LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

MARCELA GOMEZ RIVERA

KEVIN AVENDAO GARCIA
KAREN VIVIANA VELASQUEZ
JESSICA MONTOYA TORRES

GRUPO: 207

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

CLAUDIA JANETH GOMEZ DAVID

DOCENTE

UNIVERSIDAD DE MEDELLIN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
MEDELLIN
2014 - 2

INTRODUCCIN
El famoso libro escrito por W. Chan Kim y Rene Mauborgne Estrategia del
ocano azul y publicado en 2005 hace un minucioso recorrido por la metodologa
llevada a cabo por diferentes empresas para lograr un espacio nuevo de negocio
en el que no est sometido a la amenaza de los competidores, sino enfocado a los
clientes y a la deteccin y desarrollo de nuevas oportunidades que no hayan sido
abordadas con anterioridad, escapando de esta manera del ocano rojo
existente en el que los competidores son devorados unos con otros. El objetivo es
crear una sistemtica de trabajo para poder lograr este objetivo.
Uno de los puntos de partida para poder estudiar y crear ocanos azules es
asumir que ni el entorno es esttico ni por supuesto tampoco lo es la posicin de
la empresa en l. Por eso es necesario crear metodologas que permitan la
deteccin de oportunidades para escapar de esos ocanos rojos quitando el foco
sobre los competidores para ponerlo sobre los clientes.
Por lo mismo en el presente trabajo, se pretende mostrar por medio de un anlisis
de una pregunta problematizadora, el anlisis de un caso empresarial y unas
conclusiones los diferentes apartes ms importantes de la estrategia del ocano
azul partiendo desde cmo es en nuestro caso la competitividad, buscando
tambin otros autores y referencias bibliogrficas para apoyarnos en el anlisis de
nuestra pregunta, el desarrollo del trabajo y el caso empresarial para lograr al final
realizar una conclusin con la cual podamos dar a entender de manera especfica
lo que se quiso decir con nuestra pregunta problematizadora.

LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

Palabras Clave: Empresa, producto, servicios, negocio, estrategia, consumidor.
Cmo podran las empresas enfocar mejor sus esfuerzos para conseguir
ms beneficios en la Actualidad?
La estrategia del ocano azul, es un desafo para todas las compaas y
organizaciones de cualquier tipo, no importa si en su portafolio tienen productos o
servicios, tangibles o intangibles; tambin se puede tener en cuenta a cualquier
emprendedor. Hoy en da la oportunidad de crear empresa es mucho ms fcil que
en siglos pasados y todo se debe gracias a la tecnologa digital, esta ventaja nos
proporciona la ventaja de tener una empresa ya sea fsica o virtual. En el libro
encontramos que hay cuatro tipos de principios para alcanzar el posible xito en el
mercado, estos fundamentos pueden ser de gran ayuda para que un negocio
tenga muy buen alcance y balance, los principios son:

Crear nuevos espacios de consumo.

Centrarse en la idea global y no en los nmeros.
Ir ms all de la demanda existente.
Asegurar la viabilidad comercial.

Una vez aplicados estos cuatro principios, una empresa puede considerar que su
estrategia ya est lista para desarrollarse y lanzarse, cumpliendo con uno de los
requisitos tambin importante, sus objetivos.
Cuando la estrategia est en marcha cumpliendo a cabalidad con cada uno de los
objetivos y ofreciendo productos de muy buena calidad, se puede pensar en
Cmo mejorar las ventajas competitivas para obtener ms beneficios?, hemos
llegado a la conclusin que para esta meta, es necesario aplicar nuevas tcticas, y
observar otras caractersticas, como por ejemplo:
La comprensin de nuestro mercado es esencial para entablar relaciones
rentables con nuestros clientes. Para ofrecer el mayor valor, generar satisfaccin,
obtener la lealtad del consumidor y convertirnos en una opcin realmente atractiva
es necesario conocer y estudiar a nuestra competencia, permitindonos as crear
ventajas competitivas, acorde a las posibilidades de nuestra empresa y la industria
en la que participamos.
Tomado: Carlos Luner, (2012) Cmo desarrollar una ventaja competitiva?
Recuperado
en:
http://www.merca20.com/Como-desarrollar-una-ventajacompetitiva/

Determinamos que para desarrollar una ventaja competitiva es fundamental

conseguir la diferencia y sobresalir entre la competencia, esto con el fin de atraer a
un mayor nmero de clientes.
Para llevar a cabo esta ventaja, lo ms importante es resaltar el valor agregado de
nuestros productos o servicios, mostrar cules son las promesas bsicas que
ofrecemos y cules son las secundarias, esta es una misin que tiene como
propsito, agregar un grado de dificultad para que la competencia no nos imite o
iguale e invitar a clientes reales y potenciales a ser fieles consumidores de la
marca.
Estos son algunos de los fundamentos que nos ayudaran a buscar una ventaja
competitiva mayor para conseguir mejores beneficios:
1. Ser el ms barato: Implica disminuir lo ms posible los costos de produccin y
distribucin y crear un sistema de provisin de valor eficiente y adecuado, que
permita ofrecer productos de buena calidad, fiables y de fcil acceso a precios
inferiores a los de la competencia para as ganar una mayor cuota de mercado.
2. Ofrecer el mejor producto: Ofreciendo un valor superior al de la competencia
con los productos ms innovadores que posicionen a la empresa como lder de su
industria. Si se desea usar este enfoque hay que invertir una considerable
cantidad de recursos a la generacin de ideas y a la bsqueda de nuevas
soluciones, y tener la capacidad de una comercializacin rpida y eficiente de los
nuevos productos.
3. Adecuar la oferta a tu cliente: Enfocando todos los esfuerzos a satisfacer mejor
que nadie a segmentos especficos, en lugar de atender a todo el mercado.
Implica segmentar con precisin un mercado y ajustar los productos o servicios
para que satisfagan a las necesidades de los clientes del segmento.
Cuando deseamos entrar a competir en un mercado e incursionar en uno o varios
segmentos especficos, es tan importante identificar y conocer a fondo a aquellos
a quienes les queremos vender, como a todos los competidores a los que nos
vamos a enfrentar, es decir, todos aquellos que puedan proveer, directa o
indirectamente, un valor tal que atraiga a un cliente que potencialmente podra
comprarnos a nosotros.
Concluyendo con todo lo mencionado anteriormente, para una empresa la
competitividad no es un provecho que puede surgir espontneamente; es todo lo
contrario, se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y anlisis,
all se percibe que la mayora de las empresas y organizaciones deben tener como
objetivo fundamental la competitividad, si quieren hacer de sus esfuerzos una

potencial y mejor ganancia, primero deben posicionar sus lneas de productos o

servicios para lograr un desarrollo econmico sostenible y exitoso para cada uno
de los miembros que la componen, mejorando cada da para satisfacer y fidelizar
ms clientes.
CASOS EMPRESARIALES
1. La marca de moda Ralph Lauren ha conseguido descubrir el ocano azul de "la
moda sin moda". El nombre de su diseador, la elegancia de sus tiendas y el
lujo de sus materiales aportan todo aquello que sus clientes ms valoran en la
alta costura.
Al mismo tiempo, su look clsico y sus precios conectan con la mejor tradicin
de empresas como Brooks Brothers o Burberry. Al combinar lo ms atractivo de
los dos grupos y eliminando o reduciendo todo lo dems, Polo Ralph Lauren no
solo ha atrado las compras de consumidores de ambos segmentos, sino que se
ha abierto las puertas a otros muchos clientes.
En otra industria totalmente distinta, Toyota-Lexus identific una oportunidad
similar al ofrecer la calidad de un automvil de clase alta, como Mercedes o BMW,
por un precio ms cercano a un Cadillac o un Lincoln.
Otra va para obtener un ocano azul es sustituir al grupo de personas al que se
dirige la oferta de una empresa por otro. Las compaas farmacuticas, por
ejemplo, dirigen sus esfuerzos a convencer a los mdicos para que prescriban sus
medicamentos; las empresas de material de oficina buscan convencer con sus
propuestas a los responsables de compras de las empresas; los fabricantes de
prendas de moda se concentran en los consumidores finales. Pero si se modifican
las estrategias convencionales de una industria, el mercado puede expandirse de
forma muy reseable.
2. Nab es una empresa fabricante de autobuses originaria de Hungra. Los
mayores clientes de esta industria son las municipalidades, que gestionan
el transporte pblico en la mayora de las ciudades del mundo. Nabi observ que
el precio de cada autobs no era el coste ms importante al que un comprador
tena que hacer frente.
Despus de todo, la vida til de estos vehculos puede llegar a ser de 12 aos. Lo
ms oneroso lo constituyen los costes de mantenimiento de las flotas: las
reparaciones tras los accidentes, los continuos cambios de ruedas debido al
elevado peso de los vehculos o la corrosin de las carroceras.
Sin embargo, todos los fabricantes parecan luchar encarnizadamente por
reducir nicamente los costes de fabricacin como fuera. Nab pens en dar una
solucin a los altos costes de mantenimiento y para ello dise un autobs
como no se haba visto hasta entonces: construy las carroceras con fibra de

vidrio en lugar de acero, tal como era lo habitual. La fibra de vidrio evita la
corrosin, permite una reparacin de las abolladuras mucho ms rpida (no se
necesita desmontar todo un panel para repararlo, sino aplicar una nueva capa de
fibra) a un precio muy inferior al del acero y, por si an fuera poco, su ligereza
hace que el peso total del vehculo disminuya en torno a un 35 %y,
consecuentemente, se consuma mucho menos combustible.
Aunque Nab cobra algo ms que la media del sector por cada autobs, ha sabido
crear un ocano azul reduciendo el coste de mantenimiento a largo plazo y las
emisiones contaminantes. Todo esto, unido a un diseo vanguardista, ha hecho
que los ayuntamientos y los usuarios hayan visto crecer su valor.
En la mayora de las empresas, la planificacin estratgica se basa en cmo
competir en los mercados actuales (los ocanos rojos): cmo incrementar la cuota
de mercado, cmo reducir continuamente los costes, En la elaboracin de
cualquier plan estratgico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo
nmeros en lugar de salir al exterior y pensar en cmo alejarse cada vez ms de
la competencia. Adems, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de
autntica estrategia, sino que son meros movimientos tcticos que individualmente
quiz tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una direccin
clara ni innovadora.

BIBLIOGRAFA

LUNER, CARLOS (2012) Cmo desarrollar una ventaja competitiva?

Recuperado en: http://www.merca20.com/Como-desarrollar-una-ventajacompetitiva/
BLANCO RIVERO, Luis Ernesto. Productividad: Factor estratgico de la
competitividad a nivel global. 1. ed. Bogot: Editorial escuela Colombiana
de ingenieros, 1999. 15 Pg.
BUSTAMANTE, S. Et. Al. La competitividad: desafo para la industria en
Amrica Latina. 1994.
NIETO VICTORIA, Esmeralda. Competitividad. Disponible en Internet en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/compe.htm.
Fecha de Consulta: marzo de 2007.
PORTER, Michael. La ventaja competitiva de las naciones.1.ed. Buenos
Aires: Javier Vergara Editor S.A. 1991.108 P.