DESARROLLO DE

HABILIDADES
GERENCIALES
Tema:
Habilidades duras y Habilidades Blandas

Lic. Adm. Charly Evelyn Chávez Lara

Habilidades

 Según el Diccionario de la Real Academia Española

(2010), la habilidad está definida como:
“La capacidad y disposición para hacer algo con
destreza”
 Bárbara Knapp la define como
“la capacidad adquirida por aprendizaje de producir
resultados previstos con el máximo de certeza y
frecuentemente, con el mínimo de dispendio de
tiempo, de energía o de ambas”
 HABILIDAD DURA

Hoy en día dentro de un contexto mas amplio, se puede

afirmar que las habilidades hacen referencia a las
herramientas técnicas o la propiedad con que se ejecuta
algo, conocido como destreza, que posee una persona
para ejecutar determinada función. A estas se les
denomina “habilidades duras”
Habilidades duras: se identifican con todo el conocimiento
académico curricular obtenido durante el proceso
formativo formal.
Habilidad Dura = Habilidad Técnica
 HABILIDAD BLANDA

Habilidades blandas tienen que ver con la

puesta en práctica integrada de aptitudes,
rasgos de personalidad, conocimientos y
valores adquiridos.
Habilidad Blanda = Habilidad Social
“don de gentes”
o
“habilidades interpersonales”
o
“habilidades sociales”
 HABILIDADES BLANDAS

“don de gentes” o ”
habilidades interpersonales” o
“habilidades sociales”

Habilidades blandas son aquellas que destacan las acciones

interpersonales de comunicación, resolución de conflictos y otros rasgos,
características que, sin duda, las empresas están priorizando.
Las habilidades sociales son menos cuantificables que las duras. A
diferencia de las técnicas, que se pueden aprender, las blandas están
más ligadas a la personalidad y las emociones, como actitud para
inspirar, saber trabajar en equipo y ser un buen comunicador.
Las habilidades blandas son transversales y no se ven en el CV
(paciencia)
Diferencias entre habilidades
Habilidad Dura
 Dan respuesta a escenarios
conocidos.
 No generan mayor diferenciación, ni
agregan valor.
 Son funcionales.
 Se pueden evidenciar en el CV.
 Son mas fáciles de medir.
Habilidades Blandas
 Permiten enfrentar escenarios de
incertidumbre.
 Son las que generan diferenciación y
agregan valor a una organización.
 Son transversales.
 No se ven en el CV
 Son destrezas mas subjetivas e
intangibles.
Profesionales con un plus dentro de sus habilidades

 Uso masivo de herramientas de TIC´S

 Aumento de contacto directo con clientes (internos y externos).
 Capacidad para lidiar con los superiores, aceptar las líneas de mando o autoridad.
 Trabajar bajo presión.
 Alta tolerancia a la adversidad.
 Iniciativa para realizar tareas que no tengan relación directa con la labor diaria.
 Liderazgo
 Trabajo en equipo
 Negociación y resolución de conflictos.
 Capacidad para relacionarse con diversos tipos de personas.
 Creatividad e innovación.
 Habilidades Duras vs Habilidades Blandas

Habilidades técnicas o duras vs

Habilidades blandas o sociales

Al inicio de tu carrera es muy probable que seas contratado principalmente

para tus habilidades duras. Pero, para ascender, necesitarás habilidades
blandas
 Habilidades duras vs habilidades blandas

 Cuando está recién egresado de la universidad, o incluso tiene

poco años en la carrera, factores como el dominio del sector, el
conocimiento que ha adquirido durante las prácticas y sus otras
credenciales específicas son realmente importantes. (Hab.Duras)
 Pero si bien es posible que lo hayan contratado inicialmente por
sus habilidades duras, con el tiempo pasan a un segundo plano.
Cuanto más lejos llegue en su carrera, menos evaluaciones de
tus habilidades técnicas tendrá que pasar. Debido a que “las Lectura
para
habilidades duras que le permitieron conseguir el trabajo no 16-04-24
lograrán que consiga un ascenso importante. Eso no quiere decir
que la mejora de sus habilidades técnicas no sean valiosas”…
sostiene Ximena Venngoechea en su artículo “How To Know
Which Skills To Develop At Each Stage Of Your Career”, de la
revista Fast Company https://www.fastcompany.com/3059358/your-most-productive-self/how-to-
know-which-skills-to-develop-at-each-stage-of-your-career
 Diferencias entre estas dos habilidades

Habilidades Habilidades
técnicas sociales
 El dominio de una lengua  Trabajo en equipo Conductas
extranjera, aprendidas y
 Liderazgo absolutamente
 Un título o certificado entrenables
 Comunicación
 Proceso de importación,
 Flexibilidad
 Manejo de una máquina de
operación,  Paciencia

 Uso de sistemas integrados  Persuasión

 Gestión del tiempo
 Motivación
El complemento de las habilidades técnicas y habilidades blandas,
permite que los profesionales se conviertan en
TALENTOS HUMANOS
¿Qué es un talento humano?
Un talento es siempre un tipo especial de persona: persona debe poseer un algún diferencial
competitivo que sea valorado por las organizaciones.

Conoci-
Habilidad Juicio Actitud
miento

SABER HACER
SABER SABER HACER SABER ANALIZAR
QUE OCURRA
- Know how - Ampliar el conoc. - Evaluar la situación
- Actitud emprendedora
- Aprende a - Visión global y - Obtener datos e
aprender siemática - Innovación
información
- A.continuamente - Trabajo en equipo - Agente de cambio
- Espíritu crítico
- Ampliar conoc. - Liderazgo - Asumir riesgos
- Juzgar los hechos
- Transmitir conoc. - Motivación - Enfoque en resultados
- Ponderar con
- Compartir conoc. - Comunicación equilibrio. - Autorrealización de su
potencial.
- Definir prioridades
 Habilidad – Actitud - Competencia

1. Es la capacidad de hacer, cuando se habla de hacer, se

refiere a la acción: Praxis (llevar a la practica). Es el “DO
1. Habilidad: HOW”, del conocido “KNOW HOW” donde el primero es la
ejecución o puesta en práctica del primero que es el
conocimiento (Zanetti, D 2007).
Sin embargo, no se puede hablar de habilidad sin
conocimiento. Tampoco se puede hablar de habilidad sin
actitud.
2. Actitud: 2. Es la predisposición de una persona hacia un objeto o
situación especifica, basada en su experiencia previa. Las
actitudes son las manifestaciones mentales y emocionales
de nuestros valores.
3. Es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente
3. Competencias: una actividad laboral plenamente identificada. La
competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la
ejecución de un trabajo, es una capacidad real y
demostrada.
Variables Intrínsecas de la Persona

Conocimientos

Actitudes Competencias Habilidades

Valores
Habilidades Transversales

1. Capacidad para hacer

2. Capacidad para comunicarse
3. Capacidad para relacionarse con clientes y/o
proveedores
4. Capacidad de apoyo
5. Capacidad para generar soluciones
6. Capacidades fundamentales
Competencias Transversales

1. Competencia técnica (saber)

2. Competencia metodológica (saber hacer)
3. Competencia participativa (saber estar)
4. Competencia personal (saber ser)
Habilidades específicas del gerente del siglo XXI

1. Habilidades técnicas
2. Habilidades humanas
3. Habilidades de conceptualización
4. Habilidad de diseño
GRACIAS
DESARROLLO
DE
HABILIDADES
GERENCIALES
SESIÓN:
COMPETENCIAS GERENCIALES
“Nadie debería ser nombrado para una
posición directiva si su visión se enfoca
sobre las debilidades, en vez de sobre las
fortalezas de las personas”

Peter Ferdinand Drucker

(1909 – 2005)
MARCO CONCEPTUAL
HABILIDADES:
La capacidad de un individuo para
desempeñar las distintas tareas de un
puesto

COMPETENCIAS:
Se refiere a las capacidades de poner en
operación los diferentes conocimientos, DESTREZAS:
habilidades, pensamiento, carácter y Capacidad o habilidad para realizar algún
valores de manera integral en las trabajo, primariamente relacionado con
diferentes interacciones que tienen los trabajos físicos o manuales
seres humanos ,para la vida en el ámbito
personal, social y laboral.
HABILIDADES GERENCIALES

Conjunto de capacidades y conocimientos

que una persona posee para realizar las
actividades de liderazgo y coordinación en
el rol de gerente o líder de un grupo de
trabajo u organización
 ¿QUÉ HACEN LOS
ADMINISTRADORES?
 HABILIDADES GERENCIALES
Henry Fayol
Planificar

Organizar

Liderar
Dirigir

Operar
Técnicamente

Controlar
 Habilidades de un Administrador
Robert Katz
Habilidades Capacidad de aplicar conocimientos o
Técnicas Experiencia especializada

Habilidades Capacidad de trabajar con otros,

comprenderlos y motivarlos, en lo
Humanas individual y en grupo

Habilidades Capacidad mental para analizar y

diagnosticar situaciones complejas
Conceptuales
 HABILIDADES POR
NIVELES ORGANIZACIONALES
Habilidades de un Administrador – Por Cargos
Robert Katz
Frecuencia
De Uso

Habilidades
Conceptuales

Habilidades
Humanas

Habilidades
Técnicas

Operativos Supervisores Jefes de Area Gerentes Gerente

Operativos General
HABILIDADES POR CARGOS
Robert Katz

HABILIDADES GERENCIALES
JESÚS PÁJARO GARCÍA UNIVERSIDAD DE
 Conceptos sobre el Administrador de:
Henri Mintzberg - MIT
▪ Distintas y fuertes presiones
▪ Interrupciones
▪ Orientar acciones
▪ Establecer comunicaciones verbales más que escritas.
▪ Colaboración con agentes, externos, colegas y el personal
que se dirige.
 Papeles Administrativos
Según ROBERT MIT
Interpersonales

1. Representativo

2. Líder

3. Enlace

Informativos

1. Monitor

2. Diseminador

3. Interlocutor
De Decisión
1. Emprendedor
2. Manejador de conflictos
3. Asignador de recursos
4. Negociador
Al final ¿Qué hace un Administrador?

Respuesta:
▪ “Todo lo relacionado con seres humanos, son problemas complejos y tienen
distintas interpretaciones según los paradigmas de cada autor”.

▪ “Debemos aprender a manejar la complejidad, para eso nos sirve el

pensamiento sistémico”
 Habilidades Administrativas Exitosas
Fred Luthas

Administración Toma de decisiones, planea, coordina

Tradicional

Comunicación Intercambio de información rutinaria,

procesamiento de papeles de trabajo

Administración Motivación, disciplina, manejo de

de RR.HH. conflictos, capacitación.

Trabajo de Socialización, politiqueo, interacción con

Redes personas ajenas a la organización.
Distribución del Tiempo de los Gerentes o Administradores
Fred Luthans
Distribución del Tiempo de los Gerentes o Administradores
Fred Luthans
AREAS DE CONOCIMIENTO
PARA SER UN BUEN
EJECUTIVO
Estrategia
De Negocios
Economía y
Finanzas Manejo del
Cambio

RR.HH.
DIRECCIÓN Operaciones
Calidad Total Calidad de proceso

Liderazgo y Marketing y
Habilidades Ventas
Gerenciales
Tecnología de
Información
El éxito de una organización
▪ No lo hace sus planes, por mejores que sean
▪ No los hace las máquinas
▪ No la hace sus redes de computadora de última generación
▪ No la hace su edificio por moderno y agradable que sea
▪ No lo hace sus folletos, separatas, publicidad
▪ No la hace sus métodos de trabajo
▪ No la hace los materiales que emplee

El éxito depende de su gente:

de su forma de pensar, de sentir, de actuar
Gestión de los RRHH
Necesidades de R.H.
Reclutamiento y
Selección de
Planeamiento Personal
Descripción y
Estratégico especificaciones de
puestos Inducción

Administración
Planeamiento Evaluación de Salarial Comportamiento
Estratégico Desempeño Organizacional
RR.HH.
➢ Motivación
Capacitación Desempeño ➢ Satisfacción
Real ➢ Liderazgo
➢ Clima
➢ Cultura
Desarrollo Profesional Desarrollo potencial

Planeación de Cartera Administración del

Interna Personal
¿Cómo analizar una
organización?
HABILIDADES GERENCIALES
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Junta de Accionistas

Directorio

Gerencia General

Gerencia de Administración G. Contabilidad Gerencia de G. de Mkt.

y Finanzas Operaciones y Venta

Dpto. de Dpto. de Dpto. de Dpto. de Dpto. de

Producción C. Calidad Ingeniería Planificación Mantenimiento
HABILIDADES GERENCIALES
ENFOQUE POR PROCESOS
 HABILIDADES GERENCIALES
CICLO PHVA

Tomar
A
acciones
P
Definir Objetivos, y
correctivas o
Procedimientos
preventivas con el fin de para alcanzar
mejorar continuamente metas de acuerdo
en la prestación del a las Políticas de
servicio, vigilando y la Compañía.
renovando la ejecución
de procesos que
mantienen el Sistema.

Realización
seguimiento y medición Implementar los
a la ejecución de procesos

H
procesos para la

V
prestación de servicios
y registrar los
resultados.
HABILIDADES GERENCIALES
Hellriegel
HABILIDADES GERENCIALES
Hellriegel
HABILIDADES GERENCIALES
Hellriegel
HABILIDADES GERENCIALES
Drucker
PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA

Drucker
Productividad

La relación producto – insumos en un período específico con la debida

consideración de calidad.

Productividad = Productos
Insumos

Eficacia
Cumplimiento de objetivos

Eficiencia
Logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
HABILIDADES GERENCIALES
JESÚS PÁJARO GARCÍA
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
 EFICIENCIA EFICACIA
Enfasis en los medios Enfasis en los resultados
Hacer las cosas Hacer las cosas correctas
correctamente
Resolver problemas Lograr objetivos

➢ Ser Ahorrar gastos Crear más valores

Eficiente
Cumplir tareas y Obtener resultados
obligaciones
➢ Ser Capacitar a los Proporcionar eficacia a
Eficaz subordinados subordinados
Enfoque reactivo Enfoque proactivo
➢ Ser (del pasado al presente) (del futuro al presente)
Efectivo
¿Pregunta Principal?
¿Cómo hacer mejor lo que ¿Qué es lo que deberíamos
hacemos? estar haciendo?
 PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA
Drucker
EFICIENCIA (¿CÓMO LO HAGO?)

ALTA BAJA

Hago bien Hago mal

lo adecuado lo adecuado
EFICACIA ALTA
(¿QUÉ HAGO?)
Hago bien Hago mal
BAJA
lo inadecuado lo inadecuado
 HABILIDADES GERENCIALES
Enfoque de Sistemas
• COORDINAR E INTEGRAR ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE PARTES
INTERRELACIONADAS
• TOMAR DECISIONES, QUE A SU VEZ AFECTAN OTRAS ÁREAS
• RECONOCER Y ENTENDER EL EFECTO DE FACTORES EXTERNOS
 HABILIDADES GERENCIALES
Enfoque de Contingencias

LAS ORGANIZACIONES Y
LOS GERENTES SON
DIFERENTES, ENFRENTAN
CISCUNSTANCIAS
DISTINTAS Y REQUIEREN
FORMAS DE
ADMINISTRACIÓN,
DECISIONES Y ACCIONES
DISTINTAS.

DOFA
EL GERENTE FRENTE AL CAMBIO
HABILIDADES GERENCIALES
Planeación Estratégica

HABILIDADES GERENCIALES
JESÚS PÁJARO GARCÍA UNIVERSIDAD DE
HABILIDADES GERENCIALES
Planeación Estratégica

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas
 HABILIDADES GERENCIALES
Planeación Estratégica

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDA FO DO
DES

AMENAZAS FA DA
¿Por qué fracasan los gerentes?
Gracias
¿ALGUNA PREGUNTA?