Unidad 2 - Captación y selección de personal 23

1 >> El puesto de trabajo y el perfil profesional

Existen muchas formas de captación y selección del personal, en esta uni-
dad trataremos de explicar las más habituales, ref lejando todas las tareas
que tendría que realizar un departamento de Recursos Humanos en este
sentido, y elaborando toda la documentación necesaria al efecto.

Como vimos en la Unidad 1, la primera tarea que debe de realizar el depar-

tamento de Recursos Humanos es una buena planificación de plantillas,
de forma que estudie la cantidad de trabajadores (presentes y futuros) que
tiene que tener la empresa en sus diferentes puestos. Por lo que deberá pre-
ver las posibles necesidades que vayan a surgir (por ejemplo, jubilaciones,
movilidades geográficas, promociones internas, etc.), para tener prepa-
rado al personal necesario para cubrir dichos puestos.

En otras ocasiones, realizar esta previsión será más complicado (por ejem-
plo, en el caso de dimisiones, abandonos, despidos disciplinarios, etc.), por
lo que el departamento de Recursos Humanos tendrá que haber realizado
previsiones aproximadas de las potenciales necesidades de la empresa en Vocabulario
función de técnicas estadísticas (como son los índices de siniestralidad, ro-
tación, absentismo, etc.), en comparación con años anteriores u otras em- Dimisiones: el trabajador avisa, con
presas del sector. De cualquier forma, habrá que tener un mecanismo ágil la suficiente antelación, que causará
para que la incorporación de un nuevo trabajador, con el perfil adecuado, baja en la empresa, dando tiempo al em-
se lleve a cabo lo más rápidamente posible. presario para intentar sustituirle.

Abandonos: el trabajador no avisa o

La planificación de plantillas la debe realizar el departamento de Recursos no lo hace con la suficiente antelación.
Humanos en colaboración con los jefes de cada uno de los departamentos, En este caso se podría dar lugar a que
que de forma periódica y sistemática, le deben enviar un formulario con el empresario solicitara al trabajador
la previsión de necesidades de puestos de trabajo para cubrir en su sección, una indemnización por los daños y
también denominada propuesta de provisión de personal (Figura 2.1). perjuicios ocasionados.

PROPUESTA DE PROVISIÓN DE PERSONAL

Departamento solicitante: Local de ventas tenis y mochilas

Puesto de trabajo: Asesor de ventas
Posición en el organigrama: Operario si personal a su cargo.

DATOS CUALITATIVOS

Funciones: Atender al cliente,limpieza del local,organización de la mercancía,cuidar y administrar la mercancia,cierre del local
Tareas: Buscar y proporcionar lo que elcliente requiere,tener el local ordenado y limpio
Formación ideal: Secundaria terminada.
Experiencia ideal: 6 meses de experiencia en ventas.

DATOS CUANTITATIVOS

N.o de puestos necesarios: Dos puestos

Tipo de jornada: Jornada e Medio tiempo
20 de junio del 2023
Fecha de incorporación:
Duración de la necesidad: Tiempo indefinido

2.1. Modelo de propuesta de provisión de personal.

24

Profesiograma y perfil
psicoprofesiográfico
Análisis de puestos de trabajo: obten-
ción de información sobre los contenidos
y condiciones de los puestos de trabajo.

Descripción de puestos de trabajo: las

conclusiones obtenidas en el análisis se
plasmarán en un documento, llamado
profesiograma, en el que vendrán refle-
jadas todas las características del puesto
de trabajo (tareas, funciones, responsa-
bilidades, etc.).
Requisitos del candidato al puesto de
trabajo: las características que debe te-
ner el trabajador que ocupe el puesto de
trabajo (formación, experiencia, perso-
nalidad, etc.), se plasmarán en un docu-
mento, llamado perfil psicoprofesio-
gráfico.
El jefe de cada sección tendrá que elaborar tantos formularios como tipos di-
ferentes de puestos de trabajo solicite.
El departamento de Recursos Humanos recibirá la solicitud y tras verificar
la necesidad real del puesto o puestos de trabajo requeridos, tendrá que ob-
tener el perfil del candidato o candidatos que se necesitan.
Para realizar esta tarea se suele elaborar un documento llamado perfil psi-
coprofesiográfico (en colaboración con el jefe del departamento del puesto
solicitado). En este documento se expondrán las cualidades ideales (tanto
profesionales como psicológicas o de personalidad) que tiene que tener el
candidato que ocupe el puesto de trabajo medidas con una puntuación que
va del 1 al 10.
La unión, mediante una línea, de los puntos anteriores obtenidos nos dará
el perfil del candidato que buscamos. Teóricamente, el candidato ideal
para ocupar el puesto de trabajo será el que más se aproxime a dicho
perfil (Figura 2.2).

Puntuación
Características
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Formación. X

Experiencia. X

Inteligencia general. X

Confianza en sí mismo. X

Capacidad de liderazgo. X

Espíritu de equipo. X

Creatividad. X

Iniciativa. X

Disciplina. X

Capacidad de aprendizaje. X

Autonomía. X

Compromiso. X

2.2. Modelo de perfil psicoprofesiográfico.

Unidad 2 - Captación y selección de personal 25

Caso práctico 1

El departamento de administración necesita un auxiliar contable

·· El departamento de administración de una empresa, dedicada a la distribución y venta de material infor-
mático, requiere una persona a jornada completa para apoyar en las labores contables y fiscales de la empresa.
Se busca un candidato con una titulación de grado medio y poca experiencia en dicho puesto, cuyas principa-
les cualidades sean:

– El espíritu de equipo: tendrá que trabajar en estrecha colaboración con el técnico superior, así como con per-
sonal de otros departamentos que le solicitarán documentación (facturas, nóminas, seguros sociales, etc.).
– Disciplina: tendrá que ser un trabajador metódico, organizando muy bien su tiempo, ya que tanto la conta-
bilidad como la fiscalidad deben estar realizadas y presentadas en los plazos reglamentarios.
– Capacidad de aprendizaje: deberá estar al tanto y asimilar rápidamente los posibles cambios en la normativa
contable y, sobre todo, fiscal. Además será susceptible de promocionar en un futuro si demuestra su valía.
– Compromiso: con las políticas, objetivos y necesidades de la empresa.
– Se requiere un nivel medio en el resto de características personales.

Elabora la propuesta de provisión de personal que realizará el jefe de sección al departamento de Recursos Hu-
manos y el perfil psicoprofesiográfico del candidato, que elaborarán entre ambos.

Solución ··

PROPUESTA DE PROVISIÓN DE PERSONAL

Departamento solicitante: Departamento de administración.

Puesto de trabajo: Auxiliar contable.
Posición en el organigrama: Operario sin personal a su cargo.

DATOS CUALITATIVOS

Funciones: Colaborar con el técnico superior financiero en la gestión contable y fiscal de la empresa.
Tareas: - Organizar y gestionar todos los documentos necesarios para llevar a cabo la contabilidad y fiscalidad
de la empresa.
- Mantener actualizados los asientos del libro Diario.
- Realizar y gestionar los modelos trimestrales del IVA y retenciones del IRPF.
Formación ideal: Técnico en Gestión Administrativa.
Experiencia ideal: Al menos un año realizando funciones similares.

DATOS CUANTITATIVOS

N.o de puestos necesarios: Uno.

Tipo de jornada: Completa.
Fecha de incorporación: Inmediata.
Duración de la necesidad: Indefinida.

2.3. Propuesta de provisión de personal de un auxiliar contable. Solución del caso práctico 1.
26

Puntuación
Características
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Formación. X

Experiencia. X

Inteligencia general. X
X
Confianza en sí mismo.

Capacidad de liderazgo. X

Espíritu de equipo. X

Creatividad. X

Iniciativa X

Disciplina. X

Capacidad de aprendizaje. X

Autonomía. X

Compromiso. X

2.4. Perfil psicoprofesiográfico de un auxiliar contable. Solución del caso práctico 1.

Actividades propuestas

1·· El departamento comercial de una empresa, dedicada a la producción y venta de mobiliario de oficina, re-
quiere, de forma inmediata e indefinida, un director comercial a jornada completa. Su función principal será
dirigir a un grupo de 8 vendedores de la empresa en la zona sur de Andalucía. Se busca un candidato con titu-
lación universitaria y mucha experiencia (entre 5 y 10 años) en un puesto de similares características.
Sus tareas principales serán:
- Gestionar la cartera de actuales clientes en la zona.
- Contactar con potenciales clientes y ofrecerles el catálogo de productos.
- Organizar y controlar a los vendedores a su cargo.
- Realizar tareas de representación y relaciones públicas en nombre de la empresa.
Sus principales cualidades deberán ser:
- Confianza en sí mismo.
- Capacidad de liderazgo.
- Espíritu de equipo.
- Iniciativa.
- Disciplina.
- Autonomía.
Se requiere un nivel medio en el resto de características personales.
Elabora la propuesta de provisión de personal que realizará el jefe de sección al departamento de Recursos
Humanos, así como el perfil psicoprofesiográfico del candidato, que elaborarán entre ambos.
Unidad 2 - Captación y selección de personal 27

2 >> La captación de candidatos

Una vez que conocemos el puesto de trabajo que se necesita cubrir en la
empresa, así como el perfil de la persona idónea para ocuparlo, empeza-
remos a buscar al candidato adecuado para el mismo. Esta búsqueda la po-
demos realizar entre los trabajadores de la misma empresa, en cuyo caso
estaremos hablando de captación interna, o fuera de la misma, lo que se
denomina captación externa. Ambas fuentes de captación tienen sus ven-
tajas y sus inconvenientes:
– Captación interna:
• Ventajas: al tratarse de alguien conocido, que ya ha realizado un
buen trabajo para la organización, el grado de incertidumbre sobre su
valía disminuye.
Supondrá, normalmente, mayor responsabilidad y mayor salario para
el trabajador elegido, por lo que incrementará su grado de motivación,
así como el de sus compañeros que verán viables sus expectativas de
promoción.
El trabajador ya conoce la empresa por lo que le será más fácil adap-
tarse a su puesto de trabajo, de forma que la productividad aumentará
desde el principio. ¿Captación o reclutamiento?
Es más rápido y económico que la captación externa, además permite
Algunos autores hablan de captación y
aprovechar las inversiones que se hayan hecho en formación de per- otros de reclutamiento; realmente los
sonal. dos términos se refieren a la misma ac-
• Inconvenientes: en ocasiones una persona muy buena en su puesto, ción, por lo que podemos utilizar ambos
no lo es tanto en otro superior. Por ejemplo, un buen vendedor no indistintamente.
tiene por que ser necesariamente un buen jefe del departamento de
ventas puesto que las capacidades que se requieren para ambos pues-
tos son muy diferentes. Podríamos perder un excelente vendedor e in-
corporar un nefasto director de ventas.
La motivación del resto de sus compañeros se puede trasformar en re-
ticencia o mal ambiente si existen varios posibles candidatos para la
promoción y entienden que es injusta la decisión final.
A veces las relaciones informales, previas a la promoción, hacen
de barrera a la hora de ejercer la suficiente autoridad en un puesto de
categoría superior, de forma que sus actuales subordinados, antes com-
pañeros, no le tomen realmente en serio.
– Captación externa: los inconvenientes de la captación interna son a su
vez ventajas para la captación externa y viceversa. No obstante podría-
mos añadir:
• Ventajas: se incorpora nuevo personal con nuevas ideas, formas de or-
ganización, diferente tipo de formación y en la mayoría de los casos
experiencia en el puesto de trabajo que va a desempeñar. Si se opta por
la contratación de jóvenes se puede revitalizar la empresa (mayor
energía y ganas de promocionar) además de disminuir los costes (me-
nores salarios y posibles bonificaciones según el tipo de contrato).
• Inconvenientes: si la empresa opta por personal cualificado y con mu-
cha experiencia los costes salariales serán muy elevados. Mientras que
si se opta por jóvenes, la escasa experiencia será su principal hándicap.
28
Tramitación de la oferta
de empleo Eures.
(Servicios europeos de empleo)
- El empresario puede solicitar informa-
ción sobre la posibilidad de encontrar
trabajadores en otros países del Espa-
cio Económico Europeo o de la Confe-
deración Suiza.
- El empresario que desee cubrir un
puesto de trabajo lo comunicará vía
Oficina de Empleo a un consejero
Eures. La oferta se difundirá a todo el
territorio indicado anteriormente.
- El reclutamiento puede efectuarse di-
rectamente por el empleador o me-
diante acuerdos con los Servicios Públi-
cos de Empleo de los países afectados.
Contrato de puesta a disposición
en empresas de la Unión
Europea
Las empresas de trabajo temporal que
dispongan de autorización administra-
tiva podrán poner a sus trabajadores a
disposición de empresas usuarias esta-
blecidas o que ejerzan su actividad en
otros Estados miembros de la Unión
Europea o en Estados pertenecientes al
Espacio Económico Europeo.
¿Cuándo no se pueden celebrar
contratos de puesta a
disposición?
– Para sustituir a trabajadores en huelga.
– Para la realización de trabajos de es-
pecial peligrosidad.
– Para la cobertura de puestos que, en
los 12 meses anteriores, hayan sido ob-
jeto de amortización por despido, o
por voluntad del trabajador fundada en
incumplimiento del empresario.
– Para ceder trabajadores a otras ETT.
El proceso de selección es más lento y costoso, necesitando además el
candidato mayor tiempo para adaptarse a su puesto de trabajo.
Principales fuentes de captación externa
Las principales fuentes de captación externa son las siguientes:
– La Oficina de Empleo del Servicio Público de Empleo (SPEE): se tramita
una oferta ante la oficina de empleo correspondiente indicando:
• Descripción del puesto de trabajo.
• Perfil de los candidatos.
• Condiciones de trabajo: tipo de contratación, horario, jornada, etc.
• Forma, lugar y fecha de selección de los trabajadores.
El Servicio Público de Empleo efectúa una preselección entre todos los
demandantes de empleo inscritos que cumplan los requisitos exigidos
para cubrir el puesto de trabajo. Los candidatos elegidos participarán en
el proceso de selección de la empresa. La Oficina de Empleo del Servicio
Público de Empleo efectúa todas estas actuaciones gratuitamente. Esta
fuente de captación de candidatos se suele utilizar en procesos de selec-
ción para puestos de trabajo con escasa cualificación.
– Agencias privadas de colocación sin ánimo de lucro: las ofertas y las de-
mandas de empleo también podrán efectuarse ante agencias privadas de
colocación autorizadas por el SPEE. La intermediación laboral realizada por
las agencias de colocación cuando realicen actividades incluidas en el ám-
bito de la colaboración con los servicios públicos de empleo se realizará de
forma gratuita para los trabajadores y para los empleadores. Estas agencias
deberán garantizar, en su ámbito de actuación, el principio de igualdad en
el acceso al empleo, no pudiendo establecer discriminación alguna basada
en motivos de raza, sexo, edad, estado civil, religión, opinión política, afi-
liación sindical, origen, condición social y lengua dentro del Estado.
– Empresas de trabajo temporal (ETT): son aquellas cuya actividad con-
siste en poner a disposición de otra empresa usuaria, con carácter tem-
poral, trabajadores por ella contratados. Se realiza a través de un con-
trato, denominado de puesta a disposición, que sólo podrán efectuar
empresas de trabajo temporal debidamente autorizadas.
El contrato de puesta a disposición es el celebrado entre la em-
presa de trabajo temporal y la empresa usuaria, teniendo por ob-
jeto la cesión del trabajador para prestar servicios en la empresa
usuaria, a cuyo poder de dirección queda sometido aquel.
Este contrato se podrá celebrar en los siguientes casos:
• Para la realización de una obra o servicio determinado cuya ejecución
aunque limitada en el tiempo es, en principio, de duración incierta.
• Para atender las exigencias circunstanciales del mercado, acumulación
de tareas o exceso de pedidos, aun tratándose de la actividad normal
de la empresa.
• Para sustituir a trabajadores de la empresa con derecho a reserva de
puesto de trabajo.
• Para cubrir de forma temporal un puesto de trabajo permanente
mientras dure el proceso de selección o promoción de personal.
Unidad 2 - Captación y selección de personal 29

– Consultoras de selección de personal: son agencias (con ánimo de lu-

cro) especializadas en las tareas de captación y selección de personal, cuya
Web
misión principal es asesorar a las empresas para que encuentren el can- Las principales páginas web dedicadas a
didato ideal para cada puesto de trabajo. la intermediación entre demandantes y
Como vimos en la Unidad 1 muchas compañías externalizan algunas ta- oferentes de empleo (jobsites) son:
reas o funciones del departamento de Recursos Humanos (outsourcing) www.infojobs.net.
para economizar costes, esta suele ser una de ellas. www.miltrabajos.com.
– Bolsas de empleo y jobsites: los colegios profesionales, universidades, www.infoempleo.com.
centros de formación etc., suelen tener una base de datos de titulados, www.monster.es.
con un perfil profesional concreto, que demandan empleo. Estos orga- www.laboris.net.
nismos actúan de intermediarios entre los empresarios y sus asociados
o antiguos alumnos para intentar que estos accedan al mercado laboral 1 Referencia de la empresa.
lo más rápidamente posible.
2 Denominación del puesto.
Otro tipo de bolsa de trabajo serían las numerosas páginas web que tam-
3 Funciones.
bién se dedican a la intermediación entre demandantes y oferentes de
empleo a través de Internet (jobsites). En este caso, y debido a su gran acep- 4 Requisitos.

tación, se suele cobrar una cantidad a las empresas por cada oferta de em- 5 Oferta.
pleo que se publica en la página web, mientras que el acceso para los de- 6 Forma de contacto.
mandantes de empleo es gratuito.
– Contactos personales o networking: es una
1
fuente importante en la búsqueda de empleo, se
basa en la red de contactos personales (familia-
res, amigos, conocidos, etc.), de los propios tra-
bajadores de la empresa. 2
Suele ser un mecanismo rápido y económico a
priori pero, en numerosas ocasiones, no muy
eficiente.
– Prensa: en los periódicos (nacionales, provincia-
les o locales) o revistas especializadas se publi-
can anuncios de ofertas de empleo con los requi-
3
sitos del puesto de trabajo.
Los anuncios en prensa suelen seguir un mismo
patrón (Figura 2.5):
• Referencia de la empresa oferente.
4
• Denominación del puesto de trabajo.
• Conjunto de funciones para desempeñar en
el puesto de trabajo.
• Lo que se requiere para optar al puesto (for- 5

mación, experiencia, características persona-

les, etc.).
• Lo que se ofrece por parte de la empresa (tipo
6
de retribución, contrato, oportunidad de pro-
moción, etc.).
• Forma de contacto (dirección de correo elec-
trónico, dirección postal o apartado de co-
rreos).
Esta opción se suele utilizar en procesos de se-
lección para puestos de trabajo de gran cualifi-
2.5. Anuncio de una oferta de empleo aparecido en la prensa.
cación.
30

Caso práctico 2

Anuncio de oferta de empleo

·· Redacta una oferta de empleo, para su publicación en prensa, atendiendo a las características del puesto
de trabajo solicitado en el caso práctico 1.

Solución ··

Empresa líder en el sector de la distribución y venta de material informático,

precisa incorporar para sus oficinas de Lugo

AUXILIAR CONTABLE
Funciones:
Colaborar con el técnico superior financiero en la gestión contable y fiscal de la empresa.
Se requiere:
– Titulación de Técnico en Gestión Administrativa.
– Experiencia previa de al menos un año realizando funciones similares.
– Espíritu de equipo y capacidad de aprendizaje.
Se ofrece:
– Incorporación inmediata y estabilidad laboral.
– Posibilidades de promoción y desarrollo profesional.
– Retribución competitiva en función de valía y experiencia.
Interesados enviar CV a: aveliva.prada@hotmail.com

2.6. Anuncio en prensa para un puesto de auxiliar contable. Solución del caso práctico 2.

Actividades propuestas

2·· En la actividad propuesta 1, el departamento comercial de una empresa solicitaba un director comercial
con una serie de cualidades. Con base en estas redacta el anuncio de oferta de empleo para su publicación en
prensa.
Datos adicionales:
– Retribución entre: 40 000 y 50 000 € brutos anuales.
– Contacto a través de correo electrónico: florencio.iglesias@hotmail.com
3·· Supón que estás trabajando en el departamento de Recursos Humanos de la empresa anterior y que, aparte
de poner un anuncio de oferta de empleo en la prensa, tuvieras que utilizar dos fuentes de captación externa
más. ¿ Qué otras dos fuentes elegirías? ¿ Qué ventajas consideras que tendrían estas respecto a las demás?
4·· Comenta con tus compañeros la forma de captación mediante la cual habéis conseguido empleo vosotros
o algún familiar o amigo.
Unidad 2 - Captación y selección de personal 31

3 >> El proceso de selección de personal

Una vez conseguido un número lo suficientemente amplio de candidatos,
a través de las fuentes de captación, tendremos que analizar sus caracterís-
ticas personales (actitudes y aptitudes) para encontrar al que más se apro-
xime al perfil que estamos buscando. Para ello pondremos en marcha el pro-
ceso de selección de personal, en el que habrá que realizar una serie de
pruebas y entrevistas hasta encontrar a la persona adecuada para el puesto.

3.1 > Fases del proceso de selección

Dentro del proceso de selección de personal de una empresa podemos dis-
tinguir las fases siguientes:
– Preselección de candidatos: mientras que el proceso de captación con-
siste en obtener el mayor número de candidatos posible, el proceso de
selección, que aquí comienza, consiste en ir descartándolos progresiva-
mente hasta quedarnos con la persona idónea para desempeñar el
puesto de trabajo ofertado.
Los candidatos habrán enviado su currículum vitae (normalmente acom-
pañado de una carta de presentación) y el primer paso consistirá en deses-
Estructura del currículum vitae
timar aquellos que no cumplan los requisitos de la oferta de empleo.
1. Datos personales.
Los candidatos preseleccionados serán citados para continuar con el pro-
ceso de selección mientras que al resto, normalmente, se le enviará una 2. Formación oficial (reglada).
carta agradeciéndoles su interés y emplazándoles para posteriores ofertas. 3. Formación complementaria (no re-
– Entrevista de presentación: se trata de una entrevista breve (entre 5 y glada).
10 minutos) en la cual el candidato suele ser informado sobre los aspec- 4. Experiencia profesional.
tos generales del puesto de trabajo (funciones, tipo de retribución, etc.). 5. Otros datos (aficiones, publicaciones,
Se trata de una primera toma de contacto con un doble objetivo: logros, etc.).
• Saber si el candidato, tras conocer la información anterior, sigue in-
teresado en el puesto.
• Eliminar a candidatos que, tras la realización de la entrevista, detec-
temos que no encajan con el perfil buscado.
– Realización de diferentes tipos de pruebas: el candidato tendrá que
Algunos consejos acerca
efectuar distintas pruebas encaminadas a conocer su perfil psicológico
del currículum vitae
y profesional:
– No debe ser muy largo (una hoja, má-
• Pruebas psicotécnicas y test de personalidad: su finalidad es la de ximo 2).
conocer la capacidad intelectual del candidato, así como los principa-
– Hay que resaltar con claridad los requi-
les rasgos de su personalidad:
sitos que se cumplen, si es en res-
Estas pruebas están cada vez más en desuso por varias razones: por- puesta a un anuncio.
que son susceptibles de aprendizaje ya que existen libros sobre ellas
– Poner primero la experiencia profesio-
y academias que las preparan y también porque, en los test de per- nal si destaca más que la formación.
sonalidad, los candidatos no responden lo que realmente piensan,
– Diferenciarse del resto: ser original con
sino lo que creen que es más adecuado para seguir dentro del pro-
el diseño, el color del papel, el tipo de
ceso de selección. letra, etc.
Todo esto hace que la capacidad de predicción, que anteriormente te-
– Utilizar el correo electrónico y las pá-
nían con respecto al comportamiento futuro del candidato, se reduzca. ginas web de las empresas para hacer-
• Pruebas profesionales: su finalidad es evaluar el grado de aptitud que les llegar el currículum vitae de forma
tiene el candidato para realizar las tareas concretas propias de su rápida y económica.
puesto de trabajo.
32
Diferentes pruebas para cada
proceso de selección
No es necesario realizar todos los tipos
de pruebas para la selección de un can-
didato. El departamento de Recursos
Humanos elegirá las más adecuadas en
cada ocasión, en función del perfil bus-
cado, el plazo previsto y el presupuesto
destinado para la consecución del pro-
ceso de selección.
Por ejemplo, para un puesto de técnico en gestión administrativa las
pruebas profesionales podrían ser: elaborar una factura, una nómina,
una liquidación trimestral del IVA, unos asientos del libro Diario, etc.
Este tipo de pruebas son ineludibles para la correcta elección del can-
didato y deberán ser, en la medida de lo posible, supervisadas por el
jefe inmediato dentro del departamento o sección.
• Dinámicas de grupo: se trata de pruebas grupales en las que se plan-
tea una situación ficticia, mediante la cual todos los componentes del
grupo tienen que llegar a una conclusión conjunta. Se evaluará el com-
portamiento de cada candidato, así como su interacción en el grupo.
En esta prueba se pueden identificar determinados elementos de la
personalidad del candidato: capacidad de liderazgo, dotes de persua-
sión, trabajo en equipo, extraversión, etc.
• Pruebas de bandeja (o inbasket): se suelen realizar en procesos de se-
lección para puestos directivos. El candidato se encuentra una bandeja
encima de la mesa con numerosa documentación (informes, cartas, ex-
pedientes, etc.), acerca de asuntos pendientes de resolver. Su tarea será
organizar la documentación y solucionar los problemas, estableciendo
una prioridad por orden de importancia.
En esta prueba se valora tanto la correcta resolución, como el proce-
dimiento para llegar a la misma.
• Centros de evaluación (o assessment centers): son la prueba más com-
pleta puesto que se compone a su vez de diferentes pruebas, tanto in-
dividuales como grupales, y puede llegar a durar varios días.
Se trata de plantear determinadas situaciones similares a las que el can-
didato se encontrará en su puesto de trabajo y evaluar el comporta-
miento de este.
Algunas de las pruebas que componen un centro de evaluación sue-
len ser:
– Ejercicio de presentación: prueba individual en la que se evaluará
la capacidad para hablar en público y las dotes de persuasión.
– Role playing: prueba grupal en la que se plantea una posible situa-
ción relacionada con el puesto de trabajo que cubrir, adoptando
cada candidato un papel determinado.
– Fact-Finding: prueba individual o grupal que consiste en exponer a
los candidatos a una situación difícil para observar su comporta-
miento.
– Análisis de casos: se trata de analizar individualmente diferentes
situaciones que se plantean, para posteriormente realizar una ex-
posición de las conclusiones obtenidas ante un grupo teniendo
que defenderlas.
– Dinámicas de grupo y pruebas de bandeja (inbasket): suelen ser
parte de las pruebas realizadas dentro de un centro de evaluación.
Al consistir en un conjunto de pruebas diferentes para cada puesto de
trabajo, los centros de evaluación son las pruebas más ambiciosas en
cuanto a la obtención de resultados. Estos pretenden medir, entre
otras, las siguientes habilidades: creatividad, iniciativa, autonomía, tra-
bajo en equipo, liderazgo, comunicación, gestión del tiempo, análisis,
etc.
Unidad 2 - Captación y selección de personal 33

– Entrevista en profundidad: en esta entrevista, que quizá sea el punto

más importante dentro del proceso de selección, el entrevistador pre-
tende concretar definitivamente si el candidato es, o no es, el adecuado
para cubrir el puesto de trabajo. Para lo cual, tras comentar su resultado
en las pruebas anteriores, intentará profundizar en su experiencia pro-
fesional y formación, así como informarle minuciosamente de las con-
diciones del puesto (retribución concreta, horario especifico, duración
exacta del contrato, etc.).
Se podría decir que el entrevistador tiene un triple objetivo:
• Evaluar el potencial actual del candidato (para el puesto de trabajo
ofrecido).
• Evaluar el potencial futuro del candidato (en cuanto a posibilidades
de promoción dentro de la empresa).
• Informar minuciosamente sobre el puesto de trabajo ofrecido al can-
didato.
Esta entrevista en profundidad es un paso ineludible dentro del proceso
de selección. De la realización de las pruebas anteriores se podría pres-
cindir, en mayor o menor medida, pero ningún empresario (o empresa e-Recruiting
de selección) elegiría a un candidato sin verle y entrevistarle previamente Consiste en realizar la mayor parte del
para hacerse una idea, aproximada, de su idoneidad o no para el desarro- proceso de selección a través de Inter-
llo del puesto ofrecido. net (test de personalidad, pruebas de
En el punto 3.2 analizaremos esta fase del proceso de selección. aptitud, entrevistas mediante videocon-
ferencia, etc.), permitiendo un mayor
– Propuesta de candidatos finalistas: una vez realizadas todas las prue- grado de flexibilidad y abaratando cos-
bas y entrevistas anteriores, y habiendo estudiado sus resultados (con- tes. Este proceso suele culminar con una
junto de evaluaciones e informes) el responsable del proceso estará en entrevista “cara a cara” pero sólo para
condiciones de seleccionar a los candidatos que más se aproximen al per- los candidatos que más se ajusten al
fil psicoprofesiográfico (normalmente serán entre 3 y 5 candidatos). perfil solicitado.
– Reconocimiento médico: es recomendable realizarlo antes de la elección
del candidato final para evitar sorpresas de última hora y para que
sirva, a su vez, como elemento de juicio para esta última selección.
La finalidad es comprobar la compatibilidad física del candidato con el
puesto que va a desempeñar, así como detectar posibles enfermedades
para prevenir potenciales absentismos o accidentes profesionales.
– Entrevista final y elección del candidato ideal: se realizará a los can-
didatos finalistas una última entrevista en la que participará, además del
responsable del departamento de Recursos Humanos, el jefe directo del
puesto para cubrir.
Hay que contar necesariamente con el superior directo del candidato,
para hacerle partícipe de la decisión y que el candidato seleccionado sea
aceptado en su departamento de mejor grado y sin reticencias.
La decisión se tendrá que tomar de forma consensuada entre ambos. Si
no existe acuerdo, la palabra final la debe de tener, por las razones an-
teriormente expuestas, el jefe directo del candidato.
– Programa o plan de acogida: la incorporación de una persona a un
nuevo puesto de trabajo siempre genera, en mayor o menor medida,
inseguridad y ansiedad en el trabajador. Esta situación viene normal-
mente producida por el desconocimiento de las tareas concretas del
puesto, de los nuevos compañeros y de la organización general de la
empresa.
34

De la información que reciba el trabajador en un principio, sobre estos

Headhunting
Otro procedimiento más sofisticado a la
hora de la selección de personal es el
headhunting o caza de talentos. Se trata
de reclutar y seleccionar a personal eje-
cutivo y de alta dirección que esté tra-
bajando y que tengan éxito en sus res-
pectivas empresas. Los cazatalentos se
encargarán de buscarlos (a través de
contactos personales, bases de datos
particulares, ejecutivos de empresas del
mismo sector que el buscado, etc.), rea-
lizarles un proceso de selección “a me-
dida” y presentárselos a la empresa
cliente.
aspectos, dependerá en gran medida que el tiempo de adaptación al
puesto de trabajo sea mayor o menor y por lo tanto que este empiece a
ser rentable para la empresa más pronto o más tarde.
Esta información suele hacerse llegar al nuevo trabajador incorporado
de alguna de estas tres formas:
• Manual de acogida: es un documento con toda la información nece-
saria acerca del puesto de trabajo y de la organización en su conjunto.
• Entrevista individual: normalmente con el jefe del departamento
donde se desarrollará el puesto de trabajo.
• Cursillos de acogida: cuando existe un grupo de personas de nueva
incorporación, lo suficientemente homogéneo.
Para completar el proceso de adaptación en algunas empresas se encarga
a un compañero del trabajador incorporado que le acompañe en los pri-
meros momentos, presentándole al resto de compañeros, enseñándole
las instalaciones y explicándole de manera un poco más informal, tanto
el funcionamiento de su puesto de trabajo como el funcionamiento glo-
bal de la empresa.

3.2 > La entrevista en profundidad

La entrevista en profundidad pasa por diferentes fases hasta llegar a la úl-
tima, que será la fase de conclusión y emisión de informes sobre el candi-
dato entrevistado.

Fases de la entrevista
A la hora de realizar una entrevista dentro de un proceso de selección hay
que tener en cuenta al menos las tres fases siguientes:
– Fase de preparación.
– Fase de ejecución.
– Fase de conclusión.
Unidad 2 - Captación y selección de personal 35

– Fase de preparación: el entrevistador tendrá que conocer

las características del puesto que se va a cubrir, así como el
perfil adecuado del candidato que la organización necesita.
Es decir, tiene que saber lo que busca para poder encon-
trarlo. Para ello tendrá que analizar tanto el profesiograma
del puesto, como el perfil psicoprofesiográfico del candidato
buscado. En el currículum vitae y el resultado de las prue-
bas realizadas, hasta la entrevista en profundidad, son fuen-
tes de conocimiento del candidato.
El entrevistador tendrá que haber hecho un estudio previo
de estos elementos para sacarlos a relucir en la entrevista y
que el candidato los explique o amplíe.
Naturalmente, habrá que citar previamente al candidato,
mejor por teléfono que por carta o correo electrónico, dán-
dole opción a cambiar el horario de la entrevista si fuera ne-
cesario.
– Fase de ejecución: esta fase tiene a su vez tres subfases:
• Subfase inicial: se tratará de recibir al candidato de
forma cordial “rompiendo el hielo” y haciéndole que se
sienta lo más cómodo posible. No olvidemos que el prin-
cipal objetivo de la entrevista es la obtención de informa-
ción, por lo tanto, si se consigue que el candidato se sienta cómodo y
en un ambiente distendido, tenderá a hablar más (mayor información)
y a sincerarse con el entrevistador (información más fiable).
Esta subfase culminará con la comunicación al candidato de “las re-
glas del juego” o normas de la entrevista. Por ejemplo, se le puede in-
formar de que el entrevistador tomará notas de las declaraciones del
entrevistado para que este no se sienta molesto en el transcurso de la
entrevista.
• Subfase intermedia: en esta subfase se pretende recoger toda la infor-
mación que necesitamos del candidato. Para esto el entrevistador ten-
drá que comenzar con preguntas generales, poco comprometidas y na-
turalmente que no se puedan contestar con monosílabos. De esta
forma el candidato se explayará en sus respuestas creando una “iner-
cia” de respuestas largas que ayudará a la obtención de datos.
Algunos candidatos tienden a divagar o a hablar de temas no pregun-
tados. En estos casos habrá que centrarle nuevamente en la pregunta
de forma educada.
Una buena forma de que el candidato se sienta cómodo es practicar
la escucha activa, es decir, prestar atención a sus respuestas, mirarle
a los ojos, asentir de vez en cuando, etc.
Preguntas del candidato
El entrevistador tendrá que tomar datos escritos sobre la marcha,
en la subfase final
para no olvidarlos posteriormente; si el entrevistado fue advertido de
Denota interés por el puesto si el candi-
ello con anterioridad, no suele sentirse molesto.
dato pregunta alguna duda sobre las fun-
• Subfase final: se trata de cerrar la entrevista y despedir al candidato.
ciones, tareas o responsabilidades del
Una forma habitual podría ser informar al candidato de aspectos con- mismo. Sin embargo, se producirá el
cretos sobre el puesto de trabajo e indicarle la posibilidad de pregun- efecto contrario si se muestra excesivo
tar alguna duda que pudiera tener, tras lo cual el entrevistador acom- interés por el salario o los períodos de
pañará al candidato a la puerta y se despedirá cortesmente. vacaciones.
36

– Fase de conclusión: inmediatamente después de finalizada la entrevista,

y antes de realizar ninguna otra para no olvidar ningún dato, el entre-
vistador tendrá que cumplimentar una ficha de evaluación sobre la im-
presión general que le ha causado el candidato (Figura 2.7).

FICHA DE EVALUACIÓN SOBRE FACTORES DE OBSERVACIÓN

Puesto: ................................................................................................. Fecha: .............................................
Nombre del entrevistado: ...............................................................................................................................

INDUMENTARIA

Adecuada Inadecuada
Limpia Sucia
Corriente Cara
Descuidada Arreglada

MIRADA

Directa Natural Evasiva

Tímida Forzada Atrevida

EXPRESIÓN GESTUAL

Postura erguida Postura natural Postura hundida

Cara expresiva Cara normal Cara inexpresiva
Parco en gestos Gesticula normal Gesticula en abundancia

EXPRESIÓN ORAL

Habla con desenfado Habla cohibido Parco en palabras

Habla deprisa Habla normal Habla despacio

ACTITUD

Atenta Indiferente Hostil

RASGOS GENERALES DE SU PERSONALIDAD

Inteligente Torpe
Tranquila Nerviosa
Seria Alegre
Vulgar Original
Confiada Desconfiada
Humilde Orgullosa
Agresiva Dócil
Simpática Antipática

OBSERVACIONES
2.7. Modelo de ficha de evaluación sobre factores de observación del candidato.

Además tendrá que redactar un informe en el que se incluyan conclu-

siones personales, formativas, profesionales y motivacionales del candi-
dato. Este informe tendrá que ser breve, claro y veraz.
Unidad 2 - Captación y selección de personal 37

Algunas preguntas a las que se suele dar respuesta en la redacción del in-
forme son las siguientes (Figura 2.8):

CONCLUSIONES PERSONALES
¿ Cuáles son los rasgos más importantes de su personalidad?
¿ Tiene una imagen o presencia física adecuada para el puesto?
¿ Cuáles son las características de su comunicación verbal y no verbal?
¿ Cuál es su estado de salud aparente?

CONCLUSIONES FORMATIVAS
¿ Tiene la formación requerida?
¿ Se quiere seguir formando fuera de la empresa?
¿ Estaría dispuesto a formarse dentro de la empresa?

CONCLUSIONES PROFESIONALES
¿ Tiene la experiencia profesional necesaria?
¿ Ha demostrado el suficiente grado de adaptación y flexibilidad a lo largo de su carrera?
¿ Su trayectoria profesional ha sido coherente?

CONCLUSIONES MOTIVACIONALES
¿ Está trabajando actualmente?
¿ Cuáles son sus planes de futuro?
¿ Tiene deseos de promoción?

2.8. Cuestiones relativas al informe para realizar tras la entrevista.

Tipos de entrevistas
La tipología varía en función del criterio de clasificación:
– Según la modalidad: Algunos consejos para el
• Planificada: se utiliza un guión con numerosas preguntas que se entrevistado
plantean a todos los candidatos por igual. Este tipo de entrevista pre- – Ser puntual.
tende ser más objetiva que el resto pero, al ser más rígida, se pierde es- – Cuidar el aspecto físico.
pontaneidad y con ella gran parte de la información. – Hablar con respeto, seguridad y correc-
• Libre: en este caso el entrevistador tiene claros los objetivos sobre la ción.
información que necesita pero el camino hasta llegar a los mismos no – Mirar a los ojos del entrevistador.
está planificado con un cuestionario cerrado y dependerá del candi- – Tener información sobre la empresa.
dato entrevistado. Naturalmente este tipo de entrevista da mayor es-
pontaneidad, pero corremos el riesgo de que el candidato divague, no
concretando y perdiendo mucho tiempo.
• Mixta: es una combinación entre los dos tipos de entrevista anteriores,
suele disminuir las desventajas de ambas e incrementar su eficiencia.
– Según el grado de tensión:
• Entrevistas tensas: se trata de comprobar el control emocional del can-
didato, para lo cual el entrevistador le somete a una situación de ten-
sión (preguntas agresivas, dudas sobre su currículum, etc.). Es recomen-
dable mantener la calma pero no ser excesivamente sumiso.
• Entrevistas normales: tratan de que el candidato se sienta cómodo,
con el fin de extraerle el mayor nivel de información posible.
– Según el número de personas que intervienen:
• Individual: la que se realiza entre un entrevistador y un candidato.
38

• Grupal:
– Varios entrevistadores y un candidato: cada entrevistador es es-
pecialista en un área concreta, tomándose la decisión final entre to-
dos (por ejemplo, tribunal de oposiciones).
– Varios candidatos y un entrevistador: suele confundirse con las
dinámicas de grupo. Pero en este caso se responde a un cuestiona-
rio concreto. Muy útil para ver las diferencias cualitativas entre los
distintos candidatos.

Caso práctico 3

Informe de un candidato tras la realización de la entrevista

·· En el caso práctico 1 el departamento de administración de una empresa solicitaba la incorporación de un
auxiliar contable, en el caso práctico 2 se publicaba la oferta de empleo en la prensa. En este caso práctico se
pide redactar el informe de un candidato finalista, que se realizaría tras la entrevista en profundidad, y en el
que se deberían incluir las características personales, formativas, profesionales y motivacionales del mismo.

Solución ··

Informe
Nos encontramos ante un candidato extravertido, que confía en sí mismo y en sus posibilidades de futuro.
De sociabilidad fácil, con buena predisposición para el trabajo en equipo. Su imagen es neutra por lo que tiende
a mimetizarse con las personas que le rodean. Su comunicación es fluida manteniendo un elevado grado de
corrección y respeto. En apariencia, presenta un aspecto saludable.
Su titulación es la requerida para el puesto, es disciplinado en su trabajo pero a la vez ambicioso, por lo que
le gustaría formarse y hacer carrera en la empresa que le contrate. Ha trabajado durante casi 2 años reali-
zando funciones similares a las del puesto ofertado, realizando en ese período varios cursos de aplicaciones
informáticas de gestión empresarial, para ampliar y actualizar conocimientos. En la actualidad trabaja para
una pequeña empresa, donde está a gusto con sus funciones, pero no existen posibilidades de promoción.
En su conjunto presenta aptitudes y actitudes que responden a las necesidades del puesto ofertado, encajando
casi a la perfección con el perfil psicoprofesiográfico.

2.9. Informe de un candidato finalista al puesto de auxiliar contable. Solución del caso práctico 3.

Actividades propuestas

5·· Una consultora de selección de personal está buscando un vendedor con las siguientes cualidades:
Personales: extravertido, inteligente, con confianza en sí mismo e iniciativa. Buena presencia física y fluidez
verbal. Formativas: bachillerato o titulación superior con intención de seguir formándose dentro y fuera de la
empresa. Profesionales: como mínimo 2 años de experiencia en un puesto de similares características. Motiva-
cionales: que sea ambicioso y quiera hacer carrera en la empresa.
a) Rellena una ficha de evaluación con los factores de observación que, en tu opinión, tendría que tener el can-
didato óptimo para el puesto.
b) Elabora el informe de un candidato finalista.
Unidad 2 - Captación y selección de personal 39

Actividades finales

.: CONSOLIDACIÓN :.
1·· ¿ Cómo se realiza la tarea de planificación de plantillas por parte del departamento de Recursos Humanos? ¿ Qué
es la ficha de provisión de personal? ¿ En qué consiste el perfil psicoprofesiográfico?
2·· ¿ Qué diferencia existe entre la captación interna y externa? Señala algunas ventajas y algunos inconvenientes de
cada una de ellas.
3·· Enumera y explica brevemente las fuentes de captación externa. ¿ Cuál de ellas te parece la más interesante? ¿ Y
la menos interesante? Razona tus respuestas.
4·· ¿ Cuáles son las diferentes fases dentro de un proceso de selección de personal para un puesto de trabajo?
5·· Explica las diferencias entre la entrevista de presentación, la entrevista en profundidad y la entrevista final.
6·· Dentro del proceso de selección, ¿ qué diferencias existen entre las pruebas psicotécnicas y las pruebas profesionales?
7·· Explica brevemente en qué consisten los centros de evaluación o assessment centers, enumerando las diferentes
pruebas que se suelen realizar.
8·· Realiza un pequeño esquema con los diferentes tipos de entrevistas según su modalidad, grado de tensión y nú-
mero de personas que intervienen.
9·· Comenta brevemente la finalidad que tiene el reconocimiento médico dentro del proceso de selección.
10·· ¿ Qué es un programa o plan de acogida? ¿ Qué beneficios tiene para al nuevo trabajador? ¿ Y para la empresa?

.: APLICACIÓN :.
1·· El departamento financiero de una empresa inmobiliaria situada en Madrid, requiere, para incorporarse dentro
de 2 meses y de forma indefinida, un director para el área de contabilidad a jornada completa. Su función principal
será la elaboración de informes financieros y la supervisión de la contabilidad.
Se busca un candidato con titulación universitaria en Empresariales o Administración y Dirección de Empresas, y una ex-
periencia de al menos 2 años en un puesto de similares características en asesoría contable o consultoría. Sus principales
tareas serán:
– Realizar informes para el departamento financiero y otras áreas de la empresa.
– Supervisar la contabilidad general y analítica.
– Será el responsable de elaborar el cierre de la contabilidad.
– Participará en la realización de impuestos.
Sus principales cualidades serán:
Inteligente, comprometido, disciplinado, creativo y habituado al trabajo en equipo. Se requiere un nivel medio en el
resto de características personales.
Datos adicionales:
– Retribución entre 45 000 y 60 000 € brutos anuales.
– Contacto a través de correo electrónico: limber.diego@hotmail.com
a) Realiza una propuesta de provisión de personal.
b) Elabora el perfil psicoprofesiográfico del candidato.
c) Redacta una oferta de empleo para su publicación en prensa.
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Caso final 4

Se busca administrativo de personal

·· El departamento de Recursos Humanos de una empresa extremeña, dedicada a la comercialización de elec-
trodomésticos, requiere una persona a media jornada para realizar funciones de administración de personal,
de forma inmediata y con carácter indefinido.
Se busca un candidato con una titulación de grado medio, con al menos 3 años de experiencia realizando fun-
ciones similares y las siguientes características personales: inteligente, disciplinado, ambicioso, con habilida-
des para el trabajo de equipo y buena presencia física.
a) Realiza la propuesta de provisión de personal.
b) Redacta una oferta de empleo, para su publicación en prensa, atendiendo a las características del puesto
de trabajo.
c) Elabora el informe de un candidato no finalista, que se realizaría tras la entrevista en profundidad, y en el
que se deberían incluir las características personales, formativas, profesionales y motivacionales del mismo.

Solución ··

a)

PROPUESTA DE PROVISIÓN DE PERSONAL

Departamento solicitante: Departamento de Recursos Humanos.

Puesto de trabajo: Administrativo de personal.
Posición en el organigrama: Operario sin personal a su cargo.

DATOS CUALITATIVOS

Funciones Funciones generales de administración de personal.

Tareas - Gestión altas/bajas en la Seguridad Social (sistema RED).

- Gestión de contratación (sistema Contrat@).
- Realización de nóminas y seguros sociales (aplicación informática NominaPlus).

Formación ideal: Técnico en Gestión Administrativa.

Experiencia ideal: Al menos 3 años realizando funciones similares.

DATOS CUANTITATIVOS

N.o de puestos necesarios: Uno.

Tipo de jornada: Media jornada.

Fecha de incorporación: Inmediata.

Duración de la necesidad: Indefinida.

2.10. Propuesta de provisión de personal de un administrativo de personal. Solución del caso final.
Unidad 2 - Captación y selección de personal 41

b)

Empresa dedicada a la comercialización de electrodomésticos,

precisa incorporar para sus oficinas de Badajoz

ADMINISTRATIVO DE PERSONAL
Funciones:
Administración de personal.

Se requiere:
– Titulación de Técnico en Gestión Administrativa.
– Experiencia previa de al menos 3 años realizando funciones similares.
– Espíritu de equipo y capacidad de aprendizaje.
Se ofrece:
– Flexibilidad horaria y estabilidad laboral.
– Posibilidades de promoción y desarrollo profesional.
– Retribución competitiva en función de valía y experiencia.
Interesados enviar CV a: sara.tevar@hotmail.com

2.11. Anuncio en prensa para un puesto de administrativo de personal. Solución del caso final.

c)

Informe
Se trata de un candidato con buena presencia física pero excesivamente tímido y con escasa confianza
en sí mismo. Necesita mucho tiempo para integrarse en un grupo, prefiriendo el trabajo individual al
trabajo en equipo. Su comunicación verbal es un poco lenta y monótona aunque en todo momento man-
tiene un alto grado de corrección y respeto. Su aspecto físico es saludable.
Su titulación es la requerida para el puesto pero, por sus características personales, prefiere no cam-
biar de tareas ni relacionarse con gente nueva, por lo que presenta un elevado grado de inmovilismo
que hará difícil su promoción y el seguimiento de un plan de carrera dentro de la empresa.
Ha trabajado durante casi 5 años realizando funciones similares a las del puesto ofertado, sin haber pro-
mocionado en ningún momento. En la actualidad, y desde hace un año, se encuentra en situación de
desempleo, no habiendo realizado ningún tipo de formación de reciclaje durante ese período.
En su conjunto no presenta actitudes ni aptitudes que encajen con las necesidades del puesto ofertado,
distando bastante del perfil psicoprofesiográfico requerido.

2.12. Informe de un candidato no finalista al puesto de administrativo de personal. Solución del caso final.
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Ideas clave

EL PUESTO DE TRABAJO
Y EL PERFIL PROFESIONAL

– Propuesta de provisión de personal

– Perfil psicoprofesiográfico

LA CAPTACIÓN DE CANDIDATOS

Captación interna Captación externa

Entre los trabajadores de la misma empresa
– La Oficina de Empleo del Servicio Público de
Empleo (SPPE)
– Agencias privadas de colocación sin ánimo de lucro
– Empresas de trabajo temporal (ETT)
– Consultoras de selección de personal
– Bolsas de empleo y jobsites
– Contactos personales o networking
– Prensa

EL PROCESO DE SELECCIÓN

– Preselección de candidatos
– Entrevista de presentación
– Realización de diferentes tipos de pruebas:
· Psicotécnicas y test de personalidad
· Profesionales
· Dinámicas de grupo
· Pruebas de bandeja (o inbasket)
· Centros de evaluación
– Entrevista en profundidad y elaboración de informes
– Propuesta de candidatos finalistas
– Reconocimiento médico
– Entrevista final y elección del candidato ideal
– Programa o plan de acogida