*Modelos de

Gestión de Calidad
Orientados a la
excelencia
 *Modelos de Gestión de
Calidad
La tendencia actual de la sociedad occidental tanto en el sector
privado como en el público es la adopción de modelos de gestión
que sirvan de referente y guía en los procesos permanentes de
mejora de los productos y servicios que ofrecen.

¿Qué es un Modelo?
Un modelo es una descripción simplificada de una realidad
que se trata de comprender, analizar y, en su caso,
modificar.
 *Modelos de Gestión de
Calidad
Un modelo de referencia para la organización y
gestión de una empresa permite establecer un
enfoque y un marco de referencia objetivo,
riguroso y estructurado para el diagnóstico de la
organización, así como determinar las líneas de
mejora continua hacia las cuales deben orientarse
los esfuerzos de la organización. Es, por tanto, un
referente estratégico que identifica las áreas sobre
las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la
excelencia dentro de una organización.
 *Modelos de Gestión de
Calidad
La utilización de un modelo de referencia se basa en que:

* ? Evita tener que crear indicadores, ya que están definidos en el modelo.

* ? Permite disponer de un marco conceptual completo.
* ? Proporciona unos objetivos y estándares iguales para todos, en muchos casos
ampliamente contrastados.
* ? Determina una organización coherente de las actividades de mejora.
* ? Posibilita medir con los mismos criterios a lo largo del tiempo, por lo que es
fácil detectar si se está avanzado en la dirección adecuada.

Existen diversos modelos, que previa adaptación pueden utilizarse. Los modelos
de gestión de calidad total más difundidos son el modelo Deming creado en
1951, el modelo Malcolm Baldrige en 1987 y el Modelo Europeo de Gestión de
Calidad, EFQM. en 1992.
 LOS MODELOS DE EXCELENCIA MÁS RELEVANTES

- PREMIO DEMING. Japón 1951 (Taguchi e Ishikawa)

- PREMIO MALCOLM BALDRIGE, USA 1987

- MODELO EFQM. 16 países europeos, 1991

- MODELO IBEROAMERICANO, 1999

- MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000

TIENEN CARACTERÍSTICAS COMUNES. DIFIEREN EN LA ESTRUCTURA Y

DINÁMICA DEL MODELO
 CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA (1)

NO PRESCRIPTIVOS (voluntarios)
1. MODELOS NORMATIVOS
PUEDEN SER NO NORMATIVOS

2. ENFOQUE GLOBAL EQUIVALENTE A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

TOTAL (TQM): ESTRATEGIAS DE GESTIÓN GLOBAL QUE INCLUYE
EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD COMO UNA DE SUS PARTES

3. SE AMPLÍAN LOS CONCEPTOS E ITEMS DE LOS MODELOS DE SGC

ORIENTADOS A LA CERTIFICACIÓN
- CONSIDERACIÓN DE BENEFICIOS, COSTES, RIESGOS
EXTERNO E INTERNO
- “CLIENTE”
UNA DE LAS “PARTES INTERESADAS”

4. PIVOTAN EN LA AUTOEVALUACIÓN Y PROCESOS DE MEJORA CON-

TINUA

5. NO INCLUYEN AUDITORÍAS (propiamente dichas), AUNQUE PUEDEN

EXISTIR EVALUACIONES (verificaciones) EXTERNAS
 CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA (2)

6. ORIENTADOS PRIMARIAMENTE A OTORGAR PREMIOS (reconocimiento

de la excelencia empresarial) O SÓLO A LA MEJORA

7. NO TIENEN COMO META LA CERTIFICACIÓN (acreditación) IMPLÍCITA

EN LAS NORMAS ISO 9001

8. TIENEN COMO OUTPUT UNA PUNTUACIÓN (ej. 735 /1000) QUE CONLLEVA
RANKINGS, PREMIOS
 El modelo Baldrige
El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El
modelo está elaborado en torno a 11 valores que representan
su fundamento e integran el conjunto de variables y criterios
de Calidad:
1. Calidad basada en el cliente.
2. Liderazgo.
3. Mejora y aprendizaje organizativo.
4. Participación y desarrollo del personal.
5. Rapidez en la respuesta.
6. Calidad en el diseño y en la prevención.
7. Visión a largo plazo del futuro.
8. Gestión basada en datos y hechos.
9. Desarrollo de la asociación entre los implicados.
10. Responsabilidad social.
11. Orientación a los resultados.
 El modelo Baldrige
El modelo que se utiliza para la autoevaluación tiene siete
grandes criterios que aparecen recogidos en el cuadro
siguiente:

1. Liderazgo
2. Planificación Estratégica
3 Enfoque al cliente
4. Información y Análisis
5. Enfoque al Recurso Humano
6. Proceso Administrativo
7. Resultados del negocio
 El modelo Baldrige
El modelo que se utiliza para la autoevaluación tiene siete
grandes criterios que aparecen recogidos en el cuadro
siguiente:

Liderazgo: El concepto de Liderazgo está referido a la medida

en que la Alta Dirección establece y comunica al personal las
estrategias y la dirección empresarial y busca oportunidades.
Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las
expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la
innovación.

Planificación Estratégica: como la organización plantea la

dirección estratégica del negocio y como esto determina
proyectos de acción claves, así como la implementación de
dichos planes y el control de su desarrollo y resultados
 El modelo Baldrige
El modelo que se utiliza para la autoevaluación tiene siete
grandes criterios que aparecen recogidos en el cuadro
siguiente:

Enfoque al Cliente: como la organización conoce las

exigencias y expectativas de sus clientes y su mercado.
Asimismo, en que proporción todos, pero absolutamente todos
los procesos de la empresa están enfocados a brindar
satisfacción al cliente.

Información y Análisis: examina la gestión, el empleo eficaz, el

análisis de datos e información que apoya los procesos claves
de la organización y el rendimiento de la organización.

Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organización

permite a su mano de obra desarrollar su potencial y como el
recurso humano esta alineado con los objetivos de la
organización.
 El modelo Baldrige
El modelo que se utiliza para la autoevaluación tiene siete
grandes criterios que aparecen recogidos en el cuadro
siguiente:

Proceso Administrativo: examina aspectos como factores

claves de producción, entrega y procesos de soporte. Cómo
son diseñados estos procesos, cómo se administran y se
mejoran. .

Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la

organización y la mejora de sus áreas claves de negocio:
satisfacción del cliente, desempeño financiero y rendimiento
de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento
operacional. La categoría también examina como la
organización funciona en relación con sus competidores.
 Introducción al Modelo EFQM
Recuérdese que...
En los 80,… Gestión de la Calidad Total (TQM)
Surgen diversos modelos (basados en criterios) que sirven
a las organizaciones para su “autoevaluación” hacia la
Excelencia

Modelo Malcolm Baldrige (EE.UU., 1988)

Premio Norteamericano a la Calidad por la ASQ

Modelo Europeo de Excelencia o Modelo EFQM (1991)

Premio Europeo a la Calidad (EQA) por la EFQM

Modelo Japonés (1951) Premio Deming por la

JUSEen la Gestión (1999)
Modelo Iberoamericano de Excelencia
Premio Iberoamericano a la Calidad por la
FUNDIBEQ
conseguir la “calidad total en la gestión”
 Modelo EFQM
(Fundación Europea para la Gestión de Calidad)

➢ EFQM (European Foundation for Quality

Management) fue fundada en 1988 por los presidentes
de 14 importantes compañías europeas, bajo los
auspicios de la Comisión Europea.

➢ La Fundación asume su papel como clave en el

incremento de la eficacia y la eficiencia de las
organizaciones europeas, reforzando la Calidad en
todos los aspectos de sus actividades y estimulando la
mejora continua en la Calidad.
 Introducción al Modelo EFQM
European Foundation for Quality Management
✓ Asociación sin ánimo de lucro (sede Bruselas)
✓ Fundada en 1988, por los presidentes de 14
importantes empresas, con apoyo de la U.E.
✓ Miembros hoy: 800 organizaciones Europeas
Misión:
➢ Apoyar la implantación de Sistemas de
Gestión de CALIDAD TOTAL
➢ Promocionar el intercambio de experiencias

➢ Impulsar actividades de mejoras que lleven a

la organización a conseguir resultados
excelentes
Satisfacción clientes, personas y
sociedad en general
Características y estructura del Modelo
EFQM
Principios de los modelos de Excelencia
➢ Orientación a resultados
➢ Enfoque a los clientes
➢ Liderazgo y consistencia de la Dirección (definición
objetivos)
➢ Visión sistemática de los procesos
➢ Gestionar con datos (medición y control)
➢ Participación de todos los actores (incluidos proveedores
y clientes; desarrollo de alianzas)

➢ Aprendizaje, innovación y mejora continuos

➢ Comparación con los mejores
➢ Responsabilidad social de la
organización
Características y estructura del Modelo
EFQM

Modelo orientativo

Herramienta de gestión

Objetivo

Detección de Puntos Fuertes

Áreas de Mejora
Diseño y desarrollo continuo de planes y
acciones de mejora
Modelo EFQM
 MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR
QUALITY MANAGEMENT (EFQM)
Misión, Visión, Valores y Principios Recursos Humanos
Implicación Personal Implicación y Diálogo
Interactuación Recompensa, Conocimiento y
Refuerzo Atención
Impulso del cambio

Necesidades y expectativas
Desarrollo
Comunicación y Despliegue
Impulso del cambio

Gestión de Alianzas y RecursosDiseño y Gestión Sistemática

Infraestructuras y Tecnología Mejoras Resultados de Percepción
Gestión de la información y Diseño y Desarrollo de productos Resultados de Rendimiento
conocimiento Gestión y Mejora de las relaciones
con clientes
Características y estructura del Modelo
EFQM
Criterios Agentes Criterios de
(Facilitadores) Resultados
✓ Aspectos a desarrollar ✓ Logros de la
para una gestión eficaz organización
✓ Medir rendimiento y
✓ Causados por los
potencial de mejora
criterios agentes

LO QUE LO QUE
HACE CONSIGUE
Características y estructura del Modelo
EFQM
 GESTIÓN EN EL MODELO EFQM (1)

FUNDAMENTOS PARA EVALUAR CADA CRITERIO

ESQUEMA LÓGICO REDER (SEMEJANTE AL CÍRCULO DE DEMING)

DETERMINAR LOS
RESULTADOS
A LOGRAR

EVALUAR Y
REVISAR LOS PLANIFICAR
LOS
ENFOQUES Y
ENFOQUES
EL DESPLIEGUE

DESPLEGAR
LOS
ENFOQUES
 Colaboradores
Colaboradores
EL ESQUEMA LÓGICO REDER
yy RR ee cc uu rrss oo ss
RR ee ssuu ll ttaa dd ooss agentes
en
en SS oo ccii ee ddaadd

Innov a ci ón y Apre ndiza j e

El aprend
La lógica REDER
innovación
Determinar los
RESULTADOS Planificar y
deseados Resultados
El diagra
desarrollar los
ENFOQUES Separa
planific
alcanzarlos
Se desarro
Evaluación alcanzarlo
y Enfoque Se desplie
EVALUAR y Revisión Se evalúa
REVISAR los revisan lo
Enfoques y DESPLEGAR
Despliegues los enfoques
Despliegue
 Lo que la organización consigue

Resultados

Lo que hace
Lo que hace la
la organización
organización Evaluación y piensa hacer
para revisar revisión La lógica Reder Enfoque
y las razones
el enfoque y para ello
el despliegue

Despliegues

Lo que realiza la organización

para poner en práctica el enfoue
 GESTIÓN EN EL MODELO EFQM (2)

ESQUEMA LÓGICO REDER

LO PLANIFICADO EN EL CAMINO A LA EXCELENCIA, QUE DE-

ENFOQUE
BERÁ SER SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO, ESTAR INTEGRA-
DO EN POLÍTICAS, ESTRATEGÍAS Y OTROS ENFOQUES

DESPLIEGUE DESARROLLO DEL ENFOQUE. APLICACIONES TEMÁTICAS

MONITORIZACIÓN Y CONTROL DEL ENFOQUE Y DESPLIEGUE

REVISIÓN
HACIA LA MEJORA (e innovaciones) CON ACTIVIDADES DE
EVALUACIÓN APRENDIZAJE ASOCIADAS

LOGROS DE LA ORGANIZACIÓN EN ÁREAS RELEVANTES

RESULTADOS
(como consecuencia del enfoque y despliegue)
DEBERÁN MOSTRAR:
GRADO DE CONSECUENCIAS DE LOS OBJETIVOS (eficacia)
TENDENCIAS
RENDIMIENTOS (eficacia)
etc.
 GESTIÓN EN EL MODELO EFQM (2)

¿Cómo conseguir el sello EFQM?

Para conseguir la certificación EFQM para nuestra organización
debemos seguir un proceso que engloba diferentes fases y que
se puede alargar incluso hasta cerca de dos años:

• Se lleva a cabo una evaluación general de la organización,

pasando por todos los departamentos y aspectos clave.
• Todas las autoevaluaciones se crean un plan de mejora para la
empresa, que englobe todos los aspectos mejorables en la
gestión de la misma.
• En esta tercera fase, se recibirá la visita de validación de la propia
fundación. Durante este proceso, se deberán demostrar todas
las acciones de mejorallevadas a cabo.

Es un proceso costoso y largo, para conseguir un modelo que tan

solo tiene dos años de validez. Pero debemos pensar que nos abrirá
grandes puertas a tu empresa para instalarse en el marco europeo
El ciclo de mejora continua PDCA
(Rueda de Deming)
n A pesar de ser conocido por Deming, su
principal impulsor, en realidad fue
definido por Shewhart, quien lo considera
como:
A P
“un proceso metodológico
elemental,aplicable en cualquier
C D
campo de la actividad, con el fin
de asegurar la mejora continua de
dichas actividades”.
27
 *
Significa aplicar un proceso que se realiza a través de una
acción cíclica que consta de (4) fases fundamentales:
P = Plan = Planificar, preparar a fondo.
D = Do = Efectuar, hacer.Realizar
C = Check = Verificar. Comprobar
A = Act = Actuar
A P

C D

28
Rueda de Deming

29
Rueda de Deming
1

5 4
30
 *
P – PLANIFICAR
Debo dirigirme a mi nuevo lugar de trabajo.
Estudio el trayecto que debo recorrer, los diversos
medios de transporte y los tiempos de recorrido.
Decido salir de casa a las 7,00 para llegar al trabajo a
las 8,00.
D – EFECTUAR
Salgo de casa a las 7,00 pero pierdo el autobús por
unos segundos.
C - VERIFICAR
Después de haber perdido el autobús, ¿a qué hora
llego?. A las 8,05, es decir, tarde.
A – ACTUAR
31
Decido repetir el ciclo con un nuevo PLAN.
 *
La fase Plan
*Es la más influyente sobre todas las demás.
*La secuencia lógica de actividades es la siguiente:
Identificar los posibles temas.
Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentar
Recogida de datos
La situación actual

Analizar la situación actual Análisis de datos

Determinar las posibles causas Decisiones orientadas por los datos

A P Determinar las causas reales

C D Determinar la medidas correctoras

Acciones de modificación 32
 *

La fase Do
DO, significa hacer, aplicar lo que se ha
determinado en el plan.
Para ello, se deben preparar varios “Test” o
pruebas, indicando como deben desarrollarse,
y explicarlo a las personas que hayan de
llevarlos a cabo.

A P
C D
33
 *
*La fase Do incluye:
Formación del personal que deba aplicar las
soluciones propuestas.
Verificación de la aplicación de las medidas
correctivas definidas en el plan.
Introducción de modificaciones si no ha sido
positivo el resultado de las medidas correctivas.
Anotación del trabajo desarrollado y de los
resultados obtenidos.
La formación del personal es necesaria para una
adecuada comprensión y familiarización con las
A P medidas correctivas que se hayan definido.
C D El paso siguiente consiste en aplicar las medidas
correctivas en la forma 34
señalada y verificar si tales
medidas se aplican de la forma definida.
 *
* Act (actuar) significa estandarizar.
* La fase Act sirve para normalizar la solución y
establecer las condiciones que permiten
mantenerlo.
* Dos situaciones pueden darse:
*Se ha alcanzado el objetivo
*No se ha alcanzado el objetivo

A P
C D
35
 *
* Fase Act .Situación positiva
* Se ha alcanzado el objetivo
- No modificar la situación y normalizar
las medidas correctivas, modificaciones
aplicadas (procesos, operaciones y
procedimientos).
- Ampliar la comprensión y la formación.
- Verificar si las medidas correctivas
normalizadas se aplican correctamente
y si resultan eficaces.
A P
- Continuar operando en la forma
C D
establecida.
36
 *
* El objetivo fundamental de la estandarización es la
garantía del mantenimiento de los procesos
empresariales.
* Solo disponiendo de normas que se apliquen se pueden
mantener bajo control los procesos.
* El proceso de mejora continua es una constante
redefinición de las normas para responder de una forma
dinámica a las exigencias del cliente.
* Los ámbitos de aplicación de la normalización afectan a
numerosos aspectos: reglas administrativas,
procedimientos operativos, especificaciones, normas
técnicas, etc.
A P * Los ámbitos de la estandarización son las formas
C D
operativas de desarrollo del proceso y el sistema de
control. 37
 *
*Analiza los datos y habla con los datos.
*Se centra en unas pocas prioridades.
*Investiga causas.
*Aplica la estadística.
*Se orienta a la prevención no al remedio.
*Subraya la preparación y el planteamiento
antes de que la acción y el control de los
resultados.
A P *Puede aplicarse a cualquier problema de la
C D empresa (simple o complejo) y en cualquier
nivel (Dirección o colaboradores).
38
*
Ruta de la calidad
 RUTA DE LA CALIDAD

EL PROBLEMA
IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN

OBSERVACIÓN
RECONOCIMIENTO DE
CARACTERÍSTICAS
P

ANÁLISIS CONCLUSIÒN
BÚSQUEDA PRINCIPALES
REVISAR LO EFECTUADO Y
CAUSAS. POR QUÉ ?
LOS RESULTADOS OBTENIDOS
A
DETERMINAR ACCIONES
ESTANDARIZACIÒN
PLANIFICACIÓN MEDIDAS. CÓMO ?
ELIMINACIÒN PERMANENTE
DE LAS CAUSAS

EJECUCIÓN
H REALIZACIÓN ACCIONES NO
PLANEADAS
SI

VERIFICACIÓN
ROMARSA GESTION Y CALIDAD
RESULTADOS
VS
V COMPROBACIÓN DE EFECTIVIDAD
DE ACCIONES PLANEADAS