Capital Humano

CAPITAL HUMANO 1

Sesión No. 12

Nombre: Eficacia en la gestión del capital humano

Objetivo
Al concluir la sesión el alumno podrá caracterizar las metodologías útiles para medir y
presentar resultados concretos del impacto de las acciones de gestión del talento.

Contextualización
A lo largo de todas las sesiones de esta materia de Gestión y Dirección de Capital
Humano has visto los diversos temas que implica tener estrategias de gestión del talento
a la altura de las necesidades internas y externas de las empresas.

Has visto que este trabajo implica análisis de información, planeación y ejecución de
acciones concretas que resulten en el compromiso y efectividad de los empleados, para
con ello alcanzar las metas de crecimiento de las empresas.

¿Cómo podemos asegurar que los programas de gestión del Capital Humano están
influyendo de forma directa en los resultados generales de la empresa? Éste es uno
de los mayores retos de las áreas de Capital Humano. Probar su aportación directa y
generación de valor a la empresa.

En esta última sesión conocerás algunas metodologías que te serán útiles para medir y
presentar resultados concretos del impacto de las acciones de gestión del talento.

Introducción al Tema
"Mide lo que sea medible y haz medible lo que no lo sea", dijo el científico Galileo Galilei
una vez. Esta cita aplica al tema que vamos a iniciar: la medición de la eficacia de la
gestión del capital humano.
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Los beneficios de usar métricas en cualquier área de la organización son similares.

Permite comparar nuestra organización con otras organizaciones en términos de datos
duros, como: costos, tiempos y porcentajes. La medición puede hacerse sobre procesos
o sobre resultados.

Hoy en día, las áreas de Capital Humano y Recursos Humanos están lideradas en gran
medida por personas con perfiles analíticos, lógicos y matemáticos, como ingenieros y
administradores. Esto ha ayudado a mejorar las técnicas de medición de procesos
suaves, en los que es difícil cuantificar resultados.

Explicación

Las mediciones para los procesos de capital humano pueden ser de cinco tipos: de costo,
de tiempo, de cantidad, calidad y reacción. Llevar a cabo todas las mediciones es poco
común, por lo general las revisiones que se hacen son a petición de la dirección general
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o requerimientos como parte de procesos integrales mayores, como Lean Six Sigma u
otras metodologías de mejora permanente.

Sin embargo, la tendencia es hacia una mayor medición de parte de las áreas de gestión
de talento, para lograr ser entendidos como socios estratégicos que generan valor a las
empresas.

Consultorías especializadas en Capital Humano proponen variables de medición como

las siguientes:

Si consultáramos las áreas de atracción de talento, de capacitación o de administración,

si guardan cifras y reportes mensuales de estas incidencias mencionadas en el gráfico,
es probable que tuviéramos muchas negativas.

Para lograr una mayor eficacia en estos procesos, se han empleado otras metodologías
de seguimiento y medición que son frecuentes en áreas de producción, como lo es el
Balanced Scorecard o también conocido como Cuadro de Mando Integral.
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Balanced scorecard

Desarrollado en 1990 por los

americanos Robert Kaplan
y David Norton, es un
mecanismo para
monitorear el desempeño de
forma continua y
práctica.

Ofrece una evaluación completa

de la empresa
en una sola vista que refleja la utilidad final.

El BSC se fundamenta en cuatro cuadros de medición interrelacionados que son:

objetivos, mediciones, metas e iniciativas. Para incluir los resultados del área de Capital
Humano, es necesario buscar datos cuantificables que hablen de avances concretos. El
siguiente gráfico es un ejemplo de algunas variables de medición:

La medición de la eficacia de estos procesos permite a las organizaciones tomar

decisiones sobre:

– Calidad
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– Eficiencia
– Efectividad

Los beneficios para las áreas de gestión de capital humano son:

 Mide el progreso
 Identifica áreas de fortaleza y mejora
 Equipa a RH con herramientas de comunicación
 Su Foco está sobre los objetivos del negocio
 Alinea a RH como líder de negocios
 Mide el ROI de la función de HR
 Ahorra tiempo
 Ahorra dinero

También tiene beneficios directos para las empresas que lo implementan:

 Mejora el proceso estratégico de pensamiento y planeación

 Incrementa la ventaja competitiva
 Elimina la confusión acerca de lo que es importante

Los empleados también son favorecidos por este proceso:

 Incrementa la conciencia de cuál es la visión y los objetivos organizacionales

 Se entiende claramente cuáles son las expectativas de la compañía sobre
desempeño
 Mejora los resultados de los equipos de trabajo al ser claros los objetivos comunes
 Mejora la satisfacción en el trabajo y la moral
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Conclusión

Las palabras y las acciones nunca serán mediciones de éxito, pero los números
y los resultados son mediciones creíbles y si son bien planificadas también serán
confiables. Los resultados y procesos de gestión de talento son cuantificables y
medibles.

El área de Capital Humano deberá adoptar el lenguaje y las mediciones del

negocio, para hablar de sus resultados en un idioma entendible por la alta
dirección. Deberá seleccionar sus métricas, principalmente las que son más
pertinentes y familiares para la empresa.

Esta lista incluye las mediciones de éxito comúnmente utilizadas:

• ROI (Retorno de la Inversión)

• Contribución a las utilidades
• Incremento de la productividad
• Incremento de ventaja competitiva y/o satisfacción del cliente
• Tiempo en el desarrollo de productos

Para aprender más

Lee más a detalle sobre el Balanced Score Card en:

Kaplan, R. y Norton, D. (2005). El balanced scoredcard: mediciones que impulsan

el desempeño. Consultado el 30 de abril de 2013:
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Sube tu trabajo a la plataforma.

En esta actividad se tomará en cuenta lo siguiente:

• Organización, coherencia y claridad

• Presentación
• Referencias bibliográficas

Bibliografía

• Gómez, S. (2006). Política de expatriación y repatriación en

multinacionales: visión de las empresas y de las personas. Aedipe: Revista
de la Asociación Española de Dirección de Personal.

• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2005). The balanced scorecard. Harvard

Business Review.