Amenaza de entrada

Precios y ganancias tienden a los niveles competitivos

Rivalidad entre competidores establecidos
Concentración
Di versidad
Diferenciación

LA INTERNACIONALIZACION DE LAS GUERRAS DE LA COLA

La demanda de refrescos carbonatados en EEUU toco techo y ahora COKE y Pepsi buscaban nuevas
oportunidades de cremi}ento en el extrandjero.
Coke dominaba en Europa occidental y gran parte de America latina
Pepsi tenia presencia marcada en Oriente medio y el sudeste asiático.
LA GUERRA DE LOS REFRESCOS DE COLA CONTINUA COKE Y PEPSI EN 2006

LA INDUSTRIA DEL CONCENTRADO

CASO DE LAS GUERRAS DE LAS COLAS EN EL 2006

ANALISS DE LA INDUSTRIA DE MANUFACTURA DE CONCENTRADO

Barreras de entrada: ventajas de ser primero

- Patrimonio de la marca: gasto cumulativo en publicidad.
- Espacio en percha, maquinas y dispensadores limitados
- Sistema de franquicias para construir una distribución nacional
 - Economías de escala en publicidad.
Sustitutos
Agua, café, jugo de fruta, etc.
- Los sustitutos no están siempre disponibles
Proveedores
En el concentrado de coca cola

Compradores
Embotelladores han tenido poco poder en los últimos 25 años}- altos costos de cambio
- Exclusividad acuerdos de franquicia
- - Concentrador representa el 40% de los costos del embotellador. Pero reciben marketing y
desarrollo de marca
- Competidores muy concentrados y grandes relativos a la red
Cliente final
- Fragmentados: sob nillones
- En cierta medida sensibles al precio, pero influeciables por la pyblicida
- No tienen costos de cambio, pero los sustitucios no siempre están disponibles.
Rivalidad
Los dos abarcan el 75% de mercado
Alto grado de diferenciación percibida.

FACTORES ENDOGENOS = Cuando los cambios son surgidos internamente por los autores de la
competencia.
FACTORES EXOGENOS= Cuando son los cambios surgidos por personas o instituciones externas

La estrategia del océano azul se basa en dejar a un lado la competencia destructiva que se puede
generar entre las empresas, cuando se quiere pelear por un mismo mercado, la estrategia sirve
para ser un ganador en el futuro, innovando se logran ampliar los horizontes del mercado.
Las dos situaciones competitivas más habituales en las industrias son los océanos rojos y los
océanos azules. La mayoría de las empresas están representadas por los océanos rojos, los
océanos azules simbolizan ideas de negocio que aún son desconocidas.

La estrategia del océano rojo lleva a las empresas a competir en mercados ya existentes donde
se combate por ser la empresa que más sobresalga, esta feroz competencia tiñe de rojo las
aguas, logran competir entre sí a través de modificar o bajar los precios.

Ad by Valueimpression

Cada vez que aparecen más empresas en el mercado competitivo, las posibilidades de
crecimiento y de obtener beneficios disminuye.

La estrategia del océano azul hace que las empresas busquen un nuevo mercado logrando que
no exista rivalidad entre ellas, logran crear y capturar nueva demanda. La estrategia se basa en
alinear todas las actividades de la organización con el objetivo de disminuir los costos y elevar el
valor de los productos. Al lograr esto se generan oportunidades de crecimiento rentable y
sostenido a largo plazo.
 Para definir una buena estrategia de océano azul se necesitan tres criterios:

1. Foco
2. Divergencia
3. Un mensaje contundente para comunicarle al mercado

Un ejemplo de una empresa exitosa que ocupo la estrategia del ocean blue es el famoso Cirque
du Soleil. Fue creado en Canada en 1984.

Ad by Valueimpression

Al darse cuenta que el mercado ya estaba plagado de circos tradicionales que solo competían
entre ellos, para traer a las mejores estrellas y subiendo los costos de manera precipitada y no
solo ese era el problema también la baja demanda que ya existía en el mercado de este tipo de
espectáculo. El circo logro su éxito con la combinación de lo tradicional como es la carpa, los
payasos, y las acrobacias y lo intelectual del teatro.

El Cirque du Soleil no sólo se enfocó en diversión para niños sino para toda la familia y todas las
edades, logrando un espectáculo innovador se creó un océano azul.

2.1 Crear nuevos espacios de consumo

Los océanos azules están definidos por un espacio en el mercado que aún no ha sido explorado,
con esta oportunidad de ser innovadores se logra una mayor ganancia.

Los océanos azules son el resultado de que las empresas tradicionales rompen con sus límites y
van más allá de sus propios objetivos.

En el océano azul su prioridad no es competir con otras empresas les resulta irrelevante ya que
las reglas del juego aun no han sido puestas. Es necesario ir más allá de la competencia y crear
nuevos océanos azules.

2.2 La creación continúa de océanos azules

Lograr que las industrias no se estanquen y queden varadas, lograr que continuamente estén
evolucionando.

La mayoría de las empresas prefieren tener estrategias de competencia en escenarios del tipo
océano rojo. Que están orientadas a competir en un mismo mercado limitado. Tener la posibilidad
de crear nuevos espacios de mercado que aún no sean explorados.

2.3 Innovación de valor: la clave de la estrategia del océano azul

Se enfatizan los conceptos de valor e innovación, no se puede tener valor sin innovación ya que
no se tiende a focalizar en la creación de océanos azules. Innovación sin valor se refiere lo que
un cliente está dispuesto a aceptar y pagar no por el gusto de hacerlo si no por la necesidad no le
dan un valor al producto.

Innovación de valor, se logra cuando le alinea la innovación con la utilidad, precio y costos. Es
una nueva manera de pensar y ejecutar estrategias. Se logra romper con la competencia creando
un océano azul.

2.4 Herramientas analíticas y marcos de trabajo

El focalizar sobre la minimización de los riesgos es una estrategia efectiva del océano azul,
desafía los dogmas del océano rojo la compensación entre costo y valor.
 Es aceptado comúnmente por las empresas ya que si se crea mayor valor también se tendrá un
mayor costo, o se crea un razonable valor a un bajo costo. Se busca una diferencia con el bajo
costo.

2.4.1 El lienzo estratégico

En el eje horizontal se deben colocar los factores sobre los cuales la industria compite.

En el eje vertical se captura el nivel de oferta que los compradores a lo largo de todos estos
factores claves. Un puntaje alto demuestra que la compañía invierte mucho en el factor para
ofrecerle más al comprador. Al unir los diferentes puntos se forma la curva de valor. En el
esquema se compara como se manejan los productos, con esta estrategia se pueden incrementar
las ventas aunque no se lograr entrar a un nuevo mercado.

2.4.2 El marco de las cuatro acciones

Se logra construir una nueva curva de valor con este marco se consideran los elementos de valor
del comprador.

Se proponen cuatro preguntas a desafiar la lógica estratégica de una industria y su modelo de

negocios.

1. ¿Qué factores de aquellos que la industria concibe como establecidos deben de ser
eliminados? Se tienen que eliminar los factores con menor importancia aquellos que nos alejan de
que realmente es de valor para el cliente.
2. ¿Qué factores deben de ser reducidos a estándares menores a los aceptados por la
industria? Eliminar los factores que son consecuencia de una carrera para eliminar a un
competidor.
3. ¿Qué factores deben de ser incrementados por encima de los niveles considerados por la
industria? Eliminar los factores que condicionan a los compradores.
4. ¿Qué factores nunca antes considerados por la industria deben ser creados? Descubrir
nuevas fuentes de valor para los compradores.

2.4.3 La cuadricula Eliminar, Reducir, Aumentar, Crear

Sirve para completar la cuadricula cuya función es el establecimiento de acciones que generaran
una nueva curva de valor.

Para poder dar un ejemplo de esta herramienta veremos el caso del Cirque Du Soleil.
2.5 Leyendo la curva de Valor

Cuando la industria da como resultado los tres criterios, esto se define como una buena estrategia
de blue ocean, los tres criterios mencionados antes, foco, divergencia, y un mensaje contundente
para comunicarle al mercado.

Cuando un negocio es complejo en su implementación y ejecución, su estructura es de costo alto

esto quiere decir que la curva carece de foco.

Cuando no se sabe diferenciar un mercado es porque no hay divergencia.

Y cuando no se tiene un mensaje contundente la empresa no logra despegar al carecer de

innovación.

Cuando las curvas de valores se entrelazan y son parecidas nos habla que solo se utiliza la
estrategia del océano rojo, su estrategia está limitada y solo se basan en competir contra los
demás.

Cuando se analizan todos los factores y muestra que están altos los niveles, esto demuestra que
solo se tiene una gran inversión.

Cuando la curva está en zigzag nos tenemos que hacer la pregunta si existe coherencia de la
estrategia.

2.6 Los seis principios de la estrategia del océano azul

Se dividen en cuatro principios de formulación y dos principios de ejecución. Cada uno de estos
principios atenúa algún factor de riesgo.
 2.7 Reconstrucción de las fronteras del mercado

Este primer principio está enfocado en romper con la competencia a través de la construcción de
fronteras del mercado. El desafío que se tiene es que se debe lograr localizar la oportunidad que
nos llevara al éxito de la empresa sin perdernos entre una infinidad de posibilidades.

Seis enfoques básicos para lograr alcanzar ideas comerciales viables.

1. Definir la industria tal cual lo hacen los competidores focalizando la estrategia de que se
debe de ser el mejor
2. Esforzarse por ser los mejores
3. Focalizar en el mismo grupo de compradores
4. Definir el alcance de los servicios y productos ofrecidos de manera similar en la industria.
5. Aceptar la orientación funcional de la industria en la que se esta
6. Focalizar en el mismo punto que los competidores al momento de formular las estrategias.

2.8 focalizar en el cuadro total, no en los números

Al construir un lienzo estratégico, este proceso permite que las personas liberen su potencial
creativo, abriendo la posibilidad de encontrar oportunidades de negocio.

Diseño del lienzo estratégico:

 Se muestra claramente el perfil estratégico de los factores presentes y a futuro que pueden
afectar la competencia en la industria
 Se puede mostrar el perfil estratégico que tendrán los competidores actuales y potenciales.
 Al mostrar el perfil estratégico de la compañía se puede visualizar su curva del valor.

Metodología para poder visualizar la estrategia

1. El despertar visual

 Comparar el propio negocio con los competidores

 Establecer acuerdos acerca de los cambios que requiere la estrategia presente.
 2. Exploración visual

 Explorar el terreno utilizando los seis enfoques aplicando a la creación de océanos azules.
 Observar las ventajas distintivas de los productos y servicios alternativos.
 Evaluar qué factores se pueden eliminar, crear o modificar.

3. Estrategia visual

 Dibujar el lienzo estratégico basado en las observaciones del terreno

 Recibir feedback sobre el lienzo estratégico por parte de los clientes
 Utilizar este feedbeck para construir la mejor estrategia

4. Comunicación visual

 Distribuir el perfil estratégico anterior y el actual de manera tal que permita una fácil
comparación.
 Dar soporte solo a aquellos proyectos y movimientos operativos que le permitan a su
compañía cerrar la brecha con la nueva estrategia.

2.9 Buscar más allá de la demanda existente

Se trata de generar una mayor demanda a una nueva oferta, al hacer esto se minimiza el riesgo
de escala, al crear un nuevo mercado.

Se debe de romper el paradigma sobre dos estrategias que siguen las compañías tradicionales
una es de permanecer con los clientes actuales y la otra es la tendencia de segmentar finamente.
Se debe de focalizar por los que aún no son sus clientes.

2.10 Establecer correctamente la secuencia estratégica

Al implementar correctamente la secuencia de la estrategia se reduce significativamente el riesgo

inherente a la adopción de un determinado modelo de negocio.
Implementación correcta de la secuencia de la estrategia del océano azul

3. Conclusiones

El utilizar la estrategia del océano azul, nos permite no desgastarnos como empresa, al estar
compitiendo contra otras empresas que se encuentran en el mismo mercado, tal como lo logró el
Cirque Du Soleil, ya no quiso seguir con la idea de los circos tradicionales que sólo competían
entre sí buscando mejorar los mismos actos de siempre y contratando nuevas estrellas
generándoles un alto costo de producción, ellos decidieron innovar en la industria de los circos
combinando los actos de circo con el teatro, logrando con esto un nuevo mercado que no solo
incluía niños si no personas de todas las edades

EL LIBRO ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL DE W. CHAN KIM 

está constituida por 4 principios drásticos que apoyan para navegar con éxito en un mercado
sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente pues estos principios permiten crear
un océano más amplio es decir tener una idea más amplia de lo que se pretende alcanzar.

PRINCIPIO 1: Reconstruir las fronteras del mercado

En el proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias
de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en
implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores. El primer principio para la
creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre
ampliar los límites del mercado. Pero para ello hay cinco vías.
Primera vía:

Explorar sectores alternativos. En un sentido amplio, una empresa lucha no solo con los
competidores de su propia industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan
productos o servicios alternativos.

Al implementar un cambio de precios, un cambio de modelo de negocio, incluso una nueva

campaña de publicidad pueden provocar una reacción tremenda entre los rivales de un mismo
sector, pero estas mismas acciones suelen pasar desapercibidas en un sector de actividad
alternativo.

Para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qué factores hacen que los
consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo. Este
es el primer camino para generar océanos azules: con el objeto de expandir nuestras posibilidades,
dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las industrias alternativas a la nuestra.

Segunda vía:

Explorar las distintas estrategias en el interior de cada sector. En la mayoría de las empresas se
limitan, por lo general, a dos dimensiones: precio y rendimiento. Cada salto de precio suele llevar
consigo una mejora del rendimiento.

Sin embargo, al igual que los océanos azules pueden crearse mediante el análisis de industrias
totalmente diferentes a la propia, también es posible expandir las fronteras de un mercado
definido estudiando los distintos grupos estratégicos que forman parte de él. La clave está en
entender los factores que influyen en las decisiones de los clientes para optar por uno u otro
grupo.

Tercera vía:

Explorar la cadena de compradores. En un sector determinado, en general, los departamentos

de ventas siempre tienen que buscar una cadena compradores, para relacionarse con un tipo de
comprador para así abastecer, las necesidades de la empresa. Por ejemplo, la industria
farmacéutica organiza sus actividades de venta y promoción en torno a los médicos, porque son
quienes influyen en la decisión de compra final de los medicamentos por parte de los pacientes.
Algunas veces existe un razonamiento económico sólido para este enfoque, pero muchas veces es
consecuencia de unas prácticas sectoriales que nunca nadie se ha detenido a cuestionar. Desafiar
la opinión general acerca del grupo de compradores al que hay que dirigirse, puede llevar al
descubrimiento de un nuevo océano azul.

Cuarta vía:

Explorar productos y servicios complementarios. Son muy escasos los productos o servicios

que se utilizan con total independencia de otros pero para ello se tiene que analizar a detalle los
diferentes productos y servicios a adquirir. Imaginemos a una pareja que se dispone a acudir al
teatro. No solo tienen que valorar lo que se va a representar en el escenario o el precio de las
entradas. Quizá haya un niño al que habrá que dejar al cuidado de un canguro; quizá el único
medio de transporte sea el automóvil, con los inconvenientes del tráfico y las probables
dificultades para aparcar. Muy pocas empresas reparan en qué es lo que ocurre antes, durante o
después de utilizar un producto o servicio. Pero se trata precisamente de otra de las posibles vías
hacia la elaboración de una estrategia de océano azul.

Quinta vía:

Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. En muchos de los casos de
los diferentes sectores de actividad se ve la preferencia emocional principalmente por el precio y
por la función. Basada está en gran medida en cálculos de utilidad, el atractivo de un producto o
un servicio se considera que es racional. En otros, por el contrario, la competencia gira en torno a
los sentimientos y las emociones de los clientes. Generalmente es consecuencia de la manera en
que las empresas han competido en el pasado, lo cual ha condicionado inconscientemente las
expectativas de los consumidores.

En las empresas los sectores orientados emocionalmente, que ofrecen características adicionales
que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad del producto o servicio, cuando se deshacen de
estos extras y crean un modelo de negocio más simple y de menor precio, pueden atraer a más
clientes. A la inversa, en los sectores orientados funcionalmente se puede crear más demanda si a
los productos genéricos se les agrega una dosis de emoción.

PRINCIPIO 2: Centrarse en la idea global, no en los números

La mayoría de las empresas de giros similares a las demás, se basan en la planificación estratégica
para saber cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la
cuota de mercado, así cómo reducir continuamente los costos.

En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo
haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la
competencia. Dado que esas estrategiastomadas en conjunto no muestran una dirección clara ni
innovadora.

Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica
estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números.

Se propone una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica. Al realizar esto en

apariencia sencilla, no significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un
documento final. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de
cómo se quiere distanciarde la competencia.Para elaborar un lienzo estratégico coherente,
debemos desarrollar un método iterativo que ha sido utilizado con éxito en muchas empresas. Y el
método consta de cuatro pasos.

1.- Despertar visual: En esta fase se compara la empresa con la de los competidores, estableciendo
las variables competitivas y su respectiva ponderación. Pues esto sirve para forzar el análisis de la
situación actual. Se trata de una foto inicial a partir de la cual se comienza a analizar dónde se
piensa a priori que la estrategia puede cambiar.

2.- Exploración visual: A partir de aquí, entran a fondo a plantear uno por uno los cinco caminos
que se puede recorrer para el diseño de nuevos espacios de mercado. En esta fase se incluye en el
lienzo aquellas variables competitivas que pode modificar, eliminar o crear.
Para ello, un grupo de directivos debe realizar un trabajo de campo que los enfrente cara a cara
con la realidad: cómo utiliza o no la gente sus productos o servicios. A menudo suelen delegarlo
en otras personas o empresas de consultoría (a menudo desconocedoras de la realidad sobre la
que informan). Una compañía no debería delegar jamás sus ojos.

No hay duda de que el primer puerto donde debería hacerse escala son los clientes. Pero no se
debe de detener aquí. También tiene que ir, tras los que no son clientes.

3.-  Feedback: Después del trabajo de campo y de elaborar y reelaborar la estrategia es necesario

contrastar el boceto de cuadro estratégico y obtener el feedback de los no-clientes, los clientes de
los competidores y algunos de los clientes más exigentes de la propia empresa.

Es probable que durante esta fase, alguna de las variables competitivas que se hayan considerado
fundamentales, de hecho, tengan escaso valor para los clientes o no-clientes. También puede
suceder que alguna variable resulte que no estaba bien expresada o bien se hubiera pasado por
alto durante la fase del despertar visual.

4.- Comunicación visual:  En él se reflejan la situación estratégica actual y la deseable, por

contraposición al lienzo de la competencia. Lo más importante es que el resultado pueda
comprenderlo fácilmente cualquier empleado.

Hemos dado por supuesto que el lienzo se traza para la empresa en su conjunto, pero es posible
que se elabore loslienzos específicos para cada una de las líneas de negocio de una empresa. Si
este fuera el caso, el lienzo estratégico podría estar compuesto por los denominados “pioneros”,
aquellas líneas de negocio en las que hemos identificado un posible océano azul; los “colonos”, o
líneas de negocio que tienen un lienzo estratégico idéntico al de la competencia, y los “migrantes”,
que estarían situados en algún punto intermedio.

Si la oferta actual y la planificada están compuestas por muchos “colonos”,  puede esperar un
crecimiento razonable de la compañía, aunque esto significa a la vez que la empresa no está
explotando todo su potencial y corre el riesgo de verse superada por empresas que innovan
creando más valor. Cuando en una industria dominan los “colonos”, las oportunidades para crear
océanos azules son mucho mayores.

En algunas de las etapas, es necesario recopilar y analizar cifras y documentos.Los métodos de

visualización de la estrategia descritos sirven para que esta vuelva a ser parte integrante del
proceso de planificación estratégica y para mejorar en gran medida las posibilidades de crear
océanos azules.

PRINCIPIO 3: Ir más allá de la demanda existente

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrarse nadando
en un ridículo charco de agua. Esto conduce a la formulación del tercer principio de la estrategia
de océanos azules: debe de ir más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo,
las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la cual consiste en
centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una
segmentación excesiva de los mercados.
Cuanto más acelerada es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de
personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que se corre el riesgo de
se crea unmercado-objetivo demasiado pequeño.

Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los
clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las
diferencias entre los propios clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos
valoran.

Las personas que están a punto de convertirse en no-clientes son aquellas que consumen en
cantidades mínimas los productos y servicios ofrecidos por las empresas que operan en un mismo
sector. En cuantoencuentran una opción mejor, abandonan impacientes el barco. Sin embargo,
dentro de este grupo de no-clientes de primer nivel se encuentra encerrado un océano de
demanda inexplotada a la espera de que se abran las compuertas.

PRINCIPIO 4: Asegurar la viabilidad comercial del océano azul

Se puede maximizar el tamaño del océano azul que estamos ideando. Pero el recorrido no termina
aquí: es el momento del cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su
viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de
una estrategia de este tipo.

Para ello, se tiene que encontrar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:

¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?

¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles
clientes?

¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos
hemos marcado?

¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con el nuevo océano azul parece
algo evidente. Como se ve muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con las
tecnologías innovadoras. Así ocurrió con el Philips CD-i, una auténtica maravilla de la ingeniería,
que incluía en un solo aparato un reproductor de vídeo, una cadena de música, una consola de
juegos y una herramienta de aprendizaje. El problema fue que el producto disponía de tantas
funcionalidades que los consumidores no sabían realmente cómo utilizarlo. Además, en ese
momento eran muy escasos los discos y el software disponibles en el mercado para utilizarse en el
CD-i.

La trampa tecnológica en la que cayó Philips es algo habitual, incluso entre las mayores empresas
del planeta. La innovación en el valor que se ofrece a los clientes no tiene por qué ser equivalente
a innovación tecnológica.

El Circo del Sol, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que poco tienen
que ver con la tecnología.Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma
consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más
cómoda, más divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Además,
debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo del cliente:
compra, entrega, utilización o mantenimiento.

El mapa de la utilidad para el comprador ayuda a los directivos a contemplar este asunto desde la
perspectiva correcta. Allí se representan todas las palancas que las compañías pueden activar a fin
de ofrecer una utilidad excepcional a los compradores, así como las diversas experiencias que
estos pueden tener con un producto o servicio. además, permite a los directivos identificar toda
una gama de espacios de utilidad que un producto o servicio puede llenar.

Cuando lanzan una nueva idea de negocio, muchas empresas tantean el terreno entre los
consumidores amantes de las novedades e insensibles al precio; solo con el paso del tiempo
reducen el precio para atraer a la gran masa de compradores.

Esta forma de proceder se fundamenta en dos razones. A medida que los productos contienen un
componente cada vez mayor de conocimiento, las empresas soportan una parte mucho mayor de
sus costes en la fase de desarrollo del producto y no en la de producción.

Una segunda razón es que el valor de un producto o servicio para un comprador puede estar
estrechamente asociado al número total de personas que lo utilizan.

Por otra parte, el auge de los productos que incorporan un componente importante de
conocimiento implica la posibilidad de que otros se aprovechen gratuitamente de este
conocimiento. Unos científicos ganadores del Premio Nobel que trabajen para IBM a jornada
completa no podrán estar empleados simultáneamente en otra compañía. Sin embargo, muchas
de las ideas más potentes de océanos azules, a pesar de tener un enorme valor, en sí mismas no
introducen ningún nuevo descubrimiento tecnológico

Por tanto, las compañías deben empezar con una oferta que los compradores no puedan rechazar
y mantenerla así a fin de desalentar las imitaciones gratuitas. Cuando la utilidad excepcional se
combina con la fijación de un precio estratégico, no hay incentivos para la imitación.

Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible, puede ser de
utilidad una herramienta como el “túnel del precio”.

Esta herramienta implica dos procesos interrelacionados. En primer lugar, se tienen que identificar
los precios de los productos o servicios que más se asemejan a nuestro océano azul. También hay
que incluir en el análisis los precios de aquellos productos o servicios que teniendo una forma
distinta a los nuestros, realizan la misma función y aquellos otros que, con distinta forma y función,
comparten con nosotros el mismo objetivo, cada círculo es proporcional al número de clientes que
cada producto o servicio tiene.

El método de fijación de precios consiste en determinar el lugar exacto donde se situarán nuestros
precios. Esto dependerá de las características de nuestra nueva oferta de valor. Cuanto más difícil
sea de imitar por los competidores (porque exista protección legal a través de patentes o porque
la empresa disponga de activos que puedan bloquear la imitación), mayor será el precio que
pueda establecerse. Las empresas deberían situar sus precios en la banda media-inferior si se
encuentran en alguno de estos casos:
  La oferta de valor tiene unos elevados costes fijos junto con un bajo coste variable
marginal.
 El atractivo de la oferta depende de que muchas personas utilicen el producto o servicio.
 El océano azul es fácilmente imitable. En el caso de las compañías de bajo coste.
 La estructura de costes del producto o servicio de océano azul se beneficia de las
economías de escala y alcance

Cuando la nueva oferta de valor pasa el test de establecimiento de un precio estratégico, el

siguiente paso tiene que ver con los costes. La mayoría de las empresas sigue un camino inverso,
es decir, primero establece lo que le cuesta producir el producto o servicio y a continuación le
suma beneficio que quiere obtener. queremos que nuestro océano azul resulte extremadamente
difícil de imitar por los competidores, lo mejor es determinar el precio según el modelo del “túnel
de precios” y después restarle el margen de beneficios deseado, para, de este modo, obtener el
coste objetivo que queremos conseguir.

Para que se logre este coste objetivo las empresas tienen tres opciones.

En primer lugar, introducir innovaciones que racionalicen la cadena de suministro desde la

fabricación hasta la distribución, estás innovaciones dan paso a una estructura de costes que era
difícil de batir y que permitía a Swatch dominar un mercado que había estado copado por los
fabricantes asiáticos que disponían de mano de obra barata.

También es posible racionalizar los costes asociándose con otros, las empresas pueden intentar
transformar el modelo de precios establecido en la industria. Por último, es preciso señalar que un
modelo de negocio imbatible puede que no sea suficiente para garantizar el éxito comercial de un
océano azul. Por definición, este tipo de ideas amenaza el statu quo y, por esa razón, es muy
plausible que provoque el miedo y la resistencia entre los empleados, las empresas asociadas y el
público en general.

El autor nos cuenta sobre su anécdota que trabajaba en un circo cumpliendo varios roles caminaba en
zancos tragaba fuego, pero a medida que pasa el tiempo llego a convertirse en el CEO de una de las
exportaciones culturales más grandes de Canada, CIRQUE DU SOLEIL. Esta idea surgió debido a que el
negocio del circo estaba en larga decadencia su audiencia principal los niños preferirían entretenimiento
en casas con la tecnología y también había un sentimiento creciente por grupos que defendían el derechos
de los animales contra su uso. Reinventaron el circo, sus ganancias no se debían a competir con los
sectores existentes o robándole clientes a sus rivales, en lugar de eso, creó un espacio de mercado no
disputado que hizo irrelevante la competencia. Atrajo un nuevo grupo de clientes adultos y clientes
corporativos inclinados a disfrutar del teatro, la opera o el ballet y que estaban dispuestos a pagar varias
veces más que un boleto de circo convencional.
Con este ejemplo se puede centrar lo que llaman la estrategia del océano azul, que es una nueva forma de
pensar, un pensamiento estratégico, un nuevo y valiente camino para triunfar en el futuro, esta basada en
el análisis y llena de energía a todos, trata acerca de crear nuevos mercados en vez de competir con los
que existen para diferenciarse y sin embargo mantener los costos bajos.
Por qué algunas empresas tienen éxito en crear nuevos espacios de mercado mientras que otras fracasan?
En un estudio a empresas exitosas y no son tan exitosas, lo resultados fueron;
1. la mayoría de empresas se enfocan en como vencer a la competencia en mercados ya
existentes, estas industrias que ya existen son ROJAS con frecuencia atestadas con márgenes
de utilidad cada vez más bajaos y oportunidades de crecimiento limitadas.
2. el impacto en las utilidades es significativamente mayor con la creación de nuevos espacios
de mercado.
 3. los espacios de mercado, u OCEANOS AZULES, pueden ser creados por cualquier tipo de
empresa en cualquier tipo de industria.
Pero lo mas importante que se encontró fueron patrones sistemáticos que separan a las movidas
estratégicas exitosas creadoras de nuevos espacios de mercado, de las estrategias ompetitivas de
mercados ya existentes.. Todo es acerca de la innovación en valor, generando valor para los creadores
bajando costos al mismo tiempo para las empresas.
La mejor manera de vencer a la competencia, es dejar de intentar vencerla, sino que se captura una
demanda para volver a la competencia irrelevante

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

La del océano azul, en cambio, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de
mercadohaciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda, alineando
todas lasactividades de la organización con el objetivo de procurar la disminución de costos a
la vez que elaumento del valor de los productos.Para los autores se trata entonces de crear
océanos azules, generando poderosos saltos de valorque constituyan en sí mismo una barrera
infranqueable para la competencia, al menos durante unperíodo suficientemente largo de
tiempo.Tres criterios definen una buena estrategia de océano azul: foco, divergencia y un
mensajecontundente para comunicarle al mercado. El libro presenta un método sistemático
para labúsqueda y creación de océanos azules (herramientas y marcos de trabajo contenidos
en seispasos claves) cuestionando el pensamiento estratégico tradicional, marcando un nuevo
caminopara triunfar en el futuro
EL NUEVO ESPACIO DEL MERCADO
imaginar el universo del mercado como compuesto por dos tipos deocéanos, uno rojo y otro
azul. El rojo representa a todas aquellas industrias ya existentes en laactualidad (es el
mercado conocido).En el mismo, los límites de las industrias están definidos y son conocidos
por todos, al igual que lasreglas que rigen el mercado. En este escenario, las empresas tratan
de tener una mejorperformance que sus competidoras a fin de ganar una porción mayor del
mercado.Es en este mercado (el del océano rojo) donde el espacio se torna multitudinario y
los productostienden a convertirse en commodities, que las expectativas de crecimiento y
rentabilidad sonreducidas.En contraste, los océanos azules, se hallan definidos por un espacio
del mercado aún noexplotado, y constituyen una oportunidad de fuertes ganancias. Si bien
algunos de estos océanosson creados más allá de las industrias tradicionales, en general
surgen como resultado de laexpansión de los límites de las industrias ya existentes (como en
el caso del Cirque du Soleil).En el océano azul, la competencia es irrelevante ya que las reglas
del juego aún no han sidodeterminadas.Si bien prepararse y alinear la organización para
competir en el océano rojo es necesario, no essuficiente para sostener una alta performance
organizacional a futuro.Para los autores es necesario ir más allá de la competencia buscando
crear nuevos océanos azules

 LA CREACION CONTINUA DE OCEANOS AZULES

Sin embargo, la historia de las industrias, muestra que el universo del mercado nunca ha
sidoconstante, creándose infinidad de océanos azules., Focalizar en los océanos rojos, es
aceptar losfactores limitantes de la guerra (territorio limitado y la necesidad de vencer al
enemigo), negandola fortaleza distintiva del mundo de los negocios; la posibilidad de crear
nuevos espacios demercado que sean vírgenes aún
INNOVACION DE VALOR: LA CLAVE DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
Este concepto pone igual énfasis tanto sobre valor como sobre innovación. Valor sin
innovacióntiende a focalizar en la creación del mismo desde lo incremental, es decir algo que
si bien lomejora no es suficiente para destacar a la compañía en el mercado.
Para los autores, al analizar el lenguaje empresarial, es posible detectar referencias a
lo militar y su pensamiento,reflejado en la utilización de ciertos términos tales como
Chief executive officer, front line, headquarters, etcétera.
Innovación sin valor, tiende a ser orientada por la tecnología, yendo frecuentemente más allá
de loque el cliente está dispuesto a aceptar y pagar. Innovación de valor se produce
cuando lascompañías alinean innovación con utilidad, precio y costos. Esto es una nueva manera
de pensar yejecutar la estrategia, que trae como resultado la creación de un océano azul y
una «ruptura» conla competencia.Al igual desafía uno de los dogmas más comúnmente
aceptados en las estrategias del tipo océanorojo: la compensación entre costo-valor. Es
comúnmente aceptado que una compañía pueda crearmayor valor para sus clientes a un costo
mayor, o puede crear un razonable valor a un bajo costo.Aquí la estrategia es entendida como
la elección entre diferenciación y bajo costo

La mejor manera de tener éxito y vencer a la competencia es dejar de tenerla. Esa es la base del
libro “La estrategia del Océano Azul”. Los océanos rojos representan las empresas actuales en el
mercado, donde compiten entre sí. Por el contrario, los océanos azules representan a todas las
empresas que no existen actualmente, en un espacio desconocido del mercado. En el océano
rojo se conocen los límites del mercado, se compite de manera agresiva y están reducidas las
perspectivas de rentabilidad y crecimiento. En un océano ensangrentado por la fuerte
competencia. En el océano azul en cambio, hay espacios no aprovechados, con oportunidades de
negocio, con posibilidad de crecimiento y rentabilidades altas. Como ejemplo, se cita el caso del
Circo del Sol, que encontró un nicho de mercado a medias entre el circo y el teatro.
La estrategia del océano azul aporta herramientas y esquemas analíticos para comparar cualquier
negocio con la competencia, para posteriormente formular la estrategia del océano azul,
aportando ejemplos de empresas que lo han conseguido.
Posteriormente, W. Chan Kim y Reene Mauborgne nos enseñan cómo ejecutar la estrategia del
océano azul, vencer las barreras organizativas, cómo incorporar la estrategia y cómo hacerla
sostenible en el tiempo.
Lo mejor de La estrategia del Océano Azul
Es un libro sencillo, bien estructurado, y que aporta claves y herramientas para que cualquier
empresa o emprendedor innove en su empresa, proyecto y modelo de negocio. El orden que
siguen los autores para ir desgranando la estrategia se comprende muy bien, tiene todo el sentido
y nos permite reflexionar paso a paso y creer que efectivamente es posible encontrar océanos
azules.
Lo que menos me ha gustado de La estrategia del Océano Azul
Llevar a la práctica las herramientas que propone el libro no es tan sencillo como da a entender
mientras lo estás leyendo. Los conceptos del libro son fácilmente aplicables en casos teóricos ya
conocidos (como el Circo del Sol), pero las dificultades empiezan cuando debes analizar a la
competencia real de tu negocio y establecer la estrategia del océano azul en la realidad.