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Los criterios para el éxito de un proyecto de TI

El 69% de los proyectos tecnológicos fracasa, según The Standish Group
Hay una tradición en la dirección de proyectos de TI que establece que un proyecto es un
éxito si se cumple en plazo, sin pasarse del presupuesto y con las funciones requeridas.
Cumplir esos parámetros es bastante complicado. De hecho, un estudio realizado por The
Standish Group señala que sólo el 29% de los proyectos tiene éxito.
Un estudio elaborado por The Standish Group muestra, tras analizar retrospectivamente
72 proyectos de TI en 57 empresas distintas desde 1999, que proyectos que habían
cumplido todos los criterios tradicionales para considerarlos un éxito (tiempo y dinero)
habían acabado, pese a todo, en fracaso porque no supieron atraer a los usuarios
potenciales o porque no implicaron demasiados beneficios para la empresa. Estos casos
se denominan por la consultora “éxitos fallidos”, ya que el proyecto cumplía con todos los
requisitos, pero no consiguió integrarse en los procesos financieros de la compañía, con
lo que, al final, pasaron desapercibidos. Según explicó el CIO de una gran empresa, “la
aplicación funciona al 100% cuando hay una participación del 100% y al 0% cuando lo
utiliza un 95%”.
Del mismo modo, algunos proyectos, que se podrían considerar un fracaso según los
parámetros tradicionales de TI, pueden acabar siendo exitosos porque, pese a sus
problemas de coste o tiempo, el sistema triunfa entre su audiencia potencial o acaba
dando unos beneficios inesperados.
Nuevos principios
Muchas veces, puede que el verdadero impacto de un proyecto no se llegue a apreciar
hasta mucho tiempo después de que se complete su implantación. Según la consultora
Standish Group, en un proyecto, más allá de las tradicionales medidas de tiempo y coste,
deben aplicarse otros criterios para determinar su éxito, como son el grado de utilización
del sistema o servicios, y de beneficio, donde el proyecto influye directamente en un
aumento de la eficiencia de la empresa. Otro criterio es la formación, que el proyecto
aumente los conocimientos de los participantes y prepare mejor a la organización de cara
a futuros retos.
En el informe realizado por Standish Group se pone de manifiesto que, tras analizar a
todos los involucrados (jefes de proyecto, sus equipos, patrocinadores del proyecto, altos
ejecutivos y usuarios), los tres criterios principales por los que éstos juzgaban el éxito de
un proyecto fueron producto, uso y valor, respectivamente. Por contra, el gasto ocupó el
último lugar del ranking. Ninguno de los grupos mencionaron la formación (prepararse
para el futuro) entre sus tres criterios principales, aunque todos ellos sugirieron que esta
formación era un asunto de, al menos, una importancia moderada. Aunque los jefes de
proyecto y los miembros de sus equipos parecían estar más preocupados por llevar a
cabo el proyecto según las características requeridas (a tiempo y sin salirse del
presupuesto), los usuarios estaban más preocupados de si el sistema se podría usar tal y
como se pretendía. Es difícil asumir esta perspectiva durante el curso del proyecto. Los
asuntos que preocupan más a los usuarios son, uso y valor, no pueden resolverse hasta
que el proyecto está completo en su sentido tradicional. Si maximizar la satisfacción
general de los afectados e involucrados por el proyecto es importante, los altos ejecutivos
deberían centrarse más en los criterios de producto, uso y valor.
Esta es la razón por la que es crucial que los CIOs revisen los proyectos tanto durante
como después de la implantación si quieren crear y mantener una tasa de éxito a largo
plazo. De esta forma, las retrospectivas deberían llevarse a cabo después de alcanzar
cada objetivo principal dentro de los grandes proyectos, y una o dos semanas después de

cuando se aprecie de forma legítima su impacto en el negocio. Las revisiones también dan la oportunidad de hacer mejoras en los procesos. El documento inicial del proyecto debería incluir patrones de éxito. estas revisiones tienen un aspecto humano imposible de cuantificar. y la retrospectiva del proyecto debería documentar los resultados reales para obtener. Puede parecer injusto que la carga de la condenación recae sobre un solo individuo. la guía de camino debería permitir mediciones en tiempo real. Sin embargo. Hay muchas razones por qué los proyectos (simples y complejos) fallan. si aplicamos la regla 80/20 las razones más comunes de falla se pueden encontrar en la siguiente lista: . es su problema. El análisis de los beneficios debería llevarse a cabo más tarde. Incluso si el presupuesto y el calendario se cumplen. como conclusión. Es posible estimar y planificar mejor los futuros proyectos." Pero la realidad (especialmente el estadísticas comprobadas) cuenta una historia muy diferente. y tienen un sentido de la fatalidad y el fracaso? ¿Ha sido testigo de configuración donde todo el mundo trabaja en un silo y nadie parece saber lo que el otro miembro del equipo que está haciendo? ¿Qué pasa con los miembros del equipo que viven por el credo "Voy a hacer mi parte (como yo lo veo conveniente) y después de eso. Y si lees la letra pequeña debajo de la palabra "peligro". Razones ¿Por qué fracasan los proyectos Por Tom Carlos PMP En un mundo perfecto.su finalización. los profesionales podrían reconocer y reparar sus problemas personales en la relación de trabajo para que los futuros lo hicieran mejor. De lo contrario. hay que preguntarse "qué el proyecto de entregar los resultados y la calidad que espera? "éxito verdadero proyecto debe ser evaluado en los tres componentes. formación y beneficio comercial). Si un proyecto funcionara mal. No es raro que los proyectos fracasen. apareces fuera de control. cada proyecto sería "a tiempo y dentro del presupuesto. Situaciones similares a estos escenarios apuntar a un cartel que dice "peligro". olvidando o ignorando las lecciones de los anteriores. Pero esto es la razón por la que eligió para administrar proyectos para ganarse la vida! Usted ha sido entrenado para reconocer y hacer frente a este tipo de situaciones. Las revisiones permiten a los participantes ver más allá de sus impresiones personales del proyecto y presentan una visión más amplia del impacto en la organización. se lee. Las ventajas de mirar atrás Muchas veces las retrospectivas ofrecen una variedad de ventajas potenciales." Cuando los proyectos comienzan a mostrar signos de estrés y el fracaso. Las revisiones de proyectos llevan más allá el concepto de la planificación temporal de un proyecto. procedimientos e intenciones. "su proyecto tiene que ser controlada o de lo contrario podría fallar. Finalmente. un proyecto podría ser considerado como un "fracaso". ¿Alguna vez has visto una situación en la que los proyectos comienzan a mostrar signos de desorganización. todo el mundo mira al jefe de proyecto en busca de respuestas. dado que las revisiones recogen datos históricos acerca del tiempo y el esfuerzo real que requirieron y su verdadero alcance. la satisfacción general de todos los involucrados. el número de razones puede ser infinita. en vez de tratar cada proyecto como algo único." Peor aún es cuando los miembros del equipo recurren a señalar con el dedo. Si el proyecto acaba en éxito. Los directores de éstos deben negociar las ventajas y los obstáculos entre proceso (tiempo y coste) y resultado (uso. la revisión le permite a uno deleitarse en lo que ha hecho bien antes de lidiar con el siguiente problema.

es por eso que "se le paga mucho dinero. el director del proyecto debe permanecer en el control de un proyecto y estar al tanto de cualquier actividad que presenta un riesgo de fracaso del proyecto. Si usted entiende la diferencia entre síntomas y problemas y pueden identificar las señales de advertencia de fracaso del proyecto. Cuando esta sucede. Durante el transcurso de la gestión de un proyecto." Tom Carlos tiene más de 20 años de experiencia acumulada en los negocios. su formación le ayudará a tomar medidas para enderezar el barco antes de que se desploma. también puede utilizar sus habilidades para el trabajo personal de comunicación. es la responsabilidad del director del proyecto para corregir la lista de nadie más.com o póngase en contacto con él en tom@carlosconsulting. Sus productos incluyen una información continua servicio basado en un máximo al día el análisis de mercado. Inc. el proceso de "supervisión" se rompe. Sí. es una empresa de investigación de mercado y consultoría especializada en misión crítica software y comercio electrónico. y capacitación ambientes. se puede visitar www. pueden ocurrir contratiempos (y usualmente lo hacen). un retiro anual en la que los ejecutivos de alto nivel (Tecnología de la Información) de TI se unen para compartir . La complacencia puede configurar fácilmente. técnica. Además de aplicar la clase de gestión inproject lucha procesos y principios tau.carlosconsulting. Él es un Certified Project Management Professional (PMP) y miembro de la Sacramento Valley Capítulo PMI. Esto es cuando el director del proyecto debe reconocer una señal de peligro y tomar medidas. y la Universidad de CAOS. un servicio de soluciones de expertos cuya suscriptores disfrutan de privilegios de consulta de gestión de proyectos ilimitadas. Para otros artículos sobre el tema similar. VirtualADVISOR. Sí. liderazgo.Objetivos no definidos deficientemente administradas y metas Falta de gestión compromiso La falta de un sólido plan de proyecto Falta de Falta de entrada de usuario de apoyo organizacional Gestión proactiva centralizada iniciativas para combatir los riesgos del proyecto Gestión de la empresa de los recursos del presupuesto Proporciona plantillas universales y documentación Papeles mal definidos y responsabilidades Inadecuada o imprecisa conflicto requisitos de las partes interesadas debilidades del equipo Plazos poco realistas y tareas que compiten prioridades Mala comunicación La insuficiencia de recursos (fondos y personal) la política de negocio Incumplimiento de los horarios y los costos estimados para el costo y horario son erróneos La falta de priorización y gestión de cartera de proyectos Alcance fluencia No hay control de cambios expectativas de los usuarios finales Reunión proceso Haciendo caso omiso de las señales de advertencia de proyectos prueba Incorrecta procesos Malas decisiones Incluso con la mejor de las intenciones o planes sólidos. Con demasiada frecuencia.. proyecto puede ir mal si no se manejan correctamente. El Grupo Standish El Standish Group International.com. Por ello. gestión. resolución de conflictos y la diplomacia para tomar medidas correctivas. el director del proyecto debe monitorear activi dades (y distracciones) de muchas fuentes y direcciones.

en rápido movimiento entorno empresarial de hoy en día. Por lo tanto una más flexible modelo debe ser utilizado. Para actualizar la información que se centra en cuestiones y tendencias en la comunidad está organizada y acentuados con fullcolor tablas y gráficos.000. CENTAVOS mensuales. la construcción de puentes no siempre tienen tal brillante trayectoria. La premisa: Los puentes se construyen normalmente a tiempo.com Informes trimestrales de investigación del Grupo Standish son un resumen de nuestros programas de investigación. CAOS Investigación y Focus Groups. Esto no es así en la industria de la computación donde las fallas son encubiertos. Recogidos durante el año calendario es de datos de DARDOS (Requisitos de evaluación de la demanda Tracking Survey).000 para proyectos de software que lo hará ser completado. Este documento informativo servicio se basa en una investigación en profundidad primaria con el apoyo de una mejora riguroso proceso ciclo. Esto podría ser y ha sido utilizado como una razón para el fracaso del desarrollo. el software nunca llega a tiempo o en presupuesto. y no se caiga. plazos.000. "Datos adicionales: Los resultados indican el 52. (Sin embargo. Mejora del proceso constante. The Standish Group en Gestión de Proyectos The Standish Group se centra en la planificación de la inversión en TI. The Standish Group ofrece crítico información y soluciones activas para gerentes. seguimos cometiendo los mismos errores una y otra vez. y algunos incluso se cayó. Sin embargo. en presupuesto. siempre se rompe. junto con un sistema de retroalimentación formal. Muchos de los proyectos de construcción de puentes rebasen sus presupuestos. ignorados. Cuando un puente se cae. co-autor de un artículo comparando la construcción de puentes para el desarrollo de software. Su sitio web es www. asegura la última en el pensamiento avanzado.standishgroup. gerentes de desarrollo de aplicaciones de proyectos y de TI ejecutivos preocupados por el desarrollo e implementación de soluciones de negocio. Además. pero podría ser fácilmente en los billones de dólares. y / o racionalizado. en 1. al lado de 3. Los costos de oportunidad perdidos no son medibles. presidente de Transarc Corporation. un congelado diseño no se acomoda a los cambios en las prácticas comerciales. se investiga y se redacta un informe sobre la causa de la el fracaso. Cuando las empresas invierten en TI proyectos de desarrollo que quieren un cambio de su inversión.sus experiencias y encontrar soluciones a problemas comunes. Estos informes son también una característica de nuestra INTELIGENTE (Gestión Standish Advisory Research Triangle) "investigación activa" del Programa junto con DARDOS mensuales y el VirtualBEACON ™ (un boletín electrónico semanal). Como resultado de ello. Alfred Spector. Por otra parte. El Grupo Standish tiene investigó los proyectos de TI ya través de su investigación caos que han hecho algunas conclusiones.000 años de experiencia.995 empresas estadounidenses y agencias gubernamentales gastarán $ 81 mil millones para proyectos de software cancelados. El diseño es congelado y el contratista tiene poca flexibilidad en el cambio de las especificaciones.) Una de las razones más grandes puentes vienen a tiempo. Estas mismas organizaciones pagarán un adicional de $ 59. pero superará sus estimaciones de tiempo originales. Puntos destacados del informe CHAOS (1994) "En 1986. Pero hay otra diferencia entre los fallos de software y fallos de puente. dentro del presupuesto y no se caen es porque de la extrema detalle de diseño.7% de los proyectos tendrá un costo de 189% de sus previsiones iniciales. .

apoyo ejecutivo de gestión. "Probablemente el 90% de fracaso de los proyectos de aplicación se debe a la política!" DMV de California Falla . Hoteles Hyatt Éxito . Los proyectos realizados por las más grandes empresas estadounidenses tienen sólo aproximadamente el 42% de la originalmente propuesto características y funciones. consulte la siguiente página web http://www. y 214% para los pequeños empresas. Y. Las deficiencias de contenido Para los proyectos con problemas. Para cada 100 proyectos que comienzan. no fue apoyada por ejecutivo gestión. no tuvo participación de los usuarios. aun cuando estos proyectos son completado. Las tres razones principales de que un proyecto tenga éxito son la implicación del usuario. muchos no son más que una mera sombra de sus requisitos de las especificaciones originales. sobrecostos La media de todas las empresas es de 189% de la estimación inicial de costos. estaban proyecto activo gerentes. La dirección ejecutiva no sólo apoyó el proyecto. el promedio es de 202%. Tampoco contaba con el apoyo de personal de gestión de la información del estado. Éxito / Perfiles de fallo El aspecto más importante de la investigación es descubrir por qué los proyectos fracasan. la falta de participación de los usuarios. el banco produjo resultados incrementales y medibles en todo el planificación / período de aplicación. para las empresas medianas. En segundo lugar. la planificación adecuada.com/sample_research/index. el Standish Group encuestó a los directores ejecutivos de TI de sus opiniones acerca de por qué los proyectos tengan éxito. hay 94 reinicios.Hyatt tenía todos los ingredientes para el éxito: participación de los usuarios.Sólo el 9% de sus proyectos vienen en el tiempo y en presupuesto. la dirección ejecutiva apoyo. especificaciones de diseño y pobres objetivos poco claros. y una declaración clara de los requisitos. Por supuesto.standishgroup.El proyecto no tuvo recuperación monetaria. que debe haber tenido muchos defectos. Banco Itamarati Éxito . Para las grandes empresas. Para ello. y Finalmente. En promedio. el promedio es de 230%. tuvo la mala planificación. el promedio es de 239%. tenía una visión clara de los objetivos específicos documentados. Tiempo Rebasamientos El rebasamiento promedio es de 222% de la estimación de tiempo original. 182% para las empresas medianas. Para las empresas medianas. el porcentaje es del 74%.Este proyecto fracasó porque había demasiados cocineros y la sopa en mal estado. Las grandes empresas tienen el peor récord con sólo el 42% de las características y funciones en el producto final. sólo el 61% de las características especificadas originalmente y funciones disponibles en estos proyectos. Para obtener más información acerca de la planificación de proyectos y la investigación CAOS.En primer lugar.php Sin terminar Voyages seguimiento al informe CHAOS . una declaración clara de las necesidades. y para las pequeñas empresas. y pequeñas los hitos del proyecto. American Airlines fracaso . su nivel de arriba hacia abajo de la participación permitió Banco Itamarati mantener el rumbo. Reinicia Una de las principales causas de ambos sobrecostos y el tiempo se reinicia. para un proyecto de este tamaño falle. y la constante cambiante de los requisitos y especificaciones. más de un cuarto se completaron con sólo el 25% a 49% de originallyspecified características y funciones. el porcentaje es del 65%. otro importante causas incluyen una declaración incompleta de requisitos. Y para las pequeñas empresas. El coste medio rebasamiento es de 178% para las grandes empresas.

y especificaciones detalladas. Aparte de sonar intimidante.El logro de las respuestas a la solución de fracaso del proyecto se encuentra a menudo en el desarrollo de la comunicación escrita tales como declaraciones de problemas. • proyectos fallidos terminan más rápido reduce los costos y libera recursos • Proporciona un un proceso de comunicación de informes . Como tecnólogos. No es su trabajo para mostrar lo inteligente que eres o para demostrar que se puede utilizar grandes palabras. mientras que su significado puede ser en realidad del todo diferente. pero rara vez se utiliza fuera de nuestra industria. que pensar. lo que conduce al éxito de los trabajadores y la satisfacción laboral • Crea metas pequeñas y manejables que lleva a proyectar la previsibilidad y aumentos proyecto éxito • Identifica y administra dependencias. no deben utilizarse en ningún documento si desea que el lector normal entender. En otro Es decir. escribir el documento carece de todos los términos técnicos y términos técnicos seudo. El éxito del proyecto Criterios Tabla Beneficios de la Gestión de Proyectos Formal • Proporciona una imagen realista del proyecto y los recursos necesarios • Participación de los usuarios • Apoyo a la gestión • objetivos de negocio claros • Gestor de proyectos con experiencia • hitos pequeños • Requisitos de negocio Firm • Personal competente • Una planificación adecuada • Propiedad • Otros • Define y asigna los recursos. uno de los problemas con cualquier comunicación escrita es el nivel de los participantes (del lector) de entendimiento. esto incluye palabras usadas por nuestra industria. Recuerde que es su trabajo para que el lector entienda el plan. Samuel Taylor Coleridge "Hasta que entender la ignorancia del lector. y hablar de una manera que no está comprendido fácilmente por muchas personas fuera de nuestra industria. escribir. abstracción. métrica. Palabras como paradigma. se corre el peligro de que el lector realmente pensando que entienden lo que está diciendo. contingencias y riesgos que reduce el fracaso del proyecto Por lo tanto. presumir mismo ignorante de su entendimiento ". Sin embargo. Parafraseando las palabras del poeta Inglés. y ortogonal. planes de proyectos.