LIDERAZGO

La profunda transformación que están protagonizando las organizaciones en los últimos años
no podría ser tal si no se dieran una serie de circunstancias. Mejor dicho, solo aquellas empresas
que han entendido las claves del nuevo paradigma y están sabiendo adaptar sus estructuras
y procedimientos a las nuevas circunstancias, están accediendo a esa transformación clave
para su supervivencia.

LIDERAZGO
INSPIRADOR

U
na de las nuevas palancas de cambio es la enorme diversidad de las plantillas, que
no solo viene determinada por las diferencias sociodemográficas de los profesiona-
les, sino que se extiende a sistemas de trabajo, modalidades contractuales o modos
de relacionarse con la empresa. Otra, sin duda, viene marcada por la revolución
digital y su aterrizaje global en todos y cada de los estamentos de la organización. Y un
tercero, del que -tal vez eclipsado por la alargada sombra los factores anteriores- se habla
menos, pero que es fundamental por cuanto es el que sustenta todo ese conglomerado, es
el cambio en las claves del liderazgo. Esa manera en la que los líderes de hoy consiguen que
personas de muy diverso signo y perfiles se movilicen alrededor de un objetivo común, y
hacen que las cosas pasen en un entorno dominado por la tecnología.

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Liderar en el actual contexto empresarial requiere adoptar enfoques
que producen vértigo y que tienen más que ver con la intuición que
con el manual, más con el corazón que con el cerebro, y más desde
luego, con la inspiración que con la autoridad
FERNANDO BOTELLA
CEO de Think&Action
y autor de El factor H
(Alienta, 2016)
Porque ese hacer que las cosas pasen, y que
pasen, además, en una misma dirección, es
uno de los mayores retos a los que se en-
frentan las actuales organizaciones. La propia
naturaleza y dimensión que están adquiriendo
estas estructuras, en las que la diversidad
cultural, formativa, idiomática y generacional
es llevada a hasta su máxima expresión, hace
que liderar se haya convertido en una labor
extraordinariamente compleja. Una misión
titánica que obliga al líder a actuar desde plan-
teamientos que no se enseñan en las escuelas
de negocios y que, en ocasiones, tampoco se
aprenden después de treinta años de carrera.
Liderar en el actual contexto empresarial re-
quiere adoptar enfoques que producen vértigo
y que tienen más que ver con la intuición que
con el manual, más con el corazón que con el
cerebro, y más desde luego, con la inspiración
que con la autoridad.
Es el momento del líder inspiracional, cuyo prin-
cipal mérito y misión es servir como catalizador
del talento que orbita a su alrededor, creando
las condiciones idóneas para que cada uno
de sus colaboradores encuentre su lugar en la
organización y su propia vía de crecimiento per-
sonal. Bajo esta premisa de partida, todo líder
tiene la responsabilidad de crear esos entornos
“fun” en los que los profesionales se sientan a
gusto y puedan desarrollar sin cortapisas todo
su potencial. Un entorno “fun” es un lugar en
el que esos profesionales encuentran desafíos
estimulantes a los que enfrentarse. De esta
forma, el líder logrará que sus colaboradores
estén conectados con aquello que les motiva
profesionalmente, concentrados en su reali-
zación excelente y que, al mismo tiempo, se
sientan partícipes del gran desafío colectivo
que representa la empresa, eso que los anglo-
sajones llaman “engagement”.
Ahora bien, la dificultad radica en lograr que
un grupo heterogéneo de talento muy válido
pero muy distinto entre sí encuentre ese cami-
no. Hacerlo en un entorno en el que la persona
disruptiva convive con modelos tradicionales
de negocio, igualmente necesarios, pero que
manejan velocidades y sintonías diferentes.
Se trata de un escenario cambiante, en el que
abundan las fricciones generacionales, las
resistencias individuales y colectivas, y en el
que la imprevisibilidad de la evolución del ne-
gocio también marca su propia agenda. Es en
este complejo ecosistema donde el líder debe
resistir la tentación de adoptar soluciones úni-
cas o de tomar atajos jerárquicos, de sacar a
pasear sus galones para imponer su voluntad.
Por el contrario, habrá de tener la suficiente
mano izquierda para lograr que su ejemplo
sea un modelo de inspiración para cuantos le
rodean. Deberá demostrar también paciencia
y habilidad para escuchar a sus colaboradores,
entender sus diferencias y descubrir cuáles
son esos drivers que mueven a cada uno esos
perfiles profesionales para conectarse a esa
especie de pasillo virtuoso del engagement en
el que las aportaciones individuales suman ex-
ponencialmente. Siguiendo la terminología del
psicólogo húngaro Mihály Csíkszentmihályi, los
líderes que consiguen que sus equipos “fluyan”
son los que obtienen mejores resultados.
En 2010 IBM realizó un estudio en el que pre-
guntó a 1.500 CEO de distintas industrias de
más de 60 países cuál era para ellos la principal
cualidad que debía adornar al líder. Para un 60%
de los encuestados esa cualidad estrella era la
creatividad. La creatividad es, de hecho, una de
las herramientas más versátiles y de mayor uti-
lidad para todo aquel que deba dirigir equipos,
y constituye uno de los pilares del liderazgo
inspiracional. El pensamiento creativo es el que
nos trae el futuro al presente para construir
sobre él. Una cualidad que nos permite darnos
cuenta de que las soluciones del pasado no
garantizan los éxitos del futuro, y nos sirve para
contemplar la realidad de una manera desacos-
tumbrada. Con la creatividad somos capaces
de tomar decisiones diferentes para obtener
resultados diferentes. Hace tangible la posibili-
dad y, al proyectarla, convierte lo imposible en
solo difícil y, por tanto, en posible.
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La forma que tiene el líder de que las
cosas pasen, sobre todo si tiene a sus
colaboradores en modo resistencia, es
situándoles ante un desafío motivador,
estimulándoles para que hagan las
cosas de un modo diferente
Muy entroncada con la creatividad está la
imaginación, una cualidad que hace unos años
pocos habrían situado en la maleta del líder
convencional, pero que es un instrumento
clave para el aprendizaje. Imaginar qué habría
sucedido si la decisión que tomé ayer hubiera
sido diferente, reinterpretar esa realidad pa-
sada para sacar conclusiones de cara al futuro
es otra de las cualidades intrínsecas del líder
inspiracional. Del mismo modo, la imaginación
faculta para practicar otra de las habilidades
irrenunciables en el líder actual: la empatía.
Imaginación para ponerse en el lugar del otro y
escucharle con el foco puesto en sus necesida-
des, no en las nuestras.
No puede haber liderazgo sin transformación,
y la verdadera transformación nace de la
acción, de la traducción palpable y tangible
de planes, propósitos y estrategias en hechos.
Con demasiada frecuencia en las organiza-
ciones se pone el acento en la necesidad de
cambiar. Los líderes son conscientes de que
es necesario hacer de un modo diferente algo
que hacían, y también son elocuentes a la hora
de expresar los objetivos que se persiguen con
dicho cambio. Sin embargo, se suelen olvidar
las numerosas resistencias que ese cambio
provoca en el seno de la organización. Se
podrá insistir machaconamente en la conve-
62 Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL.
niencia de esa transformación y se podrá rea-
lizar la mayor de las campañas internas para
vender sus beneficios, pero si el líder no se ha
preocupado antes de descubrir cuáles son las
resistencias de su equipo para así poder dise-
ñar estrategias destinadas a reducirlas, jamás
sucederá el milagro.
Una vez más, el modelo de liderazgo inspi-
racional tiene mucho que aportar en esta cues-
tión. En una empresa, básicamente, se habla,
se conversa, y liderar consiste, en buena medi-
da, en canalizar conversaciones inteligentes y
valiosas dentro de la organización. La pregunta
es la mejor baza con la que cuenta el líder para
empezar a identificar y vencer resistencias.
Preguntar implica, por ejemplo, no solo hacer
feedback, ese pedir explicaciones de los errores
pasados en los que se empecinan muchos je-
fes cuando llega el momento de evaluar a sus
colaboradores. Conversar en clave de pasado
solo sirve para enzarzarse en un intercambio
de excusas y objeciones. No hay posibilidad de
mejora desde ahí. Por el contrario, las mejores
preguntas son aquellas que tienen capacidad
de influencia sobre el interlocutor y actúan
como resortes para la acción. Implican un pe-
queño cambio de registro, al trasladar esa con-
versación desde el pasado inamovible hasta el
futuro y a sus infinitas posibilidades de mejora.
Solo entonces, podremos revisitar ese pasado
y extraer conclusiones. Pero lo haremos ya con
la persona fuera del modo excusa y metida
de lleno en un nuevo registro mucho más
positivo: el de reto. Somos lo que hacemos.
La forma que tiene el líder de que las cosas
pasen, sobre todo si tiene a sus colaboradores
en modo resistencia, es situándoles ante un
desafío motivador, estimulándoles para que
hagan las cosas de un modo diferente
Un último apunte. Para que el líder sea capaz
de inspirar a su equipo y de movilizar en sus
colaboradores el cambio, antes deberá pasar
él mismo por ese proceso de transformación.
No existe liderazgo sin autoconocimiento, y
este pasa por una serie de elementos irrenun-
ciables. Humildad, en el sentido del sustrato
fundamental que le permita identificar lo
prioritario y mantener una actitud de aprendiz
continuo. Humor, para afrontar con la mejor
disposición todas las situaciones que puedan
presentarse, ya sean adversas o beneficiosas. Y
humanidad, para ponerse en el lugar del otro
y para creer en lo que hace desde el convenci-
miento más profundo. Para ayudarle a crecer
no porque lo diga un manual, sino porque es
capaz de mirar a esa persona a los ojos y decir-
le: ¡tú me importas! ]