METODOLOGÍA DE TRANSFORMACIÓN DE PROCESOS MAN – 2720

INDICE

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INTRODUCCION 04/01/2016 2

CAPITULO 01 3
CONCEPTOS GENERALES

CAPITULO 02 5
LINEAMIENTOS GENERALES

CAPITULO 03 6
ROLES Y RESPONSABILIDADES

CAPITULO 04 8
1. ETAPAS Y ENTREGABLES
1.1. DISEÑO Y REDISEÑO
1.2. IMPLEMENTACION
2. GENERACION DE VALOR

CAPITULO 05 15
FORMATOS Y DOCUMENTOS RELACIONADOS 04/01/2016

CAPITULO 06 16
ANEXOS
1. ETAPAS DE METODOLOGÍA DE TRANSFORMACIÓN DE
PROCESOS

Fecha de primera emisión: 04/01/2016

Nº de Versión: 1

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INTRODUCCION

La presente Metodología tiene como objetivo dar a conocer los lineamientos, responsabilidades y
procedimientos que serán aplicados para la transformación de procesos de Rimac, la misma que
tiene como objetivo transformar los procesos clave de la compañía en ventajas competitivas, teniendo
como pilares fundamentales la búsqueda de eficiencia, simplicidad, innovación y servicio, éstos
siempre alineados a la Visión Integral al Cliente(VIC) y el Planeamiento Estratégico de la compañía,
con la finalidad que generen valor y contribuyan con los resultados financieros esperados.

La aplicación de esta metodología inicia desde el relevamiento de las necesidades del

cliente, continuando con la implementación y la medición de la satisfacción de la necesidad, hasta
la captura del valor generado.

Además de este Manual se pueden consultar los siguientes documentos relacionados con el tema:
Manual del Sistema de Calidad - Sección Procesos Principales (MAN-135) y Manual de Metodología
de Generación de Valor (MAN-2721).

Es responsabilidad de la Vicepresidencia de Transformación de Procesos (TP) mantener actualizado

este Manual. Para facilitar su actualización se tiene un índice en el que se indica la fecha de inicio de
vigencia de cada uno de los temas. Si se presentara alguna adición o cambio se actualizará en el
índice los campos “Vigente desde” y “N° de Versión”.

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CONCEPTOS GENERALES

1. Enfoque en Procesos: Busca focalizar los esfuerzos en la transformación de los procesos claves
de Rimac.

2. Transformación de Procesos: Optimizar los procesos claves para que sean ventajas competitivas
a través de la innovación y modernización de los procesos.

3. Líder de Transformación: Aliado estratégico del negocio para la modernización de sus procesos
clave, teniendo como roles principales: 1. Establecer la estrategia de modernización, 2.
Implementar indicadores clave de desempeño de procesos 3. Captura de valor y 4. Velar por la
tangibilización de la captura de valor.

4. Líder de Procesos: Experto en innovación y optimización de procesos, identificando la

problemática y proponiendo soluciones eficientes, teniendo como roles principales: 1. Implementar
el mejor proceso para RIMA y 2. Gestionar y realizar seguimiento a las mejoras implementadas
hasta alcanzar los beneficios esperados.

5. Optimización de Procesos: Rediseñar un proceso con el objetivo de incrementar su eficiencia,

reducir costos, mejorar la calidad, eliminar reprocesos y mermas, acortar tiempos de atención
generando valor para la compañía.

6. Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan entre sí, con un objetivo en
común las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

7. Eficiencia: Obtener el mejor o máximo rendimiento de los recursos disponibles para la alcanzar los
resultados deseados.

8. Procesos estandarizados: Procesos que se realizan siempre de una misma manera, la misma que
ha sido previamente establecida.

9. Reproceso: Acción que se ejecuta cuando una actividad o proceso no está conforme para que
cumpla con los requisitos.

10. Mapa de Procesos: Es una representación gráfica de alto nivel que nos ayuda a visualizar todos
los procesos que existen en Rimac determinando la secuencia e interacción entre ellos. El Mapa
de Procesos de Rimac es:

• Macroproceso de Gestión: Son procesos que definen y controlan las metas de la organización
y aseguran la mejora continua.
• Macroproceso de Negocio: Son procesos que impactan directamente sobre la generación de
negocio y la satisfacción del cliente.
• Macroproceso de Administración de Recursos: Son procesos de soporte que aseguran el buen
funcionamiento de del negocio y las operaciones de la organización.

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11. Tangibilizar la captura de valor: Cumplir con los indicadores claves definidos como beneficios del
proyecto o requerimiento, mejorando los resultados financieros de la compañía.

12. Gestión del Cambio: Consiste en gestionar la incertidumbre que se genera durante la transición
hacia un nuevo proceso, logrando que las personas involucradas deseen trabajar bajo el nuevo
contexto definido y se consigan los resultados esperados.

13. Política: Documento que brinda una serie de reglas y directrices principales considerando siempre
la filosofía de la compañía y fijando las bases sobre cómo se desarrollarán los procesos de la
compañía.

14. Procedimiento: Documento que describe secuencialmente, la forma de realizar una actividad para
lograr un objetivo dado, dentro de un alcance establecido.

15. Instructivo: Documento que describe los pasos o acciones a seguir para realizar una o varias
tareas.

16. Manual: Documento que brinda información ordenada, integrada y detallada de las políticas,
procedimientos, instructivos y responsabilidades de los diferentes procesos que se realizan en la
compañía.

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LINEAMIENTOS GENERALES

1. La transformación de procesos en Rimac tiene como objetivo convertir los procesos clave de la
compañía en ventajas competitivas.
2. Los pilares en la transformación de procesos son: a) Eficiencia, b) Simplicidad, c) Innovación y d)
Servicio.
3. La transformación de procesos debe considera los siguientes lineamientos:
a. Marco de acción: Los objetivos estratégico de Rimac.
b. Focalización de esfuerzos en los procesos claves de la compañía.
c. Alineamiento a la Visión Integral del Cliente (VIC).
d. Generación de valor con impacto tangible en resultados financieros.
e. Visión integral del negocio.
f. Análisis end to end de los procesos involucrados.
4. El Mapa de Procesos de Rimac es la referencia para determinar los procesos a revisar e identificar
aquellos que son considerados procesos críticos de negocio.
5. Durante la etapa de relevamiento de la situación actual (AS IS) se debe considerar:
a. Nivel de servicio esperado de clientes internos y externos.
b. Impacto en eficiencia y resultado técnico
c. Marco regulatorio interno y externo, incluye políticas y procedimientos internos vigentes
d. Riesgos operativos identificados.
e. Observaciones de Auditoria Interna, Corporativa y SBS.
f. Reclamos y observaciones de clientes internos y externos.
g. Indicadores del proceso.
h. Organización de las áreas relacionadas.
i. Proyectos, requerimientos e iniciativas relacionados, implementados, por iniciar y en curso.
6. En la etapa de diseño y rediseño del proceso ideal (TO BE) se deben identificar los beneficios
cualitativos y las oportunidades de captura de valor (beneficios cuantitativos), definiendo el periodo
base y los indicadores a considerar para medir la generación de valor una vez implementado el
nuevo proceso.
7. El equipo de Transformación de Procesos es un socio y facilitador para el negocio en la
identificación y solución de sus necesidades de optimización de procesos.
8. El equipo de Transformación de Procesos debe velar en todo momento por la tangibilización de la
captura de valor de las mejoras implementadas.

“Escribir claro para que entiendan y corto para que lean”.

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ROLES Y RESPONSABILIDADES

Área / Puesto Responsabilidades

Vicepresidente de • Establecer lineamientos para la transformación de procesos de la
Transformación de compañía.
Procesos • Definir criterios para la priorización de atención de proyectos y
requerimientos.
• Liderar la relación con el negocio para la gestión de la modernización de
los procesos clave.
• Velar por la disponibilidad de los recursos necesarios para el desarrollo de
los proyectos y requerimientos.
• Velar por el cumplimiento del desarrollo del plan de proyectos estratégicos
de la compañía.
• Articular la solución de problemas que ponen el riesgo el cumplimiento del
desarrollo de los proyectos estratégicos.
• Monitorear el cumplimiento del plan de captura de valor de la compañía.
Líder de • Gestionar la relación con el negocio identificando y estructurando sus
Transformación necesidades de transformación de procesos clave.
(Rol asumido por el • Planificar la atención de proyectos y requerimientos, asignando los
Subgerente de recursos necesarios.
Transformación de • Velar el cumplimiento del alcance, cronograma, presupuesto y captura de
Procesos) valor de la cartera de requerimiento y proyectos asignados.
• Garantizar el cumplimiento de la Metodología de Transformación de
Procesos, Metodología de Generación de Valor y la Metodología de
Gestión Integral de Proyectos.
• Asegurar la calidad de todos los entregables, tanto en forma como en
fondo.
• Velar por que los procesos cuenten con indicadores y documentación de
procesos actualizados.
• Gestionar el portafolio de proyectos bajo su gestión, comunicando el
estado de avance de los mismos al negocio y áreas involucradas.
• Gestionar los riesgos, las incidencias y problemas con las áreas
correspondientes.

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Área / Puesto Responsabilidades

Líder de Procesos • Entender la brecha de la situación actual y conocer la evolución de la
(Rol asumido por el problemática de los procesos claves asignados.
Jefe, Gestor o Analista • Velar por la optimización de los procesos claves y por el cumplimiento de la
Senior de propuesta de captura de valor, asegurando su sostenibilidad en el tiempo.
Transformación de • Implementar por los procesos indicadores de gestión de preferencia
Procesos) automáticos y mantener la documentación de procesos actualizados.
• Velar por que los procesos cuenten con indicadores y documentación de
procesos actualizados.
• Velar el cumplimiento de la Metodología de Transformación de Procesos,
Metodología de Generación de Valor y la Metodología de Gestión Integral
de Proyectos en los proyectos y requerimientos bajo su gestión.
• Liderar al equipo de procesos asignado para la atención de requerimientos
o proyectos, asegurando el cumplimiento de las metodologías.
• Coordinar la viabilidad de las soluciones y asegurar que los objetivos del
negocio se cumplan en el proceso transformado.
• Participar en la elaboración de Business Case velando que se cubran todas
las alternativas posibles para la captura de valor.
• Participar activamente de las reuniones de definición de alcance y
seguimiento.
Analista de • Analizar, diseñar y rediseñar los procesos claves de la Compañía,
Transformación de considerando los lineamientos de eficiencia, innovación, simplicidad y
Procesos servicios enmarcados en la Visión Integral del Cliente.
• Velar por el cumplimiento de las definiciones establecidas en el alcance
detallado y los tiempos definidos en el cronograma.
• Participar en la validación de la especificación funcional y asegurar su
implementación.
• Identificar e implementar los indicadores de procesos.
• Identificar las alternativas de captura de valor.
• Participar activamente de las reuniones del proyecto.

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METODOLOGÍA DE TRANSFORMACION DE PROCESOS

Marco de acción para la simplificación y optimización de procesos con enfoque principal en

eficiencia, innovación y servicio mediante el cual se identifican, analizan, rediseñan e
implementan nuevos procesos impactando positivamente el nivel de desempeño de los mismos,
obteniendo beneficios cualitativos o cuantitativos para la Compañía.

La Metodología de Transformación de Procesos (MTP) está alineada con la Metodología de

Gestión Integral de Proyectos (MGIP) y la Metodología de Generación de Valor (MCV), según se
muestra en el siguiente gráfico:

Metodología de Gestión de Proyectos

Metodología de Transformación de Procesos
Metodología de Generación de Valor

Gráfico 1 – Interacción de la Metodología de Procesos con Metodología de Generación de Valor y MGIP

ETAPAS Y ENTREGABLES

1. DISEÑO Y REDISEÑO DE PROCESOS

Frente que tiene como objetivo la definición de procesos óptimos que brinden un mayor beneficio a
las áreas, maximizando sus resultados.

1.1. IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD Y PLANIFICACION

Consiste en entender la necesidad del usuario que permitirá mejorar el proceso actual a través de
identificación de la generación del valor. Para la ejecución de esta etapa, se plantean las
siguientes actividades:

• Entendimiento de la necesidad.
• Identificar oportunidades de generación de valor.

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• Definir del plan de trabajo.

• Elaboración del cronograma.

Los entregables de esta etapa son:

• Ficha de Procesos (FOR-001)
• Cronograma (FOR-002)
• Actas de Aceptación por los usuarios (A1182)

1.2. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL

Consiste en el levantamiento y registro de toda la información necesaria de un proceso con el

objetivo de poder determinar su estado actual de ejecución, identificando fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora.

Para la ejecución de esta etapa se plantean las siguientes actividades:

• Identificación de los procesos a diseñar o rediseñar: Se debe utilizar el Mapa de Procesos de

Rimac para identificar todos los procesos relacionados con el frente a analizar.

• Identificación de responsables: Se inicia identificando las áreas que ejecutan los procesos
identificados en el paso anterior y dentro de las áreas se ubican a los responsables de
ejecutar las actividades del proceso en los diferentes niveles.

• Revisión de información de procesos: Se debe revisar la información de los procesos que

provienen de documentación existente, fuentes externas de procesos y mejores prácticas,
procesos similares dentro la organización, sistemas de bases vigentes, análisis de bases de
datos para la toma de decisiones.

• Entrevista con responsables: Se debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:

- La reunión con los responsables del proceso debe ser en un ambiente adecuado, de
preferencia fuera de ambiente de trabajo.
- Conducir la entrevista en orden y siempre preguntar la información que nos permita
relacionar una actividad con la otra.
- Se deben recopilar los problemas, quejas, comentarios, propuestas, iniciativas y
sugerencias referidas a la mejora del proceso que se está analizando.
- En caso se requiera un levantamiento de información al detalle y se trate de un proceso
muy operativo, se puede solicitar una breve demostración de la secuencia de actividades
descrita, es decir, tener una experiencia presencial y recoger la evidencia de los procesos.
- Los cuestionamientos claves para recopilar toda la información son: ¿qué se hace?,
¿cómo se hace?, ¿en qué momento se hace? ¿por qué se hace? y ¿para qué se hace?

• Registro de información: Toda la información recopilada se debe registrar adecuadamente.

Los entregables de esta etapa son:

- La Matriz de Procesos (FOR - 004)

- Diagrama de Procesos o Flujograma AS IS nivel 3 y/o 4 (FOR - 003)
- Actas de Aceptación por los usuarios (A1182)
- Reporte de Avance (FOR-005)

1.3. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

Es el resultado del análisis de la información relevada que se realiza en una primera instancia que
permite conocer de manera general la situación en la cual se encuentra un proceso y definir las
acciones a tomar para corregir las desviaciones que se haya identificado.

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Para la ejecución de esta etapa, se plantean las siguientes actividades:

• Identificación de los principales problemas: Durante la entrevista con los responsables se

debe identificar y recopilar los principales problemas referidos al proceso que se está
analizando tales como: quejas, duplicidad de funciones, desorden, reprocesos, cuellos de
botellas, mermas, recursos incompletos o excesivos, errores frecuentes, incumplimiento del
proceso establecido, tiempo muerto y otros.

• Análisis Cualitativo: Corresponde al análisis de la recopilación de las características y

cualidades principales del proceso, por ejemplo: Optimización de procesos de emisión,
cobranza y administración de comisiones e incentivos, automatización de reglas de negocio y
procesos manuales, contar con información confiable que permita la toma de decisiones,
mejora en los niveles de atención del Cliente interno y externo, mejorar la gestión y control de
los productos.

• Nivel de atención de servicio al Cliente interno y externo, información confiable, cumplimiento

de las reglas de negocio, automatización de las reglas de negocio, verificación manual de las
reglas de negocio, sincronización de la información en los diferentes sistemas,
estandarización de las definiciones entre otros.

• Análisis Cuantitativo: Corresponde al análisis de la recopilación de la información tangible que

permite identificar el periodo base de la medición, por ejemplo: indicadores de eficiencia y
eficacia, volumetría, horas/hombre, indicadores de desempeño y calidad de resultados entre
otros. La definición del periodo base es un requisito obligatorio para la captura del valor, así
como los indicadores de seguimiento a utilizar en la etapa de implementación del nuevo
proceso.

Los entregables de esta etapa son:

• Matriz de Indicadores (FOR-007)

• Matriz de Oportunidades y Mejora (FOR-006)
• Reporte de Avance (FOR-005)

1.4. DEFINICION DE RESTRICCIONES

Las restricciones son factores externos al proceso que afectan el diseño por condiciones
particulares que se deben cumplir durante le ejecución del mismo.

Para la ejecución de esta etapa, se plantean las siguientes actividades:

• Operativas (equipos, tecnología, etc.).

• Costo - Beneficio.
• Soporte y herramientas.

Los entregables de esta etapa son:

• Matriz de Oportunidades y Mejora (FOR-006) actualizada

• Reporte de Avance (FOR-005)

1.5. DISEÑO Y REDISEÑO DEL PROCESO PROPUESTO

El proceso propuesto se refiere a la optimización de un proceso considerando las restricciones

del entorno que lo rodea, de tal manera que opere en condiciones aceptables en términos de
entradas, utilización de recursos, desarrollo de actividades que agreguen valor y salidas.

Para la ejecución de esta etapa, se plantean las siguientes actividades:

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• Revisión de procesos similares o mejores prácticas: El diseño del proceso propuesto se inicia
con la revisión de fuentes académicas, mejores prácticas, procesos similares, entre otras
fuentes, que permite tomar como base para mejorar o transformar el proceso en análisis.

• Elaboración del proceso propuesto (TO BE) y/o escenarios: Durante la elaboración del
proceso propuesto es necesario considerar las entradas, las salidas, las actividades
interrelacionadas, mecanismos de aseguramiento y control (validaciones, cheklist),
indicadores de desempeño y recursos (sistemas que intervienen, recursos humanos).

ACTIVIDADES MECANISMOS DE
INTERRELACIONADAS ASEGURAMIENTO
(MÉTODO) Y CONTROL

PROCESO
ENTRADAS “añadir valor”
SALIDAS
INDICADORES DE
DESEMPEÑO Y CALIDAD RECURSOS
DE RESULTADO
CUMPLIR
COMPROMISO
CON EL CLIENTE

• Elaboración del Plan de Captura de Valor: El Plan de Captura de Valor es el documento en el

que se define con claridad los objetivos medibles que permitirán alcanzar la captura de valor
esperada, e identifica los indicadores de seguimiento que se deben monitorear durante la
implementación del nuevo proceso. Los indicadores a utilizar son los registrados en la etapa
del diagnóstico de la situación actual; sin embargo, pueden ser modificables con los controles
de cambio identificados.

• Validación de las restricciones: Las restricciones identificadas anteriormente deben ser

validadas por los diferentes usuarios e incluir al equipo de tecnología en la validación de las
mismas, de tal manera que las restricciones puedan ser incluidas en la elaboración del
proceso propuesto.

• Definición de indicadores: Dentro del proceso propuesto se debe definir un conjunto de

indicadores, a través de los cuales se puedan identificar alertas durante la implementación
que señalen si un proceso se está ejecutando de manera adecuada.

Los entregables de esta etapa son:

• Diagrama de Procesos o Flujograma TO BE nivel 3 y/o 4 (FOR - 003)

• Matriz de Oportunidades de Mejora (FOR-006) priorizada
• Plan de Captura de Valor (F2304)
• Matriz de indicadores (FOR-007) actualizada
• Actas de Aceptación por los usuarios (A1182)
• Reporte de Avance (FOR-005)

1.6. DESARROLLO DE DOCUMENTACION DE PROCESOS

Consiste en documentar todos los procesos, ya sea una actualización o la creación de un nuevo
documento. Se debe utilizar un lenguaje que permite a los lectores entender fácilmente lo
descrito, fomentando la autocapacitación, algunas recomendaciones:

• Redacción clara, sencilla y concreta, mientras menos palabras, mejor.

• Estructurar el documento de manera amigable, aprovechar el uso de gráficos, cuadros y
flujos.
• Evitar repetir una idea en varias partes del documento, no porque este escrito varias veces se
va a entender mejor.
• Uso de bullets en lugar de narración.

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Los entregables de esta etapa son:

• Documentación de Procesos (Políticas, Procedimientos, Instructivos)Reporte de Avance

(FOR-005)

2. IMPLEMENTACION DE PROCESOS

Consiste en llevar la práctica el proceso optimizado, logrando la captura del valor al finalizar la
implementación.

2.1. CAPACITACION

Los programas de capacitación se ejecutan mediante talleres con líderes usuarios del proceso y
usuarios finales. Se cumple el plan de capacitación y se realiza seguimiento, que incluye
encuestas sobre los talleres de capacitación.

En base a la evaluación obtenida de este seguimiento se decide si se da visto bueno para la

puesta en marcha oficial del proceso a implementar o si se requiere ajustar actividades, redefinir
alcances, futuras capacitaciones, entre otros.

Es vital que el nivel de entendimiento alcance el nivel deseado previo a la implementación (al
100%) para decidir la puesta en marcha oficial del proceso, es decir, las personas que fueron
capacitadas deben poseer total conocimiento del proceso a implementar, independientemente de
su nivel de destreza en el mismo (por el uso de nuevas herramientas tecnológicas por ejemplo).

Para la ejecución de esta etapa, se plantean las siguientes actividades:

• Definir el plan de capacitación.

• Elaborar el material de capacitación.
• Realizar capacitación.

Los entregables de esta etapa son:

• Plan de Capacitación (FOR-016)

• Material de capacitación
• Acta de asistencia de capacitación (L3581)
• Encuesta de capacitación (FOR-017)
• Reporte de evaluaciones (FOR-018)
• Actas de Aceptación por los usuarios (A1182)
• Reporte de Avance (FOR-005)

2.2. DESPLIEGUE Y ESTABILIZACION

Se pone en marcha el plan de comunicación interna, orientado a las áreas impactadas por el
proceso y el plan de comunicación externa, orientado para entidades externas impactadas por el
proceso (proveedores y/o clientes).

El despliegue también sirve de orientación ante nuevas oportunidades, mejoras y/o desafíos que
se pueden presentar ante la implementación del proceso.

La estabilización sirve como un mecanismo de asentamiento del proceso luego que éste es
desplegado, donde se controla y monitorea de manera inmediata la eficacia del proceso, el
cumplimiento de la captura de valor y se definen planes de acción alternativos de ser necesario.

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Para la ejecución de esta etapa, se plantean las siguientes actividades:

• Definir plan de despliegue.

• Ejecutar el despliegue y de captura de valor.
• Identificar desviaciones asociadas al proceso y plan de captura.
• Definir planes de acción.

Los entregables de esta etapa son:

• Plan de Despliegue (FOR-015)

• Plan de Captura de Valor (F2304) actualizado
• Matriz de desviaciones y plan de acción (FOR-024)
• Reporte de Avance (FOR-005)
• Actas de Aceptación por los usuarios (A1182)
• Acta de cierre de implementación (FOR-021)

2.3. POST IMPLEMENTACION

Durante esta etapa se consolida las acciones a implementar y se efectúa el monitoreo o

seguimiento periódico a los responsables del cumplimiento del proceso que permitirá definir los
planes de acción.

Para la ejecución de esta etapa, se plantean las siguientes actividades:

• Monitorear indicadores y definir planes de acción.

• Monitorear la eficacia del proceso implementado.
• Monitorear ejecución del plan de captura de valor.
• Análisis de brechas.
• Capacitación continua.
• Identificar desviaciones asociadas al proceso y plan de captura.

Los entregables de esta etapa son:

• Matriz de desviaciones y plan de acción (FOR-024)

• Plan de Captura de Valor (F2304)
• Actas de Aceptación por los usuarios (A1182)
• Reporte de Avance (FOR-005)

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GENERACIÓN DEL VALOR

La generación de valor implica hacer tangible el beneficio del cambio implementado permitiendo
medir la eficiencia generada y ver reflejada dicha captura de valor en los estados financieros de la
compañía.

El ciclo de generación de valor se inicia en una etapa de planificación en la que se definen las
expectativas de la compañía; sin embargo, está presente a lo largo de todo el proyecto o
requerimiento.

La definición y creación del valor se realiza en la etapa de Diseño y Rediseño de los procesos con el
diagnóstico de la situación actual y la propuesta de proceso TO BE, teniendo como resultado una
propuesta objetiva y medible del valor a alcanzar.

Durante la etapa de Implementación del Proceso se hace tangible la captura de valor, se evalúa los
resultados detectando desviación y se toma las acciones correspondientes.

Para mayor detalle, revisar el Manual de Metodología de Generación de Valor (MAN-2721).

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DOCUMENTOS A CONSULTAR

DISEÑO Y REDISEÑO DE PROCESOS

1. Formatos de Entregables

• FOR - 001 Ficha de Procesos

• FOR - 002 Cronograma
• FOR - 003 Diagrama de Proceso o Flujograma
• FOR - 004 Matriz de Procesos
• FOR - 005 Reporte de Avance
• FOR - 006 Matriz de Oportunidades y Mejoras
• FOR - 007 Matriz de Indicadores
• FOR - 009 Política
• FOR - 010 Procedimiento
• FOR - 011 Instructivo
• FOR - 012 Matriz Legal
• FOR - 013 Manual de Organización y Funciones
• FOR - 014 Descripción de Puestos

2. Formatos de Trabajo

• FOR - 008 Presentación de Diseño o Rediseño para Validación

IMPLEMENTACION DE PROCESO

1. Formato de Entregables

• FOR - 015 Plan de Despliegue

• FOR - 016 Plan de Capacitación
• FOR - 017 Encuesta de Capacitaciones
• FOR - 018 Reporte de Evaluaciones
• FOR - 019 Encuesta de Satisfacción del Usuario
• FOR - 020 Acta de cierre de Implementación

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ANEXO 1

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I. RESPONSABLES DEL FLUJO DE APROBACIÓN

Etapa Área Cargo Nombre

Elaboración/ Transformación de Gestor de TP Elba Aguirre
actualización Procesos Gestor de TP Iliana Vigil
Analista Senior de Yesenia Vela
TP

Revisión 1 Transformación de Vicepresidente de Johana

(contenido) Procesos Transformación de Bérninzon
Procesos

Subgerente de Viviana Porto

Transformación de
Procesos

Subgerente de Mickelli
Transformación de Gutierrez
Procesos

Revisión 2 Transformación de Vicepresidente de Johana

(metodología) Procesos Transformación de Bérninzon
Procesos

Subgerente de Viviana Porto

Transformación de
Procesos

Subgerente de Mickelli
Transformación de Gutierrez
Procesos

(Riesgo Riesgos Operacionales Sub Gerente de Jose Garay

Operacional) control de Riesgos
Operacionales
( Control y Auditoría Interna Auditor General Roberto León
Regulación )
Aprobación Transformación de VP Transformación de Johanna
Procesos Procesos Berninzon
Publicación Transformación de Coordinador del Amado
Procesos Sistema de Control Moreno
Documentario

I. CONTROL DE CAMBIOS

Fecha de creación/publicación del 20/12/2015- Versión 01.

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