El cuadro de mando integral - Desarrollo de

indicadores operativos para el CMI

¿Por qué exigir trabajos prácticos? Estos son un indicador de qué tan bien o mal
estaba capacitado el alumno para resolverlo. Pero este es el punto de vista del profe
y no del alumno. La pregunta sería: ¿recibió el alumno las herramientas necesarias
para capacitarse y estar en condiciones de resolverlo? Lo mismo ocurre con las
empresas, que ven al producto final desde el lugar de productor y no con ojos de
cliente. Si no, posiblemente verían que el producto no satisface necesidades, que
necesita cambios o que la competencia hace uno más barato. Esto puede ser fatal
para una organización.

El cuadro de mando integral: orígenes

Referencias
LECCIÓN 1 de 2

El cuadro de mando integral: orígenes

Aplicamos el CMI

La reunión en la pyme de Ricardo Montoya, continuaba, y todos los

supervisores escuchaban con atención el tema que se trataba.

Poco a poco, entre Ricardo y el señor Sánchez, fueron explicando más

detenidamente de qué se trataba un cuadro de mando integral y para qué
serviría el mismo. Ricardo explicó que lo que se había hecho hasta ahora,
evidentemente, no había sido en vano, pero que las exigencias de los nuevos
negocios exigían cambios importantes en la empresa. Explicó que no es que
había que eliminar todos los indicadores, sino solamente aquellos que no
contribuyeran al plan estratégico, y al resto, había que adaptarlos a las
nuevas exigencias.

“El hecho de haber perdido clientes, que venían trabajando con nosotros
desde hace muchos años”, continuó Ricardo, “nos demuestra que algo nos
faltó y no nos dimos cuenta a tiempo, necesitamos indicadores que nos
alerten cuando algo así va a ocurrir, de esta forma, vamos a poder tomar las
acciones necesarias, para corregir nuestras falencias”.
Sánchez se refirió a que los supervisores de todas las áreas debían
identificar sus procesos críticos, punto de partida para comenzar a definir
indicadores útiles. El supervisor de producción dijo que él ya sabía dónde
estaban sus procesos críticos, pero se refería exclusivamente a procesos, y
no a aquellos procesos que contribuyen a la creación de valor para la
empresa (que no es lo mismo). Sánchez miró a Ricardo y señaló que a la
brevedad había que armar un plan de capacitación para todos los
empleados.

Ricardo, en cierta forma, conducía esta reunión con un poco de culpa a causa
de lo que estaba sucediendo en la empresa, ya que su padre jamás había
actualizado el plan estratégico de la empresa, por lo que, evidentemente, no
estaba preparada para enfrentar los cambios en las estrategias de negocios,
que habían acontecido en los últimos tiempos. Todo se hacía desde el punto
de vista del productor, y no desde el punto de vista del cliente, y era
precisamente esto último a lo que había que llegar.

“Entonces”, continuó Ricardo, “un poco para ir finalizando esta reunión,

necesitamos que cada área identifique los procesos que contribuyen a la
creación de valor de la empresa, que identifiquen si tienen indicadores sobre
ellos y los informen; no eliminen ningún indicador, hasta que nosotros
verifiquemos su utilidad o no, y debemos ser conscientes que la aplicación
del cuadro de mando integral nos va a permitir, con el tiempo, reducir costos
de diferentes procesos, identificar las mejores prácticas de cada sector para
promover una sana competencia, y, lo más importante, nos va a permitir
realizar mejores planificaciones a futuro, cosa que nos va a asegurar nuestra
presencia en el mercado, por mucho tiempo más”.

El cuadro de mando integral

Un sistema de medición del desempeño es un sistema de información que

debe contar con indicadores que permitan observar el cumplimiento de las
metas (la alineación estratégica) de la organización.

Es importante cambiar el concepto de sistema de control por el de sistema

de información, o medición de desempeño. La idea de control presupone
algo estático y que solo se ocupa de detectar las desviaciones de
parámetros ya establecidos e inmutables. (Adler, 2004, p. 515). Controlar no
incluye la idea de cambiar, o modificar indicadores, si estos no reflejan
adecuadamente la misión de la organización.

Las medidas de desempeño tradicionales (costos, beneficios, retorno sobre

la inversión) fueron diseñadas para un contexto económico que se
caracterizó por estar constituido por procesos con menor velocidad de
cambio y mucho más predecibles.

En la actualidad, los negocios se desarrollan en entornos más caóticos e

hipercompetitivos, por lo que los indicadores financieros, por sí solos, no son
suficientes para reflejar el comportamiento de una organización.
A partir de los años ´50, muchas empresas ya vieron la necesidad de agregar
a los ya existentes, indicadores no financieros que tuviesen en cuenta la
competencia internacional a la que se enfrentaban.

El cuadro de mando integral, también conocido como Balanced Scorecard

(BSC), podemos decir que fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton,
dos economistas de origen americano que elaboraron dicha herramienta,
tomando como base la empresa donde trabajaban.

Robert Kaplan y David Norton fueron los ideadores del cuadro de mando
integral, en inglés conocido como Balanced Scorecard (BSC), economistas
estadounidenses, quienes tomaron como fuente de inspiración la empresa
en la cual trabajaban.

En febrero de 1992 fue publicado su trabajo por la revista Harvard Business

Review, y a partir de ese momento, se rompe un paradigma de trabajo en el
control de la gestión, ya que esta herramienta combinaba los indicadores
financieros con una visión global de la empresa.

La elaboración de dicho cuadro por parte de los dos economistas

mencionados obtuvo visibilidad una vez publicado en la revista Harvard
Business Review, logro que trajo como consecuencia el rompimiento de un
paradigma de trabajo en relación con el control de la gestión. Esto se debe a
que el cuadro de mando integral logra la convergencia de los indicadores
financieros con una visión global de la empresa.
Según Adler, 2004, Kaplan y Norton describen la innovación introducida por el
CMI de la siguiente manera:

El cuadro de mando balanceado mantiene los tradicionales

indicadores financieros, pero estos indicadores cuentan la
historia que sucedió de situaciones pasadas, lo cual, no es una
historia adecuada para compañías que invierten en el largo
plazo, y en las relaciones con sus clientes. Para esto, los
indicadores financieros no son adecuados como medidas del
éxito, y como medidas de cómo las compañías crean valor para
sus clientes, proveedores, empleados, y, como medidas de sus
procesos, y la innovación de la compañía. (Adler, 2004, p. 516).

El Balanced Scorecard Institute (grupo de expertos que se especializan en

proporcionar servicios de consulta, capacitación y certificación profesional a
todo tipo de organizaciones), definió el CMI de la siguiente manera: el tablero
de comando balanceado es un sistema de gestión estratégico (no solamente
un sistema de medición), que permite a la organización clarificar su visión y
su estrategia, y trasladarla a la acción.

De esta definición surge que las mediciones son importantes, porque nos
permiten evaluar cambios y mejoras en la organización, pero, si queremos
que el sistema funcione, estas medidas se deben desarrollar sobre la base
de las prioridades del plan estratégico, que es el que proporciona las claves
conductoras y los criterios de medición que facilitan su evaluación.

Eso es a lo que se refería Francisco, cuando decía que se debían “adaptar” las
medidas, de acuerdo a las prioridades que señala el plan estratégico, y no
eliminarlas.

Orígenes del cuadro de mando integral

Durante la época de la administración científica (siglo pasado), se

desarrollaron tableros de control o de comando, que combinaban indicadores
de la actuación de la empresa, pero, en general, eran solo indicadores
financieros, y de eficiencia interna de las operaciones.

Comenzó en Francia, durante los años 60, la aplicación de una herramienta

llamada Tableau de Bord, que incorporaba diversos ratios para el control
financiero de la empresa; esta herramienta fue evolucionando, hasta
combinar, no sólo ratios financieros, sino también indicadores no financieros,
para controlar diferentes procesos del negocio.

La preocupación por tener indicadores que nos vayan informando acerca de

la marcha de la organización viene desde hace mucho tiempo; tal es así que,
el CMI tomó ideas que ya existían alrededor del concepto de tablero de
control, pero las expone bajo una mirada distinta.
Según Kaplan y Norton el concepto pasó de ser un conjunto de indicadores
que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio, a un
concepto más integral: una herramienta de gestión que traduce la estrategia
de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.

Lo más novedoso en este enfoque del CMI radica en la forma en que se

seleccionan los indicadores, ya que estos complementan a los financieros, e
incorporan inductores de actuación futura, los cuales aportan una visión de la
empresa, desde cuatro perspectivas:

Figura 1: Las 4 perspectivas del CMI

 Fuente: Elaboración propia en base a Kaplan y Norton, 2000

El gráfico muestra la visión de la empresa, a partir de estas perspectivas:

La financiera
–
Incorpora la mirada de los accionistas y mide la organización a través de su
cadena de valor, apuntando a contestar la pregunta, ¿cuáles son, o cuales
indicadores me permiten medir los esfuerzos que hace la empresa para crear
valor?
A modo de ejemplo tenemos los siguientes:

Los ingresos de explotación.

Los rendimientos del capital empleado.

El valor añadido económico.

La del cliente
–
Refleja cómo está posicionada la organización en el sector en el cual compite.
Aquí se visualizan indicadores como cuota de mercado, precios relativos
respecto de la competencia, entre otros. Las medidas de actuación para este
indicador incluyen los siguientes:

La satisfacción del cliente.

La retención de clientes.

La adquisición de nuevos clientes.

La rentabilidad del cliente.

La cuota de mercado en los segmentos seleccionados.

Aquí es donde Ricardo hizo fuerte hincapié ya que la empresa había perdido
muchos clientes que hasta ese momento eran leales a ellos; evidentemente,
no se había cubierto la satisfacción en ellos, se había gestionado la empresa
sin los indicadores correspondientes.

La del proceso interno

–
Busca ver cuáles procesos internos son críticos para conducir a la
organización al posicionamiento deseado y, por lo tanto, cumplir con la
estrategia propuesta. Aquí es donde interviene el área de operaciones y sus
indicadores para reflejar el comportamiento de esos procesos de creación de
valor. Bajo esta mirada, el cuadro de mando integral busca mejorar dichos
procesos y, a su vez, elaborar procesos nuevos que agreguen valor final al
servicio o producto brindado.
Aquí participó el supervisor de producción, diciendo que el sabía cuáles eran
los procesos críticos, pero que nunca los había relacionado con la creación de
valor para el producto final. Evidentemente, todos los supervisores
necesitaban capacitación para la aplicación de este nuevo sistema de
gestión.

La de la formación y el crecimiento
–
Incluye el entrenamiento de los empleados y la actitud corporativa
relacionada con el proceso de mejora continua de la organización, por lo que
se debe establecer un proceso de aprendizaje continuo. Kaplan y Norton
enfatizan que “aprendizaje” es más que “entrenamiento y capacitación”, por lo
que el cuadro de mando debe destacar los resultados de este proceso.
Dentro de este inductor, podemos enumerar las medidas basadas en los
empleados:

La satisfacción del empleado.

Retención.

Entrenamiento.

Habilidades de los empleados.

Sánchez, en este punto, en cierta forma, fue crítico con la alta dirigencia de la
empresa, ya que la poca continuidad de capacitación y entrenamiento era
muy notoria y consideró que iba a ser necesario armar un plan de
capacitación y entrenamiento, si la idea era la aplicación de la mejora
continua.

Cabe preguntarnos si esta combinación de indicadores financieros y no

financieros agrupados en estas cuatro perspectivas garantiza el éxito de la
organización. La respuesta claramente es que no.

Nada nos puede asegurar el éxito de la estrategia implementada. Lo que

permiten estas cuatro perspectivas del cuadro de mando es un equilibrio
entre los objetivos a corto y largo plazo, y permiten elaborar un lenguaje
común entre las distintas áreas de la empresa.

Además, permiten tomar la estrategia de la empresa y comunicarla a los

distintos sectores de la organización, dando lugar a que cada área pueda
aportar lo que considera crítico para su sector, dentro del cuadro de mando, y
así mejorar los niveles de medición que se utilizan.

Este era el objetivo final que quería alcanzar Ricardo cuando habló de la
aplicación del cuadro de mando integral en su empresa. Que cada área
aportara indicadores al cuadro de mando, y que los mismos acompañen el
plan estratégico de la empresa.

Hay empresas que empezaron a implementar el cuadro de mando integral

de forma muy básica, con la ayuda de un Excel, lo que les permitió ir
midiendo los avances, pero, con el paso de los años, y la experiencia en el
mismo, se ha ido mejorando y perfeccionando hasta utilizar hoy sistemas
mucho más avanzados, y desarrollados específicamente para cada sector y
unidad de negocios.

Justamente, la aparición de esas herramientas informáticas contribuyó al

CMI, ya que favorecieron su aplicación en tiempo real, facilitando la
realimentación de la información al sistema, permitiendo la corrección de
parámetros y el rediseño de indicadores que se van adecuando a las nuevas
estrategias de la organización.

Precisamente eso es lo que había ocurrido con la empresa de Ricardo. El

padre, empresario de la vieja escuela de la administración, nunca había
actualizado la estrategia de la empresa, adecuándola a los nuevos criterios
de negocios, de alta competitividad, donde el objetivo es el cliente final.
Necesitaban un sistema informático que les permitiera la actualización
permanente de los indicadores, adecuándolos a los cambios estratégicos.

Principios a tener en cuenta para elaborar un CMI

Se afirmó anteriormente que una de las características del CMI era la de

comunicar la estrategia de la organización, cosa que requiere tener en
cuenta tres principios:

Las relaciones causa-efecto.

Los inductores de actuación.

La vinculación con las finanzas.

Definimos estrategia como una serie de acciones planificadas (las causas),

que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores resultados posibles
(el efecto). Es al sistema de medición al que le corresponde definir
explícitamente los vínculos entre los objetivos y las perspectivas con el
objeto de que puedan ser gestionadas y validadas.

Todas las medidas demarcadas para un CMI deben constituirse como

elementos parte de una cadena de relaciones de causa y efecto, la cual
informa el significado de la estrategia de la institución.
Los indicadores de causa permiten anticipar los resultados del sistema que
se esperan en un futuro. Un ejemplo sería el hecho de que muchas veces los
errores en el servicio (causa) conllevan la insatisfacción del cliente (efecto).

La descripción de los resultados reales ya obtenidos en un período

determinado corresponde a las medidas de desempeño de efecto (o
reactivas). Los indicadores de resultados evidencian la tendencia a
comportarse como indicadores de efecto, ya que demarcan los objetivos
últimos de la estrategia, e indican si los esfuerzos propiciaron los resultados
deseados.

Los indicadores inductores de la actuación son indicadores de causa:

evidencian qué se debería estar haciendo para crear valor en el futuro. Por lo
tanto, un CMI debería tener una mezcla adecuada de resultados y de
inductores de actuación de la estrategia de la empresa.

Es necesario destacar, que no hablamos solo de un nuevo sistema de

medición, ya que el cuadro de mando integral es una herramienta que se ha
transformado en un completo sistema de gestión.

Los usos a los que se puede aplicar son varios. A modo de ejemplo, podemos
citar:

Ayuda a aclarar la estrategia y facilita que el personal pueda

reconocerla y validarla.
 Sirve de canal comunicador de la estrategia, fijada por los
directivos, para la organización.

Ayuda a revisar en forma periódica la estrategia, y sistematizar

dicho circuito.

Logra mejorar la comunicación existente, haciendo que sea un ida

y vuelta, desde los mandos operativos hacia los directivos.

Este conjunto de mejoras permiten que, de ser necesario, se analice la

posibilidad de modificar y hasta cambiar una estrategia.

Desarrollo de indicadores operativos para el CMI

Para desarrollar los indicadores operativos del cuadro de mando integral, ya

debe estar definida la estrategia general de la empresa, y el área de
producción debe haber definido las estrategias operativas que le permitirán
cumplir el objetivo de la empresa.

En esta etapa, se deben definir los inductores críticos y los indicadores que
miden las variables propuestas en cada caso.

Deben definirse en lenguaje simple y claro, siempre recordando que los

planes operativos deben estar alineados a la estrategia general.
Al analizar los índices, recordemos que nos referimos a los siguientes
indicadores:

Financieros

No financieros

Figura 2. Indicadores del CMI

Fuente: Elaboración propia en base a Kaplan & Norton, 2000.

Es necesario tener en cuenta que el nivel gerencial debe disponer de un tipo

de indicadores específico, mientras que el sector operativo deberá contar
con indicadores propios del área.
Para tomar un ejemplo dado por Kaplan y Norton (2000), si se quiere mejorar
el rendimiento sobre el capital (índice financiero), el inductor podría ser
aumentar las ventas a clientes existentes. Este aumento de las ventas
puede estar relacionado con la fidelización del cliente, ya sea mediante
entregas a tiempo, calidad del producto, trato preferencial, situaciones todas,
que dependen de la calidad con la que se realice el proceso y las habilidades
del personal.

Un cuadro de mando debe tener una adecuada combinación de resultados

(indicadores de efecto), y de indicadores de actuación (indicadores de
causa).

Cada indicador puede aportar a un nivel jerárquico en particular, o a todos.

En relación con esto, resulta útil analizar el siguiente gráfico teniendo en

cuenta el ejemplo anterior:

Figura 3. Encadenamiento de los indicadores

 Fuente: Elaboración propia en base a R. Carro.

Por ejemplo, si consigo disminuir los tiempos de preparación de maquina

(indicador de equipos de trabajo), podré disminuir el tiempo de ciclo
(indicador de jefes de línea), con lo que disminuirá también el tiempo total del
ciclo (indicador del jefe de planta), con ello se mejorará el tiempo de entrega,
se disminuirán los inventarios (indicadores de los gerentes de producción y
materiales), y como resultado de todo esto, conseguiremos mejorar la
entrega a nuestro cliente, logrando su satisfacción (indicador de la dirección
de la empresa. Es decir, la causa de disminuir el tiempo de preparación
produjo el efecto de satisfacción del cliente).

Esto es lo que en definitiva estaba necesitando la empresa de Ricardo,

analizar los indicadores existentes, eliminar aquellos que no contribuyen al
efecto de alinearse con la estrategia de la empresa, mantener los que si lo
hacen, y agregar los necesarios para tener una situación clara del
funcionamiento del negocio.

Resumiendo, el cuadro de mando integral, debe responder a cinco

conceptos:

Figura 4. Conceptos del CMI

Fuente: elaboración propia.

Una característica general es que los indicadores elegidos deben ser útiles
para varios niveles de la organización, y deben ser de fácil obtención
(proceso rápido y de bajo costo).

Cada indicador puede aportar información a un nivel jerárquico en particular,

o a todos.

Pero, ¿por qué se sugiere usar sistemas de medición del desempeño?

Figura 5: Mediciones de desempeño

Fuente: Elaboración propia en base a Adler, 2000.

Figura 6: Mediciones de desempeño

Fuente: Elaboración propia en base a Adler, 2000.

Figura 7: Mediciones de desempeño

 Fuente: Elaboración propia en base a Adler, 2000.

Figura 8: Mediciones de desempeño

 Fuente: Elaboración propia en base a Adler, 2000.

Figura 9: Mediciones de desempeño

 Fuente: Elaboración propia en base a Adler, 2000.

Figura 10: Mediciones de desempeño

 Fuente: Elaboración propia en base a Adler, 2000.

Figura 11: Mediciones de desempeño

 Fuente: Elaboración propia en base a Adler, 2000.

Reducir costos de procesos, promover la sana competencia, identificar las

mejores prácticas de cada área, permitir mejores planificaciones a futuro,
asegurar la permanencia de la empresa en el mercado por mucho tiempo,
estas conclusiones dejaron en claro el porqué de la necesidad de aplicar un
cuadro de mando integral. Pero, para ello, Ricardo iba a necesitar la
colaboración de todos los participantes. Tuvo una aprobación unánime.

Un CMI debe contener indicadores financieros y no financieros.

Verdadero

Falso

SUBMIT

Co n tin u ar
LECCIÓN 2 de 2

Referencias

Adler, M. (2004). Producción y operaciones. Buenos Aires, Argentina: Macchi.

Kaplan R., & Norton, D. (2000). Cuadro de Mando Integral. México: Mc Graw
Hill.