UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIAPAS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CAMPUS VIII-COMITÁN
“FORJANDO CULTURA”.

DOCENTE:

JUAN DE DIOS LÓPEZ GUILLEN

ALUMNOS:

ALAN MORALES HERRERA

EMILIO SANTIZ GÓMEZ

GRADO: 7°MO

GRUPO: “A”

LICENCIATURA:

ADMINISTRACIÓN

MATERIA:

EMPRESAS FAMILIARES

TEMA:

INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

FECHA: 06 DE MARZO DEL 2021

Índice
Introducción-------------------------------------------------------------------------------------------0

5.1 Formulación y alineación de objetivos y metas-----------------------------------------1

5.2 Cultura de cooperación y mejora continua para la transparencia

de las operaciones---------------------------------------------------------------------------------3

5.3 Fortalecimiento de los órganos de gobierno--------------------------------------------5

5.4 Decisiones estratégicas----------------------------------------------------------------------6

5.5 Reportes financieros de calidad-----------------------------------------------------------7

5.6 Profesionalización de los integrantes: desarrollo

y capacitación, planes equitativos de remuneraciones----------------------------------8

5.7 Oportunidades de financiamiento---------------------------------------------------------9

5.8 Marco de permanencia de la empresa--------------------------------------------------10

5.9 Comunicación efectiva entre empresa y accionistas--------------------------------11

Conclusiones----------------------------------------------------------------------------------------14

Bibliografía-------------------------------------------------------------------------------------------15

Anexos------------------------------------------------------------------------------------------------16

Glosario-----------------------------------------------------------------------------------------------17
Introducción

De acuerdo en esta investigación damos a conocer la implementación de

estrategias de cómo se enfrentan las pequeñas medianas y empresas familiares
en México en la cual recae en muchos problemas de gestión administrativa y
modelos de negocio que se desarrolla dentro de las empresas familiares utilizando
su infraestructura, tecnología e indefinición de una estrategia a corto a mediano a
largo plazo.

Es por eso cuando hablamos de la institucionalización de las empresas familiares

se refiere a la implementación de estructuras y mecanismos ligados a la actuación
y comunicación de los órganos de gobierno y de la Administración, documentando
estrategias y objetivos responsabilidades, facultades, procesos, controles, riesgos
y sistemas de gestión, entre otros factores, que en su conjunto enfoquen y alinean
la empresa hacia una misma dirección. En cuanto las empresas familiares tienen
un peso importante en cualquier tipo de economía y ya que representa una fuente
importante de generación de empleos en nuestro país. sin embargo, las empresas
sus familiares es muy alta casi dicen que es más alto de porcentaje de desarrollo
del país.

Muchos de las empresas familiares inician sus procesos de institucionalización

para que a ellos, cómo empresa se deben tomar en cuenta tres habilidades claves
fundamentales en la cual lo primero las personas que laboran en la empresa
administración del cambio, la empresa el negocio, y la familia y o accionista de
acuerdo a nuestras investigaciones según que estas tres figuras son factores
claves para que se lleve a cabo la institucionalización de forma exitosa
implementando junto cambio de cultura en todas las partes interesados. De igual
forma dadas las generalidades que presentan los entes familiares suelen tener lo
mismo un ciclo de vida y desarrollar las mismas crisis de lo que se pretende con
este trabajo es dar a conocer las fallas de estas empresas y tener las posibilidades
de solucionar y superarlas para llevar al éxito.

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5.1 Formulación y alineación de objetivos y metas

¿Por qué planear estratégicamente tu empresa familiar?

Lejos de considerar el acto de planear una acción estrictamente racional, ligada

exclusivamente al logro de metas cuantitativas, la planeación es la opción del ser
humano de lograr sus propios sueños. Tal vez debamos preguntarnos si parte del
caos que vivimos actualmente en todos los ámbitos de la vida, ha sido el resultado
de haber perdido el sentido del fin para el que fuimos creados: contribuir a tener
un mundo de bienestar, armonía y felicidad. Al ser humano se le ha dado el libre
albedrío para elegir el camino que lo lleve a lograr sus sueños. La planeación es el
proceso para darle forma a este camino.

La Planeación Estratégica de la empresa familiar, como el proceso a través del

cual se plantea el sueño de empresa y se le da forma, es parte de las mejores
prácticas de las empresas familiares, en su camino hacia la institucionalización.

La Visión Compartida

La mayoría de las empresas familiares exitosas han llegado a serlo principalmente

porque su fundador tuvo, en algún momento, la visión de lo que sería su empresa
a futuro, y la habilidad y determinación para seguir esa visión. A medida que se va
cristalizando este sueño y se va desarrollando la empresa, la familia del fundador
crece y sus hijos empiezan a involucrarse en el negocio familiar. La nueva
generación, llena de energía e ideas innovadoras desea introducir cambios en la
empresa y es mequí
donde se hace indispensable amalgamar la sabiduría y experiencia del
padre con la visión renovada de los hijos.

El contar con una visión compartida entre la primera y la segunda generación (y

las generaciones sucesivas) permitirá a la empresa familiar superar la crisis
natural del paso de estafeta de los padres fundadores hacia los hijos y permitir que
el negocio familiar sea reinventado, para que sea capaz de afrontar los nuevos
retos y asegure su permanencia.

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El Entorno: sus oportunidades y amenazas y capacidad para hacerles frente
(fortalezas y debilidades internas)

El mundo globalizado actual ofrece un sinnúmero de opciones de negocio que las

empresas familiares pueden aprovechar: las facilidades cada vez mayores para la
exportación de los productos hacia otros continentes y la cada vez más avanzada
tecnología de comunicaciones, son oportunidades que pueden ser aprovechadas
para el crecimiento del negocio. Igualmente, las amenazas de crisis externas son
factores que no deben ignorarse. El proceso de planeación estratégica en una
empresa familiar, le permitirá hacer un análisis sistemático de estas oportunidades
y amenazas y de las propias fortalezas y debilidades internas, sobre las que hay
que trabajar para poder enfrentar los retos del entorno.

Los Objetivos Estratégicos

La visión compartida será el faro que guíe al negocio familiar hacia el sueño
deseado: esta visión les dará luz a los familiares accionistas sobre nuevos
mercados y productos, nuevos negocios, tamaño de la empresa, etc., que se
desea tener, sin embargo, es necesario fijar grandes metas medibles, cuya
realización nos acercará hacia la visión. Es importante fijar los objetivos
estratégicos en las áreas comercial (ventas), financiera (rentabilidad), operativa
(procesos), de capital humano (capacitación y satisfacción del personal),
tecnológica (innovaciones en productos y procesos), por mencionar las más
importantes, que darán la pauta para el desarrollo de todos los planes operativos
de la organización. La identificación de oportunidades y amenazas del entorno y la
forma de enfrentarlas, así como el aprovechamiento de las fortalezas del negocio
familiar y la disminución de las debilidades internas, son una buena pauta para
fijar los objetivos estratégicos de la empresa familiar.

Objetivos Funcionales y Alineación

¿Podemos concebir a una orquesta intentando tocar una sinfonía en donde cada
músico siga su partitura a su libre arbitrio? Simplemente escucharemos un
conjunto de ruidos sin sentido. Esto sucede si las áreas funcionales de la empresa

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familiar actúan de manera independiente y desalineada a las metas estratégicas
de la organización. Los objetivos de cada área del negocio familiar tienen que
derivarse de los objetivos rectores, planteados al inicio del proceso de planeación
estratégica, y existir una perfecta alineación entre éstos y aquéllos, de esta
manera se tendrá una sinergia y aprovechamiento de recursos en toda la
organización. Este proceso de alineación tiene que continuar hasta el nivel
funcional más bajo, es decir, hasta cada uno de los puestos de la estructura
organizacional. Cada puesto dentro de la organización deberá contar con
objetivos alineados a los objetivos del área, y ser medido en base a estos
objetivos. De esta manera, cada músico dentro de la orquesta del negocio familiar,
tocará lo que le corresponde en el momento preciso, y se creará la sinfonía escrita
en la visión.

Planes de Acción y Presupuestos:

No es suficiente la formulación de objetivos, es necesario establecer

concretamente las actividades y los responsables de llevarlas a cabo, para poder
concretar las metas. La elaboración de presupuestos cuantificados en todos los
niveles de la organización y su integración en un presupuesto maestro,
proporcionará a la dirección de la empresa familiar una base medible, que
permitirá ir evaluando periódicamente el avance en el logro de los objetivos
planteados.

5.2 Cultura de cooperación y mejora continua para la

transparencia de las operaciones

Se entiende por INSTITUCIONALIZACIÓN a la creación de los órganos de

gobierno necesarios para que la familia, los directores familiares y los accionistas,
tomen, en diferentes foros, las decisiones más adecuadas de acuerdo a la
responsabilidad y el rol que juega cada uno dentro de la empresa familiar.

Los más comunes son:

Consejo de Familia (Familia),

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Junta Directiva y Consejo de Administración (Empresa) y

Asamblea de accionistas (Dueños).

Las buenas prácticas de estos órganos son claves para el crecimiento y

desarrollo del negocio familiar, así como para su permanencia en el tiempo, por lo
que deben incorporarse a la empresa familiar para proteger los derechos de los
familiares, descendientes, y futuros accionistas. Además, aseguran el tratamiento
equitativo de todos los integrantes del grupo familiar.

Normalmente, en las empresas familiares no están formalizadas las interacciones

que existen entre el negocio y la familia y no existe una división clara entre los
asuntos del hogar y de la empresa, los cuales son propensos a crear problemas
debido a la falta de reglas formales para poder solucionar estos conflictos.

Cuando la empresa familiar decide institucionalizarse, se convierte en una “familia

empresaria”, la cual aprende a separar los asuntos de familia de los de la
empresa, promueve el establecimiento de mejores prácticas en el negocio y el
desarrollo de sus ventajas competitivas y se deja claro que la empresa es una
fuente generadora de utilidades y no una fuente de trabajo exclusiva para ella.

La institucionalización implica un proceso de transformación en áreas como control

interno, procesos y políticas del negocio, código de conducta, misión, visión y
planes estratégicos para alinearse con los objetivos a corto y largo plazo que se
persiguen, buscando generar valor y rentabilidad del negocio promoviendo una
cultura de mejora continua y desarrollo constante.

Beneficios de la institucionalización:

Transparencia en las operaciones al promover una cultura de cooperación y

mejora continua.

Fortalecimiento de órganos de gobierno formalizando el Consejo de

Administración, Consejo Familiar y la Dirección General.

Mejora en las decisiones estratégicas, pues permite tomar decisiones inteligentes

y supervisar los resultados de la empresa de una forma oportuna y eficiente.

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Profesionalización de los integrantes tanto familiares como no familiares a través
de programas de desarrollo y capacitación, planes equitativos de remuneraciones
y promociones.

Mejores oportunidades de financiamiento, con objetivos claros y una adecuada

estrategia permite atraer más inversionistas.

Desarrollo un marco de permanencia del negocio mediante la toma de decisiones

adecuadas y un buen plan de sucesión por parte de los órganos de gobierno.

Promoción de una comunicación efectiva entre todos los integrantes de la

compañía.

5.3 Fortalecimiento de los órganos de gobierno

El aspecto esencial que diferencia la conducción de una empresa familiar de la de

una empresa corporativa reside en la forma de adoptar decisiones a través de sus
órganos de gobierno. Más aún: cuando hablamos de la propiedad y la gestión de
compañías familiares con una dimensión y estructura complejas, se hace
fundamental que sus dueños entiendan que el buen ejercicio del poder sólo se
puede hacer a través del correcto funcionamiento de estos órganos. El gobierno
tiene como máxima responsabilidad velar por la buena salud de la propiedad a
través del establecimiento de las estrategias y líneas de actuación sobre la
dirección de la empresa. Por lo tanto (y siempre que la estructura lo justifique), es
altamente recomendable que no sean las mismas personas quienes se
encuentren en los ámbitos familiar y empresarial. Las condiciones en las que se
toman las decisiones no pueden ser las mismas que aquellas en las que se
desarrolla el día a día. Los propietarios tienen derechos, pero también
obligaciones inherentes a la titularidad de las acciones de la empresa. Tener o
compartir la propiedad de una empresa implica, como mínimo, una formación
elemental que permita tener una visión y un criterio empresarial para hacer un
verdadero aporte de valor a los centros de toma de decisiones.

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En el caso de los gestores, a sus derechos contractuales se anteponen las
obligaciones que se traducen en sus responsabilidades como ejecutores de las
órdenes impartidas desde la propiedad. Es por ello que la gestión de la empresa
familiar debe ser llevada a cabo por los profesionales más adecuados (sean estos
familiares o no), tanto por su formación y experiencia como por su capacidad
ejecutiva. De nuevo, si la familia puede dotar a la empresa de un profesional a la
altura de las exigencias del cargo disponible, el ser miembro de la familia
podremos considerarlo como un plus a su condición dada la mayor motivación y
compromiso que suelen demostrar. Si bien no existe una fórmula estándar, los
órganos de gobierno habitualmente recomendados para las empresas familiares
son el Consejo de Familia, el Consejo de Administración y la Junta General o
Asamblea de Socios/Accionistas. Cada familia decidirá sobre las funciones,
estructuras y funcionamientos de cada uno de estos foros según su utilidad y los
servicios justificables que puedan prestar a la compañía (de hecho, como veremos
más adelante, un condicionante importante de la composición que se haga es la
generación a la que pertenezca la empresa en ese momento). A modo de
esquema, presento a continuación un modelo de organización.

5.4 Decisiones estratégicas

 Importantes
 implica un compromiso significativo de recursos
 de larga duración
 difícilmente reversibles

La toma de decisiones depende de una sola persona (que en la generalidad de los

casos es el dueño) y no hay otra persona que sepa los detalles internos y que
domine adecuadamente el manejo de la empresa. Hay un control absoluto de las
finanzas y las operaciones que promueven el desarrollo hasta un nivel máximo en
la curva de crecimiento; una vez allí, en el punto donde comenzamos a tener más

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clientes de los que podemos servir adecuadamente, llega el momento de tomar
una decisión para cambiar el futuro del negocio: Crecer o Desaparecer.

Nuestra meta y objetivo debe ser crecer y convertirnos en una gran empresa. Para
ello tenemos que estar alertas a cuál (o cuándo) es el momento de tomar
decisiones críticas.

Si quieres que tu empresa inicie su crecimiento puedes analizar tus procesos de

toma de decisión. Aquí te ofrecemos algunas sugerencias útiles que te ayudaran a
focalizar si tus estrategias de toma de decisión son adecuadas a tus objetivos:

1.- Analiza el impacto económico de la decisión:

Toda decisión tiene un costo que debe ser analizado en el momento presente,
pero también pensando en los beneficios que puede traer en el futuro.

2.- Observa la diferencia entre costo e inversión:

Como regla sencilla y muy general, si el gasto de una decisión me puede generar
otros beneficios… es una inversión; en caso contrario es un costo. Las inversiones
son vitales para poder crecer.

5.5 Reportes financieros de calidad

A calidad de la información financiera de las empresas españolas, comparando las

empresas familiares y las no familiares, y relacionando dicha calidad con las
prácticas de gobierno corporativo. Para alcanzar este objetivo se analizó una
muestra de 650 empresas españolas durante el período. Con base en la teoría de
la agencia y en la literatura sobre la riqueza socioemocional, los resultados
muestran una mayor calidad de la información financiera en las empresas
familiares, relación que se ve reforzada por los factores de gobierno corporativo.
Nuestros resultados son consistentes con la investigación previa y con las
premisas de la teoría de agencia, que indican menores asimetrías de información
entre propietarios y gestores en el singular contexto de las empresas familiares.
Además, nuestro trabajo proporciona evidencia empírica de que la participación de
las mujeres en el consejo de administración contribuye a la mayor calidad de la

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información financiera en las empresas familiares, contribuyendo a explicar la
heterogeneidad de las empresas familiares en términos de gestión del resultado
contable. El estudio contribuye a cubrir la brecha que existe en la literatura sobre
la influencia del contexto de empresa familiar y la influencia de la presencia de las
mujeres en el consejo sobre la calidad de la información financiera.

5.6 Profesionalización de los integrantes: desarrollo y

capacitación, planes equitativos de remuneraciones

De manera profesional en las empresas familiares siempre se atiende la

necesidad de capacitación surge de los rápidos cambios ambientales el mejorar la
calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que las
organizaciones sigan siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar a esta
empresa.

La buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la

determinación de objetivos y capacitación de desarrollo estos objetivos deben
estipular claramente los logros que desea los medios de que se dispondrá deben
utilizarse para comparar contra ellos del desempeño individual

Los principales objetivos de la capacitación son:

Productividad

Calidad

Planeación de los recursos humanos

Prestaciones indirectas

Salud y seguridad

Prevención de la obsolescencia desarrollo personal

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En cuanto a la remuneración prácticamente es el salario que es la retribución en
dinero a su equivalente pagado por el empleado al empleador en función del cargo
que esté ejerce de los Servicios que presta los salarios son uno de los factores de
mayor importancia en la vida económica y social en toda la comunidad los
trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer
vestirse pagar el alquiler de la casa en que viven y su venir a todas sus demás
necesidades Así que existen el salario directo es aquel recibido exclusivamente
como contraprestación del servicio en el cargo ocupado.

5.7 Oportunidades de financiamiento

Estas son algunas de las opciones de financiamiento más comunes entre las
empresas familiares, ya que garantizan la durabilidad del negocio, permiten a los
propietarios mantener la administración de su empresa sin depender de otros
accionistas, y ofrecen términos y opciones de pago razonables que no
comprometen las finanzas personales y familiares.

Amigos y familia

En qué consiste: confiar en amigos y familiares te da la oportunidad de trabajar

con aquellos a los que conoces y en los que confías. Esta opción te permite
establecer planes de pago basados en términos mutuamente acordados. Es
recomendable elaborar un acuerdo formal de préstamo para evitar posibles
conflictos.

Lo mejor de todo: recurrir a amigos y familiares generalmente no requiere ningún

proceso de aprobación y mantiene los valores de una empresa familiar. Además,
es más probable que familia y amigos sean más flexibles si surge algún problema.

La parte negativa: mezclar relaciones personales y comerciales puede crear

situaciones tensas, especialmente si las cosas no van bien. También te puedes
ver limitado por la cantidad que te pueden prestar, que generalmente es reducida.
A veces será necesario recurrir a varios miembros familiares para conseguir una

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cantidad suficiente de fondos, lo que puede no funcionar para todos los
involucrados.

5.8 Marco de permanencia de la empresa

Cuando se habla de la obligación de permanencia en la empresa se hace

referencia directa al artículo 21.4 del Estatuto de los Trabajadores según el
cual, en el caso de que un trabajador haya recibido cierta formación o especialidad
profesional pagada por el empresario para un trabajo o una función concreta,
puede darse lugar un pacto entre ellos respecto de la permanencia de aquel en la
empresa durante un determinado plazo de tiempo.

La regulación de estos pactos es realmente novedosa porque, aunque se daban

mucho en la práctica, no existía ningún tipo de regulación definida. Esto ha
cambiado radicalmente puesto que el Estatuto de los Trabajadores organiza y
establece muchos de sus aspectos. Además, con la jurisprudencia existente, se
acaba por cerrar el círculo de sus requisitos y condiciones gracias a las
interpretaciones que este marco jurídico hace de la norma y que sienta doctrina
para los futuros casos que le afecten.

¿En qué consiste un pacto de permanencia?

Un pacto de permanencia es un acuerdo entre trabajador y empresario por el cual

el empleado se compromete voluntariamente a permanecer en la empresa el
tiempo que se establezca en el pacto.

Este compromiso conlleva también una limitación de su derecho a dimitir o a

solicitar una excedencia voluntaria mientras esté vigente el pacto.

Con esta modalidad de pacto el empresario se asegura de que su inversión en la

formación y especialización de sus trabajadores le será rentable y le da la
posibilidad de retener al trabajador a su servicio.

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Estos pactos suelen ser más comunes en sectores como las nuevas tecnologías o
la informática ya que requieren un alto grado de especialización y una renovación
continua de los trabajadores.

Resulta evidente que estos Pactos de Permanencia limitan el derecho del

trabajador a la libre elección de profesión y oficio que proclama el artículo 35 de la
Constitución Española. Ocurre de igual manera con otros tipos de pactos como los
de no competencia o los de plena dedicación. Para evitar que esto cause un
agravio en el empleado se exigen unos requisitos legales y jurisdiccionales, de
manera que se asegure que las restricciones que va a sufrir el trabajador resulten
razonables y no desmesuradas ni opresivas.

De querer realizar algún tipo de acuerdo, en Internet se pueden encontrar

diferentes plantillas en las que solo hay que rellenar determinados datos respecto
al trabajador y el empresario; además de las características particulares de cada
pacto.

¿Cuándo puede realizarse un pacto de permanencia?

Puede incluirse en el contrato de trabajo, o bien ser un pacto posterior a este, es

decir, puede pactarse en cualquier momento durante la vigencia de la relación
laboral entre las partes. No puede imponerse su firma al trabajador, aunque es
cierto que el empresario tiene libertad para condicionar la contratación de un
empleado a la firma de este pacto o a prescindir de él si se negase a llegar a un
acuerdo.

Puede hacerse en un contrato indefinido, en uno temporal o, incluso, en uno

de prácticas siempre que se respeten todos los requisitos.

Deben concurrir en estos casos unos requisitos de proporcionalidad y un equilibrio

de intereses de las partes, por ejemplo, que los gastos corran efectivamente a
cargo del empresario o que el coste de la formación y el montante de la
indemnización, en caso de incumplimiento del trabajador, sean proporcionales.

5.9 Comunicación efectiva entre empresa y accionistas.

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Muchas empresas familiares tienen dificultad en comunicarse con sus accionistas
de manera efectiva, y más aún si no tienen canales especializados para ello. ¿Es
mejor optar por mecanismos formales o informales para vehicular la comunicación
de los miembros de la familia empresaria? Según los datos del estudio sobre
comunicación y valores que hemos realizado la Cátedra de Empresa Familiar del
IESE y Atrevía, 8 de cada 10 encuestados considera que la existencia de
mecanismos de comunicación formal favorece el compromiso de la familia con la
empresa, ayuda a transmitir los valores familiares, mejora la calidad de las
relaciones familiares y contribuye a la continuidad del proyecto empresarial
compartido”.

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Conclusiones

En esta conclusión daremos a conocer más bien dicho en las empresas familiares
en todo el entorno que rodea las empresas familiares en México y komo hemos
podido institucionalizar porque tienen que proteger sus patrimonios accionista y
dota las empresas de una estructura solida que garantiza su sustentabilidad ya
sea que los fundadores que le desean heredar o vender como negocio en marcha.
Es por eso que es necesario considerar que las empresas familiares y del negocio
que se identificar cuando es el mejor momento para hacerlo y proceder. Una ves
entendido se puede iniciar los procesos formales para implementar las estrategias
de las empresas familiares.

Propiedad, hay que trabajar también en la institucionalización realizando juntas

con los accionistas en tiempo y forma. Una buena asamblea es el vehículo para ir
educando a las siguientes generaciones con respecto a sus responsabilidades
legales.

La falta de una adecuada institucionalización normalmente genera problemas tan

graves que pueden llevar a la quiebra, la paralización o la descapitalización del
negocio. asegurando la sucesión del mando con base en los expertos de la exige
a su vez el firme compromiso de los miembros de la familia de distinguir entre las
esferas de la "empresa familiar" y la "familia empresaria", estableciendo en el
protocolo familiar no sólo cuestiones de índole jurídica, sino por sobre todo de
alcance económico y familiar. En suma, el protocolo familiar muestra claramente
un fenómeno contemporáneo: la contractualización en las familias empresarias
para la gestión de las empresas familiares.

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Bibliografía

Unidad Iztapalapa Edificio: F, Cubículo:001 Departamento de Antropología San Rafael

Atlixco núm. 186 Col. Vicentina Deleg. Iztapalapa, Ciudad de México, Ciudad de
México, MX, 09340, 55) 5804 4763 y 64

http://www.fba-mexico.com/articulos/cuerpos-de-gobierno/72-la-planeacion-estrategica-en-la-
empresa-familiar

https://www.consultoresoc.com.mx/blog/institucionalizacion-de-la-empresa-familiar

https://www.laempresafamiliar.com/actualidad/profesionalizar-la-empresa-familiar-parte-3-los-
organos-de-gobierno-y-gestion/

João Miguel Capela BorralhoLusofona Universityhttps://orcid.org/0000-0003-2860-0692

https://prezi.com/9bcdjj4wi1hk/capacitacion-desarrollo-y-remuneracion/

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Anexos

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Glosario
Globalizado: es un proceso histórico de integración mundial en los ámbitos
económico, político, tecnológico, social y cultural, que ha convertido al mundo en
un lugar cada vez más interconectado.

Linaje: es la descendencia o la ascendencia de un grupo familiar.

Ritos: Conjunto de prácticas establecidas que regulan en cada religión el culto y

las ceremonias religiosas.

Endogamia: Matrimonio entre personas de la misma casta, raza, comunidad o

condición social. "la endogamia es frecuente en comunidades aisladas"

Perpetuación: acción y efecto de hacer que algo dure para siempre o mucho
tiempo La reproducción asegura la perpetuación de las especies.

Sucesión: es un conjunto ordenado de números llamados términos, que se

designan con una letra y un subíndice que se corresponde con el lugar que
ocupan.

Faro: se produce una mezcla sustancial entre la torre y la luz, una ligazón entre la
fuerza, la estabilidad, la seguridad con la inteligencia, la sabiduría y la iluminación.

Sinfonía: es una composición musical extensa hecha para orquestas,

generalmente compuesta por cuatro movimientos.

Sinergia: es el beneficio extra que dos empresas obtienen cuando trabajan juntas
o se fusionan.

Institucionalización: se refiere a la implementación de estructuras y mecanismos

ligados a la actuación y comunicación de los órganos de gobierno y de la
administración, documentando estrategias y objetivos, responsabilidades,
facultades, procesos, controles, riesgos, y sistemas de gestión.

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Órganos de gobierno: con la denominación de junta de gobierno, junta directiva o
la que figure en los estatutos, dirige y administra el Colegio o Consejo Profesional,
ejecuta los acuerdos del órgano plenario y ejerce la potestad disciplinaria y las
demás funciones que le atribuyan los estatutos.

Asimetrías: es una propiedad de determinados cuerpos, dibujos, funciones

matemáticas y otros tipos de elementos en los que, al aplicarles una regla de
transformación efectiva, se observan cambios respecto al elemento original.

Concurrir: Juntarse o coincidir en un mismo lugar o tiempo diferentes personas,

sucesos o cosas.

Excedencia: Situación del trabajador, especialmente del funcionario público, que

voluntaria o forzosamente deja de ejercer sus funciones o su trabajo durante un
tiempo.

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