Administracion de Personas U5 Manual de Contenidos

Manual del Estudiante
Asignatura
Administración de Personas
Unidad 5
Evaluación del Desempeño
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Índice de contenidos
Introducción a la unidad 5 ........................................................................................................................... 3
5. Evaluación del desempeño....................................................................................................................... 4
5.1 Definición y procesos ............................................................................................................................. 4
5.2 Competencias laborales ....................................................................................................................... 32
5.3 Métodos e instrumentos de evaluación ............................................................................................... 42
Conclusión ................................................................................................................................................. 62
Bibliografía ................................................................................................................................................ 63
Escuela de Comercio de Santiago

3
Introducción a la unidad 5
El concepto de evaluación de desempeño surge asociado al momento en que por
primera vez un hombre dio empleo a otro y el trabajo de este último pasó a ser
evaluado.
Actualmente es un proceso fundamental del área de Recursos Humanos, ya que

permite apreciar la eficacia y efectividad con que un empleado se desempeña en su
cargo, evaluar el potencial de Recurso Humano, planificar y administrar carrera,
capacitación y reemplazos y administrar las remuneraciones e incentivos.
A lo largo de esta unidad se conocerá lo que se entiende por Evaluación del

Desempeño, sus características, objetivos y ventajas, a quiénes se aplica, quiénes
pueden evaluar y con qué técnicas, y los métodos más usados.

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5. Evaluación del desempeño

5.1 Definición y procesos
Antes de conocer lo que es la evaluación de desempeño, se debe definir ¿qué es evaluar?
Evaluar
Acción permanente por medio de la cual se busca apreciar, estimar y emitir juicios sobre algún
proceso. Cuando estamos evaluando estamos dando valor a una acción, o ponderando u apreciando
algo.
Figura 1. ¿Qué se puede hacer al evaluar?
Calificar
•Poner nota a una función.
Etiquetar
•Ponderar algo como bueno o malo, con una intención punitiva o como recompensa.
Controlar
•Como mecanismo de control sobre un proceso para detectar variables críticas, mejorarlo o
cambiarlo, a fin de elevar y/o mantener su calidad en términos de eficacia y eficiencia.
Fuente: Elaboración propia, 2018

Figura 2. Propósitos de la Evaluación
Suministrar Determinar la
Proporcionar
información efectividad de los
evidencias /
cuantitativa - factores en el
registro de ellas
cualitativa proceso
Propósitos

5
Lo anterior, indica que las evaluaciones pueden ser al menos de tres tipos:
Figura 3: Tipos de evaluaciones
Diagnóstica
Formativa Sumativa
• Diagnóstica: Explora, diagnostica y pronostica.

• Formativa: Orienta y motiva.
• Sumativa: Califica, promueve o certifica.
Sabías que…
Cuando estamos evaluando estamos dando un valor, ponderando, registrando u

apreciando el desempeño.
Desempeño
Se refiere a la manera o forma en que funciona algo, por tanto, cuando se habla de evaluación del
desempeño se hace referencia a la ponderación del funcionamiento de cada persona en el cargo que
ocupa, es decir a evaluar cómo cumple cada trabajador con sus funciones de cargo.

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La evaluación de desempeño tiene gran importancia en las escuelas de recursos humanos, ya que se
relaciona directamente con variables como la productividad, la calidad y el rendimiento de un
trabajador, siendo considerada una de las mejores formas de lograr estos objetivos.
Función de cargo
Son las tareas habituales y ocasionales definidas para el perfil de cargo de un determinado puesto de
trabajo. La evaluación de desempeño más básica se orienta a evaluar si la persona que se desempeña
en dicho puesto cumple o no las funciones de cargo y de qué forma (calificación).
A continuación, se presentan algunas definiciones de evaluación de desempeño ayudan a elaborar

una definición propia:
Según Dolan, Schuler y Valle (2007)
Es el procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los

atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el
grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida el empleado es
productivo y si podrá mejorar su rendimiento futuro (p.86).
Para la prestigiosa Escuela de Negocios de Sevilla, ESIC,
Es el proceso que permite apreciar sistemáticamente, dentro de la mayor

objetividad posible, la actuación de una determinada persona durante un
determinado período con relación a su trabajo habitual y de sus características
personales, con el fin de proyectar las actuaciones futuras en orden a un mayor
desarrollo personal y profesional en el ámbito de la empresa.
Harper & Lynch (1992) indican que es:
Una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática

y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta
evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades
asumidas y las características personales (p.80).

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Lloyd y Rue (1996), a su vez, señalan que “la evaluación de desempeño o evaluación de resultados
es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están
desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora” (p.24).
Idalberto Chiavenato (2007) indica que “es un sistema de apreciación del desempeño del individuo
en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la evaluación de desempeño como
una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa” (p.58).
Finalmente, para la Escuela de Relaciones Laborales e Industriales de Cornell,
Es la apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto

de trabajo y de su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso
para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona, en
el desempeño de un puesto, vale decir el comportamiento de la persona que lo
ocupa en términos de eficacia y eficiencia en su trabajo y su contribución con la
organización. Este desempeño varía de una persona a otra y depende de
innumerables factores condicionantes que influyen en él.
En resumen, la evaluación de desempeño es el proceso que permite definir el valor que se le da al

desempeño de un empleado y dejar constancia de ello, con el objeto de:
• Evaluar potencial.
• Planificar y administrar carrera.
• Planificar reemplazos.
• Planificar y administrar la capacitación.
• Administrar las remuneraciones e incentivos.

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Orígenes de la evaluación de desempeño
La apreciación del desempeño de un empleado no es

reciente. Históricamente, desde que una persona emplea a
otra, el trabajo de ésta es evaluado en términos de una
relación costo-beneficio.
Los sistemas formales de medición de esta relación existen

desde la edad media. La Compañía de Jesús, fundada por
San Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informes, notas de las actividades y
potencial de cada uno de los jesuitas que tenían diseminados por el mundo. En 1842 el servicio
público de Estados Unidos implantó un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de
sus trabajadores.
En 1880, el ejército estadounidense adoptó el mismo sistema y en 1918 la General Motors desarrolló
un método de evaluación de sus ejecutivos. A partir de la Segunda Guerra Mundial los sistemas de
evaluación empezaron a proliferar en las organizaciones.
Características de la evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño posee varias características distintivas de otros procesos de recursos

humanos:
• Es un procedimiento continuo (permanente).

• Es un procedimiento sistemático (procedimientos lógicos y organizados).
• Es un procedimiento orgánico (estructura).
• Es un procedimiento en cascada (pasos idénticos y concatenados entre sí).
• Es un procedimiento de expresión de juicios (opiniones).
• Permite analizar y cuantificar.
• Tiene una óptica histórica.
• Tiene una óptica prospectiva (a futuro).
• Su finalidad es la integración (bajo un mismo objetivo organizacional)

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Según Chiavenato (2007) la utilidad principal de la Evaluación del Desempeño se relaciona con que:
• El personal sienta que la empresa se ocupa de él.

• El personal sepa qué opina la empresa de él.
• Cada empleado pueda argüir sobre sí mismo y sobre los temas que le tocan.
• Cada empleado con personal a cargo (supervisor) puede abrir un nuevo canal de
comunicación.
• Cada jefatura y gerente puedan observar las relaciones verticales en los sectores reportados.
• Se puedan mejorar las relaciones y el clima de trabajo a partir de la discusión de los temas.
• Exista una política de remuneraciones clara.
• Se pueda establecer un perfil de cualidades de los empleados.
• Se conozca el potencial humano de la empresa.
• Se puedan programar los movimientos de personal.
• Se pueda orientar los procedimientos en caso de despidos masivos o individuales.
Objetivos de la evaluación de desempeño
El objetivo general de la evaluación de desempeño es facilitar a las unidades responsables de evaluar

el desempeño del capital humano de las organizaciones, una serie de elementos que les permita
planificar el sistema de incentivos, estímulos y recompensas monetarias o extra monetarios, en base
al desempeño de las personas en sus trabajos.
Por tanto, los objetivos principales de la evaluación de desempeño son:
• Permitir condiciones de medición del potencial humano.

• Conceder al capital humano el sitial de valoración como el recurso fundamental de la
organización, entregando incentivos, estímulos y recompensas que permitan una sensación
de equidad en relación con la percepción del esfuerzo entregado en relación con la valoración
de la empresa.
• Generar oportunidades para el crecimiento y desarrollo del capital humano, abriendo
posibilidades de participación y auto mejora.

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Los objetivos específicos tienen que ver con:
• Evaluar potencial: cuando la evaluación del desempeño quiere ponderar la capacidad de las
personas, se deben contemplar las aptitudes, capacidad mental, aptitudes técnicas y de
interrelación, la personalidad, su compromiso, y los
intereses y expectativas. Los mecanismos por utilizar
para realizar estas mediciones pueden ser
cuestionarios de competencias, ejercicios de pruebas
situacionales como los assessment center y las
encuestas de cliente interno, entre otras cosas.
• Planificar y administrar carrera: cuando la evaluación

de desempeño se orienta a la carrera del empleado, éste debe contar, en primer lugar, con
una buena definición de sus funciones en el perfil de cargo, que detalle las tareas y
competencias con las que debe cumplir en forma precisa, en cantidad y calidad; de esta
manera el empleado junto a su jefatura podrá determinar si sus fortalezas y debilidades,
medidas en la evaluación de desempeño, tienen o no relación con su cargo. Esto permite
determinar las brechas existentes y diseñar un plan de formación, que incluya capacitación.
Se debe programar cómo evaluar si hubo o no transferencia o aplicabilidad de los
conocimientos, habilidades y actitudes aprendidas durante la capacitación, si se refleja en su
desempeño laboral y y si ayudan a administrar su carrera laboral. Luego de ello se debe
decidir si se retiene o despide al empleado si no cumple con los criterios de desempeño.
• Planificar reemplazos: cuando la evaluación se utiliza para planificar reemplazos, se debe

contar inicialmente con una evaluación del potencial de los empleados, que junto a la
ponderación y calificación de su desempeño permita estimar quién o quiénes podrían asumir
otros cargos cuando sea necesario sustituir un cargo temporalmente. Esto resultará más
eficiente y menos costoso que recurrir a un reemplazo externo, debe quedar consignado en
la ficha de cada empleado y ser manejado por el departamento de personal.
• Planificar y administrar la capacitación: la efectividad de un programa de formación,

capacitación y adiestramiento se puede evaluar utilizando los resultados de una evaluación
de desempeño, en términos de si hubo o no transferencia a sus cargos. Este proceso también
funciona de forma inversa, es decir, si un empleado es pobremente evaluado en su

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desempeño se podrá determinar en qué áreas puede mejorar, a través de una detección de
necesidades de capacitación DNC que indiquen en qué programas de capacitación debe
ingresar. Esto es fundamental cuando se trata de empleados recién contratados.
• Administrar las remuneraciones e incentivos: tradicionalmente la evaluación de desempeño

es la base para distribuir las recompensas, en términos de quiénes tienen méritos para
incrementos salariales fijos o variables y otros beneficios monetarios o extra monetarios
plasmados en un plan de compensaciones, recompensas o incentivos. Resulta indispensable
en el caso de los incentivos conocer qué valora y qué no el trabajador, a fin de asociarlo con
su motivación.
Los objetivos específicos permiten:
• Contribuir al cumplimiento de los objetivos del empleado mostrándole la mejor forma de

hacerlo, como una forma de planificar y administrar su carrera.
• Realizar mediciones del rendimiento del trabajador, que permitan planificar y administrar su
carrera, evaluar su potencial, planificar su formación, capacitación y administrar en forma
eficiente las remuneraciones e incentivos, así como planificar reemplazos que permitan
acceder a oportunidades futuras, sobre todo si es en cargos de mayor jerarquía o
responsabilidad.
• Establecer estrategias de mejoramiento continúo dirigidas a planificar y administrar la

carrera laboral del capital humano, planificando y administrando su formación vía
capacitación.
• Justificar la acción salarial, administrando el otorgamiento de mejoras de sus

remuneraciones y sistemas de incentivos.
• Buscar una oportunidad de carácter motivacional que permita un mejor desempeño que
redunde en su desarrollo de carrera y potencial.
• Informar a los trabajadores sobre cómo están haciendo su trabajo y lo que se espera de ellos;
este feedback permite lograr un mejor desempeño que tendrá efectos positivos en su
desarrollo de carrera y evaluación de potencial.

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• Aprender cómo la evaluación de desempeño brinda a los responsables del proceso de cada
dependencia o entidad un conjunto de elementos que les permite llevar a cabo, en forma
objetiva y homogénea, la selección de candidatos para el otorgamiento de estímulos y
recompensas.
Ventajas de la evaluación de desempeño
De acuerdo con Robbins (1999, p.564) las principales ventajas de la evaluación del desempeño son:
• Posibilidad de mejorar el desempeño del trabajador.

• Establecer políticas de compensación.
• Tomar decisiones de ubicación del personal dentro de la
organización.
• Permitir la vinculación del individuo al cargo.
• Proporcionar herramientas e información para la
planeación y desarrollo de la carrera profesional.
• Proporcionar a las jefaturas medidas y disposiciones orientadas a mejorar el comportamiento

de los subordinados.
• Permitir a las jefaturas evaluar el desempeño y comportamiento de los subordinados en base
a un sistema de medición.
• Permitir al trabajador conocer las reglas del juego.
• Permitir al trabajador conocer las expectativas de su jefe acerca de su desempeño.
• Posibilitar que el trabajador adquiera condiciones para hacer autoevaluaciones y autocríticas.
• Conceder a la organización las condiciones para evaluar su potencial humano a corto,
mediano y largo plazo.
• Proporcionar a la empresa la posibilidad de identificar a los trabajadores que necesitan
reciclaje y/o perfeccionamiento.
Los principales beneficios de aplicar la evaluación de desempeño a los empleados en una

organización pueden dividirse en ventajas para el sujeto evaluado, para su jefatura y la organización.
Están resumidas en el siguiente cuadro:

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Tabla 1. Ventajas de la Evaluación del Desempeño
Empleado Jefatura Organización
• Conoce los aspectos de • Evaluar mejor el • Tiene oportunidad de evaluar su

comportamiento y desempeño desempeño y el potencial humano a corto,
que la empresa más valoriza en comportamiento de los mediano y largo plazo y definir la
sus funcionarios. subordinados, teniendo contribución de cada individuo.
como base variables y
• Conoce cuáles son las • Puede identificar a los individuos
factores de evaluación y,
expectativas de su jefe respecto que requieran perfeccionamiento
principalmente,
a su desempeño y, asimismo, en determinadas áreas de
contando con un sistema
según él, sus fortalezas y actividad, seleccionar a los que
de medida capaz de
debilidades. tienen condiciones de promoción
neutralizar la
o transferencias.
• Conoce cuáles son las medidas subjetividad.
que el jefe va a tomar en cuenta • Puede dinamizar su política de

• Tomar medidas con el fin
para mejorar su desempeño Recursos Humanos, ofreciendo
de mejorar el
(programas de entrenamiento, oportunidades a los individuos
comportamiento de los
seminarios, etc.) y las que el (no solamente de promociones,
individuos.
evaluado deberá tomar por sino principalmente de
• Alcanzar una mejor
iniciativa propia crecimiento y desarrollo
comunicación con los
(autocorrección, esmero, personal), estimular la
individuos para hacerles
atención, entrenamiento, etc.). productividad y mejorar las
comprender la mecánica
relaciones humanas en el trabajo.
• Tiene oportunidad para hacer de evaluación del
autoevaluación y autocrítica desempeño como

un • Señala con claridad a los
para su autodesarrollo y sistema objetivo y la individuos sus obligaciones y lo
autocontrol. forma como se está que espera de ellos.
desarrollando éste.
• Estimula el trabajo en equipo y • Programa las actividades de la
procura desarrollar las acciones • Planificar y organizar el unidad, dirige y controla el
pertinentes para motivar a las trabajo, de tal forma que trabajo y establece las normas y
personas y conseguir su podrá organizar su

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identificación con los objetivos unidad de manera que procedimientos para su

de la empresa. funcione como un ejecución.
engranaje.
• Mantiene una relación de • Invita a los individuos a participar
justicia y equidad con todos los en la solución de los problemas y
trabajadores. consulta su opinión antes de
proceder a realizar algún cambio.
• Estimula a los empleados para
que brinden a la organización
sus mejores esfuerzos y vela
porque esa lealtad y entrega
sean debidamente
recompensadas.
• Atiende con prontitud los

problemas y conflictos, y si es
necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.
• Estimula la capacitación entre

los evaluados y la preparación
para las promociones.
Calificación y evaluación de desempeño
Tal como se ha visto la evaluación de desempeño busca apreciar, valorar o graduar. Entonces desde
ahora será como calificar la forma en que un empleado está llevando o llevará a cargo sus funciones.
Para poder calificar a los empleados se han creado métodos sistemáticos y objetivos. Estos métodos,
siempre perfectibles, deben contar con criterios para evaluar el desempeño.

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Criterios de la evaluación de desempeño
Siempre que se evalúa algo se deben aplicar criterios. Un criterio es la norma o prueba mediante la
cual se juzga algo. En la evaluación el criterio es una medida dependiente o pronosticada, es decir un
estándar para calificar la eficacia de un empleado.
Según Gibson, Iváncevich y Donnelly (2002, pp. 250-251), para que una variable pueda ser
considerada como un criterio debe satisfacer los siguientes requisitos:
• Ser pertinente para el individuo a evaluar.

• Ser fiable, es decir concordante con las evaluaciones realizadas en diferentes períodos de
tiempo.
• Ser útil, es decir capaz de discriminar entre empleados buenos y empleados deficientes.
• Ser práctico, o sea tener significado tanto para el evaluado como para el evaluador.
• Ser viable.
Según estos autores existen diferentes criterios para medir este último punto (p.253), siendo las
principales:
• Validez concurrente: es la correlación estadística entre un predictor (una entrada en el

formulario de evaluación) y el desempeño actual del trabajo.
• Validez de contenido: grado en que las puntuaciones o clasificaciones de la evaluación son

una muestra representativa de todas las conductas laborales requeridas para realizar el
trabajo.
• Validez relacionada con el criterio: siempre que se usen mediciones de diferencias

individuales, se debería examinar la validez relacionada con el criterio. Las puntuaciones o
clasificaciones están relacionadas con algún criterio (por ejemplo, el juicio del experto). Si el
criterio está disponible al mismo tiempo que se mide el predictor, se estará valorando la
validez concurrente.
• Validez predictiva: en contraste con la validez concurrente, si no se dispone de los datos del
criterio hasta que se obtengan las puntuaciones del predictor, se estará midiendo la validez

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predictiva que se orienta hacia el futuro, mientras que la concurrente se orienta al presente
y pasado.
• Validez constructivista: medida en que las puntuaciones pueden interpretarse como una
medición de una propiedad, como potencial, motivación o compromiso. Por tanto, es
importante conseguir un cierto grado de objetividad al valorar la validez de construcción.
• Validez convergente: La correlación entre las mismas propiedades o características en cuanto

calificadas por diferentes evaluadores difiere significativamente de cero.
• Validez discriminante: la correlación entre las mismas propiedades o características en

cuanto evaluadas por los mismos evaluadores debería ser más elevada que las características
diferentes en cuanto evaluadas por los mismos evaluadores. Además, la correlación entre las
mismas características evaluadas por diferentes evaluadores debería ser mayor que las
características diferentes evaluadas por diferentes evaluadores.
Figura 4: Actuación de la evaluación
Actuación
Evaluación de las Evaluación de los

personas resultados
Características Realizaciones
personales del Mixtos /desempeño del
empleo empleado
Uniformidad Heterogeneidad

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Criterios relacionados con la evaluación de las personas: se trata de las capacidades o rasgos que se
pueden utilizar para analizar las características personales del empleado.
Ejemplo:
• Posee iniciativa.
• Es creativo.
• Posee liderazgo.
• Es minucioso y se preocupa por los detalles de terminación de las piezas
fabricadas.
Criterios relacionados con la evaluación del resultado: son más objetivos y se utilizan para medir las
realizaciones del empleado y no sus características personales. Están expresados en términos
cuantitativos y en normas de objetivos.
Ejemplo:
• Cantidad de piezas fabricadas.

• Calidad de las piezas fabricadas.
• La cantidad fabricada por el empleado está dentro del rango promedio de
fabricación (30 piezas).
Criterios mixtos: contemplan características personales y resultados de su trabajo e incorpora,

generalmente, criterios transversales de la organización como la asistencia o la seguridad.

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Ejemplo:
• Cantidad de piezas fabricadas (resultado).

• Es minucioso en la fabricación de piezas (persona).
• No provoca ningún accidente ni incidente durante la fabricación de piezas
(transversal seguridad).
Factores que califica la evaluación de desempeño
¿Pero qué evalúa o califica específicamente la evaluación de desempeño?
Primordialmente se enfoca en:
• Cualidades del sujeto (personalidad, comportamiento y competencias).

• Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
• Potencial de desarrollo.
En este sentido, los factores que generalmente se evalúan o califican son:
• Conocimiento del trabajo.

• Calidad del trabajo.
• Relaciones con las personas.
• Estabilidad emotiva.
• Capacidad de síntesis.
• Capacidad analítica.

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Los factores evaluados pueden dividirse en objetivos y subjetivos.
• Objetivos: son cuantitativos y pueden medirse, como la puntualidad, asistencia, cantidad que
produce el trabajador (piezas), cantidad que desperdicia, número de clientes que atiende,
número de errores que comete, etc.
• Subjetivos: son cualitativos y tienen que ver con la responsabilidad, iniciativa, creatividad,
honestidad, toma de decisiones, colaboración, liderazgo, etc.
Ambos deben ser evaluados periódicamente, con intervalos no menores a un mes. Las evaluaciones
pueden ser:
• Mensuales.
• Bimestrales.
• Trimestrales.
• Semestrales.
• Anuales.
Énfasis de la calificación
Hace décadas la calificación de la evaluación de desempeño ha tendido a enfatizar rasgos,

deficiencias y capacidades de los empleados, sin embargo, las tendencias más actuales ponen el
acento en el desempeño concurrente (actual y pasado) y las metas futuras.
Según Davis y Newstrom (2000) esta nueva corriente subraya la importancia de la participación de
los empleados en el establecimiento de metas en conjunto con su supervisor y en el conocimiento
de los resultados. Las siguientes son sus características distintivas:
• Orientación al desempeño: no basta con que los empleados empeñen su esfuerzo, sino que
de este esfuerzo deben obtengan los resultados deseados.
• Atención a metas y objetivos: los empleados deben tener muy claro qué hacer y el grado de
prioridad en sus tareas.

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• Mutuo establecimiento de metas entre supervisor y empleado: debe existir la certeza de que
los empleados harán un esfuerzo mayor por cumplir las metas y objetivos. Esto se logra por
medio de su participación en el establecimiento de ellas, partiendo del supuesto de que el
capital humano desea realizar tareas valiosas, intervenir en esfuerzos grupales, participar de
las metas, obtener retribución por sus esfuerzos y persistir en su desarrollo personal.
• Amplios sistemas de retroalimentación: los trabajadores tendrán la posibilidad de ajustar su

desempeño, si la organización les da a conocer sus brechas de desempeño y sus logros, por
medio del feedback.
Existe una infinidad de métodos para evaluar el desempeño de los empleados. Según Gibson,
Ivancevich y Donnelly (2000), los tipos de evaluación del desempeño se agrupan en dos grandes
tipologías, una orientada a la estimación y la otra hacia el desarrollo. “Los sistemas orientados a la
estimación buscan llegar a una conclusión evaluativa sobre el desempeño en el trabajo; mientras los
que lo hacen hacia el desarrollo, buscan contribuir al progreso personal y la carrera laboral del
empleado” (p.247).
Se puede abordar una evaluación de desempeño utilizando los diversos tipos de una evaluación
contemplada y distintos grados de evaluación.
Tipos de evaluaciones contempladas
Las evaluaciones contempladas pueden ser horizontales y verticales. Existirá evaluación vertical hacia
abajo cuando un superior evalúe a un subordinado, y vertical hacia arriba cuando los subordinados
evalúen. La evaluación horizontal se produce cuando hay coevaluación de pares, autoevaluación y
evaluación externa:

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Figura 5: Tipos de evaluaciones contempladas
Evaluaciones contempladas
De
Del superior Coevaluación Autoevaluación Externa
subordinados
Evaluación del superior
Es la clásica valoración del desempeño desde una instancia superior en cuanto a estructura o
responsabilidades. Tiene como objetivo evaluar el rendimiento de un trabajador considerando la
mirada de un superior con mayores conocimientos, habilidades y responsabilidades. Puede realizarla
un supervisor, la gerencia, o un comité de evaluación compuesto por rangos superiores de la
empresa, en el que siempre debe haber una jefatura que trabaje directamente con el empleado.
También pueden realizarla otras estructuras del organigrama a las cuales el empleado deba reportar
parte de su trabajo, aunque no trabaje directamente con ellos. Esta evaluación debe complementarse
con la realizada por la supervisión directa. Es fundamental que exista objetividad y conocimiento real
de lo que hace el trabajador y de si cuenta con todas las herramientas necesarias para hacerlo.
Coevaluación
La evaluación del desempeño de un trabajador realizada por otro compañero de trabajo tiene como
objetivo conocer cuál es el rendimiento laboral actual de un trabajador y determinar puntos positivos
y áreas de mejora, desde la mirada de un par. Propicia el feedback entre los compañeros, ya que
surgen críticas constructivas, observaciones personales y puntos para tener en cuenta. Es
fundamental que exista objetividad para valorar el trabajo de un compañero y establecer
ecuánimemente la distancia desde la situación real de desempeño a la situación ideal.

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Autoevaluación
Consiste en que el propio trabajador valora su desempeño bajo estándares objetivos o indicadores
auto propuestos. Se busca una autocrítica real y usar esta instancia como un ente motivador para
alcanzar objetivos de desempeño superiores a los actuales. Se requiere mucha objetividad y tener
absolutamente claro el perfil de cargo.
Evaluación de subordinados
Los cargos que tienen personal a cargo son valorados en cuanto a su desempeño por sus
subordinados, particularmente en cuanto a su liderazgo, manejo del grupo o equipo y claridad en las
instrucciones dadas.
Evaluación externa
La evaluación externa es realizada fuera de la esfera de la organización, por clientes externos con
quienes se relaciona el empleado. Requiere de mucha objetividad y pautas pre hechas o
entrenamiento de los entes externos que evaluarán.
Gardos de la evaluación
Dependiendo del tipo de evaluación contemplada, los grados de evaluación son:
• 45º: la evaluación del desempeño sólo es realizada por una jefatura, generalmente directa,
sin derecho a feedback.
• 90°: la evaluación del desempeño es realizada por una jefatura directa, pero se da feedback
al evaluado.
• 180°: la evaluación del desempeño la realiza una jefatura directa y los pares.
• 270°: la evaluación del desempeño es realizada por una jefatura directa, los pares, los
subordinados y el propio trabajador (autoevaluación).
• 360°: la evaluación del desempeño es realizada por una jefatura directa, pares, subordinados,
el propio trabajador (autoevaluación) y los clientes externos e internos si el puesto lo amerita.

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• 720°: consiste en la aplicación de la evaluación de 360 grados y su replicación tres meses

después. Es una técnica nueva y muy poco usada.
Evaluación monofuente y multifuente
En las organizaciones hay diversas personas que pueden opinar acerca del desempeño del
colaborador. La evaluación que comprende sólo a un evaluador se conoce como evaluación
monofuente; mientras que la que contempla a más de un evaluador se conoce como evaluación
multifuente.
Según la experta en evaluación por competencias, Martha Alles (2000), la evaluación multifuente
está limitada por:
• La tecnología: no todas las organizaciones cuentan con una cultura informática y con la
tecnología para implementar un sistema de evaluación que permita que varios entes evalúen
a un colaborador y quede registrado.
• Temor de la empresa a involucrar a más actores en el proceso de evaluación, ya que lo

consideran caro y “demasiado participativo”.
• Desconocimiento del profesional que diseña la evaluación del desempeño, del proceso de
evaluación de la gestión por competencias (p.58).
La evaluación multifuente es mucho más objetiva que la tradicional evaluación del desempeño
monofuente jefe-subordinado, ya que involucra múltiples evaluadores que expondrán una visión más
sistémica al respecto, minimizando algún tipo de sesgo.
Según Alles (2000), las ventajas principales de utilizar una evaluación de desempeño multifuente son:
• La evaluación de la gestión del colaborador es más amplia, en el sentido de que es realizada

por varias personas: el jefe, que tiene una perspectiva de jerarca; los compañeros de trabajo,
que comparten con el colaborador el trabajo cotidiano; los clientes que son los que reciben
el servicio y no tienen relación afectiva con el evaluado; y el propio colaborador que puede
valorar su desempeño en base a los objetivos consensuados.

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• La calidad de la información es mejor: en la evaluación de la gestión no se trata de la cantidad

de información sino de la calidad de esta y de las personas que evalúan.
• Complementa las iniciativas de mejora del servicio y de la calidad al hacer énfasis en los
clientes internos, externos, y en los compañeros (as) de trabajo.
• Reduce el sesgo y los prejuicios que se podrían dar en la evaluación unilateral, ya que la
realimentación procede de más personas, internas y externas a la organización (p.102).
Desventajas de la evaluación multifuente:
• El sistema es más complejo, en términos administrativos, al tener que combinar todas las
respuestas e integrarlas en un resultado.
• La realimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el colaborador siente
que los evaluadores que respondieron se "confabularon" contra él o las respuestas no son
acordes a lo esperado.
• Pueden existir opiniones encontradas que generen conflicto, aunque sean precisas en cada
punto de vista.
• La realimentación se basa en promedios de respuestas y no en percepciones individualizadas.
Evaluaciones concurrentes y evaluaciones predictivas
También es posible clasificar las evaluaciones de desempeño, de acuerdo con el momento de

referencia en que se evalúa. De esta manera, existen evaluaciones de desempeño concurrentes y
predictivas.
La evaluación concurrente es aquella que evalúa las actuaciones actuales y pasadas del empleado y
la evaluación predictiva mide la evaluación orientada hacia el futuro.
• La evaluación concurrente califica algo que ya ocurrió o está ocurriendo, en términos de

desempeño. Su desventaja es que el colaborador no puede cambiar algo que ya ocurrió.

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Ejemplo:
Evaluación de cuántas piezas produjo el semestre pasado
• La evaluación predictiva, sitúa su calificación en el desempeño venidero, considerando el

potencial del capital humano y/o el establecimiento de objetivos de desempeño planeados
por el propio empleado.
Ejemplo:
El empleado define metas de cumplimiento para el semestre que viene.
Entes encargados de evaluar
Independiente del tipo de evaluación de desempeño que se utilice, toda evaluación debe planificar
quiénes serán los entes encargados de evaluar.
Según Robbins (1999) las personas que pueden realizar una evaluación del desempeño son:
• Jefe inmediato o supervisor.

• Compañeros.
• Subordinados inmediatos.
• El propio empleado.
• Comité de evaluación (conformado por miembros
de la dirección, del departamento de recursos
humanos y trabajadores sindicalizados).
• Clientes internos y externos que se relacionen con el trabajo del empleado (pp. 567 y 568).

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Errores más comunes de la evaluación
Generalmente, al evaluar, quienes evalúan cometen errores. Independiente del tipo de evaluación
realizada, éstos influyen en la objetividad de la evaluación, y provocan distorsiones. Robbins (1999)
señala que los errores más comunes son:
Figura 6: Errores más frecuentes en el proceso de evaluación
Estándares
poco claros
Efecto de
Extremismo
aureola
Prejuicios
Rigor
personales
Errores de
la
evaluación
Tendencia
Lenidad
central
Medición
de la Comportamiento
importancia reciente
del cargo

27
• Estándares poco claros: que la evaluación no sea completamente objetiva y existan

estándares de medición subjetivos o poco claros.
• Efecto de halo o aureola: tendencia que tienen los evaluadores para dejarse impresionar por
la baja o alta evaluación de un individuo en un factor o aspecto parcial de su conducta, de
modo que extienden este juicio a la generalidad de los factores o a su conducta total. Este
defecto es ciertamente común entre los calificadores y se acentúa cuando deben evaluar a
sus amigos. Puede mitigarse si el calificador evalúa a cada una de las personas respecto de
un factor, en lugar de evaluar a una sola persona en todos los factores, antes de calificar el
siguiente.
• Prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión, anterior a la

evaluación, basada en estereotipos que favorecen o desfavorecen al individuo que se evalúa.
Normalmente se fundamenta en rasgos como la edad, sexo, religión, nacionalidad,
antigüedad, apariencia física, etc.
• Tendencia central: es la tendencia de apegarse a un camino intermedio y evaluar la mayor

parte de los aspectos de la persona, en el punto medio de la escala del instrumento de
medición.
• Comportamiento reciente: una dificultad que se presenta con la mayoría de los sistemas de
evaluación es la determinación del período que abarcará la calificación del desempeño de los
trabajadores. Precisar esta variable reviste especial importancia debido a la característica
natural del ser humano de mantener presentes los hechos de último momento y olvidar
aquellos del pasado. Un registro cuidadoso de acontecimientos críticos durante el año puede
servir para disminuir este efecto o hacerlo desaparecer. Algunos trabajadores que conocen
la existencia de este fenómeno tienden a realizar su desempeño más eficiente, cuando se
avecina la fecha de iniciar las evaluaciones.

28
• Medir la importancia del cargo y no la del desempeño: muchos evaluadores tienden a reflejar
en las evaluaciones la importancia del cargo y no cómo la persona desempeña las tareas de
aquel. Es decir, si un individuo desempeña una función más importante que otro, tiende a
ser beneficiado en la evaluación. Suele ser un error frecuente cuando no se tiene claro cuáles
son los objetivos que se persiguen con una evaluación del desempeño o cuando no se tienen
claros los conceptos de evaluación de cargo y evaluación del desempeño.
• Lenidad: es la tendencia a evitar la asignación de calificaciones bajas en algún factor o al valor

de la conducta total del trabajador. A los que presentan esta disposición se les denomina
"jueces blandos" y se caracterizan por utilizar solamente la parte alta de la escala evaluadora.
Esto, puede ocurrir debido a timidez, falta de asertividad del evaluador o poca claridad
respecto a los objetivos del cargo, de la unidad, o del proceso de evaluación. El ser "blando",
no siempre es bien apreciado por quien es evaluado.
• Rigor: al revés de la lenidad, es la tendencia a minimizar la importancia de cualquier aspecto

de desempeño del trabajador. Se les denomina corrientemente "jueces duros o estrictos",
se destacan por utilizar sólo la parte más baja de la escala evaluativa. Se debe a estándares
demasiado exigentes, o poco realistas o a la creencia de que ser "duro" es la mejor forma de
manejar al personal.
• Extremismo: algunos evaluadores caen con frecuencia en este tipo de error. Se trata de
individuos para los cuales no existen los términos medios, las demás personas son brillantes
o incapaces, flojos o empeñosos, etc., es decir, catalogan a las personas en los puntos
extremos de cualquier escala. La evaluación del comportamiento requiere, de parte del
observador, un equilibrio de sus juicios y de sus criterios de evaluación (571-573).
Según Robbins (1999), con el objetivo de evitar estos errores en la evaluación, las organizaciones
deben procurar:
• Usar criterios múltiples para evaluar: como el desempeño exitoso requiere de la evaluación
de varios factores y no de uno sólo, resulta necesario identificar cada factor y evaluarlo.

29
Importante
Sin embargo, no todo debe ser evaluado, es fundamental centrarse en las

actividades vitales que lleven a un alto o bajo desempeño.
• Enfatizar los comportamientos en lugar de las características personales: si bien las

características personales forman parte de las evaluaciones del desempeño, como
características deseables, las evaluaciones deben centrarse en los comportamientos en que
influyen dichas características y no en las características en sí mismas. Puede existir alguien
que sea “atento”, pues frecuentemente pregunta por cómo están sus compañeros y
jefaturas, pero cuando atiene a un cliente no actúa de ese modo; o al revés, personas que en
forma cotidiana no son atentas, pero con el cliente sí presentan dicha característica.
• Documentar los comportamientos de desempeño: si se documentan los desempeños en

forma diaria será más fácil reducir los errores de halo e indulgencia.
• Usar múltiples evaluadores: mientras más sea la cantidad de evaluadores mayor será la
probabilidad de contar con información precisa y objetiva.
Ejemplo:
Si un empleado ha tenido 10 supervisores y 9 de ellos lo calificaron como

excelente y uno como pésimo, se puede descontar el valor de la evaluación
negativa.
• Evaluar de manera selectiva sólo aquellas áreas en las cuales tengan experiencia: es
necesario que los evaluadores evalúen sólo aquellas áreas en las cuales están capacitados
para calificar.

30
Ejemplo:
Si los profesores evalúan a las secretarias de una universidad, deben usar

criterios como juicio, competencia técnica y meticulosidad; mientras que si
las evalúan sus pares (otras secretarias) utilizarán criterios como el
conocimiento del trabajo, organización, cooperación con los compañeros y
responsabilidad
• Entrenar a los evaluadores: se recomienda realizar talleres de entrenamiento y formación de

los evaluadores, que duren unos tres días, donde se les enseñe cómo deben evaluar y bajo
qué criterios, a fin de ser lo más objetivos posible.
• Proporcionar retroalimentación sobre el desempeño: es necesario entregar

retroalimentación frecuente a los empleados, para que puedan entender en qué fallaron y
cómo pueden mejorar. Eso permite percibir los resultados de la evaluación como más
precisos y justos.
Planificación del desempeño
Se planifica una evaluación de desempeño cuando se escoge el grado y si se orientará hacia la

estimación o el desarrollo; cuando se decide si las evaluaciones contempladas serán verticales u
horizontales; monofuentes o multifuentes, concurrentes o predictivas; y cuando se define quiénes
serán los entes evaluadores, para qué se evalúa y si el tiempo evaluado será basado en desempeño
actual o pasado (concurrente) o futuro (predictivo).

31
Figura 7: Planificación de la evaluación del desempeño
La planificación de una evaluación del desempeño deberá concluir con la técnica o herramienta con
la que se evaluará y con algunos aspectos relacionados con el diseño de cargo.

32
5.2 Competencias laborales
La evaluación de desempeño moderna se enfoca en evaluar competencias relacionándolas con la

capacidad para responder exitosamente a una demanda o llevar a cabo una actividad o tarea. Por
tanto, una persona será competente si:
• Puede compatibilizar la aplicación de sus conocimientos, habilidades y actitudes con los

recursos que le ofrece el entorno (tecnología, organización y otros) dando respuestas
eficientes a situaciones que poseen complejidad.
• Realiza actividades según criterios de éxito explícitos y logrando los resultados esperados.
¿Qué son las competencias?
Según la Organización Internacional del Trabajo, OIT (Ducci, 1997)
La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes

significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real
de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también
y en gran medida, mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones
concretas de trabajo (p.28).
Por otra parte, el catedrático francés experto en competencias Guy Le Boferf (2005) señala que es
“Una construcción a partir de una combinación de recursos (conocimientos, saber hacer, cualidades
o aptitudes) y recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son
movilizados para lograr un desempeño” (p.40).
Luisa Pinto Cueto (1999), a su vez, declara que las competencias son
La capacidad para actuar con eficiencia, eficacia y satisfacción sobre algún

aspecto de la realidad personal, social, natural o simbólica. Cada competencia
es así entendida como la integración de tres tipos de saberes: conceptual
(saber), procedimental (saber hacer) y actitudinal(ser). Son aprendizajes
integradores que involucran la reflexión sobre el propio proceso de
aprendizaje (metacognición), la responsabilidad en el sentido de proceder

33
desde la conciencia de los límites del propio poder y de las posibilidades de

acción (pp. 10-17).
Las competencias son un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes

que describen los resultados de un desempeño.
Las competencias abarcan los conocimientos (saber), las habilidades (saber hacer) y las actitudes
(saber ser) de un individuo y se plasman en su desempeño.
La evaluación del desempeño con base en las competencias laborales se funda en establecer si un
trabajador es “competente” o “aún no competente” en el desarrollo de una tarea o funciones dentro
de un cargo, de acuerdo con una metodología previa que busca recopilar información sobre el
desempeño efectivo o real del evaluado en su lugar de trabajo.
La evaluación se basa en criterios específicos que están definidos en un conjunto de estándares de

competencia laboral establecidos por la misma organización y por lo general validados en el mundo
productivo. Para poder realizar una evaluación de desempeño por competencias es vital recopilar
evidencias. En un tiempo promedio de 3 meses, una persona calificada para realizar la evaluación se
dedica, en conjunto con el trabajador evaluado, a recoger evidencias concretas sobre su desempeño
laboral. Éstas pueden ser:
• Directas: aquellas que se generan en forma presencial entre el evaluador y la persona, como
observaciones en terreno, entrevistas, pruebas orales o escritas, etc.
• Indirectas: aquellas que son generadas por medio de un tercero o por producciones laborales
del trabajador, como testimonios de jefaturas, clientes, pares, cartas de recomendación,
certificaciones y licencia, informes, pruebas de assessment, etcétera.

34
Todas estas evidencias son archivadas en un portafolio de evidencia del trabajador, donde el
propio trabajador tiene un rol activo en su construcción, lo cual ayuda a su comprensión sobre
su trabajo y permite que logre darse cuenta de cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles.
La evaluación del desempeño por competencias debe estar enmarcada en un proceso más grande,
llamado Gestión por competencias, que es un enfoque de management utilizado por empresas e
instituciones líderes para atraer, desarrollar y mantener el talento de personas y equipos de trabajo,
requeridos para lograr la misión y objetivos organizacionales.
Este proceso se orienta a rentabilizar la inversión en las personas e impactar de modo más directo en
los resultados de negocio de la empresa. Esto se logra gestionando al personal en base a la definición
de perfiles de cargo por competencias, lo que permite alinear consistentemente los diferentes
sistemas de recursos humanos, en particular en la evaluación de desempeño.
El enfoque de competencias se ha convertido en una herramienta que permite alinear las estrategias
empresariales de desarrollo de su capital humano con los esfuerzos por estandarizar y profesionalizar
sus procesos internos en base a normas internacionales especialmente las normas ISO y por
rentabilizar la inversión en formación y capacitación de los trabajadores, logrando impactos mayores
sobre la productividad laboral.
Tipos de competencias
Para la gestión por competencias un desempeño laboral competente, será cuando existan
competencias de conocimiento o básicas; competencias técnicas o funcionales; y/o competencias de
comportamiento o conductuales que puedan aplicarse y contribuir a solucionar situaciones laborales.
Concepto importante
Competencias básicas: comprenden aquellos conocimientos que son adquiridos en el ciclo
educacional de base.

35
Generalmente se incluye en estas competencias contenidos, conocimientos y habilidades

elementales de operatoria matemática; destrezas lingüísticas de lecto-escritura, junto a destrezas
que permitan resolver problemas, interactuar con otros y manejar de forma adecuada las tecnologías
de información más usadas en el ambiente laboral.
Concepto importante
Competencias funcionales: son las destrezas técnicas estrechamente vinculadas con la
tarea y las funciones propias del cargo, que han sido establecidos por la empresa y/o el
sector productivo en el que se desempeña.
Competencias conductuales: son las habilidades conductuales y actitudinales

relacionadas con rasgos personales deseables en el contexto laboral, como
proactividad, innovación, orientación al logro, flexibilidad, etcétera.
Las competencias básicas, conductuales y funcionales se desarrollan mediante actividades de

aprendizaje formales (educación o formación convencional); así como por medio de modalidades de
aprendizaje no convencional (pasantías, e-learning, etc.) o informal (práctica propia laboral, etc.).
Estándares de competencia
Para que una competencia pueda evaluarse en un desempeño y un empleado sea calificado como
competente en un área o función laboral es necesario establecer estándares de competencia.
Un estándar de competencia laboral es un criterio que explicita, describe y ejemplifica el nivel de

desempeño esperado en una determinada función laboral. Idealmente los estándares de
competencia deben recoger las mejores prácticas establecidas en empresas líderes en cada sector
productivo. De esta manera, un estándar contiene los siguientes elementos:

36
• Actividades clave: Desglose de una competencia en acciones específicas que una persona
debe ser capaz de realizar para obtener un resultado.
• Criterios de desempeño: indicadores que permiten reconocer el desempeño competente.

• Conductas asociadas: indicadores conductuales de realización adecuada de las actividades
clave.
• Conocimientos mínimos: elementos básicos que el candidato debe poseer sobre
determinadas materias, para ejecutar de manera competente las actividades clave.
• Habilidades: de tipo cognitivas, psicomotrices y psicosociales relevantes para el desempeño
adecuado de las actividades clave.
Un estándar de competencia puede no sólo permitir evaluar un desempeño, sino también certificar
a personas en base a sus competencias laborales. En Chile, se pueden certificar competencias
laborales por medio de organismos como Chile Valora. Para estos fines se utiliza la franquicia Sence,
en cuyo caso el estándar de competencia es denominado “Unidad de Competencia Laboral” o “UCL”.
En estos casos, se utilizan perfiles ocupacionales, que es una agrupación de estándares o unidades
de competencia laboral que da cuenta de las actividades y funciones que componen un oficio o cargo.
Sabías que…
Un perfil ocupacional describe:
• El área o ámbito general dentro del cual se desenvuelve un oficio u ocupación.

• Las unidades de competencia asociadas al perfil.
• El contexto de competencia, referido a las condiciones y situaciones bajo las cuales
el candidato debe demostrar capacidad para ejecutar una determinada tarea, y las
evidencias directas e indirectas que permiten constatar que una persona es capaz de
desempeñar las actividades que componen un perfil ocupacional, según los criterios
esperados.

37
Los perfiles ocupacionales que se basan en competencias son un conjunto de actividades y tareas
necesarios para poder desempeñarse en un cargo en forma pertinente y eficaz, más que la
descripción aislada de alguno de estos elementos, generalmente, reflejados en un “perfil de cargo”
o “descripción de cargo”, que pueden incluso certificados por un organismo apto para ello.
Identificación de competencias laborales
Para identificar competencias en un perfil de cargo, generalmente se utilizan metodologías de tipo

funcional relacionadas con la tarea, tanto técnicas como de gestión y se pueden aplicar técnicas de
análisis de funciones y análisis ocupacional de tareas.
• Técnica de análisis funcional: metodología que busca la identificación de actividades y

funciones que debe realizar un trabajador para el logro de objetivos de tipo organizacional,
por medio de reuniones de trabajo con especialistas del sector, los que se enfocan en cuál es
el propósito principal, para luego disgregar en funciones o subfunciones que complementan
dicha función principal, buscando llegar al detalle de actividades que debe realizar una
persona en un cargo específico para lograr los resultados programados para ese cargo,
logrando obtener un mapa funcional que guíe el proceso.
• Técnicas de análisis ocupacional y de tareas (AMOD, SCID, ETED): se busca identificar cuáles
son los contenidos de los cargos, a través de la descripción de tareas, conocimientos,
habilidades y responsabilidades del cargo, por medio de la guía de trabajadores expertos,
que indicarán qué es necesario saber hacer en un determinado cargo, incluyendo los
desempeños tipo o estándar, los desempeños sobresalientes, conocimientos y errores
habituales.
Estos métodos se han utilizado para certificar competencias laborales en sectores agrícolas,
informáticos, mineros, alimenticio, logísticos, turismo, gas-electricidad, metalmecánico y vitivinícola
a través de la Comisión del sistema nacional de Certificación de Competencias Laborales, Chile Valora.
Este organismo público tiene la facultad de evaluar y reconocer formalmente las competencias
laborales de las personas en el país, independiente del medio por el que hayan sido obtenidas
(educación formal o práctica), basados en estándares o criterios definidos y validados por los sectores
productivos.

38
Proceso de gestión por competencias
Para poder incorporar las competencias a un proceso de evaluación de desempeño se deben seguir
los siguientes pasos:
Figura 8: Proceso de gestión por competencias
Identificar
competencias
Construir
perfiles de
competencias
Evaluar
competencias
Soporte de las
competencias
Identificación de competencias
Para iniciar el proceso es necesario identificar y dividir las competencias en funcionales técnicas y de
gestión, y conductuales. Se describen a continuación:
• Competencias funcionales técnicas y de gestión: se obtienen mediante la aplicación de

técnicas de análisis funcional y ocupacional de tareas, tales como el DACUM, AMOD, SCID
y/o ETED), recopilando información de informantes claves y grupos de trabajadores que
asisten a reuniones, talleres y entrevistas, con el fin de describir y estandarizar competencias

39
relacionadas con las habilidades y destrezas técnicas; así como prácticas de gestión
necesarias para lograr resultados eficaces en el desempeño de un cargo.
• Competencias conductuales: se establecen familias de cargos de tipo conductual sobre la

base de análisis funcionales e incidentes críticos necesarios para estipular qué tipos de
conductas se requieren en determinadas funciones y situaciones relacionadas con el cargo.
Figura 9: Tipos de competencias
Competencias
funcionales técnicas y
de gestión
Competencias
conductuales
Construcción de perfiles de competencias
Durante esta etapa, ya definidas las competencias se deben relacionar los perfiles de cargo con los
tipos de competencias que la organización ha identificado y definido como críticos para cumplir sus
objetivos de eficacia y eficiencia laboral.
Para construir los perfiles de competencia se realiza una revisión del mapa de cargos actuales con los
que cuenta una organización, agrupando luego por funciones y ocupaciones que posibilitarán la
identificación de competencias comunes, ya sea por medio de criterios de semejanza, frecuencia,
complejidad o similitud de contenidos; o familias de cargos.

40
Evaluación de competencias
Una vez definidas las competencias y perfiles se proceden a determinar cuáles son las capacidades
más pertinentes para pre-evaluar, desarrollar, acreditar o certificar las competencias de los
trabajadores. Esta elección dependerá de las características y objetivos que persigue cada
organización; sin embargo, pueden distinguirse dos grandes tipos de evaluación:
• Evaluaciones basadas en la apreciación del desempeño, con sus variantes 45, 90, 180, 270 y
360 grados (también conocidas como evaluaciones feedback).
• Evaluaciones basadas en los productos del desempeño, realizadas en base a observaciones

en terreno, centros de evaluación o simulación (assessment center), aplicación de pruebas y
entrevistas, entre otros.
Soportes de las competencias
Finalmente, es necesario que la organización cuente con un sistema que permita mantener el sistema
de gestión por competencias funcionando, lo cual requiere generar una serie de manuales,
procedimientos, planes de formación y capacitación para permanecer en el tiempo.
La instalación de un modelo por competencias para la evaluación del desempeño en una organización
requiere un alineamiento entre:
• La misión y los valores.

• Las core competencias o competencias transversales de la organización.
• Las competencias conductuales y funciones definidas.
• Los planes de formación y capacitación, con sus respectivos DNC para superar las brechas
detectadas.
Beneficios de trabajar por competencias laborales en una evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño por competencias tiene una serie de ventajas para las empresas como:
• Tener una mejor base para valorar y premiar de un modo más coherente a las personas.
• Permitir a los empleados estar mejor retroalimentados respecto de sus logros y alcances, así
como de sus fallas y limitaciones. Esto redunda en un mejor desempeño.

41
• El empleado sabrá de una manera más precisa dónde están sus puntos fuertes y sus puntos
débiles y una vez identificados podrá mejorarlos o fortalecerlos.
Los beneficios de trabajar por Gestión de competencias sobrepasan las aplicaciones al desempeño,
puesto que:
• Identifica concretamente cuáles son los requerimientos del sector productivo, en términos
de competencias laborales, lo cual genera oportunidades para el sistema educacional que
busque formar bajo necesidades concretas y reales del mercado laboral.
• Contribuye a que los entes educativos construyan currículums formativos basados en

necesidades reales de desempeño laboral validadas por sectores productivos.
• Concede la oportunidad de construir una oferta formativa basada en la flexibilidad, vía

módulos que permiten salidas intermedias y alternativas, de acuerdo con cada necesidad y
caso.
• Promueve la formación continua e integral del capital humano.
• Orienta a los Organismos Técnicos de Capacitación, OTEC sobre demandas actuales y futuras
reales de capacitación relacionadas con competencias validadas desde el sector productivo.
• Posibilita que los Organismos Técnicos de Capacitación, OTEC realicen un diseño de

capacitaciones orientadas a competencias, que logre un aprendizaje más significativo y
transferible.
• Orienta a las organizaciones sobre la elección de OTEC que trabajen bajo un enfoque de
competencias.
• Pone a disposición modelos que permitan el desarrollo de conocimientos, habilidades y

actitudes y generen mejoras en la empleabilidad de las personas.
• Facilita el abordaje sobre competencias, al entregar un lenguaje común que permite integrar
la oferta y demanda laboral bajo un mismo criterio.

42
5.3 Métodos e instrumentos de evaluación
Métodos de evaluación de desempeño
De acuerdo con Robbins (1999), como uno de los objetivos de la evaluación del desempeño es
proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado se desempeña en
su puesto, los sistemas, métodos y técnicas de evaluación deben:
• Estar directamente relacionados con el cargo: el sistema debe calificar sólo elementos de
vital importancia para obtener éxito en el puesto de trabajo.
• Ser prácticos: comprendidos por evaluados y evaluadores.
• Confiables: idealmente estandarizados y verificables.
Generalmente, los responsables de supervisar y evaluar a los sujetos en una evaluación del
desempeño, exceptuando la evaluación de 360°, son:
• Su jefe inmediato o supervisor directo: la persona encargada de evaluar al personal es el

propio supervisor o jefe, ya que es quien mejor tiene o debiera tener las condiciones para
hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada subordinado, diagnosticando cuáles
son sus fortalezas y debilidades.
• Departamento de Recursos Humanos: como los jefes directos no poseen el conocimiento

especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de
desempeño, el encargado de sistematizar el proceso es el departamento de RRHH, que debe
elaborar un plan, instrumentos y capacitar a evaluadores.
• El empleado, sus pares y subordinados inmediatos: algunas empresas utilizan el sistema de

autoevaluación por parte de los empleados como un método de evaluación del desempeño.
Este procedimiento requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y capacidad para
realizar una autoevaluación, libre de subjetivismo y distorsiones personales. Generalmente
se aplica más en segmentos profesionales.

43
El empleado debe llenar el cuestionario y luego revisarlo con su superior. Deben analizar en
conjunto los resultados, las medidas a tomar y los objetivos de desempeño que deben ser
alcanzados. La autoevaluación no es de entera responsabilidad del empleado, ya que puede
existir heterogeneidad de objetivos, y criterios de patrones individuales de comportamiento
profesional.
No siempre se cuenta con las condiciones para realizar la autoevaluación, lo que puede
provocar distorsiones e imprecisión. Los puntos de vista de los empleados difícilmente
coinciden con los de su superior y los objetivos del desempeño pueden tomarse de forma
personal y subjetiva. Los pares que evalúan deben tener un buen nivel cultural y objetividad
para evaluar a sus símiles, esto se espera que ocurra también cuando evalúan los
subordinados directos a su jefatura.
• Comité de evaluación: algunas organizaciones designan una comisión especialmente creada

para la evaluación del desempeño, constituida por individuos pertenecientes a diversos
órganos o departamentos. La evaluación en este caso es colectiva y cada miembro tiene igual
participación y responsabilidad en los juicios.
Generalmente, está formada por miembros permanentes y transitorios. Los miembros

permanentes participan en todas las evaluaciones y su papel es mantener el equilibrio en los
juicios, la atención de los patrones y la consistencia del sistema. En este grupo hay
representantes de la alta dirección y de RRHH, entre otros. Los miembros transitorios
participan exclusivamente en las evaluaciones, directa o indirectamente unidos a su área de
actuación. Tienen el rol de brindar información respecto de los evaluados y evaluarlos.
Existe una infinidad de técnicas e instrumentos para medir el desempeño, que incluyen el grado de
observación (45°, 90°, 180°, 270°, 360° y 720°), como se revisó en la unidad I. Su uso depende de las
características y objetivos buscados por cada organización. Los métodos de evaluación de
desempeño pueden dividirse entre:
• Los que se basan en desempeños Concurrentes.

• Los que se basan en desempeños Predictivos.

44
Métodos de evaluación de desempeño concurrentes
Se refiere a los métodos que emplean como criterio de referencia para la evaluación o calificación,
los desempeños que ya ocurrieron o están ocurriendo en el tiempo.
Por lo general son los más usados por las organizaciones y se les clasifica como métodos tradicionales,
incluyen: escalas de puntuación, lista de verificación, selección forzada, registro de acontecimientos
críticos, escalas conductuales, verificación de campo, distribución forzada, comparación por parejas,
escalas de clasificación con ancla conductual, evaluación de grupos y categorización simple.
Métodos de evaluación de desempeño predictivos
Se refiere a los métodos que emplean como criterio de referencia para la evaluación o calificación los
desempeños venideros o futuros, considerando el potencial del capital humano y/o el
establecimiento de objetivos de desempeño planeados por el propio empleado.
No son métodos considerados tradicionales. Incluyen autoevaluaciones de compromiso,

administración por objetivos y metas, evaluaciones psicológicas, centros de evaluación, selección
forzada de base descriptiva y evaluación por competencias
Tal como se mencionó anteriormente, los métodos de evaluación a utilizarse tendrán una
dependencia directa de cuál es el modelo de supervisión que utilizan las organizaciones. Así, si se usa
un modelo de supervisión directa se recurrirá a métodos de evaluación concurrentes, ya que el
supervisor llevará el control directo de las actuaciones pasadas de sus subalternos y medirá bajo
parámetros estandarizados establecidos por él o por la organización, por ejemplo, en escalas, si el
desempeño se ajusta o no a lo deseado.
Si se emplea un modelo de supervisión indirecto o de ajuste mutuo, se aplicarán métodos de

evaluación de desempeño predictivas, como planificación de metas de cumplimiento por objetivos,
donde el empleado, generalmente profesional, junto al supervisor, planifican ciertos hitos o metas,
de acuerdo con su potencial y los parámetros mínimos que ha determinado la empresa como
referenciales.

45
Instrumentos de evaluación de desempeño
Los instrumentos de evaluación de desempeño son las herramientas que usa el supervisor, para
obtener evidencias de los desempeños del capital humano de una organización. No son fines en sí
mismos, pero constituyen una ayuda para obtener datos e informaciones respecto de las actuaciones
de los trabajadores, por ello las organizaciones y quien lleve a cabo la planificación de la evaluación
del desempeño, deberán poner mucha atención en su calidad, ya que un instrumento inadecuado
puede distorsionar la realidad.
Proceso de evaluación del desempeño
Según Gibson, Iváncevich y Donnelly (2002), el proceso de evaluación de desempeño está constituido
por tres fases: el diseño y planificación, fase de implantación; fase de aplicación y desarrollo.
• Diseño y planificación: durante esta etapa se eligen los objetivos de la aplicación de la

evaluación de desempeño. Se determina el grado, tiempo y fuentes; se escoge a las personas
que evaluarán, se planifica cómo serán capacitadas y se definen enfoques, criterios, métodos
e instrumentos.
• Fase de implantación: en esta etapa se informa a los sujetos que evaluarán respecto de su
participación en el proceso de evaluación de desempeño, y se les capacita para que puedan
evaluar en forma objetiva. Se les da a conocer el método e instrumento a utilizar, junto a sus
parámetros y criterios.
Además, se forma a quien comunicará al evaluado, respecto a cómo realizar la entrevista de

inicio, dónde se le comunicará que será evaluado y de qué forma, así como respecto a la
entrevista de feedback donde se le darán los resultados. Si el método de evaluación es
predictivo se formará al supervisor a cargo de la entrevista de inicio, respecto a cómo ayudar
al evaluado a planificar sus propias metas, de acuerdo con su potencial.
• Fase de aplicación y desarrollo: en esta etapa se aplican las entrevistas de inicio del proceso,
asignándose objetivos y/o competencias y se desarrolla la evaluación utilizando el
instrumento escogido o diseñado; se realiza la entrevista de seguimiento a la mitad del
proceso, revisando la evolución de los objetivos fijados; y se lleva a cabo la entrevista final de
feedback con el evaluado, donde se valora el grado de cumplimiento de los distintos
objetivos y competencias y se fijan los nuevos objetivos para el próximo año.

46
Todas las fases son fundamentales, pero la fase de diseño tiene una importancia fundamental, ya que
un sistema de evaluación supone un proceso de cambio profundo que siempre encontrará
resistencias. No se puede garantizar el éxito si previamente no se ha realizado un estudio de medios
disponibles, de lo que se va a necesitar y si no se ha preparado a la organización con cuidado, en
particular respecto a lo que tiene que ver con el instrumento a aplicar.
Instrumentos de evaluación de desempeño concurrente
Estos instrumentos permiten calificar y medir algo que ya ocurrió bajo estándares y parámetros
establecidos. Su desventaja principal es precisamente que no se puede cambiar lo que ya ocurrió,
pudiendo ocasionar frustración y desmotivación en los trabajadores cuando se les entregan
resultados negativos.
Edward Deming (2007), uno de los principales impulsores de la calidad aplicada a las organizaciones
y padre del concepto de Mejora Continua, señala que las evaluaciones de desempeño concurrentes
“son prácticas devastadoras, que destruyen el trabajo en equipo y fomentan la rivalidad” (234).
Consideraba que la evaluación de desempeño donde no participa el trabajador en la planificación de
sus metas y auto mejoras, es una barrera para que el capital humano pueda sentirse orgulloso de su
propio trabajo y se empodere con él. Para Deming cualquier revisión anual de méritos u otro tipo de
clasificación del desempeño basado en estándares implantados en forma unilateral, sólo crean
competitividad y conflicto; a diferencia de programas basados en el auto mejora y programas
educativos.
Escalas de puntuación
El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una
escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que
confiere la calificación. Se acostumbra a conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir
la obtención de varios cómputos. Algunas organizaciones vinculan la puntuación obtenida con
incrementos salariales.
Su ventaja es la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, ya que los evaluadores requieren

poca capacitación y se puede aplicar a un gran número de empleados. Las desventajas son
numerosas: pueden surgir distorsiones involuntarias al ser un instrumento subjetivo y la
retroalimentación puede verse menoscabada porque el empleado tiene escasa oportunidad de

47
mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de
carácter tan general.
Los factores que se eligen para ser evaluados pueden estar relacionados con el puesto de trabajo y
con las características personales.
Ejemplo:
Imagen 10: Ejemplo de escala de puntuación

48
Lista de verificación
Este procedimiento requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que
describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor
inmediato.
Independiente de la opinión del supervisor, Recursos Humanos asigna puntuaciones a los diferentes
puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno; el resultado es una lista
de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación.
Las ventajas son la economía, facilidad de administración y escasa capacitación que requieren los
evaluadores y sus estandarizaciones. Sus desventajas son la posibilidad de distorsión, interpretación
equivocada de algunos puntos, asignación inadecuada de valores por parte del departamento de
personal e imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
Ejemplo:
Imagen 11: Ejemplo de lista de verificación
Fuente: Administración de Recursos Humanos, Jaime Maristany, Pearson Educación p. 280

49
Método de selección forzada
Obliga al evaluador a seleccionar en un bloque de afirmaciones la frase que más representa el

desempeño del empleado y la frase que menos lo representa. En el bloque hay expresiones de
carácter positivo y negativo. El grado de efectividad se puede computar sumando el número de veces
que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
• Ventaja: reduce las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta
a gran variedad de puestos.
• Desventajas: las afirmaciones en las que se basa pueden no estar específicamente

relacionadas con el puesto y los empleados pueden percibirlas como injustas.
El método se basa en la dudosa hipótesis de que todos los grupos de empleados tienen la misma
distribución de trabajadores con desempeño excelente, promedio y pobre.
Ejemplo:
Imagen 12: Ejemplo de método de selección forzada
Fuente: www.capitalhumano2017.files.wordpress.com

50
Método de registro de acontecimientos críticos
Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, donde se consignen las acciones más destacadas
(positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos
características:
• Se refieren exclusivamente al período relativo a la evaluación.

• Se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, aquellas que
escapan a su control, sólo se registran para explicar las acciones que realiza.
Luego los incidentes críticos, positivos o negativos se grafican y se hace un informe con la tendencia.
• Ventajas: es útil para proporcionar retroalimentación al empleado y reduce el efecto de

distorsión por acontecimientos recientes.
• Desventajas: su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador, si éste no es
meticuloso y no lo hace con periodicidad, habrá un efecto de distorsión.
Ejemplo:
Imagen 13: Ejemplo de registro de acontecimiento crítico
Evaluación de desempeño
Nombre:__________________________________________________________
Cargo:____________________________________________________________
Departamento:____________________________________________________
Aspectos excepcionalmente positivos Aspectos excepcionalmente negativos
• Sabe tratar a las personas. • Presenta muchos errores.

• Facilidad para trabajar en • Falta de visión general del
equipo. tema.
• Presenta ideas innovadoras. • Demora en toma de
• Tiene características de decisiones.
liderazgo. • Espíritu conservador y
• Facilidad de argumentación. limitado.
• Espíritu muy emprendedor. • Dificultad para manejar
números.
• Comunicación deficiente.
Fuente: www.rhumanos.blogspot.com

51
Escalas de calificación conductual
Se utiliza un sistema de comparación del desempeño del empleado con parámetros conductuales
específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad.
• Ventajas: a partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable,

obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor se determinan
parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
• Desventajas: El método sólo contempla un número limitado de elementos conductuales para
ser efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los supervisores no mantienen
actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.
Ejemplo:
Imagen 14: Ejemplo de escala de calificación conductual
Desempeño sobresaliente El instructor exhibe cada secuencia varias veces, utiliza exactamente el
6
lenguaje que sus estudiantes conocen, emplea lenguaje corporal adecuado
y presta atención a cada participante.
Desempeño notable El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza el lenguaje que sus
5
estudiantes conocen, emplea lenguaje corporal adecuado y presta atención
a cada estudiante.
Desempeño aceptable 4 El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza el lenguaje que sus
estudiantes conocen y dirige preguntas a sus estudiantes.
Desempeño con ligeras El instructor omite pasos en las secuencias, en ocasiones utiliza lenguaje
3
deficiencias desconocido, dirige preguntas a sus estudiantes.
Desempeño con 2 El instructor omite pasos en las secuencias, en ocasiones utiliza lenguaje
deficiencias notables desconocido, dirige escasas preguntas a sus estudiantes.
Desempeño inaceptable 1 El instructor no exhibe las secuencias en orden, no utiliza lenguaje que su
clase conoce y evita preguntas a sus estudiantes.

52
Métodos de verificación de campo
Un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a
cada empleado. El representante del Departamento de personal solicita información sobre el
desempeño del empleado al supervisor inmediato, y luego el experto prepara una evaluación que se
basa en esa información.
La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, la canalice y la discuta primero con el
experto de personal y luego con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal,
quien registra las puntuaciones y conclusiones. En puestos donde la evaluación de desempeño puede
basarse en un examen de conocimientos y habilidades, se emplea una variante.
Los expertos provienen del área técnica y del departamento de personal. Los exámenes pueden ser
de muchos tipos. Para que sean útiles deben ser confiables y estar validados.
• Ventajas: la participación de personal calificado permite que aumente la confiabilidad y la

comparabilidad de las evaluaciones.
• Desventajas: es probable que el aumento en el costo haga que este método sea caro y poco
práctico.

53
Ejemplo:
Imagen 15: Instrumento con el método de verificación de campo

54
Método de distribución forzada
En este método se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones
usando la campana de Gauss. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría.
Una variante es el método de distribución de puntos (cuando el evaluador tiene que otorgar puntos
a sus subordinados). Aquí, las diferencias relativas entre los empleados no se especifican.
• Ventajas: se eliminan distorsiones a la medición central, el rigor excesivo o tolerancia.
• Desventajas: como el método exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es
posible que algunos se sientan injustamente evaluados.
Ejemplo:
Imagen 16: Ejemplo método de distribución forzada
Fuente: www.rhumanos.blogspot.com

55
Los resultados pueden expresarse en la Campana de Gauss.
Figura 17: Campana de Gauss
Por ejemplo, si hay 10 personas, de acuerdo con la campana de Gauss que es un método de
distribución simétrica que se basa en la media, se asume que la evaluación de desempeño será
normal (media). Si están en el extremo derecho su desempeño será considerado sobre lo normal y si
están en el extremo izquierdo bajo lo normal.
Figura 18: Ejemplo de campana de Gauss

56
Método de comparación por parejas
El evaluador debe comparar a cada empleado con todos los que están evaluados en el mismo grupo,
siendo la base de comparación el desempeño global. El número de veces que el empleado es
considerado superior a otro se puede sumar y de esta manera se construye un índice.
• Ventajas: se difumina la tendencia a la medición central, la excesiva benignidad o la

severidad.
• Desventajas: está sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos

recientes.
Se lee siempre en forma horizontal y se puede usar la siguiente fórmula: (Nº Evaluaciones
positivas/Nº total de evaluaciones) * 100
Tabla 2: Método de comparación por parejas

57
Método de escala de calificación con ancla conductual
Combina elementos de las escalas tradicionales de calificación y el método de incidente crítico. Los
individuos familiarizados con un puesto específico identifican sus principales componentes, luego
jerarquizan y validan el comportamiento para cada uno de los componentes.
• Ventajas: puede tener mayor aceptación de parte de supervisores y subordinados porque

exige considerable participación de los empleados. Proporciona ejemplos de cada
comportamiento facilitando la discusión de la calificación, porque enfoca conductas
específicas.
• Desventajas: aunque este método se realizó con el objetivo de vencer debilidades de otros
métodos, una de sus deficiencias es que los parámetros de Evaluación se orientan a la
actividad y no a los resultados.
Ejemplo:
Imagen 19: Escala de calificación con ancla conductual

58
Método de evaluación en grupos
Se pueden utilizar varios métodos que tienen en común comparar el desempeño del empleado y el
de sus compañeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones son conducidas por el supervisor
directo y permiten tomar decisiones sobre incrementos de pago basados en mérito, promociones y
distinciones, ya que se puede ubicar a los empleados de mejor a peor.
• Ventajas: es un método confiable para la organización por el proceso de puntuación, ya que

no utiliza reglas ni políticas externas.
• Desventajas: generalmente los resultados comparativos no se revelan al empleado y esto
puede generar suspicacia.
Método de categorización
El evaluador coloca a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general un empleado puede
superar a otro, pero no es sencillo estipular claramente por cuánto.
• Ventajas: es fácil de administrar y explicar al evaluador.
• Desventaja: puede generar distorsiones por las inclinaciones personales y los

acontecimientos recientes, incluso si evalúa más de una persona.
Instrumentos de evaluación de desempeños predictivo
Respecto a estos instrumentos de evaluación, Martha Alles (2004) destaca dos aspectos: la
participación del empleado y su flexibilidad para variar los criterios a lo largo de la evaluación, en
particular cuando se han establecidos estándares de capacidad y se orienta a las competencias del
saber, hacer y ser. Su principal defecto es que son más aplicables a capital humano profesional que
a otros segmentos.
Autoevaluaciones
Realizar una autoevaluación es una técnica muy útil para alentar el desarrollo individual, y es muy
poco probable que se presenten actitudes defensivas. Cuando se utilizan para determinar las áreas
que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para definir objetivos personales a futuro.

59
• Ventajas: participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.

• Desventajas: puede tender a la poca objetividad.
Administración por objetivos
Consiste en que el supervisor y el empleado establecen en conjunto los objetivos de desempeño

deseables. Lo ideal es que se definan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva.
Los empleados estarán más motivados si participan en su formulación, ya que pueden medir su
progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. Con el objeto de efectuar estos
ajustes el empleado debe recibir retroalimentación periódica.
Los objetivos ayudan también a que trabajador y supervisor puedan comentar necesidades
específicas de desarrollo del primero. Las dificultades tienen relación con que en ocasiones los
objetivos son demasiado ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además, que se
centren exclusivamente en la cantidad, ya que la calidad resulta más difícil de medir.
Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se
necesita especial cuidado para asegurar que no existen factores de distorsión que afecten la
evaluación.
Evaluaciones psicológicas
Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones de desempeño, su función esencial es evaluar
el potencial del individuo y no su desempeño anterior. Estas evaluaciones consisten en entrevistas
en profundidad, exámenes psicológicos, conversaciones con los supervisores y una verificación de
otras evaluaciones.
El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales, emocionales,

de motivación y otras, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo de este
profesional puede centrarse en un aspecto específico o ser una evaluación global del potencial futuro.
A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo. Debido a que
es un procedimiento lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes.

60
Métodos de los centros de evaluación
Son una forma estandarizada de evaluar a los empleados, que se basa en tipos múltiples de
evaluación y múltiples evaluadores. Suele utilizarse en grupos gerenciales de nivel intermedio que
muestran un gran potencial de desarrollo.
Estos empleados deben asistir a un centro especializado y someterse a una evaluación individual. A
continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a entrevistas en
profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales. Deben participar en
mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades en las que
son calificados por un grupo de evaluadores.
Los veredictos de los evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este método
resulta costoso en términos de tiempo y dinero. Requiere además separar de sus funciones al
personal que está en evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de
desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.
Método de selección forzada de base descriptiva
Obliga al evaluador a seleccionar en un bloque de afirmaciones la frase que más representa el

desempeño del empleado y la frase que menos lo representa. En el bloque hay expresiones de
carácter positivo y negativo. El grado de efectividad se puede computar sumando el número de veces
que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
• Ventaja: reduce las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta
a gran variedad de puestos.
• Desventajas: las afirmaciones en las que se basa pueden no estar específicamente
relacionadas con el puesto y los empleados pueden percibirlas como injustas.
El método se basa en la dudosa hipótesis de que todos los grupos de empleados tienen la misma
distribución de trabajadores con desempeño excelente, promedio y pobre.

61
Evaluación por competencias
Para evaluar por competencias se pueden utilizar diferentes técnicas. La más usada es el informe
SCANS, que clasifica las competencias en dos tipos: Competencias de base y Competencias
transversales.
Competencias básicas o de base
• Habilidades básicas: lectura, redacción, aritmética y matemáticas, expresión y capacidad de

escuchar.
• Aptitudes analíticas: pensar creativamente, tomar decisiones, solucionar problemas,

procesar y organizar elementos visuales y otro tipo de información, saber aprender y razonar.
• Cualidades personales: responsabilidad, autoestima, sociabilidad, gestión personal,

integridad y honestidad.
Competencias transversales
• Gestión de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribución, personal.
• Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, enseñar a otros, servicio a clientes, desplegar

liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.
• Gestión de información: buscar y evaluar información, organizar y mantener sistemas de

información, interpretar y comunicar, usar computadores.
• Comprensión sistémica: comprender interrelaciones complejas, entender sistemas,

monitorear y corregir desempeño, mejorar o diseñar sistemas.
• Dominio tecnológico: seleccionar tecnologías, aplicar tecnologías en la tarea, dar

mantenimiento y reparar equipos.

62
Conclusión
Tras la revisión de esta unidad, se concluye que, en el mundo de hoy, la

Evaluación del Desempeño es entendida como un proceso dinámico y de
importancia estratégica transversal para todos los trabajadores de la empresa.
Las investigaciones realizadas sobre este tema, demuestran que las
Evaluaciones del Desempeño están siendo utilizadas como una herramienta de
Gestión de Recursos Humanos, a través de la cual es posible identificar
problemas y oportunidades de gestión tan diversos como son: La Supervisión
de Personal y tipos de liderazgos, potenciamiento al trabajo en “Equipo”,
mejoramiento de nivel de compromiso por parte de los trabajadores hacia la
empresa, oportunidades de mejoramiento de la gestión de comunicación al
interior de la compañía y planes de mejoras a las relaciones entre los
colaboradores que promuevan un óptimo clima laboral.
El Sistema de Evaluación del Desempeño, en Chile, cada día se hace más

presente en las empresas chilenas, sin embargo, aún queda mucho por avanzar
en esta materia, el desafío es desarrollar las herramientas y los procedimientos
necesarios para que los trabajadores que sean evaluados y participen en el
desarrollo de la Estrategia Organizacional se sientan más comprometidos con
la misión y las metas organizacionales, las cuales dependen directamente de su
desempeño individual y colectivo.

63
Bibliografía
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos: el capital

humano de las Organizaciones. México: McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (1999). Introducción a la Teoría General de Administración.

México: McGraw-Hill.
Davis, K y Newstrom, J. (2000). Comportamiento Humano en el Trabajo.

México: McGraw-Hill.
Dolan, S., Schuler, R. y Valle R. (2007). La Gestión de Recursos Humanos.

España: McGraw-Hill.
Ducci, M. (1997). El enfoque de competencia laboral en la perspectiva

internacional. México: Publicaciones Cinderfor OTI.
Gibson, J., Iváncevich, J. y Donnelly, J. (2002). Las Organizaciones:

Comportamiento, estructura y procesos. Chile: McGraw-Hill/ Interamericana
de Chile.
Harper, J. y Lynch. (1992). Management Estratégico y Recursos Humanos.

España: Grupo Negocios de Ediciones y Publicaciones SL.
Le Bofert G. (2006). La gestión de Competencias Laborales. Bogotá: Aedipe

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Lloyd, B. y Rue, L. (1999). Gestión de Recursos Humanos. España: Mosby-

Doima Libros S.A.
Pinto, C. (1999). La formación basada en competencias. Perú: Revistas de

Educación y Cultura.
Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. México: Pearson.

64

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Manual del Estudiante

Introducción a la unidad 5 ........................................................................................................................... 3

5. Evaluación del desempeño....................................................................................................................... 4

5.1 Definición y procesos ............................................................................................................................. 4

5.2 Competencias laborales ....................................................................................................................... 32

5.3 Métodos e instrumentos de evaluación ............................................................................................... 42

Escuela de Comercio de Santiago

Actualmente es un proceso fundamental del área de Recursos Humanos, ya que

A lo largo de esta unidad se conocerá lo que se entiende por Evaluación del

Escuela de Comercio de Santiago

5. Evaluación del desempeño

Antes de conocer lo que es la evaluación de desempeño, se debe definir ¿qué es evaluar?

Figura 1. ¿Qué se puede hacer al evaluar?

Fuente: Elaboración propia, 2018

Fuente: Elaboración propia, 2018

Escuela de Comercio de Santiago

Figura 3: Tipos de evaluaciones

Fuente: Elaboración propia, 2018

• Diagnóstica: Explora, diagnostica y pronostica.

Cuando estamos evaluando estamos dando un valor, ponderando, registrando u

Escuela de Comercio de Santiago

A continuación, se presentan algunas definiciones de evaluación de desempeño ayudan a elaborar

Según Dolan, Schuler y Valle (2007)

Es el procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los

Para la prestigiosa Escuela de Negocios de Sevilla, ESIC,

Es el proceso que permite apreciar sistemáticamente, dentro de la mayor

Harper & Lynch (1992) indican que es:

Una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática

Escuela de Comercio de Santiago

Finalmente, para la Escuela de Relaciones Laborales e Industriales de Cornell,

Es la apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto

En resumen, la evaluación de desempeño es el proceso que permite definir el valor que se le da al

Escuela de Comercio de Santiago

Orígenes de la evaluación de desempeño

La apreciación del desempeño de un empleado no es

Los sistemas formales de medición de esta relación existen

Características de la evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño posee varias características distintivas de otros procesos de recursos

• Es un procedimiento continuo (permanente).

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• El personal sienta que la empresa se ocupa de él.

Objetivos de la evaluación de desempeño

El objetivo general de la evaluación de desempeño es facilitar a las unidades responsables de evaluar

Por tanto, los objetivos principales de la evaluación de desempeño son:

• Permitir condiciones de medición del potencial humano.

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Los objetivos específicos tienen que ver con:

• Planificar y administrar carrera: cuando la evaluación

• Planificar reemplazos: cuando la evaluación se utiliza para planificar reemplazos, se debe

• Planificar y administrar la capacitación: la efectividad de un programa de formación,

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• Administrar las remuneraciones e incentivos: tradicionalmente la evaluación de desempeño

Los objetivos específicos permiten:

• Contribuir al cumplimiento de los objetivos del empleado mostrándole la mejor forma de

• Establecer estrategias de mejoramiento continúo dirigidas a planificar y administrar la

• Justificar la acción salarial, administrando el otorgamiento de mejoras de sus

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Ventajas de la evaluación de desempeño

• Posibilidad de mejorar el desempeño del trabajador.

• Proporcionar a las jefaturas medidas y disposiciones orientadas a mejorar el comportamiento

Los principales beneficios de aplicar la evaluación de desempeño a los empleados en una

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Tabla 1. Ventajas de la Evaluación del Desempeño