MDRH - Dip - Tema 3 y Tema 4

Dirección internacional de Personas.
Una
perspectiva latinoamericana.
Dr. Pelayo Benito García
Sesión 4 (20.11.2023)
Índice de la sesión #4
▪ Tema 3.
▪ Tema 4.
2
PRESENTACION DEL CASO I:
Caso 1.
Toyota y su sindicato en
Argentiva
3
4
• Creación del “Ministerio de Capital Humano”

• Reforma laboral, esquema de seguros de
desempleos (UOCRA). 5
https://www.lanacion.com.ar/economia/los-puntos-mas-importantes-de-la-propuesta-economica-de-javier-milei-nid19112023/
Bloque I
Mercado de trabajo global y oportunidades de
negocio.
► Tema 1. Introducción.
► Tema 2. Análisis del mercado de trabajo. Herramientas e

interpretación con una aproximación latinoamericana.
► Tema 3. Oportunidades del mercado de trabajo. Cómo detectarlas

y aprovecharlas.
► Tema 4. El mercado de trabajo para la Dirección de los Recursos

Humanos.
Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 6

Dirección Internacional de Personas. Una perspectiva
latinoamericana
Pelayo Benito García
Tema 3. Oportunidades del

mercado de trabajo.
Cómo detectarlas y aprovecharlas.
Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García

Tema 3. Oportunidades del mercado de trabajo.
Cómo detectarlas y aprovecharlas
► [3.1] Presentación.
► [3.2] La diversidad cultural. El modelo Hofstede.
► [3.3] El análisis coste-beneficio a través del clave país.
► [3.4] La dimensión del Departamento de Recursos Humanos en el

tejido empresarial latinoamericano.
► [3.5] Conclusiones.

3.1 Presentación
● En esta Unidad, abordaremos una serie de consideraciones útiles

para contribuir al éxito en la tarea de saber detectar y aprovechar
las oportunidades en un contexto actual caracterizado por la
globalización, en el que resulta preciso integrar equipos
multiculturales formados por personas cuyas motivaciones pueden
diverger de forma sustancial entre sí.
● Presentaremos el modelo cultural de Geert Hofstede como una

de las herrarmientas disponibles para abordar la integración de
equipos multiculturales.
● Expondremos el Análisis Coste-Beneficio (ACB) como una

posible herramienta a utilizar a la hora de decidir acerca de la
incorporación de personas a un equipo de trabajo global.
● Finalmente, haremos referencia a cuál es la dimensión

recomendable del equipo del Departamento de Recursos
Humanos y su composición, de cara a reflejar la diversidad cultural
propia de la empresa.

3.1 Presentación
Los objetivos de aprendizaje que proponemos son:
►Comprender el modelo Hofstede.
►Conocer y ejecutar el análisis coste-beneficio.
►Diferenciar algunas de las peculiaridades de los Recursos Humanos

en Latinoamérica.

3.2 La diversidad cultural. El modelo Hofstede
● Cultura:
➢ conjunto de creencias, actitudes, valores y
prácticas compartidas por un grupo de individuos
que tienen una historia común y participan de una
determinada estructura social.
➢ Hofstede (1991, p. 5): “la programación
colectiva de la mente que distingue a los
miembros de un grupo o categoría de gente de
otros” (*).
● Niveles de Cultura:
➢ transnacionales (la cultura compartida por
miembros de diferentes países),
➢ nacionales (cultura compartida por miembros de
un mismo país),
➢ organizacionales (cultura compartida por
miembros de una determinada organización).
(*) Hofstede,G.(1991): Cultures and organizations: software of the mind, Londres: McGraw-Hill.

● Cultura “organizacional” y cultura

“nacional” (de país) son diferentes:
➢ Hofstede (1999, p. 18): “la cultura es,
con mayor frecuencia, una fuente de
conflicto que de sinergia”.
(*) Hofstede,G.(1991): Cultures and organizations: software of the mind, Londres: McGraw-Hill. Edición en
castellano: Hofstede, G. (1999). Culturas y organizaciones. El software mental. La cooperación
internacional y su importancia para la supervivencia. España: Alianza Editorial.


➢ Hofstede (1999, p 19): “…al contrario que
las culturas nacionales, las culturas
corporativas no son una cuestión de
valores compartidos, como pretenden
algunos autores. Tienen su raíz en los
valores de los fundadores y los líderes
importantes, pero esos valores se han
convertido en prácticas, en reglas del
juego para todos los demás miembros de
la organización…”.


➢ Hofstede (1999, p 19): “Y esto explica lo
que de otra manera sería un enigma:
cómo pueden funcionar
productivamente las multinacionales si
las culturas nacionales de su personal
en distintos países son tan diferentes.
Las multinacionales eficientes han
creado prácticas que salvan las
diferencias de valores nacionales. Son
las prácticas comunes y no los valores
comunes las que resuelven los problemas
prácticos. Las diferencias de valores
deben ser comprendidas: las diferencias
de prácticas deben ser resueltas”.

● Cultura “organizacional” (prácticas) vs. Cultura “nacional” (valores):
Cultura Cultura Cultura Cultura Cultura

país A país B país C país D país E
Cultura
ORGANIZACIONAL
(“prácticas” comunes)
Fuente: Elaboración propia

● Para más info:
➢ Farías Nazel, P. (2007). Cambios en las distancias culturales entre

países: Un análisis a las dimensiones culturales de
Hofstede. Opción: Revista de Ciencias Humanas y Sociales, ISSN
1012-1587, Nº. 52, 2006, págs. 85-103. Recuperado en 07 de diciembre
de 2020, de http://ve.scielo.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1012-
15872007000100007&lng=es&tlng=es.
➢ Didier, N. y Luna, J. F. (2017). ¿Dónde Estamos? La Cultura Laboral

Chilena desde Hofstede. Revista Colombiana de Psicología (2017), 26
(2):295. Recuperado de http://dx.doi.org/10.15446/rcp.v26n2.60557

Posadas, C. (2003). “Historia económica del trabajo (siglos XIX y
XX)” (*):
➢ “Al final del siglo XX no se daban las circunstancias que
permitieran la generalización de un único modelo productivo
como las que promovieron la generalización del paradigma
fordista en las décadas centrales del siglo XX;
➢ en la era de la volatilidad y el riesgo [entorno VUCA] se asiste a
la diversidad de las formas de producir, y cada una de ellas
condiciona las estrategias empresariales respecto a la demanda
de fuerza de trabajo.
➢ La industria del automóvil o la aeronáutica podían emplear
mano de obra polivalente y cualificada integrada en sistemas
de especialización flexible [toyotismo]…Por el contrario en la
fabricación de aparatos electrónicos, electrodomésticos o en la
industria alimentaria seguían empleándose formas de
organización tayloristas y fordistas con mano de obra
semicualificada”.
(*) POSADAS, C. (2003). “Historia económica del trabajo (siglos XIX y XX)”. Madrid: Tecnos. P. 260-261

XX)” (*):
➢ ¿Cuáles son las razones que condicionan la elección de uno u
otro método, la elección de uno u otro tipo de trabajadores?
Frente a los que piensan que los avances tecnológicos determinan
una manera de producir y un modelo de sociedad, cada vez más
se comparte la idea de que son los criterios empresariales –las
estrategias de beneficio- las que deciden qué tecnología y qué
organización del trabajo es la que mejor se adapta a las
circunstancias de sus empresas.
➢ Asumida esa responsabilidad, se trata de saber qué factores
condicionan en última instancia el criterio empresarial. Un
primer factor puede estar establecido, como ha estudiado
Hofstede, por la cultura de trabajo de cada país, de cada
región, y también por sus instituciones: las decisiones de los
gobiernos, las leyes, los sistemas de relaciones laborales.

XX)” (*):
➢ La elección del empresario [de los sistemas de gestión]
dependerá del alcance de los controles institucionales citados y
también de la mayor o menor fortaleza de los sindicatos y de los
equipos de trabajadores.
➢ La elección de los empleadores respecto a la tecnología y al tipo
de empleados a contratar depende el última instancia de los
mercados de mercancías e, íntimamente ligado a esto, de la
estructura de la distribución de la riqueza en los lugares donde
operen las distintas empresas.
➢ …Países y empresas que trabajen para mercados de bajo poder
adquisitivo demandarán preferentemente mano de obra poco
cualificado que agravará sin duda el déficit de capital humano
de las mismas y el diferencial de renta con otros sectores,
países o regiones”.

● El modelo de Hofstede sirve para estudiar y comprender cada una

de las culturas a nivel mundial, de forma que podamos entender
mejor los rasgos culturales predominan en unas u otras zonas del
mundo y, de esta forma, facilitar la adaptación a todas ellas.

1.- Distancia al poder (Power Distance. PDI):
➢ Mide cómo se sienten las personas respecto a la distribución del

poder y cuál es su grado de aceptación del ejercicio desigual de
dicho poder.

2.- Individualismo (Individualism. IDV):
➢ Se refiere al grado al que la gente espera valerse por sí misma

(individualismo) o, alternativamente, actuar principalmente como
miembro de un grupo u organización (colectivismo).

3.- Masculinidad-Feminidad (Masculinity. MAS):
➢ Hace referencia al nivel de importancia que una determinada cultura

da a los valores típicamente masculinos y femeninos y, en virtud de
ellos, provoca o no diferencias entre la forma en la que se deben
comportar unas personas u otras dependiendo de su género.

4.- Evasión de la Incertidumbre (Uncertainty Avoidance UAI):
➢ Esta dimensión marca el grado en que las personas se sienten

amenazadas por la incertidumbre y tratan de evitarla.

5.- Orientación a Largo Plazo (Long Term Pragmatic. LTP):
➢ Hace referencia al grado en que una cultura se orienta al largo plazo

o al corto plazo y a la importancia que se da en dicha cultura a la
planificación de la vida a largo plazo, en contraposición a las
preocupaciones inmediatas.

6.- Complacencia versus moderación (Minkow, 2007).
➢ Mide el grado de indulgencia de una determinada cultura.

➢ Las sociedades con alto índice de complacencia permiten a las personas
satisfacer libremente sus necesidades y deseos: “es bueno ser libre y
divertirse, los amigos son importantes…”.
➢ Las sociedades con altos índices de moderación mueven a las personas a
suprimir sus impulsos bajo estrictas normas sociales: “la vida es dura y
prevalece el deber sobre la libertad”.


● Críticas al modelo: https://es.scribd.com/document/177067843/4-

ENSAYO-DE-PENSAMIENTO-CRITICO-Hofstede

PAIS PUNTUACIÓN
2.- Individualismo (Individualism. URUGUAY 36
IDV):
MÉXICO 30
➢ En general, los países de
Latinamérica se caracterizarían por CHILE 23
disponer de culturas más tendentes EL SALVADOR 19
al compromiso a largo plazo con el
grupo, en los que prima la lealtad y COLOMBIA 13
donde se fomentan relaciones fuertes PANAMÁ 11
donde todo el mundo asume la
responsabilidad de resto de GUATEMALA 6
miembros del equipo.

4.- Evasión de la Incertidumbre PAIS PUNTUACIÓN

(Uncertainty Avoidance UAI):
PERÚ 87
➢ En general, los países de
Latinoamérica se caracterizan por ARGENTINA 86
culturas con un bajo nivel de
tolerancia a la incertidumbre, que CHILE 86
no aceptan fácilmente el cambio ni
el riesgo. MÉXICO 82
COLOMBIA 80
BRASIL 76
ECUADOR 67

Morales, O. (2015). “La vigencia del legado de Geert Hofstede en los
negocios, 45 años después” (*):
➢ “…El trabajo de Hofstede ha influenciado diversas disciplinas como la
administración, los negocios internacionales, el marketing, la psicología, y es uno
de los artífices de la creación de una disciplina conocida como "cross-cultural
studies" (estudios interculturales), que tiene algunos elementos que son
tomados de la antropología, sociología, economía y ciencias políticas. Los estudios
interculturales buscan analizar los valores humanos que a su vez explican las
conductas sociales en los diferentes países…
➢ …En este contexto de globalización, donde Latinoamérica y bloques comerciales
como la Alianza del Pacífico están reclamando un mayor protagonismo en los
negocios mundiales, es importante revisar el legado de Hofstede y el desarrollo
que la disciplina de los estudios interculturales nos ofrece para entender mejor a
nuestros competidores internacionales, pero también a los clientes que esperan
productos y servicios que satisfagan sus necesidades en su propio contexto
cultural. Empresas latinoamericanas como Juan Valdez, Concha y Toro,
Ajegroup y Cemex nos están enseñando el camino a seguir”.
(*)Recuperado el 1104/2019 de https://www.americaeconomia.com/analisis-opinion/la-vigencia-del-

legado-de-geert-hofstede-en-los-negocios-45-anos-despues

World Value Survey
http://www.worldvaluessurvey.org/WVSContents.jsp
Cultural map - WVS wave 6 (2010-2014)
Su finalidad es monitorizar a
nivel mundial la evolución
habida en los valores y
creencias de las personas, pues
consideran que éstas juegan un
papel clave en el desarrollo
económico, el surgimiento de
instituciones democráticas, la
igualdad de género y la extensión
del gobierno efectivo de las
sociedades.
El modelo cultural disponible en la
actualidad abarca 77 países y está
basado en un modelo de encuesta
uniforme a nivel global (WVS 7),
correspondiente al periodo 2017-
2020, basada en 129.000
respuestas (1.000 a 3.200 por
país).

World Value Survey
EV000190.JPG (6152×4383) (worldvaluessurvey.org)
Su finalidad es monitorizar a
nivel mundial la evolución
habida en los valores y
creencias de las personas, pues
consideran que éstas juegan un
papel clave en el desarrollo
económico, el surgimiento de
instituciones democráticas, la
igualdad de género y la extensión
del gobierno efectivo de las
sociedades.
El modelo cultural disponible en la
actualidad abarca 77 países y está
basado en un modelo de encuesta
uniforme a nivel global (WVS 7),
correspondiente al periodo 2017-
2020, basada en 129.000
The Inglehart-Welzel World Cultural Map - World Values Survey 7 (2020) [Provisional respuestas (1.000 a 3.200 por
version]. Source: http://www.worldvaluessurvey.org/ país).

Hay dos tipos de dimensiones de diversidad cultural
World Value Survey
1. Valores tradicionales versus valores

seculares/racionales.
➢ Los valores tradicionales enfatizan la importancia de la religión, los lazos entre

padres y hijos, la deferencia a la autoridad y los valores familiares tradicionales. Las
personas que adoptan estos valores también rechazan el divorcio, el aborto, la
eutanasia y el suicidio. Estas sociedades tienen altos niveles de orgullo nacional y una
perspectiva nacionalista.
➢ Los valores seculares-racionales tienen las preferencias opuestas a los valores
tradicionales. Estas sociedades colocan menos énfasis en la religión, los valores
familiares tradicionales y la autoridad. El divorcio, el aborto, la eutanasia y el suicidio
son vistos como relativamente aceptables (el suicidio no es necesariamente más
común).

Hay dos tipos de dimensiones de diversidad cultural
World Value Survey
2. Valores de supervivencia versus valores de

autoexpresión
➢ Los valores de supervivencia colocan énfasis en la seguridad económica y física.

Está vinculado con una perspectiva relativamente etnocéntrica y bajos niveles de
confianza y tolerancia.
➢ Los valores de autoexpresión dan alta prioridad a la protección del medio ambiente,
la creciente tolerancia de los extranjeros, gays y lesbianas y la igualdad de género, y
la creciente demanda de participación en la toma de decisiones en la vida económica
y política.

➢ La mayor parte de América Latina está integrada por
sociedades con altos puntajes en valores
tradicionales y de autoexpresión. World Value Survey
➢ La influencia de los lazos coloniales es evidente
en la existencia de una zona cultural
latinoamericana. Filipinas también podría ubicarse
en esta zona, lo que refleja el hecho de que, a pesar
de su lejanía geográfica, Filipinas y América Latina
comparten la impronta del dominio colonial
hispano y la Iglesia Católica Romana.
➢ El impacto de la colonización parece especialmente

fuerte cuando se ve reforzado por la inmigración
masiva de la sociedad colonial. Así, España,
Portugal, Italia, Uruguay, Chile y Argentina están
relativamente cerca unos de otros en la frontera
entre la Europa católica y América Latina: las
poblaciones de Uruguay, Chile y Argentina
descienden en gran medida de inmigrantes de
España e Italia.

3.3 El análisis coste-beneficio a través del clave país
➢ Concepto: técnica de evaluación económica de proyectos públicos
(programas, intervenciones o medidas políticas), con el objetivo de
a) determinar si el proyecto es deseable desde el punto de vista del
bienestar social y
b) si lo es, en qué medida.
➢ Método:
1. Identificar claramente el proyecto y obtener un profundo conocimiento
de cómo se va a ejecutar
2. Asegurar la viabilidad financiera del proyecto, definiendo 1º el ciclo de
vida del proyecto y la distribución de los ingresos y gastos en el período
relevante
3. identificación de los costes y beneficios sociales del proyecto y su
distribución en el tiempo
4. Expresión numérica, en términos monetarios, de los recursos
empleados y los resultados generados por el proyecto.
➢ Modalidades:
▪ Ex ante.
▪ ex post (valor social neto).

3.3 El análisis coste-beneficio a través del clave país
Ejemplo práctico de ACB en gestión RRHH / actividad preventiva riesgos laborales

(NTP 982 /2013 INSHT):
http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/NTP/NTP/Ficheros/961a972
/ntp-984w.pdf
Rus, G. de (2008). Análisis coste-beneficio. Evaluación

económica de políticas y proyectos de inversión.
Barcelona: Ariel
38
3.4 La dimensión del Departamento de Recursos
Humanos en el tejido empresarial latinoamericano
Los “Recursos Humanos”:
● Revolución Industrial.
● Sindicalismo.
● Ciencia de la Administración.
● Psicología Industrial.
● Las Relaciones Humanas.
La “función” de RRHH:
● Hasta 50’s. del s. XX: indiferenciada.
● De. 50’s hasta 80’s: función dividida.
● De. 80’s: desarrollo de la función.
● De. 90’s: función ‘estratégica’.

● La función de gestión de los recursos

humanos está presente en todas las
empresas.
● Sin embargo, una estructura formal

como tal, denominada Departamento de
Recursos Humanos o similar, no es
necesario en todas las empresas.
● Por lo general, cabe plantearse su

existencia como tal a partir de 200
empleados o, en ciertas ocasiones,
incluso menos.

● Reclutamiento y selección.
● Formación, desarrollo y promoción profesional.
● Administración de Personal.
● Comunicación interna / Clima Laboral.
‘VALOR’
● Relaciones Laborales.
● Riesgos Laborales.
● Compensación y beneficios.
● Otros: acción social, expatriados, RSE, etc.
https://www.unir.net/empresa/revista/noticias/del-departamento-de-rrhh-al-de-talento-humano-los-cambios-van-mas-alla-
del-nombre/549203604057/
https://www.elobservador.com.uy/nota/gobierno-quiere-erradicar-concepto-de-recursos-humanos-y-cambiarlo-por-gestion-
de-talento--201810516457

Fuente: Deloitte. Gestión de RRHH en América Latina Compensaciones salariales, perfiles y retos del área en la Región
Abril, 2018, recuperado de https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ec/Documents/human-
capital/Gestion%20de%20RRHH%20en%20America%20Latina.pdf



“En la actualidad, la gestión de talento humano [en Latinoamérica]
está en un proceso de transición para convertirse en aliado
estratégico, posicionándose como parte fundamental de la
organización, al impulsar y contribuir a la consecución de los objetivos
y las metas organizacionales, es por esto que se debe demostrar con
resultados la efectividad del área y el impacto económico que esta
tendrá dentro de la organización”
“…uno de los mayores inconvenientes que generan gran tensión

para las organizaciones latinoamericanas es el entorno cultural
mixto, donde conviven valores nacionales y regionales, prácticas
globales y locales. De esto surge la necesidad de modernizar las
prácticas de recursos humanos…”
Abril, 2018, (p. 11) recuperado de https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ec/Documents/human-






3.5 Conclusiones
● La actual situación de cambio e incertidumbre está demandando de

todos los trabajadores una actitud predispuesta al cambio
permanente.
● Esto implica que para adaptarse a esta nueva situación se debe

prestar una especial atención a la formación, entendida como una
actitud de aprendizaje continuo que posibilite la adaptación a las
necesidades cambiantes de tu entorno laboral. En ese sentido, la
predisposición a trabajar en entornos multiculturales es muy
relevante
● Según estudios recientes, se requerirá una formación técnica

generalista, siendo en el seno de las empresas donde se aborde la
preparación específica para cada puesto de trabajo.

Dirección Internacional de Personas. Una perspectiva
latinoamericana
Pelayo Benito García
Tema 4. El mercado de trabajo

para la Dirección de los Recursos
Humanos (DRH).

Tema 4. El mercado de trabajo para la Dirección de
los Recursos Humanos (DRH).
► [4.1] Presentación.
► [4.2] Ventajas y oportunidades del mercado laboral en

Latinoamérica.
► [4.3] La internacionalización de los Recursos Humanos. ¿Qué

sucede en Latinoamérica?
► [4.4] La coordinación de los Recursos Humanos en una empresa

multi-mercado.
► [4.5] Conclusiones.

4.1 Presentación
Los objetivos de aprendizaje que proponemos son:
► Comprender el entorno del mercado laboral y los Recursos

Humanos.
► Conocer y ejecutar las ventajas y oportunidades del mercado

laboral.
► Diferenciar las peculiaridades de las ventajas y oportunidades

latinoamericanas.

4.1 Presentación
Definiciones clave (I):
►“Mercado”:
espacio geográfico donde coexisten diferentes grupos sociales y
culturales cuya organización establece precios determinados a
bienes y servicios amparados bajo su marco legislativo.
►“Mercado de Recursos Humanos”: incluye
a) Demanda: vacantes que las empresas desean cubrir.
b) Oferta: candidatos reales o potenciales.

4.1 Presentación
2016

4.1 Presentación
2017

4.1 Presentación
2018
https://www.ilo.org/americas/publicaciones/WCMS_654969/lang--es/index.htm

4.1 Presentación
2018
“El crecimiento económico en 2018 tuvo un impacto positivo en el
mercado laboral, aunque todavía moderado y con matices. Se
mantienen retos de mediano y largo plazo, como la mejora de las
condiciones laborales de mujeres y jóvenes. La tasa de desempleo
promedio regional debe bajar de 8,1% en 2017 a alrededor de 7,8% a
fines de este año…”
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---ro-lima/documents/publication/wcms_654969.pdf
https://www.ilo.org/americas/sala-de-prensa/WCMS_655220/lang--es/index.htm

4.1 Presentación
2019
https://www.ilo.org/americas/sala-de-prensa/WCMS_655220/lang--es/index.htm

4.1 Presentación
2019
“En 2018 la tasa promedio de desocupación fue de 8,0 % tras
experimentar una leve baja por primera vez en cuatro años. Pero al
cierre del tercer trimestre de 2019 la tendencia se había invertido, y la
tasa se ubicaba en el nivel de 8,5 %. De acuerdo con las estimaciones, a
fin de 2019 habría cerrado en 8,1 %, es decir, que unas 26 millones de
personas buscan empleo y no lo consiguen…”
“…Pero la tendencia al alza en la tasa de desocupación podría

acelerarse en 2020 si se mantienen las previsiones de un crecimiento
económico lento (1,4 %). Esto ocasionaría una nueva alza de la
desocupación a 8,4 % el próximo año, que afectaría directamente a 27
millones de personas”.
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---ro-lima/documents/publication/wcms_732198.pdf, p. 15

4.1 Presentación
2019
➢ Principales características:
1. Alta desocupación juvenil.
2. Inequidad de género que requiere “cambio cultural”.
3. Precarización de la calidad del empleo.
4. Crecimiento del empleo en servicios y bajada en el mundo

rural.
5. Aumento de salarios.

4.1 Presentación
2020
https://www.ilo.org/americas/publicaciones/WCMS_764630/lang--es/index.htm

4.1 Presentación
2020
➢ Características principales:
1. Contracción de la economía regional para el año 2020 en torno al

-8%, y, para 2021, un crecimiento de 3,5%.
2. La tasa de desocupación promedio durante los primeros tres

trimestres de 2020 (10,6%) fue mayor que la observada para el
mismo periodo de 2019 (8,7%). Las proyecciones del indicador
para el total del año 2020 indican que la tasa de desocupación
este año cerraría en 10,6%, pero podría llegar al 11,2 % (efecto
“retorno” población emigrante).
3. Se ha perdido cerca del 10% de empleos de la región. Afecta

sobretodo a mujeres y a jóvenes.

4.1 Presentación
2020
➢ Medidas para afrontar la crisis laboral debida a la pandemia:
▪ Subsidios a la nómina salarial.
▪ Extensión del seguros de desempleo para cubrir la situación de
suspensión o de reducción de la jornada laboral.
▪ Subsidios para incentivar las reincorporaciones.
▪ Transferencias de ingreso.
▪ Incremento oferta formativa a distancia.
▪ Digitalización de modelos de negocio.
▪ Precariedad trabajadores plataformas digitales de reparto.
▪ Incremento teletrabajo.

4.1 Presentación
2020

4.1 Presentación
2021

4.1 Presentación
2021
▪ Ha decaído tanto el empleo formal como el informal (especialmente
este último).
▪ El empleo que se ha recuperado aún no alcanza los niveles pre-
pandemia y en cualquier caso es mayoritariamente informal.
▪ La situación afecta sobretodo a trabajadores informales, las
mujeres, los jóvenes y las personas de menores calificaciones.
▪ Salvo que se adopten políticas integrales de protección, los impactos
negativos a largo plazo dejarán “profundas huellas sociales”.
▪ Tales políticas deben tender a la creación de más empleo formal, la
protección de micro y pequeñas empresas, la garantías de
ingresos y protección social a personas en condiciones de
vulnerabilidad.

4.1 Presentación
2022

4.1 Presentación
2022
▪ Ha decaído tanto el empleo formal como el informal (especialmente
este último).
▪ El empleo que se ha recuperado aún no alcanza los niveles pre-
pandemia y en cualquier caso es mayoritariamente informal.
▪ La situación afecta sobretodo a trabajadores informales, las
mujeres, los jóvenes y las personas de menores calificaciones.
▪ Salvo que se adopten políticas integrales de protección, los impactos
negativos a largo plazo dejarán “profundas huellas sociales”.
▪ Tales políticas deben tender a la creación de más empleo formal, la
protección de micro y pequeñas empresas, la garantías de
ingresos y protección social a personas en condiciones de
vulnerabilidad.

4.1 Presentación
2022

4.1 Presentación
2022
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/--
-ro-lima/documents/publication/wcms_867497.pdf

4.1 Presentación
2022
➢ Consideraciones finales:
▪ La productividad laboral en América Latina se encuentra estancada desde
1980.
▪ Los países de la región se caracterizan por presentar grandes brechas de
productividad entre los diferentes sectores de actividad de la economía.
▪ Sin embargo, esto es una oportunidad, pues estas ineficiencias pueden ser
un motor de crecimiento a través del cambio estructural, pasando mano
de obra y recursos de actividades menos productivas a otras más
productivas.
▪ Los elevados niveles de informalidad hacen necesario impulsar políticas
que promuevan la formalización tanto de las unidades productivas como
del empleo.
▪ La progresiva incorporación de las nuevas tecnologías mejorará la
productividad. destacan las experiencias positivas de diálogo social
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---ro-lima/---sro-santiago/documents/publication/wcms_863688.pdf

4.1 Presentación
2023
Agencia ONU -1919/1946- tripartita,

Comisión Económica para América Latina promoción de la justicia social y
(CEPAL) -1948- comisión regional de ONU para reconocimiento normas fundamentales del
desarrollo ALC trabajo.
https://repositorio.cepal.org/server/api/core/bitstreams/80b8ed48-ce7f-4b38-a54a-21aba58a55b2/content

4.1 Presentación
2023

4.1 Presentación
2023
“…la tasa de ocupación informal promedio de la región

experimentó una pequeña reducción durante 2022, al pasar del
48,8% en 2021 al 48,7% en 2022. La informalidad se redujo en 8
de los 11 países de los que se dispone de información,
destacándose la reducción en Colombia (2,0 puntos porcentuales)
y Costa Rica (1,7 puntos porcentuales). Por su parte, en tres
países se informó de un alza en la tasa de informalidad, que en el
caso de la Argentina fue de 4,1 puntos porcentuales (véase el
gráfico I.9).

4.1 Presentación
2023

4.1 Presentación
“In Latin America and the
Caribbean, Chile (33rd) is the
most competitive economy
thanks to a stable
macroeconomic context (1st,
with other 32 economies) and
open markets (68.0, 10th). It is
followed by Mexico (48th),
Uruguay (54th), and Colombia
(57th). Brazil, despite being
the most improved economy
in the region is 71st; while
Venezuela (133rd, down 6
places) and Haiti (138th) close
out the region…” (p. 11)
Fundación con sede en Suiza, también conocida

como Foro de Davos
https://www.weforum.org/reports/global-competitiveness-report-2019

4.1 Presentación

4.1 Presentación

4.1 Presentación
Global Competitiveness Report 2020 | World Economic Forum (weforum.org)

1. Update education
4.1 Presentación curricula and expand
investment in the skills
needed for jobs in
markets of tomorrow.
2. Rethink labour laws for
the new economy and
use new talent
management
technologies to adapt to
the new needs of the
workforce.
3. Expand eldercare,
childcare and healthcare
infrastructure and
innovation for the benefit
of people and the
economy.

4.1 Presentación
España Chile

4.1 Presentación
España

4.1 Presentación
➢ Hay elevado riesgo de

fragmentación social derivado de
carencias sanitarias, desigualdad
digital y alto nivel de desempleo (p.
20).
➢ El desempleo juvenil viene

creciendo desde 2008.El empleo
mal pagado, temporal o informal ha
llevado a los jóvenes a saltar de un
empleo breve y mal pagado a otro.
Las distorsiones del mercado de
trabajo han provocado pérdida de
oportunides laborales para los
jóvenes (p. 42).
https://www3.weforum.org/docs/WEF_The_Global_Risks_Report_2021.pdf)

4.1 Presentación
http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2020.pdf

4.1 Presentación
➢ El ritmo de adopción de tecnología puede incluso
acelerarse en algunas áreas (computación en la nube,
big data, comercio electrónico, encriptación, inteligencia
artificial y robótica).
➢ Las tareas, habilidades y competencias se verán
transformadas de forma radical en el entorno de 2025.
➢ Hay grandes brechas en “habilidades” (pensamiento “Executive Summary”
crítico, resolución de problemas, aprendizaje activo, (p. 5 y ss.)
resiliencia, tolerancia al estrés, flexibilidad…).
➢ La digitalización afecta al 84% de los trabajadores y
hasta el 44% de la fuerza laboral podría migrar al
trabajo a distancia/teletrabajo.
➢ El aprendizaje y la formación en línea (“on-line”) van
en aumento.
➢ Las empresas deben invertir en mejores métricas de
“capital humano” [KPI’s de RRHH] y “social”.

4.1 Presentación
https://www.weforum.org/reports?year=2022#filter

4.1 Presentación
►“Tiempo de trabajo total” es la suma del tiempo de trabajo

remunerado y el tiempo de trabajo no remunerado:
▪ En todos los países de Latinoamérica para los cuales hay datos
disponibles (2014), el tiempo de trabajo no remunerado de
las mujeres es mucho mayor que el tiempo que dedican los
hombres a estas mismas actividades.
▪ Esta sobrecarga de horas de trabajo de las mujeres actúa como
una barrera para la participación en el mercado laboral en
igualdad de condiciones con los hombres.
Tiempo total de trabajo

en Latinoamérica
“Tiempo total de trabajo en Latinoamérica”, por CEPAL-Observatorio de Igualdad de Género de

América Latina y el Caribe (recuperado el 13 de diciembre de 2018 de
https://oig.cepal.org/es/indicadores/tiempo-total-trabajo)

4.1 Presentación
“La mayoría de los países han adoptado legislación en cuanto a la

duración del trabajo, que no debería sobrepasar las 48 horas
semanales; en la mayoría de los países, las horas efectivamente
trabajadas por semana son inferiores a la norma de 48 horas
establecida en los convenios de la OIT”.
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_protect/---protrav/---
travail/documents/publication/wcms_716135.pdf

4.1 Presentación

4.1 Presentación

4.2 Ventajas y oportunidades del mercado laboral
en Latinoamérica.
● Economías emergentes:
➢ Grandes valores añadidos para las empresas:
buen nivel de precios, buen servicio de
atención al cliente y un aumento de la calidad
(ingeniería en India, energía en Brasil,
consultoría en Oriente Medio).
● Latinoamérica:
➢ Asimetría de información empresa/trabajador.
➢ Informalidad (trabajo no registrado o en negro).
➢ Duración de la jornada laboral.
➢ Tecnología aplicada a la actividad productiva.
93
en Latinoamérica
● UE, 3er socio comercial y 1er inversor y donante en ALC.
225.400 millones €
volumen mercancías (2018)
➢1ª Cumbre bilateral en 1999 (Río de

Janeiro) -Asociación Estratégica
Birregional-, última ha. fecha en 2015
(Bruselas).
➢EuroLat (2006): asamblea
parlamentaria Euro-Latinoamericana.

en Latinoamérica
● UE, 3er socio comercial y 1er inversor y donante en ALC.
➢ Subregiones Latam:
▪ EU- América Central: Diálogo de San José
(1984), Acuerdo Asociación (2012).
▪ EU-Comunidad Andina (1969), acuerdo
comercial multilateral Perú-Colombia (2010),
Ecuador (2017).
▪ EU-Caribe (2000): Estrategia conjunta asoc.
UE-Caribe (2012).
▪ EU-Mercosur (1992): acuerdo marco
interregional (1995)

en Latinoamérica
● MERCOSUR (*):
➢ Historia:
▪ Origen: 1986 (acuerdos de cooperación comercial entre Argentina
y Brasil).
▪ Desarrollo: 1991 (Tratado de Asunción: Argentina, Brasil Uruguay
y Paraguay).
▪ Instituciones: Consejo Mercado Común (CMC) –órgano superior-,
Grupo Mercado Común (GMC) –órgano ejecutivo-, Parlamento
Mercosur (2006, Parlasur-2020) –órgano representativo-, Foro
Consultivo Eco.Social (FCES), Tribunal Permanente de Revisión
(TPR).
▪ Ampliación: 2006 (Venezuela -2012 vigente, 2017 suspensión
dchos.-), Bolivia (1996, en proceso de adhesión) y “estados
asociados” (Chile, Colombia, Ecuador, Guyana, Perú, Surinam).
▪ Acuerdos con IIIos vigentes (Egipto, India, Israel…) o en curso
(UE…) (*) https://www.mercosur.int/documentos-y-normativa/textos-fundacionales/
96
en Latinoamérica
● MERCOSUR (*):
➢ Desarrollo:
▪ Objetivo 2019: área libre
comercio suramericano.
▪ Desde 2014, en curso
convergencia Mercosur –
Alianza del Pacífico
(Chile, Colombia, México,
Perú).
▪ Estatuto Ciudadanía
Mercosur (2010, en
progreso) y Cartilla de la
Ciudadanía de Mercosur.
▪ FOCEM: Fondo
Convergencia Estructural
Mercosur.
(*) https://www.mercosur.int/ciudadanos/trabajar/

en Latinoamérica
● MERCOSUR (*): importancia de la libre circulación de trabajadores para la
integración regional – “Estatuto Ciudadanía de Mercosur” (2010).
➢ Los nacionales del Mercosur que obtienen la residencia en otro
Estado Parte están habilitados a trabajar en igualdad de condiciones
que los nacionales de dicho país.
➢ Residencia temporal: 2 años, permite trabajar en igualdad de
condiciones -sueldo, condiciones, seguros sociales- que los
nacionales [Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay, Bolivia, Chile,
Colombia, Ecuador y Perú].
➢ Se permite la unificación de los aportes y cotizaciones realizados a la
Seguridad Social de los trabajadores migrantes a efectos de la
obtención de los beneficios previsionales [Argentina, Brasil, Paraguay
y Uruguay].
➢ Existen requisitos comunes acerca de los procedimientos de
coprobación de condiciones mínimas de trabajo por la Inspección de
Trabajo [Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay].
(*) https://www.mercosur.int/ciudadanos/trabajar/

en Latinoamérica
● MERCOSUR (*): importancia de la libre circulación de trabajadores para la
integración regional – “Estatuto Ciudadanía de Mercosur” (2010).
Declaración Sociolaboral
MERCOSUR (2015)
Compromiso de adoptar, conforme a la legislación vigente

y las prácticas nacionales, un conjunto de principios y
derechos individuales y colectivos en materia laboral:
(*) Estatuto de la Ciudadanía del Mercosur - MERCOSUR

en Latinoamérica
(*) Estatuto de la Ciudadanía del Mercosur - MERCOSUR

en Latinoamérica
● MERCOSUR:
https://www.republica.com.uy/mercosur-ue-negociadores-buscaran-avances-esta-semana-id686525/
101
Libre circulación de trabajadores:
a) Concepto:
▪ Derecho a desplazarse y residir en otro estado
miembro para desarrollar trabajo asalariado.
b) Ambito:
▪ “Trabajador” :
o presta servicios de valor económico,
o a favor de otra persona,
o bajo la dirección de ésta,
o a cambio de una contraprestación.
▪ Se exceptúan empleos de la “administración
pública”.

Libre circulación de trabajadores (IIª):
c) Contenido:
▪ Eliminación de discriminación por razón de nacionalidad.
▪ Derecho de desplazamiento a otro estado miembro:
o Demandantes de empleo: más de 6 meses sin tener
que registrarse.
o Resto: si >3 meses, exige registro, así como ser
trabajador /disponer de medios de subsistencia /
estar matriculado en centro formativo.
▪ Derecho residencia:
o Si residencia > 5 años continuados, derecho de
residencia permanente.
▪ Seguridad Social:
o coordinación (no armonización) entre estados
miembros;
o incluye tarjeta sanitaria europea, asistencia sanitaria
transfronteriza y pensiones.
▪ Formación:
o sistema reconocimiento cualificaciones + red europea
de servicios de empleo (EURES).

en Latinoamérica
https://elpais.com/internacional/2019/06/28/actualidad/1561741765_367243.html
104
en Latinoamérica
▪ Mercado de 780 millones de personas.

▪ Ahorro de 4.000 millones de euros en derechos de aduana.
▪ Marco para abordar conjuntamente cuestiones como los derechos
laborales.
https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/es/IP_19_3396
105
en Latinoamérica
https://trade.ec.europa.eu/doclib/docs/
2019/july/tradoc_157989.pdf
106
en Latinoamérica
Una visión crítica en https://rosalux-ba.org/2020/07/02/todavia-es-posible-parar-el-tratado-vampiro-mercosur-ue/
107
en Latinoamérica
https://cincodias.elpais.com/cincodias/2022/10/31/ec
onomia/1667237483_349764.html
108
en Latinoamérica
● 2019: Comunicación Comisión + SEAE a PE y Consejo
“La UE, América Latina y el Caribe: aunar fuerzas para un
futuro común”
109
4.3. La internacionalización de los Recursos
Humanos. ¿Qué sucede en Latinoamérica?
● ¿Cómo afecta la
internacionalización a la función
de RRHH?
➢ La internacionalización tiene
especial incidencia en la
gestión de Recursos
Humanos de la organización.
➢ El DRH es clave porque
dicho proceso es llevado a
cabo, precisamente, por el
equipo humano de la
empresa.

● ¿Cómo afecta la internacionalización a la función de RRHH?
➢ Funciones:
▪ Ser un componente activo en la toma de decisiones.
▪ Detección y potenciamiento de personal con capacidades para
que asuman cargos con responsabilidad en el exterior.
▪ Constante actualización del proceso de selección de personal.
▪ Transmitir una cultura de empresa, compatible con los usos y
costumbres locales.
▪ Crear y afianzar una cultura de corte internacional dentro de la
organización.
▪ Facilitar la comunicación entre las diferentes sedes, en beneficio de
los trabajadores expatriados.
▪ Crear guías empresariales para el desplazamiento internacional
como parte de un proceso sistemático de gestión de la
internacionalización.
▪ Formar a los trabajadores para incrementar su competencia.


4.4. La coordinación de los Recursos Humanos en
una empresa multi-mercado.
● Lo más eficaz dentro de la organización es
un buen sistema de comunicación que
tenga en cuenta tanto la vertiente vertical
como la horizontal.
● “Ejemplaridad” de DRH.
▪ Nunca perder de vista cuáles son los
objetivos de la empresa.
▪ Considerar varias herramientas para el
reclutamiento de personal.
▪ Prepararse para lo peor (gestión
proactiva del riesgo).
▪ Ponerse tiempos (acortar periodos de
reclutamiento y selección).
▪ Detenerse para analizar y comparar
los datos (HR analitics, KPI’s).

4.5. Conclusiones.
● Es necesario potenciar la sensibilidad multicultural de todas las

personas de la organización.
● La “gestión del conocimiento” deviene crítica para el éxito de la

organización.
● También lo es el factor “comunicación”, así como el mantenimiento

y la adaptación de la “cultura” de la organización a nuevas
situaciones .
● La internacionalización de la empresa es otra gran oportunidad para

que el área de Recursos Humanos se vincule con el desarrollo de la
estrategia global de la empresa.

www.unir.net
www.unir.net

MDRH - Dip - Tema 3 y Tema 4

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Dirección internacional de Personas.

• Creación del “Ministerio de Capital Humano”

► Tema 2. Análisis del mercado de trabajo. Herramientas e

► Tema 3. Oportunidades del mercado de trabajo. Cómo detectarlas

► Tema 4. El mercado de trabajo para la Dirección de los Recursos

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 6

Tema 3. Oportunidades del

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García

► [3.2] La diversidad cultural. El modelo Hofstede.

► [3.3] El análisis coste-beneficio a través del clave país.

► [3.4] La dimensión del Departamento de Recursos Humanos en el

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 8

● En esta Unidad, abordaremos una serie de consideraciones útiles

● Presentaremos el modelo cultural de Geert Hofstede como una

● Expondremos el Análisis Coste-Beneficio (ACB) como una

● Finalmente, haremos referencia a cuál es la dimensión

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 9

Los objetivos de aprendizaje que proponemos son:

►Comprender el modelo Hofstede.

►Conocer y ejecutar el análisis coste-beneficio.

►Diferenciar algunas de las peculiaridades de los Recursos Humanos

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 10

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 11

● Cultura “organizacional” y cultura

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 12

● Cultura “organizacional” y cultura

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 13

● Cultura “organizacional” y cultura

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 14

● Cultura “organizacional” (prácticas) vs. Cultura “nacional” (valores):

Cultura Cultura Cultura Cultura Cultura

Fuente: Elaboración propia

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 15

● Para más info:

➢ Farías Nazel, P. (2007). Cambios en las distancias culturales entre

➢ Didier, N. y Luna, J. F. (2017). ¿Dónde Estamos? La Cultura Laboral

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 16

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 17

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 18

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 19

● El modelo de Hofstede sirve para estudiar y comprender cada una

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 20

1.- Distancia al poder (Power Distance. PDI):

➢ Mide cómo se sienten las personas respecto a la distribución del

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 21

➢ Se refiere al grado al que la gente espera valerse por sí misma

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 22

➢ Hace referencia al nivel de importancia que una determinada cultura

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 23

➢ Esta dimensión marca el grado en que las personas se sienten

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 24

➢ Hace referencia al grado en que una cultura se orienta al largo plazo

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 25

➢ Mide el grado de indulgencia de una determinada cultura.

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 26

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 27

● Críticas al modelo: https://es.scribd.com/document/177067843/4-

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 28

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 29

4.- Evasión de la Incertidumbre PAIS PUNTUACIÓN

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 30

(*)Recuperado el 1104/2019 de https://www.americaeconomia.com/analisis-opinion/la-vigencia-del-

Dirección Internacional de Personas – Pelayo Benito García 31