GESTIÓN ESTRATÉGICA

DEL TALENTO

Gustavo Montenegro
Ivana Schroeder
 Fuente: Gustavo Montenegro

Talento e Inteligencia en el siglo 21

 Más allá del coeficiente intelectual y de la calificación

académica
 Qué hacemos con las brechas
 Del talento ¿al éxito personal?
 Del talento ¿al equipo inteligente?
 Más allá del cráneo: la cognición compartida
 Talento individual
Especial aptitud que una persona tiene para
desarrollar con mucha habilidad una actividad o para
aprender las cosas con facilidad.

Talento de equipo
Aptitud (inteligencia) que un vínculo o un equipo
tiene para afrontar con eficacia los resultados y
desafíos, manteniendo un clima saludable y
desplegando (“sacando”) la mejor aptitud y actitud
de sus integrantes.
 El destino del talento

Aspectos en juego
 La conversación es foco esencial de la gestión (el trabajo no
físico)
 No sólo información, acción con impacto múltiple
 Tipos de conversación
 Actos lingüísticos
 El estilo decisional tácito
 Modelos mentales
 Barreras defensivas / disposiciones anímicas
 Un equipo conformado por sujetos inteligentes no
necesariamente es un equipo inteligente.
Los buenos equipos -o los buenos momentos en los equipos-
sacan lo mejor de los sujetos, otros lo peor.

Los vínculos, los equipos y las organizaciones constituyen

sistemas mentales, más allá de los sistemas mentales de sus
integrantes.

En consecuencia, se estructuran y se re estructuran, se

expanden, se bloquean, se desarrollan, se estancan,
enferman, aprenden, se estabilizan, se desestabilizan,
atraviesan estadios evolutivos.
 Manifestaciones que pueden ser asociadas a
condiciones de inteligencia y salud de los vínculos
y los equipos:

 Ciertos niveles de entendimiento recíproco

 Coordinación
 Eficacia funcional
 Clima del vínculo interacciones
 Satisfacción de anhelos en juego
Cabe preguntarse:

 ¿Por qué tienen lugar los procesos de debilitamiento o

fortalecimiento de la inteligencia y la salud de los vínculos y los
equipos?

 ¿Cómo es que lo vínculos devienen en “un infierno” y en ámbitos

de disgusto, frustración y estrés funcional y vincular….

… y, en contraparte
 ¿Cuál es el proceso y cuáles las variables por las que un equipo o
un vínculo se consolida como un ámbito de compromiso
entusiasta, de fluir socio afectivo, de superación permanente y
expansión de sus integrantes?
 Sabemos que no es tan sólo un asunto de capacidad o voluntad
individual.
Sujetos muy capaces e incluso bien intencionados, terminan
siendo parte de equipos paupérrimos o de vínculos enfermos y
empantanados.

Alguien podría responder que es un asunto de actitudes, o de

“química”, o de comunicación, o de inteligencia, o de capacidad
de trabajo, o un tema de complementariedades, o de visión en
común, de “camiseta, o de claridad de roles, o de comprensiones
mutuas, o de saludable manejo del poder, o del liderazgo.

Y podríamos en todos los casos tener cierta parte de razón.

Pero ninguna de esas explicaciones por sí mismas, son adecuadas.
 Fuente: David Kolb

Talento y Estilos cognitivos

Pensar
ASIMILADOR CONVERGENTE
Intelectual
Práctico
Teórico
Lleva el orden
Analista
Capacidad de armar planes y ejecutarlos
Crítico
Responsable con la pauta
Capacidad de ordenar
Ejecuta según lo acordado
Asimila datos de manera lógica
Observar Actuar
DIVERGENTE ACOMODADOR
Improvisador
Creativo
Impulsivo
Generador de posibilidades
Intuitivo
Variable según estado de ánimo
Rápido para captar lo que esperan los demás
Sensible
Tolerancia a la frustración
Difícilmente mantenga una decisión
Capacidad de tomar riesgos

Sentir
 Fuente: Gustavo Montenegro

Modelos culturales de organización

Organización Organización Organización

Equipo Familia Equipo Máquina Equipo Red que Aprende
 Fuente: Gustavo Montenegro

Modelos de organización

ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN QUE

FAMILIA MAQUINA APRENDE

Personas y relaciones Tareas y funciones Clientes y procesos

Saber tradición Saber programa Mejora permanente

Colaboración con Disciplina con tarea Compromiso con el

persona resultado

Líder caudillo Jefe control Coordinador coach

Conversaciones Conversaciones Conversaciones

persuasivas informativas generativas
 Fuente: Gustavo Montenegro

Metáforas de equipo
Equipo máquina Equipo familia Equipo que aprende

Transmitir y controlar Transmitir, controlar, animar Administrar resultados y

problemas
Ocuparse del puesto Ocuparse del puesto y las Ocuparse de coordinaciones
relaciones afectivas y mejora permanente

Saber descendente Saber descendente Saber integrado

Saber del puesto Saber del puesto y de Saber de coordinaciones y

capacidades persuasivas aprendizaje

Competencias técnicas y Competencias técnicas e Competencia

disciplina interpersonales socioemocionales y de
pensamiento conjunto
Revisar acciones Revisar acciones y actitudes Revisar percepciones

Comunicación unidireccional Comunicación unidireccional Comunicación bidireccional

de tarea y bidireccional de de tarea y relación
relación
 Fuente: Gustavo Montenegro

Equipo máquina Equipo familia Equipo que aprende

Saber técnico segmentado Saber técnico segmentado Saber insuficiente:
y estable actualización/ errores y
mejora/ integración
Obediencia Colaboración Compromiso
Cuerpo “Corazón, camiseta” Mente
Paradigma mecánico Paradigma político Paradigma cibernético
Conversaciones Conversaciones Conversaciones
confrontativas diplomáticas exploratorias
Control unilateral Control unilateral Aprendizaje mutuo
Liderazgo autocrático Liderazgo benevolente Liderazgo consultivo,
estricto participativo, delegatorio
Motivación externa Motivaciones sociales Automotivación por el
logro
Poder legal, coercitivo, Poder referencial Poder experto
compensatorio
 Fuente: Gustavo Montenegro

Gobierno

Gestión

Operación
 Fuente: Gustavo Montenegro

El nuevo proceso fundamental

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Registro Expresión Tratamiento Retención

Detección y Garantizar que las Producción de modelos Definición,

configuración situaciones de quiebre explicativos y heurísticos implementación, y
pertinente de las sean planteadas en eficaces, a fin de retención unificada de las
situaciones de quiebre términos generativos y en visualizar las innovaciones superadoras
emergentes los ámbitos posibilidades innovativas
correspondientes más potentes para la
superación de quiebres
Cuatro patrones
 Fuente: Gustavo Montenegro

Áreas de observación de la
inteligencia organizacional
Tarea (eficacia) Relación Persona

Productividad / efectividad/ Coordinaciones- Actitudes

eficiencia / calidad/ rentabilidad descoordinaciones Aprendizaje y
Desarrollo/ aprendizaje Cooperación mutua desarrollo
organizacional Clima – confianza Salud
Capital social/ simbólico/ Estados de ánimo Proyección (TC)
competitividad/ supervivencia
 Fuente: Peter Senge

Modelos Mentales

Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes

que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

A menudo no tenemos conciencia de su existencia, ni de los efectos

que surten sobre nuestra conducta.

La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el

espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas
del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso
escrutinio
 Fuente: Peter Senge

Modelos Mentales

La disciplina de trabajar con modelos mentales también

incluye:

• La aptitud para entablar conversaciones abiertas donde

se equilibre la indagación con la persuasión
• La posibilidad de generar un espacio donde la gente
manifieste sus pensamientos para exponerlos a la
influencia de otros.
 Fuente: Gustavo Montenegro

Impacto de la comunicación
en la organización

 En la eficacia: calidad, eficiencia, productividad,

satisfacción
 En las actitudes: niveles de involucramiento
 En la aptitud del sujeto y la organización:
evaluación/ retroalimentación
 En la proyección de desarrollo y supervivencia de
la organización
 Fuente: Gustavo Montenegro

La efectividad y el compromiso de un equipo

es directamente proporcional al nivel de
información compartida y acordada.

Las aptitudes individuales no alcanzan.

La efectividad de un equipo está en relación
con la calidad de las reglas de comunicación
e intercambio.
 Fuente: Gustavo Montenegro

Competencias comunicacionales
para la organización inteligente

 Saber exponer
 Saber escuchar
 Saber preguntar
 Saber coordinar conversaciones exploratorias
 Saber construir confianza
 Fuente: Peter Senge

Aprendizaje en equipo

Los equipos pueden aprender.

Un equipo es un equipo que aprende
cuando la inteligencia grupal
supera la inteligencia
de sus integrantes.
 Fuente: Peter Senge

Aprendizaje en equipo

La disciplina del aprendizaje en equipo requiere:

 Capacidad de diálogo, que implica aprender a

reconocer los patrones de interacción que erosionan el
aprendizaje en equipo (defensas).
 Capacidad para “suspender los supuestos”
 Capacidad para construir “pensamiento conjunto”
auténtico.
Evolución de
equipos
EQUIPO DE ALTO
RENDIMIENTO
Flexibilidad
Aprendizaje
Aprender a
aprender
EQUIPO

Explícitación /
formalización
Objetivos
GRUPO
Roles
Identidad Normas
Pertenencia Liderazgos
CONJUNTO DE Interdependencia
PERSONAS
 Fuente: Gustavo Montenegro

Investigación en el desarrollo de
equipos

 La capacitación áulica no basta, hacen falta acuerdos

 Naturalización
 Nos adecuamos, vemos personas
 Reflexión sobre la acción
 Avance sistémico
 Estados de ánimo

PESIMISMO/ RESIGNACIÓN RESENTIMIENTO PAZ OPTIMISMO/ CONFIANZA

Huida Reposo Exploración

Ataque
Temor/ angustia / desánimo Tranquilidad Entusiasmo/ confianza
Enojo / ira

Nada va a cambiar Cuál problema? Tenemos este problema

La culpa es de…
Para qué?
No es para tanto… Es importante resolverlo
Que lo hagan otros… yo no
No tiene sentido… Se arregla solo…. Cómo hacemos para…

Fuente: Echeverría / Montenegro y Schroeder

 Fuente: Gustavo Montenegro

Problemas de tarea

 Qué es hacer bien el trabajo

 Qué hay que lograr
 Cómo mejorar el resultado
 Qué dificultades
 Fuente: Gustavo Montenegro

Problemas de relación

 Quién decide
 Cómo decide
 A quién se asciende / se nombra
 Qué retribución
 Qué, quién y cómo se dice
 Fuente: Gustavo Montenegro

Personalizar los problemas

 Calificaciones y juicios
 Interpretaciones de intención
 Interpretaciones de "modo de ser"
 Hechos que fundamentan un "modo de ser"
 Explicaciones actitudinales
 Explicaciones aptitudinales
 Fuente: Gustavo Montenegro

Tipos de conversación

 Conversación confrontativa
 Conversación diplomática
 Conversación por “guiño de ojo”
 Conversación exploratoria
 Fuente: Gustavo Montenegro

Conversación CONFRONTATIVA

• La tarea es demostrar quién falla y quién no

• Presencia de ataques, justificaciones, e ironías
• La información se subordina a la necesidad
argumental
• Presencia de generalizaciones, omisiones,
distorsiones
• Puede ir enmarcada en buena forma, humor y
demostraciones de afecto
 Fuente: Gustavo Montenegro

Conversación CORTÉS

• La tarea es preservar la “buena relación”

• Alto grado de sentimientos y pensamientos
no explicitados
• Datos e información evitados
• Presencia de generalizaciones, omisiones,
distorsiones
• Puede ir enmarcada en buena forma,
humor y demostraciones de afecto
 Fuente: Gustavo Montenegro

Conversación GENERATIVA EXPLORATORIA

• El objetivo es la mejora de la satisfacción de un

resultado a través del pensamiento conjunto
• Clarifica y optimiza acto lingüístico
• Avance sistemático sobre áreas del problema
• Incluye las explicaciones e indagaciones
exploratorias necesarias
• Optimiza el manejo de las áreas de la
conversación
• Sobre el hacer, no sobre el ser
• Desinterpreta
 Clarificar el acto lingüístico
¿para qué es esta conversación?

• ¿Descargarme / Justificarme?
• ¿Lograr reconocimiento?
• ¿Averiguar algo?
• ¿Informar algo?
• ¿Cambio de actitud o de conducta del otro?
• ¿Mejorar un resultado?
• ¿Pedir algo / Plantear un problema?

Gustavo Montenegro
 Fuente: Gustavo Montenegro

Conversación GENERATIVA EXPLORATORIA

• Optimiza el manejo de las áreas de la conversación

– Tarea / Persona / Relación
– Opinión / Descripción

• Diferencia fases del problema

– Datos
– Intereses
– Explicaciones
– Soluciones
 Fuente: Brown

Estilos de liderazgo y estilos de decisión

Autoritario (dirigista)
• Estricto
• Benevolente
• Arbitrario: inestabilidad emocional, desconocimiento, deshonestidad
Democrático (participativo)
• Seudo- participativo
• Consultivo
• Consensual
Permisivo
• Laissez faire
• Delegatorio
 Funte: Adaptado de Hersey y Blanchard. 1985

Decisiones:
estilos de conducción y gestión

E3 Participar E2 Consultivo/ Guía

Apoyo El conductor comparte el El conductor toma y explica

problema y la decisión con la decisión y facilita el
los colaboradores diálogo y las aclaraciones

E4 Delegar E1 Dirigista
El conductor deja la El conductor toma la
responsabilidad de las decisión, da las instrucciones
decisiones operativas en necesarias, releva dudas al
los colaboradores respecto

Dirección
 Adaptado de Hersey y Blanchard. 1985

Grado de madurez del colaborador

• Competencia (aptitud para la tarea)

• Compromiso (actitud hacia la tarea)

Desarrollo 3 Desarrollo 2
Sabe No sabe
Actitud pobre/ baja o Actitud buena o alta
negativa

Desarrollo 4 Desarrollo 1
Sabe No sabe
Actitud buena o alta Actitud pobre/ baja o
negativa
 Fuente: Gustavo Montenegro

Niveles de involucramiento

Compromiso con el resultado

Colaboración
Disciplina
Indiferencia
Rebeldía
Simulación
Sabotaje
 Adaptado de Hersey y Blanchard. 1985

Adecuación del estilo

Desarrollo 3: Desarrollo 2:
E3 Participar E2 Guiar

Desarrollo 4: Desarrollo 1:
E4 Delegar E1 Dirigir
 Fuente: Gustavo Montenegro

Condiciones de la DELEGACIÓN EFECTIVA

 Maduración del colaborador

 Criterios e indicadores explícitos
 Condiciones de seguimiento
 Recursos
 Fuente: Gustavo Montenegro

Principios del LIDERAZGO SITUACIONAL

 Preparar para la delegación

 Los colaboradores óptimos no vienen hechos
 Nadie es D4 para todo ni siempre
 Requiere apoyar su desarrollo
 Requiere diagnóstico conjunto
 Fuente: Gustavo Montenegro

Fases del Problema

DATOS INQUIETUDES EXPLICACIONES SOLUCIONES

Qué he visto/ Qué quiero? Cómo pasa lo que Qué puedo hacer
escuchado? Qué cosas me pasa? para resolverlo
Qué pasa? importan o Qué factores lo
Dónde pasa? preocupan? producen?
Cuándo pasa?
Con qué
frecuencia pasa? Acciones creativas
Criterios Variables sistémicas de solución
Hechos de los que Objetivos en juego posible
tengo evidencia Resultados
Estándares
 Fuente: Peter Senge

Pensamiento Sistémico

El pensamiento sistémico es la actividad realizada

por la mente con el fin de comprender el
funcionamiento de un sistema y resolver el
problema que presenten sus propiedades
emergentes.

El pensamiento sistémico es un marco conceptual

que se ha desarrollado en los últimos setenta años,
para que los patrones totales resulten más claros y
permitan modificarlos.
 Fuente: Peter Senge*-

Pensamiento Sistémico: leyes

1. Los problemas de hoy, derivan de las “soluciones” de ayer

2. Cuánto más se presiona, más presiona el sistema
3. La conducta mejora antes de empeorar
4. El camino fácil lleva al mismo lugar
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
6. Lo más rápido es lo más lento
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
11. No hay culpa
Consultas

Gustavo Montenegro
9550195@ucc.edu.ar

Ivana Schroeder
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