20 Harvard Deusto Business Review

Por qué siguen

siendo importantes
los directivos
En la economía actual basada en el conocimiento, se supone
que la autoridad de los directivos está en declive. Pero sigue
existiendo una fuerte necesidad de alguien que defina e
implemente las reglas organizativas del juego

Nicolai J. Foss
Profesor de Dirección Estratégica y Globalización
en la Copenhagen Business School. Profesor en la
Norwegian School of Economics y en la Warwick
Business School

Peter G. Klein
Profesor en la División de Ciencias Sociales
Aplicadas de la Universidad de Misuri. Profesor de
la Norwegian School of Economics
V ivimos en un mundo basado en el conoci-
miento, que cambia a gran velocidad y se
organiza en red. Una supuesta caracterís-
tica de la nueva economía ha sido el decli-
ve de la autoridad de los directivos. Las organizacio-
nes modernas, como el detallista online Zappos,
prefieren jerarquías planas con una autoridad am-
pliamente distribuida. Llamamos a tales negocios
“empresas wikificadas”, utilizando el prefijo wiki- pa-
ra denotar una estructura laxa, igualitaria y organi-
zada desde las bases, popularizada por el proyecto
enciclopédico de Wikipedia y promovida por expertos
en gestión y asesores1.
Enviado para aiturricha@upb.edu
“Wikificar” el modelo de negocio se ha convertido en
una llamada a las armas para algunos académicos y
gurús de la dirección empresarial. Tal y como escribió
Tim Kastelle, uno de los principales académicos de
gestión de la innovación de la Universidad de Queens-
land Business School de Australia: “Es hora de comen-
zar a reimaginar la dirección. Hacer que todo el mundo
se convierta en jefe es un buen modo de empezar”2.
Las empresas, algunas de las cuales operan en sec-
tores del mercado muy tradicionales, llevan ya años
pidiendo a gritos que sus sistemas adopten una “di-
rección sin directores”3 y afirmando que las fuerzas
del mercado y unos incentivos bien diseñados pueden
21
contribuir a descentralizar la dirección y motivar a
los empleados a que tomen la iniciativa4.
Por ejemplo, en los años ochenta, Johnsonville Sau-
sage, con sede en Sheboygan Falls, en Wisconsin, Es-
tados Unidos, convirtió en un acto de fe la eliminación
de la supervisión directiva en pro de poner el control
de calidad, la gestión de personal, las relaciones con
el cliente e incluso la expansión del negocio en manos
de equipos gestionados por los trabajadores. Tal y co-
mo explicó el CEO Ralph Stayer: “Mi trabajo... consis-
tía en dejarme sin trabajo”5.
La Revolución Industrial trajo el declive de la pro-
ducción artesanal a pequeña escala y el auge ➤ ➤ ➤
Enviado para aiturricha@upb.edu
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➤ ➤ ➤ de los negocios grandes e integrados; la mano
invisible de Adam Smith fue reemplazada por lo que
el historiador de los negocios Alfred D. Chandler, Jr.
describió como “la mano visible” de la gestión6. Pero
ahora el péndulo parece oscilar en dirección contra-
ria. Lo que Frederick W. Taylor, pionero de la gestión
científica de finales del siglo xix, percibía como fac-
torías rígidamente organizadas de trabajadores dó-
ciles y obedientes ha sido eclipsado por equipos es-
En una economía en red que se caracteriza por que el conocimiento disperso reside en las
cabezas de especialistas cualificados, los líderes necesitan dejar de aferrarse a procesos y
métodos específicos en pro de definir los objetivos que quieren que su gente alcance
tructurados laxamente con trabajadores del
conocimiento muy cualificados y empoderados7.
Verdaderamente, la “mano visible” de la dirección se
ha transformado en un sistema de redes laxas, nego-
cios virtuales e interacciones de igual a igual8.
Esto no significa que los directivos de mentalidad
fuerte se hayan extinguido. Muchas empresas alta-
mente exitosas de los últimos años han estado ges-
tionadas eficientemente por figuras poderosas con
opiniones muy claras. Durante muchos años, en
Apple, por ejemplo, su CEO, Steve Jobs, tomó decisio-
nes clave de un modo que solo puede describirse co-
mo dictatorial. Bajo la dirección de Jobs, según Adam
Lashinsky, “solo un ejecutivo ‘poseía’ una [declara-
ción de beneficios y pérdidas], y ese era el director
financiero”9. Desde cierta perspectiva, esto apunta a
una concentración de la autoridad extrema. Pero,
desde otra, es totalmente coherente con la filosofía
subyacente a una empresa wikificada: si los mandos
funcionales no tienen que preocuparse por el presu-
puesto, pueden concentrarse en aplicar su propio
conocimiento especializado a satisfacer las deman-
das locales.
El Grupo Lego, la empresa danesa de juguetes, ha
adoptado recientemente un modelo de negocio más
centralizado. Según Lego, ha venido reduciendo el
número de niveles de dirección en los últimos años
y ha ido expandiendo su nivel de alta gestión, apor-
tándole especialistas funcionales y haciendo que los
directivos séniores trabajen mucho más cerca de las
operaciones. Así, Lego está desarrollando un nuevo
modelo que se está convirtiendo, a la vez, en uno
mucho más wikificado y mucho más dirigido por
los mandos. Puede que Lego forme parte de una
tendencia más amplia. En un estudio sobre jerar-
quías de dirección y compensación de 300 empresas
del índice Fortune 500 durante 14 años, los investi-
gadores descubrieron que, aunque las empresas
estaban “desnivelando” el tamaño de los equipos
ejecutivos –definido como el número de posiciones
que se comunican directamente al CEO de la em-
presa–, se dobló de un promedio de cinco hasta diez.
Es más, los directivos tomaban parte cada vez más
en decisiones operativas10. El resultado va contra lo
que indica la intuición: las estructuras horizontales
de gestión pueden producir más microgestión que
las jerarquías verticales.
Enviado para aiturricha@upb.edu
La autoridad de los directivos
está aquí para quedarse
Desde nuestra perspectiva, la opinión de que la auto-
ridad ejecutiva cada vez está más pasada de moda es
incorrecta. En realidad, hemos descubierto que es
esencial en situaciones en las que (1) las decisiones
deben tomarse en un tiempo limitado; (2) el conoci-
miento clave se concentra en el equipo directivo; y (3)
cuando se necesita coordinación interna (ver Sobre
la investigación). Tales condiciones caracterizan
nuestra economía hipercompetitiva en red, basada
en el conocimiento.
Sin embargo, para muchas actividades diarias, los
empleados ya no necesitan un jefe que dirija sus tareas
o supervise sus progresos. En la práctica, tal implica-
ción puede ser desmotivadora. En una economía en
red que se caracteriza por que el conocimiento dis-
perso reside en las cabezas de especialistas altamen-
te cualificados, los líderes necesitan dejar de aferrar-
se a procesos y métodos específicos en pro de definir
los principios que quieren que aplique su gente o los
objetivos que quieren que alcance. En otras palabras,
los ejecutivos pueden diseñar las reglas del juego sin
especificar las acciones de los jugadores. El cofunda-
dor de Wikipedia Jimmy Wales no controla el conte-
nido de las entradas de Wikipedia, por ejemplo, pero
él y sus colegas diseñaron su estructura –como el
formato de las entradas, el modo en que se revisan y
los procedimientos para resolver disputas–, dentro
de la cual opera el proyecto11.
La autoridad no reemplaza el liderazgo, tal y como
han argumentado algunos; más bien es un tipo de
liderazgo12. Además de normas bien establecidas pa-
ra las recompensas, formación y comunicación, se
necesita algo más para ayudar a los empleados a re-
accionar frente a los cambios y a actuar cuando ocu-
rren acontecimientos inesperados. Por ejemplo, en
situaciones de emergencia, los empleados no quieren
tener que esperar el permiso de su jefe para responder:
necesitan una comprensión general de “cómo se hacen
las cosas aquí”. Los líderes efectivos sobresalen a la
hora definir estos marcos de referencia. Dejar que la
cultura de la organización emerja y se filtre por sí mis-
ma, sin un diseño y una estructura deliberados, pue-
de llevar a un sinfín de problemas, comenzando por
una cultura de violencia que favorezca a determina-
dos empleados a expensas de otros13.
Hay otros aspectos de los marcos de referencia ba-
jo los cuales los empleados actúan y cooperan. De los
empleados de hoy en día se espera que sean multita-
rea, que adquieran nuevas capacidades y que colabo-
ren compartiendo conocimiento. Al mismo tiempo,
las empresas están formadas por empleados ➤ ➤ ➤
Por qué siguen siendo importantes los directivos 23
Cómo mezclar autoridad y empoderamiento
¿Cómo pueden los directivos distribuir la autoridad de un modo más efectivo?
¿Cuál es el nivel correcto de empoderamiento y cómo trabajan juntos los dis-
tintos tipos de diseño organizativo? Para determinar cuándo usar la autoridad,
considere las siguientes preguntas:
1. ¿Hace falta ir deprisa? ¿Qué es más importante, tomar la decisión correcta
o tomarla pronto y suficientemente bien? Si el tiempo importa, y si hay un
alto grado de urgencia en tomar la decisión, permitir que el equipo directivo
tome las decisiones sin apoyarse en el diálogo y el consenso puede ser lo
mejor para la organización.
2. ¿Qué saben los empleados y cuándo lo saben? Para una decisión dada,
¿son los mandos séniores, los intermedios o los empleados sobre el terre-
no quienes tienen el conocimiento vital? ¿Puede resumirse el conocimiento
a niveles inferiores y comunicarse a niveles superiores? El modelo de la
“empresa wikificada” asume que el conocimiento relevante es tácito y
está distribuido ampliamente, así que la autoridad en las decisiones de-
bería delegarse tanto como fuera posible. Pero ese no es siempre el caso.
Los empleados más a pie de calle, a menudo, tienen mejor información
sobre las condiciones locales. Pero los mandos séniores pueden tener más
información sobre la estrategia corporativa, las condiciones generales del
mercado, las cuestiones legales o regulatorias y otras cosas igualmente
importantes. Puede que parte de la información pueda trasladarse a los
mandos superiores.
3. ¿Qué conocimiento importa de verdad? ¿Qué necesita saber quien toma la
decisión para acertar? ¿Conseguir información adicional vale más de lo que
cuesta? ¿Está el conocimiento decisorio suficientemente representado al
nivel superior de la cadena de mando? Aun cuando los mandos superiores
no sepan todo lo que querrían saber, puede que sepan todo lo que necesitan
saber para tomar decisiones que sean “suficientemente buenas”.
4. ¿ Se han convertido los derechos y obligaciones de los empleados en
derechos adquiridos? ¿Sienten los empleados que son propietarios de sus
presupuestos y su derecho a decidir? Quitar el derecho a decidir plantea
dificultades especiales. Entra en juego el concepto de la economía del
comportamiento de aversión a las pérdidas: las personas tienden a valorar
más lo que han perdido que las cosas que no han tenido nunca. Los benefi-
cios de la centralización tienen que ser fuertes para superar estos costes,
y los mandos deben estar preparados para explicar claramente por qué se
necesitan cambios.
5. ¿ Tiene la empresa un sistema de procedimientos y justicia que funcione
bien? ¿Tiene su empresa procedimientos bien establecidos, de confianza
y transparentes para explicar los cambios estructurales a los empleados?
¿Puede explicar por qué debe recortarse la autonomía? ¿Sienten los em-
pleados que sus preocupaciones sobre la autonomía y la responsabilidad se
escuchan y se toman en serio?
6. ¿Comprende la planificación de su empresa cambios en la estructura de la
empresa? La estructura empresarial y la estrategia general deben ir en la
misma línea. La estructura tiene mucho que ver con quién tiene la autoridad
para decidir sobre los activos de la empresa. Los cambios estratégicos im-
portantes suelen acompañarse de cambios en la estructura de la empresa.
La planificación estratégica debería tener en cuenta los cambios estratégi-
cos que se necesitan para facilitar cambios estratégicos como, por ejemplo,
cambios en el modelo de negocio.
Enviado para aiturricha@upb.edu

24 Harvard Deusto Business Review

➤ ➤ ➤ con capacidades cada vez más diversas y per-

sonal cada vez más heterogéneo. Muchas corporacio-
nes multinacionales deben enfrentarse a una versión
extrema de este reto. Algunas capacidades son tan
especializadas y complejas que los directivos ni si-
quiera saben exactamente qué hacen sus empleados.
El nuevo entorno sugiere la necesidad de redefinir el
papel tradicional de directivos y mandos. A pesar de
todos los cambios que se han producido, sigue existien-
do una fuerte necesidad de alguien que defina el mar-
co de referencia organizativo en el que opera un nego-
cio. Somos de la opinión que, en la economía del
conocimiento, la tarea principal de los mandos es de-
finir e implementar estas reglas del juego organizativas.
Naturalmente, los procedimientos para definir re-
glas y marcos de referencia pueden, a su vez, delegar-
se y subrogarse. Tal y como señala el asesor de direc-
ción Gary Hamel: “Una gran parte del trabajo de
gestión y liderazgo -el trabajo de marcar prioridades,
orquestar una estrategia, monitorizar el desempeño,
dividir el trabajo y asignar recompensas- se va a dis-
tribuir hacia los límites de la organización”14. Pero los
mandos del centro van a mantener un rol imprescin-
dible a la hora de determinar qué y cómo se delega.
Un aspecto particularmente importante del diseño
organizativo es lo que los economistas llaman “ins-
trumentos incentivos”: los elementos formales e in-
formales que motivan a los empleados. No solo deben
diseñarse esos instrumentos, sino que estos deben
trabajar conjuntamente. Una cultura “blanda” que
anime a los empleados a colaborar puede ser difícil
de poner en sintonía con unos objetivos de desempe-
ño potentes. Encontrar la fórmula correcta es crucial.
Además, en una economía que se mueve a gran ve- directivas disponen de comités de compensación
locidad, los mandos deberían revisitar el diseño de los para cumplir con esta función; las empresas tienen
incentivos de la empresa frecuentemente, porque las directivos. Además, cuando los activos clave de una
empresas cambian de actividades y estructuras orga- empresa son los trabajadores del conocimiento, cuyas
nizativas e incorporan a nuevos empleados que, po- capacidades y comportamientos son difíciles de eva-
siblemente, tengan otros valores. Puede darse la ne- luar objetivamente, las empresas deben ir apoyándo-
cesidad de cambiar las fórmulas para incentivar el se cada vez más en evaluaciones subjetivas del des-
desempeño de cada individuo, equipo o empresa. empeño, que deben llevar a cabo y hacer cumplir los
Puede que haga falta reforzar o debilitar los incenti- directivos.
vos. Lincoln Electric, un fabricante global de equipos
de soldadura con sede en Cleveland, Estados Unidos, Cuándo se necesita
mantiene un complejo sistema de incentivos al des- la autoridad de los directivos
empeño desde hace 80 años. Podría parecer que el En las economías en red, basadas en el conocimiento,
sistema de recompensas de la empresa está tan bien la ventaja competitiva se basa, a menudo, en sorpren-
diseñado que esta prácticamente “se dirige sola”. En der a la competencia con nuevos productos, procesos,
la práctica, sin embargo, el sistema ha sufrido modi- formas de organización y modelos de negocio. El iPho-
ficaciones continuas15. ne de Apple, por ejemplo, redefinió la categoría de los
Existen economías de escala y economías del teléfonos inteligentes, un shock del que BlackBerry,
aprendizaje en la tarea de ajustar los incentivos, lo Nokia y otros actores antaño dominantes siguen lu-
que sugiere que deberían centralizarse. Las juntas chando por recuperarse. De un modo similar, las em-
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presas de taxis y las cadenas hoteleras no vieron venir
la repentina popularidad de los servicios para com-
partir vehículos y alojamiento, como Lyft, Uber o Air-
bnb. La historia de los negocios está atestada de ejem-
plos de empresas que estaban cegadas: los fabricantes
de tubos para amplificadores (sorprendidos por el
transistor), los fabricantes de minicomputadoras (sor-
prendidos por la introducción y la difusión del orde-
nador personal), los productores de acero integrados
verticalmente (sorprendidos por la llegada de las mi-
nifundiciones), y así sucesivamente.
Muchas empresas que han sobrevivido a shocks tec-
nológicos, regulatorios y de competitividad global
tenían líderes carismáticos y fuertes, con estilos muy
autoritarios. Steve Jobs, quien protagonizó, segura-
mente, una de las más grandes historias de renaci-
miento empresarial de todos los tiempos cuando se
tuvo que enfrentar a una reestructuración masiva,
rescató a Apple tomando decisiones difíciles contra
un resistencia considerable (por ejemplo, recortar la
Por qué siguen siendo importantes los directivos 25
plataforma para asistentes digitales personales New-
ton y establecer una alianza con Microsoft). No es
ninguna coincidencia que los cambios de rumbo más
exitosos de las grandes empresas vayan unidos a in-
dividuos concretos, tales como Jobs en Apple, Sam
Palmisano en IBM y Carlos Ghosn en Nissan.
Claramente, las organizaciones utilizan diferentes
aproximaciones a la toma de decisiones. Los equipos
ejecutivos y los grupos de trabajo autogestionados, a
menudo, se apoyan en el diálogo y el consenso. Tras el
diálogo pueden venir los votos, como en las coopera-
tivas. Alternativamente, las decisiones de grupo pue-
den hacerse descentralizando las decisiones tanto
como sea posible. Ambos enfoques tienen sus ventajas.
El diálogo y el consenso pueden hacer que los emplea-
dos se sientan con poder y psicológicamente sobera-
nos, y pueden dar como resultado decisiones que com-
prometan. La toma de decisiones descentralizada
permite que los empleados utilicen su conocimiento
especializado sin tener que consultar a sus superiores.
En las economías en red, centradas en el conocimiento,
la ventaja competitiva se basa, a menudo, en
sorprender a la competencia con nuevos productos,
procesos, formas de organización y modelos de negocio
Pero, tal y como hemos señalado, existen condiciones
en las que la autoridad del mando es imprescindible:
cuando hay urgencia por tomar una decisión, cuando
el conocimiento decisorio está concentrado en el equi-
po directivo y cuando se requiere una estrecha inter-
dependencia entre múltiples decisiones.
• Urgencia en la toma de decisiones. Algunas decisio-
nes, como las estratégicas, que afectan a toda la em-
presa, y las que implican grandes transacciones, de-
ben tomarse rápidamente. Aun cuando estas
decisiones resulten deficientes, vistas en perspectiva,
tomarlas deprisa puede ser necesario si los costes de
retrasarlas son significativos. Aunque las empresas
puedan buscar acelerar la toma de decisiones a través
de la tecnología y los entornos de trabajo abiertos e
interactivos, es mejor dejar las decisiones que deban
tomarse rápidamente en las manos de un único di-
rectivo sénior o un pequeño grupo de ellos. Estos in-
dividuos pueden disponer de información ➤ ➤ ➤
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26 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ crucial sobre qué necesita hacerse; tener que
tomarse un tiempo para compartir la información la
retrasaría y, posiblemente, la devaluaría.
La moraleja es que centralizar la autoridad deciso-
ria, a menudo, puede reducir los retrasos resultantes
de enfoques más colaborativos o enfocados al consen-
so. Esto parece ser coherente con la tendencias obser-
vada en organizaciones de todo tipo (incluyendo ejér-
citos y hospitales) de apoyarse en una autoridad
centralizada en caso de emergencias imprevistas. Lo
que es más importante, centralizar la autoridad, tam-
bién puede llevar a un mejor uso de lo que llamamos
conocimiento “decisorio”16.
•paraConocimiento decisorio. Se necesita información
tomar buenas decisiones. El conocimiento de
quien toma decisiones no tiene por qué ser perfecto,
sino lo suficientemente bueno. El conocimiento es lo
suficientemente bueno si la persona que decide llega
a la misma decisión, aunque haya tenido acceso a in-
formación adicional (información que puede ser cos-
tosa de obtener). El principio económico de anteponer
beneficios marginales a costes marginales nos enseña
que la fabricación no tiene por qué ser perfecta, sino
lo suficientemente buena: más allá de cierto umbral,
eliminar los defectos de fabricación añade más a los
costes de producción que a los ingresos en ventas. Del
mismo modo, a partir de determinado momento, el
coste de obtener conocimiento adicional puede no
valer la pena. Por ejemplo, si las ventas en un mercado
en concreto siguen un patrón regular y estacional,
puede que no compense hacer un caro estudio de pre-
visión de la demanda; la información adicional aña-
diría poco a las estimaciones basadas en datos histó-
ricos. En este caso, los datos de ventas existentes son
suficientes para tomar una decisión racional.
Comprender que el conocimiento es decisorio re-
sulta importante para el diseño de la organización.
Las personas que toman decisiones a bajos niveles
jerárquicos suelen tener acceso a mejor información
sobre las condiciones en los mercados locales de la
que tienen sus supervisores. Esto sería un argumento
para delegarles la autoridad. Pero si el supervisor dis-
pone ya de suficiente información para tomar una
decisión informada –en otras palabras, si dispone de
conocimiento decisorio–, delegar puede ser perjudi-
cial. Delegar abre la posibilidad de que la persona que
toma las decisiones localmente utilice el conocimien-
to local para lograr sus propias metas, a expensas de
la misión general de la empresa. En cambio, es mejor
que los que tienen conocimiento decisorio elijan, aun-
que otros tengan información marginalmente mejor.
• Interdependencia entre decisiones. Los diferentes
factores que afectan a una decisión pueden ser más o
menos interdependientes. Por ejemplo, acelerar la
propagación de los vehículos eléctricos requiere que
estén preparados una serie de aspectos, incluyendo
estándares para las interfaces técnicas, acuerdos con
los proveedores energéticos y estaciones de recarga
bien localizadas. Coordinar la implicación de varias
partes consume muchos recursos, por lo que muchas
empresas prefieren gestionar las actividades comple-
jas internamente. Necesitan que las cosas se coordi-
nen estrechamente, y trabajar con agentes externos
puede significar que otros tenga poder de veto sobre
decisiones clave.
La teoría económica de las complementariedades
describe este tipo de interdependencia17. Cuando las
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actividades de negocio, relaciones, tecnología y regu-
lación son complementarias, es difícil efectuar cam-
bios incrementales en el sistema: cambiar un elemen-
to del sistema requiere cambiar otros. Comercializar
productos modificados genéticamente, por ejemplo,
requiere que las empresas inviertan en las tecnologías
necesarias. Pero también se necesitan inversiones
complementarias en el márketing de semillas, la pro-
tección de la propiedad intelectual, los mecanismos
de procesamiento y reparto que separen productos
transgénicos de los que no lo son, etc. No sorprende
que, dada la necesidad de coordinación estrecha, la
revolución biotecnológica haya requerido que la pro-
ducción agrícola y la distribución se vuelvan más in-
tegradas verticalmente.
Mezclar autoridad y delegación
Si bien las empresas no pueden existir ni prosperar en
un mundo dinámico sin autoridad, también necesitan
desarrollar mecanismos para descentralizar y delegar.
Muchas empresas han aprobado en sus juntas políti-
cas de “delegación de la autoridad” que especifican la
división del trabajo entre el equipo de dirección y la
junta. Sin embargo, la delegación de la autoridad sobre
Comprender que el conocimiento es decisorio resulta importante para el diseño de la empresa. Las
personas que toman decisiones a bajos niveles jerárquicos tienen acceso a mejor información sobre los
mercados locales de la que tienen sus supervisores. Esto sería un argumento para delegarles la autoridad
los activos de la empresa, incluyendo el tiempo de los
empleados, puede tener lugar a un nivel más bajo. La
autoridad sobre las decisiones también puede dele-
garse ampliando el grupo superior de líderes. ¿Cuál
es la fórmula correcta entre la autoridad al máximo
nivel y la autoridad delegada sobre el uso de los activos
de la empresa?
Nuestro marco de referencia proporciona parte de
la respuesta. Si la toma de decisiones rápida es esen-
cial, el conocimiento de los directivos séniores es al-
tamente decisorio y las actividades son, en gran me-
dida, interdependientes, la autoridad centralizada
resulta necesaria. La autoridad de tomar decisiones
debería estar en manos del CEO y su equipo directivo.
Determinar el tamaño correcto del equipo que lide-
ra ha sido tema de muchos debates18. Las grandes em-
presas estadounidenses tienen de media un equipo de
dirección de diez personas. Sin embargo, a medida que
Por qué siguen siendo importantes los directivos 27
el número crece, es habitual que se creen facciones y
surjan tensiones19. Por ejemplo, aunque Lego funciona
muy bien con un equipo de dirección de más de veinte
personas, muchos de sus miembros están ubicados en
diferentes áreas geográficas. Es más improbable que
se produzcan disensiones en un equipo repartido.
Las fuerzas psicológicas que limitan el tamaño de
los equipos de dirección son menos relevantes para
saber cómo debería distribuirse la autoridad de toma
de decisiones en la organización. Después de todo, la
fricción entre divisiones o unidades de negocio es bas-
tante común, y no tiene por qué causar problemas
necesariamente. Sin embargo, existen fuerzas psico-
lógicas a las que los mandos deberían prestar atención.
En primer lugar, los empleados desarrollan derechos
adquiridos. Llegan a creer que “poseen” el presupues-
to y las cuentas que controlan. Estudios experimen-
tales sugieren que los individuos adjudican un valor
particularmente alto a lo que poseen (o creen que
poseen)20. Mover la toma de decisiones de los mandos
intermedios al equipo de dirección puede frustrar a
los directivos que piensen que se les ha “robado” algo.
Sin embargo, en economías dinámicas y altamente
competitivas, los directivos séniores tienen que ser
capaces de ajustar las estructuras para que se adapten
a entornos cambiantes. Por definición, esto conlleva
cambiar las descripciones de trabajo y la autoridad
en la toma de decisiones.
En segundo lugar, a nadie le gusta que le desautori-
cen. Aunque todo el mundo sabe que los mandos sé-
niores pueden desautorizar a los mandos intermedios,
los directivos prudentes solo intervendrán cuando
sea necesario. La preocupación por no ser desautori-
zados puede hacer que los mandos intermedios se
cuestionen qué autoridad real tienen. Las interferen-
cias frecuentes de los superiores sin razón aparente
pueden hacer que los mandos intermedios se angus-
tien y tengan menor tendencia a actuar. Las investi-
gaciones muestran que ser desautorizado por un su-
perior daña la motivación y la productividad21.
Evidentemente, en un entorno de negocios dinámi-
co se puede esperar alguna desautorización. ➤ ➤ ➤
Enviado para aiturricha@upb.edu
28 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ Sin embargo, deberían reducirse al mínimo.
Para los cargos superiores, esto implica aceptar algu-
nas decisiones sin una justificación detallada más que
invertir tiempo y esfuerzo para recabar la información
necesaria. Si hay que desautorizar las decisiones de
los empleados, lo más importante son las cuestiones
de justicia en el procedimiento: se debe explicar a los
empleados con cuidado y paciencia por qué se han
desautorizado sus decisiones.
En tercer lugar, si la directiva tiene demasiada au-
toridad para tomar decisiones, es difícil sacarle par-
tido al conocimiento propio de cada empleado y mo-
tivar a cada uno de ellos para que tome decisiones
correctas. Pero la presencia de conocimiento tácito,
La innovación en modelos de negocio comprende procesos de cambio estratégico y
organizativo en los que la urgencia por la toma de decisiones, el conocimiento decisorio
y la estrecha interdependencia son, a menudo, la clave
Sobre la investigación
Este artículo se basa en varios años de investigación empírica y práctica sobre
la organización interna de empresas punteras. Hemos estudiado y consultado
empresas en los sectores de la aparatología médica, los juguetes y los servicios
financieros y de fabricación, y hemos llegado a la conclusión de que el diseño
organizativo –la autoridad decisoria, la estructura de los incentivos, los sistemas
de supervisión y similares– es, a menudo, más importantes que la cultura, las
capacidades tácitas y otros elementos “blandos” de la estructura y el comporta-
miento de la organización, no solo en el caso de empresas maduras, sino también
en los negocios emergentes y en la industria. Nuestra investigación comprende
case studies de empresas concretas y análisis estadísticos de grandes cantida-
des de datos.
Ofrecemos una explicación teórica general sobre cómo la iniciativa emprende-
dora, la innovación y la responsabilidad deberían distribuirse en las empresas
en nuestro libro más reciente, Organizing Entrepreneurial Judgment24 . Además,
N. J. Foss ha publicado varios artículos cuantitativos basados en encuestas
sobre la delegación en las empresas 25 y es coautor de Innovating Organization
and Management26, en el que se incluyen case studies sobre el cambio de
modelo interno en empresas danesas. Con Tina Saebi, Foss está editando un
libro de próxima aparición sobre innovación en modelos de negocio, Business
Model Innovation: The Organizational Dimension (Oxford University Press,
en imprenta), que se centra en cómo la autoridad del mando y el diseño de la
organización apoyan el modelo de innovación. P. G. Klein ha publicado estudios
empíricos sobre cómo las grandes empresas se organizan para equilibrar la
autoridad y el empoderamiento en los servicios financieros y la fabricación
y acerca de cómo la tecnología, las condiciones de mercado y la estructura
organizativa evolucionan conjuntamente27.
disperso y valioso no es un comodín que pueda con-
trarrestar las ventajas potenciales de la centraliza-
ción, incluso en una “economía wikificada”.
Las prácticas de dirección han estado siempre im-
bricadas con las tendencias sociales. El antiautorita-
rismo ha sido una fuerza poderosa desde la Segunda
Guerra Mundial, reforzada por la contracultura de los
años sesenta. Pensamos que la tendencia a una em-
presa wikificada refleja una desconfianza en la auto-
ridad parecida, así como la creencia de que tratar a
los empleados como individuos responsables y autó-
nomos tiene recompensa. Esta perspectiva va en la
línea de que, gracias a Internet, la telefonía móvil y las
redes sociales, nos encontramos en una nueva era de
compartir, colaborar y participar. Las relaciones ver-
ticales están siendo reemplazadas por otras horizon-
tales, y la jerarquía está cediendo el paso a lo que Yo-
chai Benkler, catedrático de la Harvard Law School,
llama una “producción entre pares basada en los co-
munes” no solo en los negocios, sino en la cultura, la
política y la sociedad en general22.
Comprendemos esta ética, que es, en muchos as-
pectos, una mejora sobre el paternalismo de tiempos
pasados. Los directivos pueden hacerla suya no solo
para ir de acuerdo con los tiempos, sino porque es
probable que produzca beneficios, ya que conduce a
un mejor uso del conocimiento de los empleados, y
mejora la motivación de esos mismos empleados que
son escépticos respecto a la gestión autoritaria. Dicho
esto, los directivos deben ir con cuidado de no infra-
valorar el razonamiento continuado y los beneficios
de la autoridad de mando, incluso en la economía
wikificada.
Muchas de las actividades relacionadas con la in-
novación se están convirtiendo en modelos de negocio
de innovación. Por ejemplo, al decaer las oportunida-
des para futuros blockbusters, muchas de las grandes
farmacéuticas intentan mantenerse competitivas
desarrollando nuevos modelos de negocio con una
fuerte dimensión de servicio. El estudio de IBM 2006
The Global CEO Study puso de relieve que los CEO per-
cibían la innovación en modelos de negocio como el
Enviado para aiturricha@upb.edu

Por qué siguen siendo importantes los directivos 29

tipo de innovación más importante, y no hay señales
de que su importancia haya ido a menos desde enton-
ces23. La innovación en modelos de negocio compren-
de procesos de cambio estratégico y organizativo en
los que la urgencia por la toma de decisiones, el cono-
cimiento decisorio y la estrecha interdependencia son,
a menudo, la clave. Cuando tal innovación lleva a una
empresa hacia territorio desconocido, existe una
enorme incertidumbre. Esto solo eleva aún más la
importancia de la intuición y la capacidad de previsión
de los directivos séniores. El equipo de dirección no
solo debe definir la dirección, sino que también nece-
sita involucrarse para conseguir que el nuevo modelo
de negocio nazca. Muchas decisiones no pueden de-
legarse porque una gran parte del conocimiento esen-
cial y de la iniciativa se concentra en lo más alto del
escalafón.
Por todas estas razones, pensamos que las informa-
ciones sobre la muerte de la autoridad de los directivos
han sido muy exageradas. En el mundo actual, la au-
toridad directiva debe ejercerse con inteligencia. Ha-
blar de una ética de participación, pero actuar de
maneras en directa contradicción con ella, es una
receta para el desastre. La autoridad de mando toda-
vía funciona, pero debe acompañarse de una comu-
nicación fuerte y creíble y de un firme compromiso
con los procedimientos justos. ■
"Por qué siguen importando los directivos". © 2014 Massachusetts
Institute of Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune
Content Agency. Este artículo ha sido publicado anteriormente en
MIT Sloan Management Review con el título "Why Managers Still Matter".

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