DASHBOARD PARA EL

SISTEMA DE GESTIÓN Y
SEGURIDAD EN EL TRABAJO
U1 CUADRO DE MANDO PARA EL SG-SST

S1 Introducción
 S1| Introducción

ÍNDICE

►INTRODUCCIÓN 3

►HISTORIA DEL CUADRO DE MANDO 4

►EVOLUCIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN LA GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO 5

►RAÍCES HISTÓRICAS: 1950-1980 5
SISTEMA GERENCIAL JAPONÉS: 1975-1990
►EL 6

►PREMIO PARA PROMOVER EL CAMBIO CULTURAL 6

►ANTECEDENTE 7

►BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN 8
CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI, DE KAPLAN Y NORTON
►EL 9

►PILARES FUNDAMENTALES 10

►LAS 4 PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 11
GESTIÓN ESTRATÉGICA A TRAVÉS DEL CUADRO DE MANDO
►LA
INTEGRAL 13

►CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN 14

►INTERRELACIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS METAS-INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS, PRESUPUESTO, PERSONAS 15

►ELABORACIÓN DEL CUADRO DE MANDO 15

►CMI CUADRO DE MANDO INTEGRLA VS NORMAS NTC – ISO 17

►CONDICIONES BÁSICAS QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES 19
ABC DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO
►EL 20
Índice
S1| Introducción

INTRODUCCIÓN

Conocer la situación actual de una Un cuadro de control integral es una

empresa, es crucial a la hora de tomar herramienta para gestionar en un departa-
decisiones estratégicas. Actualmente, el mento las cuestiones internas tanto como
Cuadro de Mando es la herramienta idó- los resultados ya sean desde la perspectiva
nea para llevar un control y un seguimiento de evolución y estrategias globales.
de la evolución del negocio. Cualquier
empresa que aspire a ser una organiza- Para realizar indicadores, se deben esta-
ción inteligente, cuenta con un cuadro de blecer sistemas que sean compresibles y
mando donde agrupa y visualiza todos los que tengan diferentes características para
datos para conocer qué está pasando en tomar decisiones con el propósito de ser
su organización y en su entorno, y espe- mejoradas y que demuestren mejoras. La
cialmente los datos relacionados con el definición de los indicadores de gestión,
área de compras.1 tiene historia en el avance de la filosofía de
Calidad Total, fundamentalmente hecha en
El indicador de gestión, es aquel dato los Estados Unidos y se replicó en Japón.
que refleja cuáles fueron las consecuen-
cias de acciones tomadas en el pasado en Los indicadores son una medida
el marco de una organización. La idea es que refleja las condiciones reales de un
que estos indicadores sienten las bases proceso o situaciones que en un dado
para acciones a tomar en el presente y momento fueron determinantes, así pues,
en el futuro. Es importante que los indica- los indicadores; se describen como un
dores de gestión reflejen datos veraces y conjunto que pueden proporcionar una
fiables, ya que el análisis de la situación, vista más panorámica de las actuaciones
de otra manera, no será correcto. Por otra de un proceso en una empresa. Para ello,
parte, si los indicadores son ambiguos, la el indicador de gestión determina si un
interpretación será complicada. proceso en una organización está siendo

1 https://www.fullstep.com/actualidad/blog/cuadro-mando-que-es-para-que-sirve/
Índice S1| Introducción

exitosos o están llegando a la meta con los objetivos. El jefe de la organización es la

persona que suele establecer los indicadores de gestión, y que usa de manera perma-
nente para evaluar desempeño y resultados.

HISTORIA DEL CUADRO DE MANDO

Cuando hablamos de estrategia empresarial, es común que nos vengan a la mente

diferentes conceptos y acepciones que están muy ligadas a herramientas, modelos
y autores. (Roncancio/2019). Trabajamos con ideas como KPIs (key Performance
Indicators), mapa estratégico, Peter Drucker, línea estratégica, visión, misión, Alfred
Chandler, valores, liderazgo, CMI o BSC de Norton y Kaplan, las 5 fuerzas de Porter,
planeamiento estratégico, y muchas otras más.

Usualmente, cuando pensamos en el Cuadro de Mando Integral o Balanced Score-

card, de inmediato nos llegan a la mente los nombres de los autores del BSC: Kaplan
y Norton. Es por esto que causa interés encontrar un artículo publicado sólo a nombre
de Robert Kaplan, en el 2010, dentro de la página del Harvard Business School – Wor-
king Knowledge. (Roncancio/2019).

Teniendo eso presente, este artículo utilizará la descripción pormenorizada que

hace Kaplan de las raíces académicas del Cuadro de Mando Integral y su evolución
subsecuente. (Roncancio/2019).

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Índice
S1| Introducción

EVOLUCIÓN DEL BALANCED SCORECARD

EN LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

RAÍCES HISTÓRICAS: 1950-1980

El Balanced Scorecard no fue el primer marco de trabajo en proponer que las –

métricas no financieras – se utilizaran para motivar, medir y evaluar el desempeño
de las organizaciones. Se pueden identificar al menos 4 planteamientos parecidos
durante el lapso de tiempo comprendido entre 1950 y 1980. Casi al mismo tiempo,
Herbert A. Simon y varios investigadores de la recién formada Escuela de Graduados
de Administración Industrial en la Universidad Carnegie-Mellon identificaron varios pro-
pósitos para la información contable en las organizaciones:

► Preguntas del cuadro de mando: ¿Lo versus no programadas, propuso un marco

estoy haciendo bien o mal? integral para los sistemas de planificación y
control. Anthony identificó tres tipos dife-
► Preguntas dirigidas a la atención: rentes de sistemas: planeación estratégica,
¿Qué problemas debo analizar? control de gestión y control operacional.
Previendo el desarrollo posterior de los
► Preguntas para resolver problemas: mapas estratégicos, Anthony afirmó que la
De las varias formas de hacer el tra- planificación estratégica depende “de una
bajo, ¿cuál es la mejor? estimación que relaciona causa y efecto,
entre un curso de acción y un resultado
A mediados de la década de 1960, deseado”, pero concluyó que, debido a la
Robert Anthony, basándose en la investiga- dificultad de predecir tal relación, “La pla-
ción de Herbert A. Simon y en otro de sus nificación estratégica es un arte, no una
artículos sobre decisiones programadas, ciencia”. Kaplan (2019)
Índice S1| Introducción

EL SISTEMA GERENCIAL JAPONÉS: 1975-1990

Durante los años setentas y ochentas, las innovaciones en el ámbito de la gestión

de la calidad y de la producción just-in-time de las compañías japonesas, desafiaron el
liderazgo occidental en muchas industrias importantes. Varios autores argumentaron
que la gerencia de las compañías occidentales enfocada en el desempeño financiero
a corto plazo, contribuyó a su respuesta lenta a la amenaza japonesa. Thomas John-
son y Robert Kaplan revisaron en 1987, la historia de la contabilidad de la gestión
y concluyeron que las corporaciones estadounidenses se habían obsesionado con
las medidas financieras a corto plazo. En esta condición, no era posible adaptar los
sistemas contables y de control de la gestión a las mejoras operacionales que surgen
cuando se implementa un modelo de calidad total, y gestión basada en ciclos de
producción más cortos.

PREMIO PARA PROMOVER

EL CAMBIO CULTURAL

En medio de esta inercia, el gobierno tades financieras, lo que sugiere que el

de los EE. UU. creó en 1987 el Premio
Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige
para promover una conciencia sobre
el tema, reconociendo los logros en
el ámbito de la gestión de la calidad y
dando a conocer las estrategias exitosas.
Sin embargo, a principios de la década
de 1990, varios estudios revelaron, que
incluso, las empresas que habían reci-
bido el Premio Baldrige por su excelencia
de la calidad, podrían encontrar dificul-
vínculo asumido anteriormente, entre
la mejora continua de los procesos y el
éxito financiero estaba lejos de ser auto-
mático. A fines de la década de 1980,
Kaplan escribió varios estudios de caso
que describen la manera en que algunas
compañías integraron correctamente la
información financiera con información no
financiera, sobre la calidad del proceso y
los tiempos de ciclo para los empleados
de primera línea.

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Índice S1| Introducción

OBJETIVOS

El objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto

para que logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe
satisfacer los siguientes objetivos:

► Comunicar la estrategia.

► Comunicar las metas.

► Identificar problemas y oportunidades.

► Diagnosticar problemas.

► Entender procesos.

► Definir responsabilidades.

► Mejorar el control de la empresa.

► Identificar iniciativas y acciones necesarias.

► Medir comportamientos.

► Facilitar la delegación en las personas.

► Integrar la compensación con la actuación.

ANTECEDENTE

El CMI fue desarrollado por los economistas norteamericanos Robert Kaplan y David
Norton, viendo la luz en febrero del año 1992, en la prestigiosa publicación Harvard
Business Review. Con el objetivo de introducir la mesurabilidad necesaria en las acti-
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Índice S1| Introducción

vidades de una compañía en términos de estratégicas de largo plazo. Permite tanto

su visión y estrategia a largo plazo, propor-
cionado a los gestores empresariales una
visión global sobre la estrategia y evolu-
ción de la compañía.2 Según el prólogo de
dicho trabajo en su traducción al español,
este tenía el objetivo de: Movilizar a la
gente hacia el pleno cumplimiento de la
misión, a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos
en la organización hacia el logro de metas
guiar el desempeño actual como apuntar
el desempeño futuro.
Usa medidas en cuatro categorías: des-
empeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y aprendi-
zaje y crecimiento (para alinear iniciativas
individuales, organizacionales), e identifica
procesos enteramente nuevos para cumplir
con objetivos del cliente y accionistas.

BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES

DE GESTIÓN

Son Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué
medida se están logrando los objetivos estratégicos. Además, representan una unidad
de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a
sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Por otro lado,
el análisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la acción, no perder la
dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el
plan. Indicadores de gestión y por qué usarlos (2019).

GRÁFICO 1: Tomado de: shorturl.at/vOP06

2 Tomado de: https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/indicadores 8
Índice S1| Introducción

Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la imple-
mentación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen: (Reliabilityweb,2020).

► Satisfacción del cliente: La identificación de las prioridades para una empresa

marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente
sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enla-
zará las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal
se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados. (Reliabili-
tyweb,2020).
► Monitoreo del proceso: El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace
un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el pro-
ceso. Las mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las
oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones. (Relia-
bilityweb,2020).
► Benchmarking: Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena
alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e
implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking
para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra
empresa. Esta práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los
indicadores como referencia. (Reliabilityweb,2020).
► Gerencia del cambio: Un adecuado sistema de medición les permite a las
personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los
resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien. (Reliabi-
lityweb,2020).

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI, DE

KAPLAN Y NORTON

A través de la historia de las perso- al mundo empresarial con su modelo

nas que lo han desarrollado: Norton y
Kaplan, ambos de origen americano,
son una referencia en el mundo de la
estrategia y la gestión de la misma a
través de la contribución que realizaron
implementación de la estrategia. Es una
herramienta que destacó por su carácter
disruptivo en la gestión empresarial, al
combinar la visión tradicional de la gestión
empresarial, con una visión global que
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Índice S1| Introducción

escapa a la propiamente financiera, intro- más global interconectada. (Cuadro de

duciendo una visión más a largo plazo
de la gestión del negocio y que escapa
a las propias variables de negocio. En la
actualidad, es una de las herramientas
de gestión más utilizadas en las gran-
des multinacionales dentro de una gran
variedad de sectores como la industria
bancaria, aseguradora, sector industrial,
energético, etcétera. Que ha aportado
profundidad y síntesis a las necesidades
de información en una economía cada vez
mando, 2019.) De la conjunción de las dos
mentes de Norton y Kaplan surgió el con-
cepto de Balanced Scorecard o Cuadro
de Mando Integral, que fue seleccionado
por los editores de la revista Harward
Business Review como uno de las ideas
más influyentes en el campo de la gestión
de los últimos 75 años y que es el modelo
utilizado por el 60% de las organizaciones
de todo el mundo para poner en marcha
su estrategia.

PILARES FUNDAMENTALES

El CUADRO DE MANDO INEGRAL CMI tiene como objetivo incidir en la gestión

empresarial a través de cuatro ejes o perspectivas, estas son:

► Desarrollo y aprendizaje: con el objetivo de analizar si el modelo de negocio de la

compañía puede seguir incrementando variables de negocio como la facturación,
el beneficio o el crecimiento orgánico.

► Aspectos internos del negocio: seleccionar cuáles son los matices diferenciadores
de la compañía dentro del sector en el que desarrolla su actividad, determinando
cuáles son sus ventajas competitivas y el establecimiento de una hoja de ruta para
explotarlas.

► Relación con el cliente: el cliente es el centro del sistema, y como tal se debe mos-
trar una alta sensibilidad hacia la opinión que se formen estos sobre la compañía.

► Aspectos financieros: que a su vez tiene el objetivo de crear valor para los accio-
nistas, que deben ser compensados por su confianza inversora.

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Índice S1| Introducción

LAS 4 PERSPECTIVAS DEL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El método del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) de Kaplan y de

Norton es un acercamiento estratégico, y el sistema de gestión del desempeño, que
permite a organizaciones traducir la visión y la estrategia de una compañía a la puesta
en práctica, trabajando a partir de 4 perspectivas.

Perspectiva financiera.

► Perspectiva del cliente.

► Perspectiva de proceso del negocio.
► Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Esto permite la supervisión del desempeño actual, pero además el método intenta
capturar la información sobre cuán bien se posiciona la organización cara al futuro.

GRÁFICO 2: Visión y Estrategia Tomado de Kaplan y Norton 11

Índice S1| Introducción

si los clientes no están satisfechos, encon-

LA PERSPECTIVA trarán eventualmente a otros proveedores
FINANCIERA que resuelvan sus necesidades.

Kaplan y Norton no desatienden la nece- LA PERSPECTIVA DE

sidad tradicional de datos financieros. Los PROCESO DEL NEGOCIO
datos de financiamiento oportunos y exactos
serán siempre una prioridad, y los gerentes
se cerciorarán de proporcionarla. De hecho, Método del Balanced Scorecard (Cuadro
a menudo hay una excesiva manipulación y de Mando Integral) Esta perspectiva se
procesamiento de los datos financieros. refiere a procesos internos del negocio.
Las mediciones basadas en esta pers-
pectiva mostrarán, a los gerentes, que
LA PERSPECTIVA DEL tan bien está funcionando su negocio, y si
CLIENTE sus productos y servicios concuerdan con
los requisitos del cliente. Estas métricas
tienen que ser diseñadas cuidadosamente
La reciente filosofía de la administración por quienes conozcan estos procesos lo
ha mostrado un aumento en la importancia más profundamente posible. Además de
del enfoque y búsqueda de la satisfacción los procesos estratégicos de gestión, se
del cliente, en las compañías. Son dos fac- pueden identificar dos clases adicionales
tores son llamados indicadores principales: de procesos del negocio:

GRÁFICA 3: LA PERSPECTIVA DE PROCESO DEL NEGOCIO tomado de https://lideres4.wordpress.com/2016/05/02/las-

4-perspectivas-del-cuadro-de-mando-integral-kaplan-y-norton/ 12
Índice S1| Introducción

Procesos orientados hacia la misión. Muchos problemas puntuales se encuentran

en estos procesos.

Procesos de soporte. Los procesos son naturalmente más repetitivos, y conse-

cuentemente, más fáciles de medir y comparar. Los métodos genéricos de medición
pueden ser utilizados.

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA A TRAVÉS DEL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El concepto de CMI recoge aportaciones previas relevantes en la gestión estratégica,

pero consigue unificarlas proporcionando un marco completo que dé cobertura a las
distintas etapas del proceso mencionadas anteriormente (formulación, despliegue,
evaluación).

GRÁFICO 4: Línea estratégica cuadro de mando. tomado de: https://lideres4.wordpress.com/2016/05/02/las-4-

perspectivas-del-cuadro-de-mando-integral-kaplan-Áy-norton/ 13
Índice
Es también innovadora la idea de que
la estrategia debe “balancear” (tener en
cuenta) el punto de vista de todos los gru-
pos de interés en la empresa (propietarios,
socios, accionistas, clientes, empleados,
partners, proveedores) y apoyarse adecua-
damente en unos recursos y conocimientos.
CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES
DE GESTIÓN
Los indicadores de gestión deben ► Participación de los usuarios
cumplir con unos requisitos y elementos
para poder apoyar la gestión para conseguir
el objetivo. Estas características pueden ser: desde el diseño, y debe proporcionárse-
► Simplicidad
Puede definirse como la capacidad
para definir el evento que se pretende
medir, de manera poco costosa en
tiempo y recurso.
► Adecuación
Entendida como la facilidad de la
medida para describir por completo
el fenómeno o efecto. Debe reflejar la
magnitud del hecho analizado y mos- ► Oportunidad
trar la desviación real del nivel deseado.
► Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad de
ser permanente por un periodo deseado.
S1| Introducción
Supera la visión clásica tradicional donde los
indicadores fundamentales son los finan-
cieros, ayudando a evidenciar qué otros
indicadores comerciales, de los procesos o
de recursos humanos por ejemplo, pueden
contribuir al buen comportamiento de los
sistemas de gestión.
Es la habilidad para estar involucrados
les los recursos y formación necesarios
para su ejecución. Este es quizás el
ingrediente fundamental para que el
personal se motive en torno al cumpli-
miento de los indicadores.
► Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar
siempre orientado a buscar las causas
que han llevado a que alcance un valor
particular y mejorarlas.
Entendida como la capacidad para que
los datos sean recolectados a tiempo.
Igualmente requiere que la información
sea analizada oportunamente para poder
actuar.
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Índice S1| Introducción

INTERRELACIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

METAS-INICIATIVAS ESTRATÉGICAS,
PRESUPUESTO, PERSONAS

Tabla1: Fuente Antonio Alcocer

El CMI es actualmente una poderosa herramienta de gestión en las grandes compa-

ñías, que han conseguido adaptarlo a sus necesidades específicas, logrando aglutinar
en un solo informe la información necesaria para la gestión, al permitir evaluar sintéti-
camente la evolución de la compañía, e ilustrar para la toma de decisiones.4

ELABORACIÓN DEL CUADRO DE MANDO

No se deben perder de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar

mediante el Cuadro de Mando, ya que, sin fines a alcanzar, difícilmente se puede
entender la creación de ciertos informes.

Y considerar que ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo, ha de

conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los
diferentes informes con los que la empresa puede contar.

4 Tomado de: http://www.antonioalcocer.com/las-4-perspectivas-del-cuadro-de-mando-integral-cmi/

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Índice S1| Introducción

Gráfico 5: Cuadro de mando integral Fuente Antonio Alcocer

DEBE SER UNA HERRAMIENTA DE mueven en niveles de tolerancia de

DIAGNÓSTICO. Se trata de especificar cierto riesgo.
lo que no funciona correctamente en la
empresa, en definitiva, ha de comportarse ► Esta herramienta debe seleccionar
como un sistema de alerta. En este sentido, tanto la cantidad como la calidad de la
tenemos que considerar dos aspectos: información que suministra en función
de la repercusión sobre los resultados
► Se han de poner en evidencia aque- que vaya a obtener.
llos parámetros que no marchan
como estaba previsto. Esta es la base En relación a la confrontación entre
de la gestión por excepción, es decir, realizaciones y previsiones ha de ponerse
el Cuadro de Mando ha de mostrar en de manifiesto su eficacia. El análisis de las
primer lugar, aquello que no se ajusta desviaciones es básico a la hora de estu-
a los límites absolutos fijados por la diar la trayectoria de la gestión, así como
empresa y, en segundo lugar, advertir en el proceso de toma de decisiones a
de aquellos otros elementos que se corto plazo.

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Índice S1| Introducción

DEBE PROMOVER EL
DIÁLOGO ENTRE TODOS

Mediante la exposición conjunta de comunicación fluida entre los distintos

los problemas por parte de los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo
responsables, se puede avanzar mucho que permite mejorar resultados.
en cuanto a la agilización del proceso de
toma de decisiones. Es preciso que se ► Ha de ser motivo de cambio y de for-
analicen las causas de las desviaciones mación continuada en cuanto a los
más importantes, proporcionar soluciones comportamientos de los distintos
y tomar la vía de acción más adecuada. ejecutivos y/o responsables. Ha de
conseguir la motivación entre los dis-
► Ha de ser útil a la hora de asignar respon- tintos responsables. Esto ha de ser así,
sabilidades. Además, la disponibilidad sobre todo por cuanto esta herramienta
de información adecuada, facilita una será el reflejo de su propia gestión.

CMI CUADRO DE MANDO INTEGRLA VS

NORMAS NTC – ISO

El Cuadro de mando integral es compatible con otros modelos de gestión de la

Calidad, como la ISO9001, ISO TS 16949, etc. Si bien, estas normas, se centran más
bien en el control de proceso interno y no establecen las relaciones de causa efecto
entre las distintas perspectivas desde la perspectiva financiera hasta la perspectiva de
aprendizaje y desarrollo. El CMI es perfectamente compatible con estos modelos de
calidad y en los sectores muy desarrollados, es común compaginar distintos modelos:
Lean, ISO y CMI.

¿POR QUÉ MEDIR Y PARA QUÉ?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no

se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. A partir de las últimas
décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios
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Índice S1| Introducción

revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos

altamente competitivos. Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente
de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su par-
ticipación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo
analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema
de medición de desempeño. La medición del desempeño puede ser definida general-
mente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las
actividades de una empresa.

¿POR QUÉ MEDIR?

► La empresa debe tomar decisiones.

► Se necesita conocer la eficiencia de las

empresas (caso contrario, se marcha
«a ciegas», tomando decisiones sobre
suposiciones o intuiciones).

► Se requiere saber si se está en el

camino correcto o no en cada área.

► Se necesita mejorar en cada área de

la empresa, principalmente en aque-
llos puntos donde se está más débil.

► Se requiere saber, en lo posible, en

tiempo real, que pasa en la empresa
(eficiencia o ineficiencia)

¿PARA QUÉ MEDIR?

► Para poder interpretar lo que está

ocurriendo.

► Para tomar medidas cuando las varia-

bles se salen de los límites establecidos.

18
Índice S1| Introducción

► Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus con-
secuencias en el menor tiempo posible.

► Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.

► Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.

► Para direccionar o re-direccionar planes financieros.

CONDICIONES BÁSICAS QUE DEBEN REUNIR

LOS INDICADORES

En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte
información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones. A su
vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar
lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser
auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A
esta cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no
permita interpretaciones contrapuestas.5

En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables

de información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan
extraer (inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para
la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos
de obtención no superen los beneficios potenciales de la información extraíble.

5 Tomado d: https://www.gestiopolis.com/indicadores-de-gestion-que-son-y-por-que-usarlos/ 19
Índice S1| Introducción

EL ABC DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO

¿Qué se hace?

Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal
forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventaria-
das con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución.

¿Qué se desea medir?

Se debe realizar la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias.

Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el
criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión
puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por
el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable cen-
trarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.

¿Quién utilizará la información?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios
de la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién
los ha de utilizar.

¿Cada cuánto tiempo?

En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea

obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la
información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto
a su presentación.
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Índice S1| Introducción

¿Con qué o quién se compara?

Finalmente, deben establecerse refe- facción de los usuarios, la capacidad para

rentes respecto a su estructura, proceso o
resultado, que pueden ser tanto internos a
la organización, como externos a la misma
y que servirán para efectuar comparacio-
nes.6 En el proceso de formulación de los
indicadores se identifican asimismo los
factores-clave del éxito, que son las capa-
cidades controlables por la organización en
las que ésta debe sobresalir para alcanzar
los objetivos: capacidad de conseguir satis-
producir servicios de calidad, la capacidad
para realizar entregas rápidas y fiables, y la
capacidad para aprender. A su vez, cabe
remarcar que los indicadores se estructuran,
en general, en torno a las cuatro perspec-
tivas clave de una organización pública:
perspectiva de los usuarios, perspectiva
de los resultados económico-financieros,
perspectiva de los procesos internos y
perspectiva de los empleados.

¿CÓMO IMPLEMENTAR UN CMI?

Los pasos que como organización debemos seguir para la implementación de un

CMI son:

► Diseño de una estrategia empresarial consistente y transparente: debemos tener

presentes de dónde partimos y hacia dónde queremos ir. Lo primero es conocernos
a nosotros mismos, realizando un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas
y Oportunidades).

► Establecer una clara diferenciación entre los objetivos estructurales respecto de

los organizacionales.

► Comunicación de la estrategia: una vez decidida la hoja de ruta tras el análisis

preliminar, debe ser comunicada a la organización, con el objetivo de que todo
el barco pueda remar en la misma dirección. La forma de comunicar es similar a
la de cualquier otra decisión corporativa, de arriba hacia abajo, es decir, desde el
comité de dirección hasta el personal técnico y administrativo.

6 Tomado de: https://www.gestiopolis.com/indicadores-de-gestion-que-son-y-por-que-usarlos/

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Índice S1| Introducción

► Coordinación de objetivos: relacionado con el punto anterior, los objetivos depar-

tamentales deben alinearse, para así evitar los indeseados conflictos de intereses
que resten fortaleza a los esfuerzos de la organización.

► Establecer métricas e indicadores con el objetivo de detectar desviaciones res-

pecto a la planificación, y poder realizar a tiempo los distintos planes correctivos
para cumplir en tiempo y forma con los objetivos propuestos

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