MODULO: ENTORNO ECONOMICO Y COMPETITIVIDAD

DOCENTE: RENE ALEJANDRO APONTE

ESTUDIANTE: SILVIA PATRICIA GALLEGO GARZON
ESPECIALIZACION EN GESTION DE LA CALIDAD
ROMPIENDO EL PARADIGMA COMPETENCIA EN LOS
MERCADOS

CAPITULO 1: LA CREACION DE LOS OCEANOS AZULES

En el primer capítulo de la estrategia del océano azul Kim hace énfasis en esa frase: “la
única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla”. Al centrarse en
estrategias de segmentación de mercado y lo que el autor llama “innovación en valor” en
lugar de empresas o industrias específicas, Kim afirma haber revelado la clave del éxito
para las empresas de todos los sectores. En este capítulo se cumple en describir cómo y
por qué las estrategias de océano azul funcionan, sin embargo, no se ilustra cómo crear un
plan completo y viable. Sin embargo, las estrategias planteadas simplifican muchos pasos
prácticos y hace suposiciones no fundamentadas cuantitativamente.
En el mercado global de hoy, se puede suponer que hay dos clases típicas de lo que el
autor llama “océanos”: los océanos rojos y los océanos azules. Una analogía de los tipos
de mercado existentes, los océanos rojos se definen como un espacio conocido para todas
las industrias existentes en la actualidad. Por el contrario, los océanos azules son
considerados como una zona desconocida por explorar para nuevas industrias, o para el
desplazamiento de una existente.
En primer lugar, el libro proporciona un excelente estudio de patrones y tendencias de
empresas exitosas. Utilizando ejemplos muy evidentes como el modelo en T de Henry Ford,
el modelo de negocio de Blockbuster para alquilar en vez de vender, la creación de los
computadores de Apple, entre otros. Los autores ilustran claramente que el éxito viene de
los descubrimientos y explotación del “océano azul”, o más bien mercados sin explorar. De
esta manera, la idea de la búsqueda de océanos azules es útil dentro de un marco lógico
en Colombia para fines emprendedores.
Sin embargo, siguiendo los pasos y utilizando las herramientas pertinentes lo más probable
es no abrir nuevos mercados “océanos azules” si una empresa carece de innovación, y
musculo financiero para la inversión en investigación y desarrollo, el análisis de entorno
para una asertiva propuesta de mercadeo y así atraer al público de manera efectiva. Estos
pasos son primordiales para la estructuración de un modelo de negocio y son prácticamente
ignorados en la primera parte del libro. Aunque la creación de un mensaje contundente es
útil, incluso necesario, para penetración exitosa del mercado, es el único aspecto de
mercadeo a considerar para producir resultados.
Por supuesto, el autor abarca la posibilidad de encontrar amenazas tales como la
competencia a las estrategias de mercados sin explorar. Además, la naturaleza misma de
un mercado sin explorar a menudo inmoviliza competidores potenciales. Por ejemplo,
ninguna de las innovaciones descritas habría llegado a los nuevos mercados sin una debida
comercialización.
La otra hipótesis es que cada empresa tendrá un océano azul disponibles para aprovechar
que requiere de pensamientos estratégicos. Sin embargo, la mayoría de los éxitos más
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grandes se deben a la innovación. A pesar de que la innovación no es la única manera de
buscar y encontrar océanos azules, es un factor importante en el éxito de las estrategias
del “océano azul”. En el ejemplo del modelo T por Henry Ford como mercado no explorado
no podría haber sido encontrado sin la innovación en la línea de montaje. Apple no podría
haber creado el computador sin las innovaciones tecnológicas detrás de ella. El enfoque en
la estrategia por sí sola, sin la fuerza de la innovación detrás de él puede ser tan inútil como
la evaluación comparativa de precios frente a la competencia. Existe la posibilidad de que
una empresa no encuentre nuevas áreas, especialmente sin desatar innovaciones.
Aunque los océanos azules le permiten a una empresa ganar un espacio indiscutible del
mercado, es sólo temporal. Pues el ciclo de vida de un producto caracteriza la mayor
proporción de empresas a nivel mundial. En la mayoría de los ejemplos que se dan en el
libro, esto sucede de forma natural y nos lleva a reflexionar sobre si la estrategia del océano
azul ilustrada en diferentes industrias y en diferentes siglos, son de hecho una estrategia,
o simplemente un fenómeno natural de crecimiento del mercado.

CAPITULO 2: HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALITICOS

Este capítulo nos enseña lo importante que es focalizarnos en la minimización de riesgos
en lugar de propiciarlos mediante una estrategia efectiva del océano azul que se estudió
más a fondo en el primer capítulo lo esencial de esta estrategia es sobresalir por encima de
lo ya común compensación entre el costo y el valor.
Muchas empresas aceptan que si se crea mayor valor también se debe generar más costos,
pero lo que la estrategia del océano azul nos enseña es crear valor a un bajo costo, en
pocas palabras diferenciarnos en más valor y menos costes.
Los empresarios al estar tan compenetrados con la competencia que se presenta en los
mercados de los océanos rojos, tienen que recurrir a varias diversas herramientas entre las
cuales están, esquemas, modelos de las (5 fuerzas Michael Porter) y tomar en muchas
ocasiones grandes riesgos para poder diferenciarse y obtener una ventaja competitiva
frente a sus adversario, es por esto que la estrategia de los océanos azules es minimizar el
riesgo, sin dejar de ser emprendedores, líderes, innovadores, creativos, con buenas
prácticas operativas y por supuesto cumpliendo al máximo con las necesidades de los
clientes/consumidores finales.
A fin de modificar fundamentalmente el cuadro estratégico de la industria, es necesario por
comenzar a enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en
los clientes, sino en los no clientes. El esquema de las cuatro acciones. A fin de romper la
disyuntiva entre diferenciación y bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso
plantear 4 preguntas claves tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de
negocios de una industria:
1. ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?
2. ¿Cuáles variables se pueden reducir muy por debajo de la norma de la industria?
3. ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
4. ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
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El autor nos presenta herramientas para generar océanos azules, la primera es el cuadro
estratégico que está centrado en la situación actual de mercado y por lo tanto encierra todas
las variables que intervienen en este, mostrando una curva de valor del desempeño de la
compañía frente a las variables, todo lo anterior contemplando el comportamiento de la
competencia pero de tal manera que se centre en las oportunidades y alternativas que
presenta el amplio mercado y no en la competencia en sí, de manera que surgen las
estrategias, se direccionan a un grupo de clientes que prefiera lo desconocido.
Las estrategias de océano azul deben cumplir con tres requisitos fundamentales: la curva
de valor debe hacer foco, debe ser divergente con respecto a los demás actores y poseer
un mensaje central claro y contundente. Los 3 aspectos más importantes de las estrategias
para que una empresa cumpla con lo planteado en la visión y misión son:
a. el centro que es el foco/base desde donde se toman acciones para lograr los objetivos,
b. el segundo tiene que ser de carácter divergente de tal forma que no se estanque (la
empresa) en la tendencia de la competencia, sino que sea flexible y pueda adaptarse de
modo que sea un factor de distinción del resto.
c. El último aspecto es que el mensaje sea contundente y claro y que refleje ideas
innovadoras. Para poder la compañía identificar qué es lo que no está funcionando que no
permite que la empresa cree un océano azul debe empezar a evaluar la situación interna
con la matriz «eliminar -reducir-incrementar-crear» relacionada con la generación de valor
agregado y una nueva curva de valor para el producto y/o procesos, una vez hecha se
puede implementar y hacer los correctivos para que funcione la dinámica.

CAPITULO 3: RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DE MERCADO

En el tercer capítulo del libro Océano Azul se analiza los principios de la estrategia del
océano azul, y su primer principio es la reconstrucción de fronteras del mercado con el
objetivo de separarse de la competencia y así crear océanos azules. Dentro de la
investigación se analiza la existencia o no de patrones sistemáticos para la reconstrucción
de las fronteras del mercado siempre con el propósito de crear océanos azules. Dado el
caso, que sí, existieran patrones sistemáticos el objetivo principal seria determinar si dichos
patrones se aplican a todo tipo de sectores de la industria
Luego de investigar se determina que existen seis enfoques básicos para la reconstrucción
de mercados, ha estos enfoques se los denomina como “el esquema de las seis vías”, estas
vías se aplican para todo tipo de industrias y llevan a las compañías por el camino de la
creación de ideas para la creación de océanos azules. Estas vías cuestionan los seis
supuestos fundamentales sobre las que basan las estrategias muchas empresas, estos
supuestos las hipnotizan, las mantienen atrapadas en medio de los océanos rojos de la
competencia. A continuación, se presenta los seis supuestos que tienden hacer las
compañías:
 Definición de industria en los mismos términos y centrarse en ser la mejor.
 Ver su industria a través del lente de los grupos estratégicos.
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 Apuntarle siempre al mismo grupo de compradores.
 Definir de manera similar el alcance de los bienes y servicios que se ofrecen.
 Aceptar la orientación tanto funcional como emocional de la empresa.
 Concentrarse en el mismo punto de tiempo al formular las estrategias.
Cuando las empresas quieran salir de los océanos rojos deberán salir de las fronteras
aceptadas que han definido la manera de competir, para esto los gerentes deben mirar
hacia fuera, mirar otras industrias alternativas, otros grupos estratégicos, otro grupo de
compradores, otro grupo de servicios y productos complementarios, otra orientación
funcional o emocional, e incluso más allá del tiempo, con el fin de llegar a la creación de
océanos azules. A continuación, se describirá la manera en cómo funciona cada una de las
seis vías antes mencionadas:
Primera vía: explorar industrias alternativas
Las empresas existentes no compiten solo con las empresas de su industria si no con
aquellas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios
alternativos.
Por ejemplo, los productos o servicios que tienen formas diferentes pero que ofrecen la
misma funcionalidad son sustitutos. Los productos o servicios cuyas funciones y formas
son diferentes, pero cumplen en el mismo propósito son alternativas.
Esta vía hace mención que las empresas no deben enfocarse solo en productos sustitutos
sino en las innumerables alternativas que existen, las empresas deben fijarse en gente que
hace cosas diferentes, donde ofrecen alternativas permitiendo tomar lo mejor de ellos para
añadir valor al producto o servicio ofertado y lograr la satisfacción del cliente.
Segunda Vía: Exploración de los grupos estratégicos.
Un grupo estratégico se define como un grupo de compañías dentro de una misma industria
que aplican una estrategia similar.
En esta vía podemos entender que los grupos estratégicos se pueden clasificar
generalmente con un orden jerárquico sobre dos dimensiones como lo es el precio y
desempeño o función, en sí, se trata de identificar porque los clientes pueden cambiarse de
un grupo a otro.
Las empresas deben buscar las estrategias adecuadas para compactar en solo lugar con
los requerimientos que necesite el cliente, logrando así, mejorar la oferta o incluso
mejorarlos y sobre todo atraer la demanda.
Tercera Vía: Exploración de la cadena de compradores.
En la mayoría de las industrias, los competidores se dirigen alrededor de una decisión
común de los compradores objetivos. Sin embargo, en realidad lo que hay es una cadena
de compradores que participan directa o indirectamente en la decisión de compra.
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En los océanos rojos se tomaba en cuenta a un solo tipo de clientes, un paso para avanzar
en los océanos azules es enfocarse en la experiencia del cliente, como centro del plan de
negocio de cualquier empresa, es decir, buscar nuevas cadenas de consumidores donde
se pueda establecer como grupo objetivo.
Cuarta Vía: Exploración de las ofertas complementarias de productos y servicios.
Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave
está en definir la solución total que los compradores buscan cuando elijen un producto o
servicio.
En esta vía, se trata de conocer si se trabaja de forma independiente o dependiente, donde
las compañías como parte de su estrategia deben analizar los complementos existentes en
la oferta de un producto o servicio, identificar los aspectos molestos y determinar la forma
de eliminarlos por medio de un producto o servicio complementario.
Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para compradores
La competencia en una industria tiende a converger no sólo hacia una noción aceptada del
alcance de los productos o servicios, sino también sobre uno de los dos posibles elementos
de atracción. Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función
En algunos sectores se compite principalmente por precio y función, orientados
básicamente en números y utilidades, el atractivo de esta vía es la competencia que gira
entorno a los sentimientos y emociones de los clientes, cuando las empresas empiezan a
cuestionar la orientación funcional o emocional de lo que ofertan pueden encontrar un
nuevo espacio de mercado.
Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo
La mayoría de las compañías se adaptan lentamente con algo de pasividad a medida que
se desenvuelven los acontecimientos, para saber, cómo se adoptará y si podrá crecer en
escala, a fin de mantener el ritmo de desarrollo de las tendencias a las cuáles les siguen la
pista.
Es la vía más complicada de llevar a cabo debido a que se basa en la observación de
nuevas oportunidades en las tendencias actuales que se puedan aprovechar previendo su
futura expansión.
En esta vía, no se trata de predecir el futuro, sino realmente de identificar caminos nuevos
en las tendencias que se observan en la actualidad, las empresas deben ser decisivas a la
hora de tomar decisiones en cualquier negociación, ya que si se comete algún error podría
tener pérdidas en la inversión realizada.
En conclusión, para salir del océano rojo e ingresar al océano azul, las empresas deben
enfocarse en la innovación, reducción de costos y sobre todo en añadir valor a los productos
o servicios que se oferte para satisfacer las necesidades del cliente y construir la
diferenciación de la empresa.
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CAPITULO 4: ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS
CIFRAS

Enseña a diseñar el proceso de planeación estratégica de la compañía a fin de abandonar

el enfoque de la mejora gradual y reemplazarlo por la innovación en valor. Presenta otra
alternativa diferente del proceso existente de planeación estratégica, criticado por ser un
ejercicio meramente numérico que les impide a las compañías deshacerse del
mejoramiento gradual.

Este principio se relaciona con el riesgo de la planeación. Mediante un enfoque de

visualización que induce a centrarla atención en el cuadro completo en lugar de dejarse
atrapar por las cifras y las jergas, este capítulo propone un proceso de planeación de cuatro
pasos mediante el cual es posible construir una estrategia encaminada a crear y capturar
oportunidades de océanos azules
¿Cómo alinear el proceso de planeación estratégica a fin de centrar la atención en la
perspectiva global y aplicar estas ideas para dibujar el cuadro estratégico de su compañía
con miras a llegar a una estrategia de océano azul?

Esto nos lleva al segundo principio: enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras.
Este principio es fundamental para mitigar el riesgo de la planeación, consistente en invertir
mucho tiempo y esfuerzo para lograr sólo unos movimientos tácticos en medio de un océano
rojo.

Los pasos para visualizar la estrategia:

1. Despertar visual: Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro
estratégico “tal como es”. Vea dónde necesita cambiar su estrategia.
2. Exploración visual: Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules.
Observe las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios.
Vea cuáles variables debería eliminar, crear o cambiar.
3. Feria Visual de la estrategia: Presentar los cuadros estratégicos a los altos ejecutivos,
representantes de las partes interesadas externas de la compañía. (Presentación de los
cuadros -Selección de Mejores ideas -Estructura la estrategia futura.)
4. Comunicación visual: Distribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y “después” en una
misma página para facilitar la comparación. Apoye sólo los proyectos y los movimientos
operativos que le permitan a su compañía llenar los vacíos a fin de hacer realidad la nueva
estrategia.

El cuadro opera como una alerta que incita a las compañías a cuestionar sus estrategias
existentes. Todas las compañías de nuestro que crearon océanos azules han sido pioneras
en sus industrias, no necesariamente en el desarrollo. Los pioneros de una compañía son
los negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los océanos azules
y son las fuentes más poderosas de crecimiento rentable. Estos negocios arrastran a una
gran masa de clientes. Sus curvas de valor aparecen divergentes de las de la competencia
en el cuadro estratégico.

En el otro extremo están los colonos, aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan
a la forma básica de las de la industria en general, Son los negocios imitativos. Los colonos
en general no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compañía puesto que
están varados en el océano rojo. El potencial de los emigrantes es intermedio. Esos
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negocios amplían la curva de la industria puesto que ofrecen más por menos, pero no
modifican su forma básica. Estos negocios ofrecen un mejor valor, pero no son innovadores.
Las estrategias de estos negocios se ubican en el margen entre los océanos rojos y los
océanos azules. Un ejercicio útil para el equipo de gerencia de una corporación cuyo
objetivo es lograr crecimiento rentable consiste en elaborar un mapa de pioneros,
emigrantes y colonos para ubicar en él el portafolio actual y el portafolio futuro de la
compañía.
En conclusión, para salir del océano rojo e ingresar al océano azul, las empresas deben
enfocarse en la innovación, reducción de costos y sobre todo en añadir valor a los productos
o servicios que se oferte para satisfacer las necesidades del cliente y construir la
diferenciación de la empresa.

CAPITULO 5: IR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE

Enseña a maximizar el tamaño del océano azul. En lo que se refiere a crear la más grande
demanda previamente desconocida, este capítulo cuestiona la practica convencional de
segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propósito de satisfacer mejor las
preferencias d los clientes existentes. Esta práctica reduce por lo general cada vez más los
mercados objetivos.

Este capítulo busca enseñar la manera de agregar la demanda, no concentrándose en las

diferencias entre los clientes sino aprovechando las cosas que tienen en común los no
clientes, a fin de maximizar el tamaño del océano azul que se está creando y de la nueva
demanda que comienza a generarse, y de minimizar a si el riesgo de la escala.

¿Cómo maximizar el tamaño del océano azul que se está creando? Esto nos trae al tercer
principio de la estrategia del océano azul: ir más allá de la demanda existente. A fin de
conseguir este objetivo, las compañías deben cuestionar dos prácticas estratégicas
convencionales: la de fijar la mira en los clientes existentes y la de buscar una segmentación
cada vez más fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores.

En lugar de centrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes.
Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas
que valoran todos los compradores en común. De esa manera las compañías pueden ir
más allá de la demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes
no existía.

Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes. Se diferencian

por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercado.

Primer nivel: personas que no tardarán en convertirse en no clientes, ubicados en el borde

del mercado de la empresa, a la espera de poder saltar del barco.
Segundo nivel: no clientes que rehúsan conscientemente elegir el mercado de la empresa.
Tercer nivel: no clientes sin explotar ubicados en mercados alejados del suyo.

Al centrar su atención en los principales elementos comunes entre los no clientes y los
clientes existentes, las compañías podrán ver la manera de atraerlos hacia su nuevo
mercado.