3 LECTURA COMPLEMENTARIA

No existe una forma única de pensar en la estrategia. La perspectiva presentada

en esta lectura se construye a partir del trabajo inicial del Marco de las cinco
fuerzas de Michael Porter y de la ventaja competitiva. Hay otras tres escuelas de
pensamiento, en particular, que proporcionan conceptos valiosos que
complementan lo que hemos explorado en esta lectura. La estrategia del océano
azul propone que la estrategia debería centrarse menos en el trato con la
competencia y más en evitarla completamente. El éxito –sugiere este enfoque–
está en encontrar un espacio nuevo e indiscutible donde la competencia sea, en
gran medida, irrelevante. La visión basada en recursos (VBR) se centra en los
recursos y las capacidades de una empresa como los determinantes clave de una
estrategia exitosa. La tercera perspectiva, la estrategia emergente, no es un
marco alternativo en sí; más bien sugiere un proceso específico para llegar a una
estrategia, minimizando la importancia de la planificación deliberada y
centralizada y enfatizando el papel del aprendizaje organizativo, la intuición y la
adaptación.

3.1.1 La estrategia del océano azul

La estrategia del océano azul, desarrollada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne,
de INSEAD, se centra en la pregunta: ¿a dónde debe ir una empresa? Kim y
Mauborgne argumentan que el marco de referencia relevante no es ni el sector ni
la propia empresa, sino el movimiento estratégico. La estrategia exitosa consiste
en encontrar y desplazarse a nuevos mercados donde la competencia sea
inexistente. Usando la metáfora del océano, distingue entre los "océanos rojos",
que son las industrias saturadas por los competidores, y los "océanos azules",
donde se encuentra la demanda no cubierta. En los océanos rojos, las empresas
están inmersas en una lucha interminable por superar a los rivales en el mercado
existente. El crecimiento y la rentabilidad están limitados y, finalmente,
erosionados por la competencia. Como Kim y Mauborgne explican, el océano es
rojo porque "los productos se convierten en genéricos y la creciente competencia
convierte el agua en un baño de sangre". 35

Los océanos azules se encuentran, por definición, sin oposición por parte de los
competidores. Las aguas son tranquilas, no están contaminadas y, tal vez, son
desconocidas, porque la propuesta de valor correcta no se ha desarrollado. De
hecho, una estrategia del océano azul exitosa normalmente requiere la creación
de una nueva demanda con una propuesta de valor que ninguna otra empresa
haya generado aún, o incluso que todavía no haya sido identificada como una
oportunidad. Los océanos azules no tienen por qué ser sectores completamente
nuevos ni el resultado de una tecnología innovadora. En su lugar, pueden surgir

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 de negocios básicos poco atractivos cuando los límites existentes de los sectores
han cambiado. Esto hace posible un valor pionero, definido como una oferta de
productos y servicios existentes presentados de una forma nueva y convincente.
Por ejemplo, con la introducción del modelo T, Ford ignoró el mercado automóvil
existente, que ofrecía vehículos de lujo personalizados exclusivamente para ricos.
Su coche "para las masas" cambió las fronteras tanto de los coches como de los
carruajes de caballos, por lo que crearon un océano azul. En la competitiva
industria de las computadoras personales con márgenes reducidos de los años
noventa, Dell creó un océano azul con su asequible modelo, rápido y hecho a
medida, al crear una nueva experiencia de compra de PC. Cirque du Soleil y
Southwest Airlines, mencionados anteriormente en esta lectura, también
encontraron océanos azules: el primero, por difuminar la separación entre el
teatro y el circo, y el segundo, por conseguir que volar fuese tan cómodo y
asequible como tomar el autobús.

La creación de la demanda de un mercado nuevo normalmente requiere

cambios fundamentales en la manera de operar de la empresa. Ford promovió la
cadena de montaje, Dell desarrolló una cadena de suministro a escala mundial y
Southwest Airlines creó un modelo punto a punto único, con una eficiencia
incomparable. Dichas actividades normalmente son difíciles de imitar por los
potenciales competidores. Además, el único actor en el océano azul obtiene
inicialmente toda la demanda del mercado, por lo que disfruta de economías de
escala y puede lograr una posición de bajo costo, todo esto mientras construye
una marca poderosa. Esto puede conducir a una ventaja sostenible y duradera.

3.1.2 Visión basada en recursos (VBR)

La visión basada en recursos (VBR) de la empresa comienza, como su propio
nombre indica, con los recursos y capacidades de la empresa. En este marco de
referencia, lo que tiene la empresa son los recursos y lo que hace con ellos son las
capacidades. 36 Desarrollada en los años noventa, la VBR fue concebida como una
corrección a la aplicación del pensamiento estratégico durante la década anterior.
El Marco de las cinco fuerzas de Michael Porter enfatiza las fuerzas estructurales
de la industria y el posicionamiento. Junto con la famosa matriz de crecimiento-
participación del Boston Consulting Group y sus derivados, este enfoque había
llevado a algunos a poner demasiado énfasis en elegir la industria "correcta". Este
enfoque miope en los factores externos ignoró la importancia de los recursos
únicos de las empresas individuales. En cambio, algunas herramientas y
conceptos populares se centraron en el interior; algunos ejemplos incluyen la
competencia principal, la producción ajustada, el manejo de la calidad total y la
reingeniería. La deducción fue que la verdadera ventaja provenía del interior,
extraída de las habilidades internas, el manejo y las operaciones del negocio.

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 Los partidarios de la visión basada en recursos trataron de conciliar los
enfoques internos y externos. Esta visión afirma que la propiedad de recursos
valiosos es la fuente de las ventajas de una empresa, pero que el valor de esos
recursos solo puede ser determinado por las fuerzas externas del mercado. David
Collis y Cynthia Montgomery, de Harvard Business School, indican que el valor de
un recurso recae en la interacción de tres fuerzas fundamentales: 37

1 Demanda de mercado: el recurso permite satisfacer la demanda de los

clientes con un grado de competitividad superior.
2 Escasez: el recurso no es fácil de sustituir o imitar, y es duradero.
3 Apropiabilidad: la empresa posee el recurso y su beneficio.

Piense en la calidad de fabricación de Toyota, los algoritmos de búsqueda de

Google o la innovación y los conocimientos en la experiencia del usuario de Apple.
Esos recursos y capacidades se encuentran detrás de los productos y servicios
superiores que demanda el mercado. Toyota es el abanderado para los
automóviles confiables de alta calidad y es el líder del mercado global. El mercado
prefiere los productos de Toyota y está dispuesto a pagar una prima por ellos. Los
recursos son escasos y han sido probados para ser duraderos y resistentes a la
imitación. Bing, Yahoo! y otros no han sido capaces de destronar a Google como el
motor de búsqueda principal o replicar el éxito de su modelo de ingresos. Por
último, las recompensas para estos recursos han sido asignadas por las propias
empresas, generando retornos financieros sólidos y sostenibles. El ascenso de
Apple para convertirse en la empresa más valiosa del mundo refleja su control
sobre su propia propiedad intelectual, así como el amplio ecosistema que ha
creado.

Hay variantes de la teoría de la visión basada en recursos. Por ejemplo, el marco

de referencia VRIO, acrónimo de valor, rareza, imitación y organización, evalúa la
cuestión de valor, rareza e imitación, además de examinar a la organización. 38 Sin
importar el marco de referencia, el pensamiento subyacente es el mismo. En
cualquier enfoque, la clave para la VBR está en evaluar los recursos internos según
las pruebas rigurosas del entorno externo.

3.1.3 Estrategia emergente

Recordemos nuestra definición de "estrategia" en esta lectura como el conjunto
integrado de elecciones que posiciona a la empresa en su sector para generar altos
rendimientos financieros a largo plazo. Tampoco la estrategia del océano azul ni la
visión basada en recursos se deben considerar contradictorias a esto. En cierto
sentido, la estrategia del océano azul es una aplicación demasiado centrada en los
análisis sectoriales. Toma las fuerzas estructurales de la industria y su impacto en
la rentabilidad como algo predeterminado y ayuda a los gerentes a cambiar las

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 líneas de la industria para mitigar y evitar los factores externos negativos. Del
mismo modo, el punto de partida de la VBR son los recursos y las capacidades de
la empresa; en definitiva, los elementos críticos en el modelo de negocio que crean
la ventaja sostenible. De hecho, las pruebas del valor de un recurso también se
pueden entender como la parte inversa de las seis fuerzas estructurales que
forman la industria. Un recurso que pasa la prueba de la demanda del mercado
reduce el poder del cliente y debilita la rivalidad competitiva. Un recurso escaso
proporciona protección ante nuevos participantes y sustitutos. Un recurso cuyo
valor es apropiable por la empresa asegura que los beneficios están protegidos de
proveedores y complementos. En conclusión, la visión basada en recursos y la
estrategia del océano azul pueden diferir de nuestro enfoque en cuanto a sus
respectivas áreas de énfasis, pero son marcos de referencia útiles y
complementarios que pueden servir bien al estratega.

Esto nos acerca a las preguntas de quién debe ser el estratega y de cómo se
desarrolla una estrategia exitosa. Este es el tema planteado por la estrategia
emergente. ¿Es el director ejecutivo el estratega principal? ¿El equipo ejecutivo?
¿Un departamento de planificación estratégica independiente? ¿Es la estrategia
simplemente el resultado de un buen análisis o, tal vez, una lluvia de ideas y un
ejercicio de planificación anual? Hasta el momento, en nuestras conversaciones
sobre estrategia, hay un supuesto implícito de que la estrategia es conducida por
un análisis objetivo, planeada con anticipación y ejecutada posteriormente por la
organización conforme al plan. La idea de realizar elecciones sobre el modelo de
negocio y el posicionamiento sugiere un proceso deliberativo, con decisiones
tomadas para asignar los recursos de la organización a fin de captar un mercado
en particular.

Los críticos de ese enfoque, especialmente Henry Mintzberg, de la Universidad

McGill, e INSEAD, señalan el abismo entre la planificación formal centralizada y la
estrategia actual lograda. Mintzberg desafía el supuesto de que cualquier
planificador estratégico puede tener la objetividad y la previsión para desarrollar
la estrategia "correcta". Las empresas, a menudo, cuentan con elaboradas
estrategias plurianuales que pueden ser rápidamente convertidas en irrelevantes
por eventos externos o ser separadas completamente de lo que la organización en
realidad hace o debería hacer. La visión alternativa es que la estrategia emerge de
un proceso de experimentación, aprendizaje y adaptación. Puede provenir del
aprendizaje en las primeras líneas de la organización, en lugar de decidirlo el
director ejecutivo o un planificador estratégico "objetivo". 39

Una estrategia racional y deliberada puede ser la fuente del éxito. The Palm
superó con creces a Sony, Apple, Hewlett-Packard y otros gigantes de la
electrónica durante los primeros años de los asistentes digitales personales
(PDA). 40 Es fácil aprovechar una historia en la que un análisis detallado y
completo conduzca a un plan razonable y exitoso. Si se profundiza todavía más,

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 un punto de vista honesto por parte de los ejecutivos revelará las realidades del
aprendizaje sobre la marcha, los ajustes de oportunidades e incluso la suerte. El
primer intento de Palm con la PDA fue un fracaso desalentador. La estrategia real
lograda se desarrolló a partir de un proceso sin planificar y desordenado, en la
medida en que la retroalimentación del mercado modeló las visiones y opciones
operativas de los ejecutivos. Los propulsores de la estrategia emergente sugieren
que este es el enfoque apropiado, y que es más importante fomentar una
organización de aprendizaje adaptativa que invertir en una planificación
estratégica deliberada. Clayton Christensen, de Harvard Business School, destaca
particularmente la importancia de tener en cuenta la estrategia emergente
cuando se innova en un mercado incierto. La organización que elige de manera
consciente aprender y hacer correcciones del rumbo puede evitar destinar
muchos recursos a una estrategia incorrecta. 41

En la mayoría de las organizaciones, la estrategia implica tanto la planificación

como el aprendizaje. Mintzberg explica que "la formación de la estrategia avanza
con dos pies, uno deliberado y otro emergente". 42 El análisis sigue siendo vital
para modelar, catalizar y probar el pensamiento estratégico. La deliberación
puede ayudar a identificar las oportunidades o las vulnerabilidades clave como
un punto de partida, y ayudar a dar forma, por ejemplo, a decisiones sobre los
recursos. El compromiso con el aprendizaje posterior y en curso de un proceso
emergente deja espacio para los ajustes y adaptaciones necesarios. La capacidad
de gestionar ambos adecuadamente y con eficacia puede ser el factor organizativo
clave detrás de las estrategias más exitosas.

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