trabajo anticuado personal insolventes de crédito
grandes clientes

Usar esta u otras técnicas, o ninguna, es lo de menos. Lo importante es conocer y atacar

la causa del problema o decisión y no solo sus síntomas. De la misma forma que a un
médico no le basta con administrar un antitérmico cuando el paciente tiene fiebre. Debe
buscar la causa de la fiebre.

2.2.- Generación, evaluación y elección de alternativas.

Se trata de generar alternativas, evaluarlas y elegir la más adecuada de acuerdo con

ciertos objetivos o criterios. Lógicamente habrá que seleccionar qué queremos conseguir
con la decisión. Es decir los objetivos o criterios en base a los cuales vamos a juzgar las
alternativas. Las claves de esta fase son seis: el conocimiento (técnico e información) del
que va a tomar la decisión, la creatividad para concebir soluciones, la capacidad para
integrar y procesar la información, el margen de maniobra, la apertura mental y
organizativa y la elección del momento.

Conocimiento e información: lógicamente, cuanto mejor hayamos hecho la fase

anterior (reunir información) y más sepamos del problema, en mejores condiciones
estaremos para discurrir un mayor número de decisiones adecuadas. Los empleados más
experimentados son capaces de tomar decisiones automáticas que al novato le suponen
un gran esfuerzo. La experiencia se aprovecha menos en situaciones nuevas.

La creatividad es la capacidad para generar soluciones originales, encontrar nuevas

perspectivas y aplicaciones a un conocimiento. Depende poco de la inteligencia, la
genética y la inspiración del momento feliz. Es una capacidad que se puede perfeccionar:
+ Alto conocimiento o competencia técnica
+ Tenacidad o búsqueda obsesiva por resolver un problema
+ Momento de descanso en que la mente trabaja relajada en
segundo plano en el problema = Creatividad
+ Ambiente de libertad que permita probar, implantar soluciones
nuevas o distintas sin censura ni autocensura
+ Trabajo con otros que nos aporten perspectiva o puntos de vista
diferentes.
Hay decisiones que requieren reunir y combinar poca información: un semáforo en rojo
indica que no se puede cruzar. En otras hay que integrar y procesar mucha
4
información y nuestro cerebro se satura cuando combina más de 5-8 datos al mismo
tiempo. Las rutinas de cálculo, los programas de gestión de stocks, la programación
lineal, la hoja de cálculo (por ejemplo para analizar la viabilidad de un plan de negocio a
través del POA), etc., integran y procesan gran cantidad de información. Pensados para
resolver problemas repetitivos, pero que tienen dificultades para procesar información
cualitativa y no rutinaria. Hay una gran disputa entre los analíticos y los intuitivos con
respecto a la cantidad de información y cálculos que mejoran la decisión. Los intuitivos
defienden y dicen demostrar que unos pocos datos relevantes son suficientes para tomar
decisiones correctas y que el esfuerzo de búsqueda, análisis y cálculos son un derroche
que no mejora los resultados.

El margen de maniobra se refiere a la posibilidad de encontrar alternativas viables. En

un extremo, solo tendríamos una opción. Por tanto no existe decisión, salvo que sea
posible no hacer nada. En nuestro ejemplo anterior se da cuando solo un banco accede a
concedernos el préstamo. Lo más frecuente es que haya bastantes alternativas, pero que
sean poco viables (bajo margen de maniobra): descontar efectos con un banco caro
porque es necesario disponer de saldo en las cuentas, comprar a un proveedor que no es
barato pero que es el que nos sirve en el tiempo necesario, solo poder estudiar carreras
vinculadas con un ciclo formativo que no exijan cambio de residencia….

El margen de maniobra está muy relacionado con la apertura mental y organizativa.

Sin que lo queramos reconocer o nos demos cuenta, tenemos tendencia a realizar antes o
en paralelo la evaluación a la generación y nos autocensuramos o nos censuran,
descartando de entrada decisiones “inviables” o “heterodoxas”: “no hay dinero para
hacerlo” “ya se intentó y no dio resultado”, “si los demás no lo hacen, no vamos nosotros
a ser más listos”, “aquí siempre lo hemos hecho así”.
e
Muchas veces nos lastra el ambiente familiar (¡cómo vas a estudiar teatro!) o empresarial
(cultura empresarial), la presión del grupo (el “pensar grupal” que nos lleva a no ir contra
corriente) o del líder. Nuestro pensamiento se cierra en un círculo vicioso. Es importante
que, dentro de lo razonable, salir de la burbuja (creencias) para generar ideas sin
prejuicios, liberando la creatividad desde un conocimiento profundo de las necesidades
del cliente, cómo se hace en otras empresas, etc.

En cuanto a la elección del momento, retrasar la decisión a veces ayuda cuando la

situación no se deteriora con el tiempo, no tenemos la solución adecuada en este
momento o necesitamos acceder a mayor información para decidir. Otras veces, el
tiempo empeora la situación y la información adicional que se consigue no es
perfecta y acaba pagándose cara. Por ejemplo cuando demoramos la visita al médico o
tenemos problemas de liquidez y retrasamos la adopción de medidas. Ni la precipitación
ni la parálisis son buenas. A veces la indecisión oculta el miedo al error. Además,
algunas veces basta con analizar, reflexionar, hacer cálculos, buscar información. La
toma de la decisión y su implantación quizá puedan llegar más adelante.

Esas alternativas deben analizarse de acuerdo con los objetivos. La decisión se toma para
algo: desarrollar una vocación, encontrar un buen empleo, reducir gastos financieros, etc.
Es difícil tomar la decisión correcta si no sabemos lo que queremos, lo queremos todo o
una mezcla imprecisa de ese todo. Circunstancia más común de lo que creemos.

En los ejemplos anteriores, si el criterio es reducir gastos financieros, elegiremos el

banco más barato. Pero quizá la decisión sea distinta si elegimos bajo el criterio de
diversificación (incorporar una nueva entidad) o confianza. A la hora de comprar materia
5
prima se puede elegir al proveedor más barato, al más rápido, etc.

La decisión se complica cuando se consideran varios criterios a la vez. Es difícil

encontrar alternativas que optimicen varios criterios. En estos casos se busca una
solución que satisfaga razonablemente varios de ellos, lo que supone no optimizar
ninguno de ellos: elegir estudios que aporten empleabilidad y “gusten” razonablemente.

Cuando el decisor debe tratar de equilibrar varios objetivos quizá pueda ponderar la
importancia de cada criterio. Por ejemplo, un estudiante que analiza la carrera a cursar
podría considerar cuatro criterios con la siguiente valoración del 0 al 10:
CRITERIO VALOR
Vocación 8
Empleabilidad 7
Coste 9
Dificultad 3
Con estos valores empezaría a calificar todos los grados que entran en su análisis:
comercio, derecho, ADE, biología, etc. Por ejemplo, para “Comercio” podría calificar:
COMERCIO
CRITERIO VALOR CALIFICACIÓN PRODUCTO
Vocación 8 6 48
Empleabilidad 7 7 49
Coste 9 9 81
Dificultad 3 8 24
202

Y así con todos los grados hasta elegir el que obtenga mayor puntuación. A veces algún
criterio es tan importante que es preferible considerarlo como restricción. Por ejemplo, el
alumno que no pueda gastar mucho dinero puede excluir de la tabla el criterio “coste” así
como las titulaciones de universidades privadas o públicas si el centro está fuera de Vigo.

Para generar y analizar alternativas, una técnica muy empleada es la tormenta de ideas:

Un grupo de hasta 10 miembros y dirigido por un líder/animador debe generar ideas en

un ambiente de libertad y distensión. Las ideas no pueden ser criticadas o evaluadas por
el resto de miembros a fin de potenciar la participación y la creatividad. En una segunda
fase las ideas deberán pasar el filtro de la lógica.

Una vez generadas las decisiones alternativas hemos de evaluarlas. Es decir, tratar de
valorar qué consecuencias tendrán. En muchos casos podemos recurrir a herramientas
que procesan mucha información: programación lineal, gestión de inventarios, planes de
viabilidad, TIR, VAN, etc. En otros podemos ordenar las ideas a través de:

2.2.1.- Método secuencial cómo/cómo

Evalúa la viabilidad de cada idea o decisión simulando su implantación. Se puede utilizar

como mapa mental para hacer cálculos sobre cada desenlace.

Por ejemplo, para evitar la caída de precios del mejillón debido a un exceso de oferta
podríamos plantearnos el siguiente esquema:
6
 Alternativa Cómo Cómo

Campañas
institucionales en
medios masivos
Inducir el
consumo de Promociones en el
fresco canal minorista con
ayuda de la Xunta

Evitar caída Ampliar plazos de

de precios pago a la industria
Procesarlo
para conserva Solicitando líneas de
y congelado financiación blandas
a la Xunta

2.2.2.- Árboles de decisión

Se emplean para analizar decisiones secuenciales. Una vez que se toma una decisión, ésta
suele ir seguida de uno o varios resultados posibles (escenarios), que a su vez inducen
nuevas decisiones y resultados. El árbol sirve para ordenar, marcar itinerarios para esos
posibles resultados, consecuencias, contingencias o escenarios y planificar las decisiones
que les seguirán. También pueden ir seguidos de cálculos de beneficios, costes o
rentabilidades.

Por ejemplo, los productores de mejillón se enfrentaron, tras el hundimiento del Prestige,
a una caída en el consumo de mejillón. Se podían dar dos escenarios posibles (que se
mantenga el consumo de mejillón fresco o que caiga), en función de los cuales se podrían
tomar varias decisiones.

ESCENARIO DECISIÓN RESULTADO

Aprovechar la campaña institucional

Se mantiene el para aumentar el consumo de fresco
consumo de
No acelerar la retirada de mejillón para
fresco
conserva y congelado: vender fresco
Campañas
institucionales en
medios masivos
Inducir el
consumo de Promociones en el
fresco canal minorista con
ayuda de la Xunta
Cae el
consumo de Solicitar líneas de
fresco Procesarlo financiación blandas
para conserva a la Xunta
y congelado Ampliar plazos de
pago a la industria

7
Al igual que en la técnica cómo/cómo, se puede calcular el resultado de cada decisión
(expresado como beneficio, rentabilidad o coste). Pero en el árbol de decisión
dependemos de que se cumpla algunos de los escenarios (que caiga o se mantenga el
consumo de mejillón fresco). Si fuésemos capaces de conocer la probabilidad de que
ocurra cada uno de ellos, bastaría con multiplicar el resultado por la probabilidad
asignada a cada escenario para conocer el valor de cada decisión.

2.3.- Implantación de la decisión y control

Una cosa es tener la idea genial, tras un diagnóstico más o menos sesudo y original, e
incluso “sufrir” para tomar la decisión (por el vértigo de la responsabilidad y por la
renuncia a otras alternativas que supone), y otra es llevarla a cabo. Por ejemplo, elegir
determinados estudios pero luego no dedicarle el tiempo mínimo necesario, iniciar una
relación sentimental o de amistad pero no dedicarle una atención y tiempo mínimos… En
la empresa hay que cuidar además varios aspectos específicos:

- Comunicar la decisión a todo aquel que se vea afectado: el que tenga que realizar
alguna acción, el que tenga vínculos con la decisión, etc.
- Si la decisión consume recursos (por ejemplo, lanzar un nuevo producto), buscar
los medios humanos, materiales y financieros necesarios.
- Establecer los sistemas de control que permitan conocer el acierto o desacierto y,
rectificar en caso necesario: contabilidad de costes, estadísticas de ventas, etc.

3.- LA PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECISIONES

Normalmente es positivo que los subordinados participen en la toma de decisiones:

- Motiva a las personas al aumentar su autoestima.
- En general, mejora la calidad de la decisión: más personas aportan más
conocimiento y perspectivas diferentes
- Compromiso: las personas se involucran con las decisiones que han colaborado a
adoptar.
- Formación: da la oportunidad de escuchar enfoques y conocimientos diferentes y
perfeccionar las habilidades propias del trabajo en grupo.

Los mayores inconvenientes son que consume más tiempo y que los participantes pueden
atender más a sus propios intereses que a los de la empresa.

Por tanto, no se puede decir que la participación sea mejor en todos los casos. Habrá que
considerar tres grandes grupos de factores para elegir el método más adecuado:
- El carácter del directivo.
- Las características de los subordinados
- Las circunstancias que concurren en cada decisión concreta.

3.1.- Con respecto al carácter del directivo, nos encontramos desde el autócrata, que
decide hasta lo más irrelevante, al desertor, que deja las decisiones en manos de otros,
existiendo muchos niveles intermedios. Realmente el mejor directivo es el que es capaz
de adaptar su estilo a la situación y al tipo de subordinados afectados por la decisión.

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 EL JEFE UTILIZA
SU AUTORIDAD AREA DE LIBERTAD
DE LOS
SUBORDINADOS

El jefe toma Consulta a Propone una

Presente al Presenta el Permite que los
la decisión y alguno/s de su/s decisión, presenta
problema problema y subordinados
luego subordinado/s, el problema y
al grupo. define los tomen la decisión
informa a sus toma la decisión acepta preguntas y
Se discute límites para que sin informarle.
subordinados e informa sugerencias.
y se toma el grupo tome la
Decide solo.
la decisión decisión
en grupo

3.2.- Por su parte los subordinados pueden:

- Ser técnicamente maduros: están formados, tienen experiencia
- Tener buena actitud: están implicados, tienen interés por el trabajo bien hecho,
son responsables, buscan el interés general.

O todo lo contrario, de forma que en función de esas características la dirección deberá:

El jefe decide y controla al El jefe delega
ALTA
COMPETENCIA TÉCNICA

subordinado. Obligar o
negociar tareas en base a ampliamente y relaja el
sus intereses. Analizar control
causas: desmotivación, baja
calidad directiva, NOVATO. Apoyo técnico
problemas personales. (formación) y emocional.
Evolucionar desde la toma
de decisiones y el control
El jefe decide y a una delegación gradual
controla para no ahogar conductas
estrechamente positivas: dejarlo crecer
al subordinado pero evitando que se
BAJA

estrelle

BAJA ALTA
CONFIANZA EN ACTITUDES

3.3.- Con respecto a las circunstancias, deben considerarse seis criterios:

Criterio de valor: se trata de considerar la importancia de la decisión: solicitar el

concurso de acreedores, la externalización de actividades o la internacionalización de la
empresa no pueden delegarse. Para asuntos de menor importancia la delegación en los
subordinados no altera la calidad de la decisión y descarga de tareas al superior.

Criterio de conocimiento/información: La regla general a seguir es: debe decidir quién

sabe. Es decir, quien dispone de la información/conocimientos para efectuar un
diagnóstico y generar y evaluar las alternativas. Normalmente, el conocimiento se
encuentra repartido en la empresa. Por lo que la capacidad de decisión debe distribuirse
entre el personal sobre materias de su ámbito. Pero cuando hay que combinar
conocimiento e información variados o multidisciplinares, hay que recurrir a decisiones
de grupo o se asciende por la jerarquía hasta encontrar directivos con conocimiento
general (centralización). Por ejemplo, sobre decisiones de productos o inversiones. A
veces el que sabe no tiene poder de decisión. En tal caso su papel es informar a quien
9
tiene el poder formal. Muy frecuente en asuntos políticos.

Criterio de tiempo: Si el paso del tiempo deteriora la situación, debe decidir quién lo
pueda hacer con mayor rapidez. Normalmente será quien recibe el estímulo. En estos
casos se debe dar autoridad a los empleados que están cerca de la situación o/y tengan
conocimiento para tomar la decisión. Por ejemplo el comprador de la empresa debe poder
decidir cuando el mercado sufre oscilaciones de precios intensas y rápidas. Las
decisiones grupales suelen consumir más tiempo, por lo que el análisis y la participación
deben dejarse para cuando dispongamos de tiempo.

Criterio de motivación: si la persona está implicada, permitir que decida favorece su

motivación y su comprensión. Muy conveniente cuando necesitamos de ambas para su
implantación y el asunto le afecta fuertemente. Por el contrario, privarle de la capacidad
de decidir sobre asuntos que le interesan socaba su motivación.

La coincidencia o alineamiento de incentivos o intereses entre los empleados y la

empresa opera en el mismo sentido: se puede dejar que el subordinado decida. De lo
contrario se aconseja la centralización. Por ejemplo, para decidir el sistema salarial.

Estos son los criterios generales, así que hay que concretar en la realidad y pulir con el
tiempo para evitar dos errores fundamentales: el vacío decisorio y las redundancias. Los
primeros tienen su origen en que el directivo piensa que es el subordinado el que debe
decidir y actuar. En cambio, el subordinado piensa que el asunto ha de resolverlo el
directivo. La redundancia consiste en que ambos piensan que se trata de un asunto de su
competencia y ambos deciden sobre él, provocando contradicciones.

PERCEPCION DEL DIRECTIVO

REDUNDANCIAS:
CONFLICTO
VACIO DECISORIO

PERCEPCION DEL SUBORDINADO

Caso: ¿Cómo definir la participación en la toma de decisiones?. (Adaptado de

José Cabanelas Omil, 1997)

José Pérez, Director General de ICYDE tiene que fijar los criterios que debe aplicar a un
conjunto de decisiones que tiene en su mesa:

a. ICYDE tiene que presentar una oferta para un contrato en USA de varios millones de
dólares. Hasta dentro de un mes no se sabrá con certeza si se cierra la operación o no.

b. El jefe de almacén acaba de incorporar a su primo como operario de su

departamento. Como la contratación es reciente debe fijar sus funciones. A José Pérez no
le preocupa demasiado ya que las presiones de trabajo en el almacén son llevaderas.

c. Un competidor importante acaba de lanzar un producto innovador en el mercado más

importante de la compañía. Las primeras muestras recogidas del lineal de un importante
10
 hipermercado han sido analizadas por el laboratorio que confirman las sospechas iniciales.
Es un magnífico producto que va a causarnos fuertes quebraderos de cabeza en los
próximos meses pudiendo afectar seriamente a nuestra cuota de mercado.

d. Se estropea una máquina envasadora, con lo que peligran las entregas a los clientes. Se
desconoce la gravedad de la avería, pero la inmensa mayoría de ellas son menores.

¿Cómo debería actuar, asumiendo el mismo las decisiones o delegando?.

CRITERIO TIEMPO ¿Es necesario tomar la decisión con urgencia?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CRITERIO VALOR ¿Son de la mayor trascendencia las

consecuencias de los hechos y de la decisión?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CRITERIO DE INFORMACIÓN/
CONOCIMIENTOS ¿Tiene el empleado suficiente conocimiento
técnico para realizar correctos diagnósticos,
generar alternativas y elegir?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CRITERIO DE MOTIVACIÓN ¿Es importante su implicación para la

ejecución?, ¿Motiva a los empleados la
participación en la decisión?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CRITERIO DE ALINEAMIENTO ¿Comparten los subordinados los objetivos que

se pretenden lograr con la decisión o tienen
intereses contrarios?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4.- LOS LÍMITES DE LA RACIONALIDAD Y LA EMOCIONALIDAD

Los métodos anteriores asumen que tomamos las decisiones contando con toda la
información necesaria (características de los productos, planes de estudios, etc.). Incluso
conocemos las consecuencias futuras de cada decisión: empleabilidad de un grado,
previsión de ventas y costes en una inversión, satisfacción en un empleo o con el uso de
un producto, etc. Por tanto estos métodos pueden resultar útiles solo para decisiones de
tipo “técnico puro” en las que hay información perfecta sobre las distintas alternativas y
sobre sus consecuencias futuras. Lamentablemente la realidad puede ser muy distinta:

a) Desconocimiento de las características de las alternativas y de las

consecuencias de la decisión: el factor riesgo

En el ejemplo ya comentado (descontar efectos o formalizar un préstamo), en

11
condiciones normales se abona la financiación y, periódicamente, se amortiza con sus
intereses. Si conocemos las consecuencias de una decisión basta con emplear el criterio
de decisión adecuado, hacer cálculos y decidir. Nunca nos equivocamos. Pero incluso
estas decisiones tan estándar incorporan algún riesgo: que el banco rechace el descuento
de algunos efectos, que el cliente no los pague o devuelva la mercancía, que el banco
cancele anticipadamente el préstamo, etc. El origen del riesgo es la dificultad de
conocer a priori los atributos de los bienes (calidad, durabilidad, prestaciones, etc.), el
comportamiento de las personas con las que nos relacionamos (honradez, laboriosidad,
etc.) y la evolución de los factores ambientales (evolución de los tipos de interés, del
clima o del precio de la materia prima). En conclusión: es difícil encontrar decisiones que
no impliquen riesgo y este riesgo se debe a que no tenemos información completa sobre
las características de las alternativas ni de sus consecuencias.

El riesgo es perceptivo: dependiendo de cada persona, lo pueden sobreestimar, ignorar,

tratar de medir. A unos les colapsa y a otros les estimula. A veces el riesgo ofrece buenas
oportunidades. Otras, asumir o ignorar un riesgo mínimo, nos lleva al desastre.

Por ello, ni contando con todo el conocimiento técnico, ni empleando el método correcto
para la toma de decisiones estaremos seguros de tomar la mejor decisión. No hemos
hecho mal calculando los costes de la financiación ni empleando un criterio de ahorro de
costes (o cualquier otro coherente). Hemos tomado la decisión correctamente, pero puede
que no la decisión correcta. Aunque es evidente que el conocimiento y la intuición
(experiencia y juicio personal acumulado) pueden ayudar prever las consecuencias.

b) Simplificación en la toma de decisiones

Por falta de tiempo, por carecer de toda la información o por la dificultad para integrarla
y procesarla en modelos de cálculo, las personas tienden a simplificar sus decisiones. La
toma de decisiones consume mucha energía y tiempo, así que descongestionamos el
cerebro mediante hojas de cálculo o funciones financieras, etc. Cuando no es posible
mecanizar los cálculos (por ejemplo, comprar a un proveedor para mantenerlo vivo o
para mejorar la capacidad de negociación), el cerebro abrevia mediante rutinas basadas
en la experiencia.

c) Los criterios de decisión pueden ser múltiples

Tal como comentamos, las personas solemos buscar el óptimo de un objetivo o criterio
en contadas ocasiones. Lo normal es buscar un equilibrio entre varios criterios, lo que
hace prácticamente imposible conseguir el óptimo en cualquiera de ellos, Normalmente
lo que es bueno para una cosa es malo para otra. Por ejemplo, los grados con mayor
empleabilidad (medicina, enfermería, etc.) suelen enfrentarse a restricciones (nota de
corte) y malos resultados en algún otro criterio (coste, vocación, etc.).

d) El resultado de la decisión depende, a su vez de las decisiones de otros

Si jugamos al tute a la baja y otros nos superan, nos hemos equivocado. También si
elegimos un grado por su empleabilidad y todo el mundo hace lo mismo. Si todos le
entramos a al/la mismo/a chico/a, si lanzamos un producto muy similar al de nuestros
competidores. Las decisiones de los demás no son siempre predecibles, pero hay que
tenerlas en cuenta porque afectan al acierto de la nuestra y a veces nos obligan a
“engañar” o no tratar de lograr el óptimo. Por ejemplo, las operaciones de simulación en
12
las batallas, no investigar o no internacionalizarse (ir de “segundo rápido” o imitador) en
la empresa, o entrarle a la/al que nos gusta menos.

e) Las emociones

La neurobiología trata de explicar el comportamiento de las personas mediante el

conocimiento del funcionamiento del cerebro. Aun está en estado embrionario pero las
aportaciones que realiza son “preocupantes”: parece que las decisiones están fuertemente
influidas por los circuitos emocionales del cerebro. De ser esto cierto, el conocimiento
utilizado para la resolución de numerosos problemas y las técnicas desarrolladas para
facilitar el agotador y complejo proceso de decidir, sobrarían y nos estaríamos
engañando: el subconsciente decide despreciando aparentemente la racionalidad.

Cuando elegimos ropa, coche, profesión o pareja, creemos poner todas nuestras
capacidades racionales en funcionamiento: buscamos información, la analizamos,
comparamos pros y contras y hacemos previsiones y cálculos. La neurobiología está
avanzando que en las decisiones en las que entran consideraciones de tipo emocional
(casi todas) la parte emocional del cerebro interviene en la decisión prescindiendo de
todo ese análisis y sustituyéndolo por la experiencia, el instinto y la intuición.

El raciocinio aparente quizá se limita a buscar argumentos para justificar esa decisión
emocional o a moderar el impulso emocional. Queda mucho por descubrir, pero parece
que las decisiones técnicas “puras” quedan relegadas a un espacio muy pequeño en el que
la emocionalidad interviene poco y se toma la “mejor” decisión desde el punto de vista
técnico, empleando criterios de coste, de tiempo, etc.

Queda por descubrir si la emocionalidad permite explotar la intuición o el instinto,

entendidos como experiencia acumulada que nos permite aprovechar un conocimiento
profundo ahorrando cálculos complejos, o nos hace cautivos de nuestras filias, fobias,
deseos, miedos, sesgos perceptivos y paranoias ocultas que nos dominan sin control y
nos llevan al error.

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