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ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

ASIGNATURA

GESTIÓN DE CALIDAD

CASO PRÁCTICO UNIDAD 3 Empresa Aeronáutica Europea - EADS

SANDRA ISABEL RODRÍGUEZ BAUTISTA

NOMBRE ESTUDIANTE

Diego Fernando Torres

Claustro Docente UNIASTURIAS

Bogotá, junio del 2021

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Enunciado

Enunciado Caso Empresa Aeronaútica Europea - EADS Los procesos lentos son caros en la industria

aeronáutica y de defensa. Además, unos procesos ágiles y veloces pueden dar paso directamente a una

ventaja competitiva real. En este caso práctico tratamos la cuestión de cómo minimizar la cantidad de

trabajo en un proceso. Esto ayuda a reducir los costes al mejorar la eficiencia y facilitar la flexibilidad en

los procesos. Contar con menos elementos en un proceso se traduce en un menor tiempo de respuesta

ante los cambios en las condiciones del mercado, en el perfil de la demanda, en las necesidades del

cliente o en la legislación. EADS puso en marcha la aplicación de dos indicadores de eficiencia de

procesos, llamados “Eficiencia del Proceso” (PCE) y “Tiempo de Ejecución del Proceso" (PLT), con el

objetivo de encontrar oportunidades de ahorro de tiempo y costes. La Eficiencia del Proceso compara el

tiempo que aporta valor a un proceso con el tiempo total del proceso (ambos deben ser determinados

en el Mapa de la Cadena de Valor, VSM). Se expresa en tanto por ciento (%): 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜

(𝑃𝐶𝐸) = 100 × 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐴ñ𝑎𝑑𝑖𝑑𝑜 (𝑉𝐴) 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑗𝑒𝑐𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 (𝑃𝐿𝑇) El soporte

técnico que proporciona la ingeniería de EADS a nivel mundial es el siguiente. Cuando un empleado de la

empresa llama al departamento por un problema relacionado con un posible fallo leve (los casos graves

no son tratados así) en un avión, los técnicos que le han de atender pueden encontrarse en otro país y,

debido a la diferencia horaria y al retraso en la atención de solicitudes, no devuelven la llamada hasta el

día siguiente. El promedio de tiempo para resolver y cerrar un problema leve es de 17,5 horas (1.050

minutos), que, frente a los 6,5 minutos de actividad de auténtico valor que emplea un ingeniero en

resolver el problema, da como resultado una PCE del 0,6%. El nivel de rendimiento puede parecer bajo,

pero es el habitual en la mayoría de los procesos tradicionales que no han sido objeto de mejoras

basadas en Lean Seis Sigma. La mejor forma de optimizar la PCE sería reducir el PLT. Se quiere que el

alumno responda a las preguntas siguientes: Caso Práctico. Clase 6: Enunciado 03 ASTURIAS

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difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los

derechos reservados. 1) ¿Por qué la mejor forma de optimizar la PCE es reducir el PLT? Calcular el nuevo

PCE con un tiempo medio propiamente de resolución de los problemas leves de 3,25 minutos. 2) ¿Qué

sucede si se eliminan los retrasos que no aportan ningún valor al proceso, de manera que el tiempo total

en la resolución de los problemas leves sea la mitad? El departamento de ingeniería de EADS maneja

también otros parámetros cuando se trata de averías o problemas complejos:  Tiempo de Ejecución del

Proceso (PLT) = Trabajo en Proceso / Ritmo de Salida  Trabajo en Proceso (WIP) = La cantidad de “cosas”

en el proceso (informes, órdenes, componentes, lotes, diseños).  Ritmo de Salida (ER) = La cantidad de

entregables que salen del proceso en un periodo previamente determinado. El proceso de generación de

soluciones complejas en averías de aviones tardaba aproximadamente 120 días, de los cuales solo 15

eran de trabajo de valor añadido. En cualquier momento había aproximadamente 180 soluciones únicas

en desarrollo (WIP), con cerca de 45 resueltas cada mes, o 1,5 por día (ER). Reducir el WIP resulta ser el

método más rápido y económico de mejorar el PLT mediante una perspectiva sistémica hacia la mejora

rápida. Lo denominamos “método WIP”. Ningún trabajo nuevo entra en el proceso antes de que se

complete otro. El WIP se desarrolla en seis etapas: a) Determinar el PLT actual, para lo cual es necesario

conocer el ER y la cantidad de WIP. b) Determinar la PCE actual. Una vez que se completó el mapa de la

cadena de valor, la empresa sabia que el tiempo de valor añadido era de 15 días. c) Identificar un

objetivo de PCE, en un nivel razonable entre la PCE actual y un nivel muy alto. d) Calcular el PLT que se

necesita para alcanzar el objetivo de PCE. e) Calcular el WIP. Esta es la cantidad máxima de WIP que le

permitirá alcanzar el objetivo de PCE. Hay que encontrar la cantidad de WIP que equilibre el ritmo de

salida. f) Regular el trabajo para que se ajuste al WIP, es decir, decidir qué soluciones se incluyen en el

proceso, en qué orden y en qué cantidades. Desde un punto de vista práctico, es más fácil obtener el

objetivo de reducción en varias iteraciones. En el Caso Práctico. Clase 6: Enunciado 04 ASTURIAS

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difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los

derechos reservados. proceso, la empresa redujo la fecha límite para la entrega de soluciones nuevas de

120 a 90 días. Después de unos meses bajó a 75 días y más tarde a 60 días. El descenso gradual hizo que

la gente confiara en que podían alcanzar cada objetivo sucesivo. Se quiere que el alumno: 3) Recorra

todas las etapas de desarrollo del Trabajo en Proceso (WIP) que utiliza la empresa EADS y realice todos

los cálculos requeridos (aunque en el enunciado ya se ha dado el valor de alguno de los parámetros que

se calculan en esas seis etapas). 4) ¿Cuánto se redujo el PLT y cómo se consiguieron las mejoras?

Satisfacer la
Satisfacer de forma necesidad del cliente
consistente las dentro de los
necesidades y márgenes que
Finalidad
expectativas de proporcionan las
todas las partes reglas, objetivos e la Minimizar el riesgo de
inmersas a largo empresa y del propio que un proyecto no
plazo equipo del proyecto cumpla con sus objetivos
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Ámbito de
aplicación
Referencias Aplicación de
normativas principios de gestión
Macroprocesos:
Términos y de la calidad Enfoque
Inicio, planificación,
definiciones Gestión al cliente liderazgo
ejecución, control y
para el éxito Participación del
Aplicabilida monitorización, cierre
sostenido de una personal
d Enfoques:
organización Enfoque basado en
Integración, alcance,
Estrategia y política procesos
tiempo, costes, calidad,
Gestión de los Enfoque de sistema
recursos humanos
recursos Gestión de de gestión
los procesos Mejora continua
Seguimiento
medición, análisis y
opinión
No necesita el
reconocimiento de
No es una guía para
una certificación
la gestión de
externa y persigue
Proyectos: es una
el aumento de la
No es recomendación sobre No es una metodología.
calidad de
buenas prácticas en
productos y
Project Management.
servicios mediante
herramientas de
autoevaluación.
1. Calidad de la
organización 1. Incorpora el ciclo
2. Contexto de la (PHVA), planificar,
organización hacer, verificar y
3. Identidad de la actuar
Conjunto de 47 procesos,
organización 2. Pensamiento
distribuidos en 5
4. Liderazgo basado en riesgos
macroprocesos
5. Gestión de 3. Responsabilidad de
Estructura generales (inicio,
procesos la dirección de
planificación, ejecución,
6. Gestión de proyectos
control y monitorización y
recursos 4. Gestión de recursos
cierre)
7. Análisis y en proyectos
evaluación de 5. Realización de
desempeño de la productos/servicio en
organización proyectos
8. Mejora continua
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Gestión de calidad en Planificación gestión y

Gestión de la
los procesos de control de los requisitos
Sujetos calidad en una
gestión y las salidas de calidad del proyecto y
organización
de proyectos el producto.

Conclusiones

Dentro del SGC, para las diferentes organizaciones se aplica para su competividad las

diferentes normas de calidad hacia su acreditación, es por ello por lo que dependiendo

su necesidad existe una gran batería de herramientas para que la organización estudie

y priorice dentro de cual norma puede llegar a certificarse, para poder rivalizar con las

demás de su sector que se estructuren bajo la misma forma de trabajo.

Hoy en día No es un lujo para una organización estar certificada bajo la norma que se

acoja, es una necesidad para poder ser competitiva y poder cumplir sus objetivos en

todos los niveles y permitir la capacitación de su talento humano y de esta forma ser

visualizada dentro del estatus de las demás en su rama de desempeño.

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Bibliografía:

Asturias Corporación Universitaria https://www.centro-

virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/aseguramiento_calidad/unidad2_pdf4.pdf

https://www.centro-

virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/aseguramiento_calidad/unidad2_anexo2.pdf

https://es.scribd.com/document/409560812/Caso-Practico-4-Comparacion-Gestion-de-

Calidad