Une-Iso 10018 2020

Norma Española
UNE-ISO 10018
Junio 2020
Gestión de la calidad
Orientación para el compromiso de las personas
Esta norma ha sido elaborada por el comité técnico

CTN 66 Gestión de la calidad y evaluación de la
conformidad, cuya secretaría desempeña UNE.
Asociación Española
de Normalización
Génova, 6 - 28004 Madrid
915 294 900
info@une.org
www.une.org
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autorización previa de AENOR.
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UNE-ISO 10018
Gestión de la calidad
Orientación para el compromiso de las personas
Quality management. Guidance for people engagement.
Management de la qualité. Recommandations pour l’engagement du personnel.
Esta norma es idéntica a la Norma Internacional ISO 10018:2020.
Esta norma anula y sustituye a la Norma UNE-ISO 10018:2015.
Las observaciones a este documento han de dirigirse a:
Asociación Española de Normalización

Génova, 6
28004 MADRID-España
Tel.: 915 294 900
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Prohibida la reproducción sin el consentimiento de UNE.
Todos los derechos de propiedad intelectual de la presente norma son titularidad de UNE.
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-3- UNE-ISO 10018:2020
Índice
Prólogo ...................................................................................................................................................5
Prólogo de la versión en español ..................................................................................................6
0 Introducción ........................................................................................................................7
1 Objeto y campo de aplicación........................................................................................8
2 Normas para consulta ......................................................................................................8
3 Términos y definiciones..................................................................................................8
4 Contexto de la organización y cultura de la calidad .............................................8

4.1 Consideraciones .................................................................................................................8
4.2 Vínculo con la Norma ISO 9001 y otras normas y sistemas de gestión
de la calidad .........................................................................................................................9
4.3 Pasos potenciales de acción...........................................................................................9
4.4 Beneficios potenciales .....................................................................................................9
5 Liderazgo ..............................................................................................................................9
5.1 Consideraciones .................................................................................................................9
de la calidad ...................................................................................................................... 10
5.3 Pasos posibles de acción .............................................................................................. 10
5.4 Beneficios potenciales .................................................................................................. 11
6 Planificación y estrategia ............................................................................................ 11

6.1 Consideraciones .............................................................................................................. 11
de la calidad ...................................................................................................................... 13
6.3 Pasos potenciales de acción........................................................................................ 14
7 Conocimiento y toma de conciencia ........................................................................ 15

de la calidad ...................................................................................................................... 15
8 Competencia ..................................................................................................................... 16
de la calidad ...................................................................................................................... 16
8.3 Pasos de acción posibles .............................................................................................. 17
9 Mejora ................................................................................................................................. 17
de la calidad ...................................................................................................................... 18
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Bibliografía ........................................................................................................................................ 19
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-5- UNE-ISO 10018:2020
Prólogo
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos

nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las Normas
Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo
miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no
gubernamentales, vinculadas con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con
la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los temas de normalización electrotécnica.
En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar este
documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse nota
de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este
documento ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las Directivas ISO/IEC
(véase www.iso.org/directives).
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan
estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de alguno o
todos los derechos de patente. Los detalles sobre cualquier derecho de patente identificado durante el
desarrollo de este documento se indicarán en la Introducción y/o en la lista ISO de declaraciones de
patente recibidas (véase www.iso.org/patents).
Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para
comodidad del usuario y no constituye una recomendación.
Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos específicos
de ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la información
acerca de la adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) respecto a
los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), véase www.iso.org/iso/foreword.html.
Este documento ha sido elaborado por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la
calidad, Subcomité SC 3, Técnicas de apoyo, en colaboración con el Comité Técnico ISO/TC 260, Gestión
de recursos humanos.
Esta segunda edición anula y sustituye a la primera edición (ISO 10018:2012) que ha sido revisada
técnicamente. Los cambios principales en comparación con la edición previa son los siguientes:
– de acuerdo con los principios de gestión de la calidad de ISO revisados, “participación activa de las
personas” se ha cambiado por ”compromiso de las personas”;
– los capítulos diferentes han sido alineados con los de la Norma ISO 9001:2015;
– se ha dedicado una sección más pequeña a la competencia dado que la mayoría de ese texto ha sido
transferida a la Norma ISO 10015:2019 revisada.
Cualquier comentario o pregunta sobre este documento deberían dirigirse al organismo nacional de
normalización del usuario. En www.iso.org/members.html se puede encontrar un listado completo de
estos organismos.
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UNE-ISO 10018:2020 -6-
Prólogo de la versión en español
Este documento ha sido traducido por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF) del
Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, en el que participan representantes
de los organismos nacionales de normalización y representantes del sector empresarial de los siguientes
países:
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, España, Estados Unidos de
América, Honduras, México, Perú y Uruguay.
Igualmente, en el citado Grupo de Trabajo participan representantes de COPANT (Comisión

Panamericana de Normas Técnicas) e INLAC (Instituto Latinoamericano de la Calidad).
Esta traducción es parte del resultado del trabajo que el Grupo ISO/TC 176/STTF viene desarrollando
desde su creación en el año 1999 para lograr la unificación de la terminología en lengua española en el
ámbito de la gestión de la calidad.
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-7- UNE-ISO 10018:2020
0 Introducción
Si bien el término “calidad” se define en la Norma ISO 9000:2015, pueden encontrarse muchas defi-
niciones del término. La mayoría de ellas coinciden en que se basa en hacer que las organizaciones
desempeñen para sus partes interesadas: desde mejorar los productos, los servicios, los sistemas y los
procesos, a asegurarse de toda la organización es adecuada y eficaz y de que se adapta a su propósito, y
no permanece simplemente de esa manera, sino que sigue mejorando.
La calidad se alcanza de muchas maneras, desde enfoques informales a niveles sistemáticos, de empre-
sas que operan bajo la certificación de la Norma ISO 9001:2015 y otras normas. Un reto común es la
dificultad a la hora de animar a las personas a comprometerse con esos acuerdos en el contexto de sus
culturas, sus valores tradicionales del trabajo, sus percepciones y sus prácticas.
En un contexto más general, el compromiso de las personas es el compromiso emocional que las personas
tienen hacia la organización y sus metas. Este compromiso emocional significa que las personas compro-
metidas en realidad se preocupan por su trabajo y su organización. No trabajan sólo por un cheque de
pago, o sólo por su siguiente ascenso, sino que trabajan hacia las metas de la organización. Cuando consi-
deramos el compromiso con la calidad esto es una extensión de este compromiso emocional.
En la contratación de personas, una organización debería considerar tanto la alineación con sus valores
como las habilidades.
Las dificultades prácticas para lograr el compromiso incluyen los siguientes ejemplos:
– la calidad tiene una reputación de estar relacionada con el cumplimiento más que con el alcance
colectivo de la excelencia;
– la calidad se ve como una disciplina técnica y no “el mejor modo de que se hagan las cosas” de
pertinencia para todos;
– el lenguaje y las herramientas pueden utilizarse para que la calidad parezca inaccesible para aquellos
sin formación formal;
– los profesionales de la calidad a menudo carecen de las “habilidades blandas” necesarias para
cambiar el paradigma.
Este documento proporciona orientación sobre cómo pueden hacerse cambios importantes a nivel del
compromiso de las personas con la calidad dentro de organizaciones de todos los tipos y tamaños para
el beneficio de todas las partes interesadas.
Los siguientes conceptos se tratan a lo largo de los Capítulos 4 al 9 de esta norma:
a) las consideraciones;
b) el vínculo con la Norma ISO 9001 y con otras normas y sistemas de gestión de la calidad;
c) los pasos de acción potenciales;
d) los beneficios potenciales.
Aunque se pretende que este documento trate estos conceptos en relación con las normas de gestión de
la calidad, pueden aplicarse a otros sistemas de gestión, normas y disciplinas.
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1 Objeto y campo de aplicación

Este documento proporciona directrices sobre el compromiso de las personas en un sistema de gestión
de la calidad de la organización y sobre el aumento de su participación activa y competencia.
Este documento es aplicable a cualquier organización independientemente de su tamaño, tipo o

actividad.
2 Normas para consulta

Los siguientes documentos se referencian en el texto de tal forma que parte o la totalidad de su
contenido constituyen requisitos de este documento. Para las referencias con fecha, sólo aplica la
edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición del documento de referencia
(incluyendo cualquier modificación).
ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
3 Términos y definiciones
Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones incluidos en la Norma
ISO 9000:2015.
ISO e IEC mantienen bases de datos terminológicas para su utilización en normalización en las siguientes
direcciones:
– Plataforma de búsqueda en línea de ISO: disponible en https://www.iso.org/obp
– Electropedia de IEC: disponible en http://www.electropedia.org/
4 Contexto de la organización y cultura de la calidad
4.1 Consideraciones
La cultura organizacional se refiere a las creencias y los comportamientos que determinan cómo los
empleados y la dirección interactúan y gestionan las transacciones de negocios más allá de la organi-
zación. A menudo, la cultura está implícita, no definida expresamente, y se desarrolla orgánicamente a
lo largo del tiempo a partir de los rasgos acumulativos de las personas que están involucradas. En otras
situaciones puede ser el resultado de la personalidad y la filosofía de un líder poderoso e influyente.
Los medios sociales facilitan una voz para aquellos impactados de una manera mucho más poderosa que
la actividad tradicional de marketing. Para la mayoría de las organizaciones, la calidad nunca ha sido
más importante. Los clientes tienen una capacidad casi ilimitada para buscar productos y servicios por
todo el mundo y para revisar los datos de desempeño objetivo de numerosas fuentes. A la vez, las
personas prefieren asociarse con una organización con una imagen cultural positiva.
Estas presiones y oportunidades requieren de nuevos enfoques en cuanto a la calidad y uno de estos
enfoques es el desarrollo de culturas de la calidad en las que las personas consideran la calidad como el
elemento central de la identidad de su lugar de trabajo.
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Una expectativa común de la calidad es un componente integral para dicha cultura de la calidad. El
liderazgo y la gestión necesitan establecer una unidad de propósito y unos valores compartidos. Las
personas deberían conocer los objetivos de la calidad pertinentes, comprometerse con la dirección
estratégica y comprender las expectativas y las metas de la calidad que aplican a su rol específico.
4.2 Vínculo con la Norma ISO 9001 y otras normas y sistemas de gestión de la calidad
La Norma ISO 9000:2015, 2.2.1, indica que “una organización orientada a la calidad promueve una cultu-
ra que da como resultado comportamientos, actitudes, actividades y procesos para proporcionar valor
mediante el cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas
pertinentes”.
4.3 Pasos potenciales de acción

El establecimiento de una cultura de la calidad se ve ayudado al seguir los siguientes pasos:
a) incorporar la calidad dentro de una declaración de valores escrita;
b) alinear el comportamiento consistente de la alta dirección para apoyar la declaración de valores

escrita;
c) tener una estructura organizacional clara y bien definida que permita la transmisión de los valores
por toda la organización;
d) tener sistemas de soporte eficaces (tales como tecnología de la información) para comunicar el
propósito de la cultura de la calidad;
e) capturar historias que muestran la cultura de la calidad en acción con valiosos resultados asociados;
f) continuar para celebrar los éxitos de la cultura de la calidad.
4.4 Beneficios potenciales

Una cultura de la calidad fuerte y positiva con la que las personas estén de acuerdo y se interesen profun-
damente por los valores organizacionales, puede mejorar el desempeño de la organización, motivar a
las personas y coordinar sus comportamientos hacia una visión y unos objetivos de desempeño
específicos.
5 Liderazgo
5.1 Consideraciones
Los líderes establecen la unidad de propósito y la dirección de la organización. Ellos deberían crear y
mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro
de los objetivos de la organización. El liderazgo proporciona un claro enfoque para las personas en toda
la organización y les permite seguir un camino para el logro de los objetivos de la organización.
Un líder necesita poseer las competencias necesarias para lograr esto.
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Los líderes definen objetivos y designan recursos y actúan en un rol más estratégico. La dirección
organiza los recursos para lograr un resultado a través del compromiso del personal de la organización,
y actúa en un rol más táctico. La dirección coordina las actividades para dirigir y controlar una orga-
nización.
El liderazgo es el proceso para determinar un posible estado futuro que aún no existe. La gestión son las
actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización (como se define en la Norma
ISO 9000:2015, 3.3.3). Para que una organización tenga éxito, es imperativo que tenga tanto un lide-
razgo como una gestión eficaz.
Mediante el liderazgo eficaz, la alta dirección es responsable de asegurarse de la eficacia global del
sistema de gestión de la calidad manteniendo la política y los objetivos de la calidad alineados con la
dirección estratégica de la organización, integrando los requisitos del sistema de gestión de la calidad
en los procesos de la organización y apoyando a otros miembros del equipo directivo en sus respectivas
áreas de responsabilidad.
5.3 Pasos posibles de acción
5.3.1 Los componentes típicos del liderazgo incluyen.
a) Visión – Una descripción de un posible estado futuro deseado, tal como imaginar una posible
estrategia de compromiso que facilite la mejora de los resultados de la organización. En el contexto
del sistema de gestión de la calidad, los líderes deberían desarrollar la visión de un estado futuro
que haría mejorar el logro de los resultados deseados. Por ejemplo, muchas personas ven el sistema
de gestión de la calidad como una serie de documentos y registros con las que deberían alinearse
sus actividades. El posible estado futuro deseado de un sistema de gestión de la calidad es que dé
como resultado un éxito positivo de la organización y beneficios sociales.
b) Alineación – La capacidad de alinear a las personas con la visión del posible estado futuro deseado,
consiguiendo así su compromiso y su apoyo.
EJEMPLO 1 Obtener la concurrencia de la alta dirección en la visión del estado futuro deseado del sistema
de gestión de la calidad.
c) Habilitación – La provisión de los recursos necesarios, y la eliminación de las barreras para alcanzar
un estado futuro deseado.
EJEMPLO 2 Proporcionar cualquier formación requerida para alcanzar un resultado posible deseado.
5.3.2 Además del desglose funcional proporcionado de los líderes, es importante considerar los
atributos típicos de los líderes eficaces, los cuales incluyen lo siguiente.
a) Pasión – Los grandes líderes tienen pasión por su trabajo y creen que es verdaderamente impor-
tante. Compartir ese entusiasmo es motivador para todas las personas involucradas y es un modo
de potenciar un éxito mayor.
b) Comunicación – Los líderes fuertes conocen la importancia de, y cómo, comunicarse con las
personas de todos los niveles de su organización. Los mensajes son claros y accesibles. Ellos dejan
a las personas sin dudas de lo que se espera y motivadas para querer hacerlo.
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c) Compromiso con los otros – Los líderes eficaces saben que no existen ellos solos y necesitan a otras
personas para ayudarles a alcanzar su visión. Estas personas merecen el apoyo y el ánimo adecua-
dos para su propia contribución y sus capacidades actuales.
d) Creación de equipos – Los líderes colaborativos ven que todos logramos más cuando trabajamos
juntos. Trabajar a través de los roles y las funciones aporta energía, ideas y nuevas soluciones a
cualquier tarea.
e) Decisión – Las personas a menudo acudirán a sus líderes, no en busca de perfección, sino en busca
de alguien capaz de tomar decisiones rápidas, consideradas y bien discernidas que les permitan
enfocarse en el despliegue dentro de un conjunto acordado de prioridades.
f) Empatía – Los buenos líderes alentadores siempre toman en consideración los puntos de vista de
otras personas.

Los beneficios del liderazgo eficaz incluyen:
a) el desarrollo y la realización de la visión;
b) una mano de obra comprometida, que apoye la calidad y el sistema de gestión de la calidad;
c) la ausencia de barreras para el logro de los resultados deseados;
d) una productividad mejorada y sostenible;
e) la resiliencia y la agilidad organizacional;
f) la innovación y la creatividad.
6 Planificación y estrategia
6.1 Consideraciones
Antes de considerar los métodos por los cuales las personas pueden promover el compromiso con el
propósito y la dirección estratégica de la organización, es necesario en primer lugar situar la estrategia
en el contexto a través de su relación con la visión. La Figura 1 demuestra la relación entre la visión, la
dirección estratégica y el sistema de gestión de la calidad dentro de una organización.
La visión de una organización debería ser una idea primordial de aquello a lo que aspira a ser. Debería
proporcionar un destino que pueda ser utilizado para orientar las acciones y la toma de decisiones. Una
visión es usualmente una declaración cuidadosamente elaborada preparada por el líder, o el equipo
directivo de la organización que describe en términos simples lo que representa la organización.
“Nuestro objetivo es ser la bebida preferida por el mundo” o “Nuestro sueño es ser el mejor pastelero
de nuestra comunidad” son igualmente válidas.
Para ser eficaz, una visión requiere valentía, ya que se necesita describir un estado futuro. También
requiere medida. ¿Cómo sabrá la organización cuándo es el mejor pastelero de la comunidad? Para
seguir el viaje, ¿qué posición ocupa la organización ahora? ¿Dónde necesita estar?
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Una sencilla revisión de las páginas web revelará que mientras algunas organizaciones han tratado estos
dos atributos clave, muchas otras no lo han hecho. Los fallos comunes incluyen visiones que celebran el
“ahora” más que guiar el futuro, visiones que son una inspiración tan vaga que tanto el logro como la
medida son igualmente improbables y visiones que están mucho más cerca de ser declaraciones de
valores o ética. Estas no carecen de valor, pero no constituyen una visión.
Con su visión establecida, una organización está lista para desarrollar su estrategia, que es el mapa de
ruta para alcanzar su visión.
En términos prácticos, es improbable que la estrategia completa esté definida en una etapa inicial. Es
más probable que exista la estructura más amplia con un contenido en aumento a lo largo del tiempo.
Por ejemplo, convertirse en el “mejor pastelero de la comunidad” puede basarse en un programa de 10
años de adquisición y ampliación de la gama de productos pero es improbable que cada objetivo y cada
producto nuevo se definan al principio. Lo que es importante es que el destino final permanezca claro y
que las acciones operacionales sigan estratégicamente alineadas. También debería señalarse que la
visión y la estrategia asociada pueden cambiar a lo largo del tiempo en respuesta a factores internos y
externos pero su eficacia se debe mantener, estos son cambios que deberían considerarse cuidadosa-
mente a niveles organizacionales apropiados.
Los líderes deberían alentar comportamientos apropiados alineados para mantener y mejorar la calidad
en la organización, mediante la toma de decisiones acertadas y la aplicación del pensamiento basado en
el riesgo.
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Figura 1 – Relaciones entre el compromiso de las personas, la dirección estratégica y el sistema

de gestión de la calidad dentro de una organización
La Norma ISO 9001:2015 asigna una mayor responsabilidad a la “alta dirección” para demostrar el
liderazgo, el compromiso y la rendición de cuentas con respecto a la eficacia del sistema de gestión de
la calidad. En particular, cabe destacar que la política y los objetivos de la calidad, que a su vez dan apoyo
al sistema de gestión de la calidad, son compatibles con la dirección estratégica de la organización.
Es evidente que si la visión y la estrategia no están adecuadamente constituidas y alineadas, los princi-
pios clave del liderazgo y la gestión se debilitan y la eficacia general del sistema de gestión de la calidad
se ve comprometida.
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6.3 Pasos potenciales de acción

Al nivel más sencillo, para la conformidad básica con la Norma ISO 9001:2015, es necesario para las
personas que alinee el sistema de gestión de la calidad con la visión y estrategia organizacional. Este
alineamiento podría no ser suficiente en relación sobre lo que puede lograrse, por lo que no se debería
requerir a las personas que sigan visiones a las que no se suscriban o estrategias ineficaces.
El compromiso con la calidad de los productos y los servicios y el sistema de gestión de la calidad tiene
muchas facetas. Sin una alineación genuina, la calidad permanece como un componente desconectado
de la organización. La alineación transforma esta situación y muestra el valor de alto nivel que se puede
aportar.
El compromiso con aquello a niveles operacionales también es clave. Las acciones a ese nivel deberían
servir para proporcionar mucha más relevancia a las actividades de las personas y a los requisitos del
sistema de gestión de la calidad. Muchos desafíos con el compromiso de las personas surgen de la falta
de relevancia. Hay muchos ejemplos de sistemas de gestión de la calidad que son “esos ficheros en la
oficina” y de personas a cargo de auditorías y de corregir “a las personas” cuando las cosas van mal.
Algunos métodos que utilizan el compromiso de las personas para desarrollar y gestionar la estrategia
incluyen:
a) determinar los resultados esperados;
b) implicar a las partes interesadas y definir sus contribuciones;
c) clarificar el entendimiento de sus roles individuales en la implementación de la estrategia;
d) mejorar la competencia de las personas alineadas con la estrategia;
e) entender los efectos de no desarrollar la calidad para la organización interna y por las partes
interesadas pertinentes.

Una organización puede beneficiarse de las contribuciones para el desarrollo de su visión y su estrategia
de un amplio rango de personas, no sólo de la alta dirección.
Algunos beneficios potenciales para la dirección estratégica de la organización y el éxito general

incluyen:
a) el mayor involucramiento y contribuciones del personal de la organización;
b) la mayor claridad para el personal para comprender sus roles individuales en la implementación
de la estrategia;
c) la competencia de las personas mejorada;
d) el logro de la visión y estrategia de la organización;
e) el desempeño mejorado;
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f) el mejor compromiso;
g) los mayores niveles de satisfacción de clientes y empleados;
h) la productividad mejorada.
7 Conocimiento y toma de conciencia
7.1 Consideraciones
La Norma ISO 30401:2018, 3.25, define el conocimiento como “el activo humano u organizacional que
permite decisiones y acciones eficientes en el contexto”.
La Norma ISO 9001:2015, 7.1.6, requiere que se mantenga el conocimiento organizacional y esté dispo-
nible con la extensión necesaria.

El conocimiento y la toma de conciencia son facilitadores motivacionales que pueden promover un
desempeño individual mejorado en las organizaciones. La organización debería analizar los resultados
del desempeño de las personas a través de medios como las revisiones del desempeño, evaluaciones
periódicas, revisiones in situ, etc. y distribuir esa información a través de toda la organización para
construir la toma de conciencia y fomentar la mejora del desempeño. La organización debería animar a
las personas a utilizar la autoevaluación como un medio para mejorar el conocimiento y la toma de
conciencia individuales.
Algunos métodos para aumentar el conocimiento y la toma de conciencia incluyen:
a) comunicar utilizando el lenguaje, el nivel de lenguaje y el medio apropiados para facilitar la asimila-
ción del conocimiento;
b) utilizar herramientas tales como el acompañamiento profesional (coaching) y las tutorías;
c) motivar la mejora continua del aprendizaje;
d) fomentar el desarrollo y la retención del conocimiento.

Un sistema de gestión del conocimiento apoya la adquisición, la distribución y la conservación del
conocimiento deseado dentro de una organización. Es probable que los beneficios de un enfoque estruc-
turado incluyan:
a) una mejor toma de decisiones y un pensamiento creativo;
b) el compartir enfoques y soluciones eficaces;
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c) el desarrollo de la innovación y el crecimiento;
d) la mejora del desempeño organizacional y del servicio al cliente;
e) la mejora de la protección del capital intelectual desarrollado en la organización.
8 Competencia
8.1 Consideraciones
La competencia es la capacidad para aplicar conocimientos y habilidades con el fin de lograr los
resultados previstos (como se define en la Norma ISO 9000:2015, 3.10.4) El beneficio de la formación y
el desarrollo es el incremento de la competencia, lo que conduce a un incremento de la capacidad de una
persona para crear valor para la organización y sus clientes.
La formación y el desarrollo son factores esenciales para el compromiso de las personas, incluyendo la
gestión de las relaciones industriales/laborales, y las quejas formales. Las organizaciones exitosas
aplican el conocimiento y habilidades de su personal de manera que se genere valor para la organización
y sus clientes.
El aprendizaje es el proceso de adquisición de conocimiento o habilidades a través de la experiencia, del

estudio, o de la instrucción. El aprendizaje formal a menudo dará como resultado que una persona reciba
calificaciones. Los procesos de aprendizaje pueden aplicarse a una persona o colectivamente a una
organización. Una organización debería reconocer que las personas aprenden de diferentes formas.
Algunas personas se adecúan más a un ambiente de un aula de clase; otras se inclinan a un ambiente de
tutoría y están los que aprenden mejor en un ambiente de aprendizaje virtual.
Las organizaciones que aprenden se enfocan en el incremento y la retención de su conocimiento para

aumentar la capacidad de la organización para su desempeño. La organización necesita tener personal
competente para ser competitiva. Para alcanzar el flujo necesario de información y conocimiento y llegar
a ser una organización que aprende, los procesos de la organización necesitan estar combinados en un
sistema de gestión. La capacidad de aprender de una organización posibilita que sea más competitiva.
Los beneficios de un proceso de aprendizaje eficaz son un incremento en el sentido de logro, la

satisfacción del trabajo y la seguridad del trabajo. Esto lleva a una mejora en la actitud y motivación. Las
mejoras en las competencias tal como la comunicación lleva a mejoras de la calidad del producto y a un
mejor servicio al cliente. Para la organización, esto lleva a incrementar la competitividad y rentabilidad.
La formación es el proceso por el cual las personas aprenden habilidades y competencias. El desarrollo
es el proceso por el cual las personas cambian y se hacen más competentes. La intención es compro-
meter al personal con el viaje hacia una conexión personal con la dirección estratégica y con los resul-
tados.
La formación continua, la educación y la experiencia diversificada son los medios principales para lograr
la competencia necesaria para que se pueda lograr el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de
calidad.
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8.3 Pasos de acción posibles
8.3.1 Al considerar las mejoras que pueden hacerse, puede ser útil revisar las barreras para el com-
promiso descritas anteriormente en este documento. Esta revisión genera algunas preguntas directas,
incluyendo las siguientes.
a) Si se desea el compromiso de las personas con el sistema de gestión de la calidad, ¿en qué etapa se
proporciona la formación para definir adecuadamente su naturaleza y su valor?
b) En esta formación, ¿se presenta la calidad como una disciplina de especialista o como parte de las
actividades normales de proceso?
c) ¿El material de formación está estructurado para presentar las herramientas y las técnicas de la
calidad de manera fácilmente accesible?
d) ¿Los profesionales de gestión de la calidad y otras personas están formadas para llevar la calidad a
la organización de manera convincente?
8.3.2 La formación también debería verse como una actividad que empieza desde las primeras
experiencias de una persona nueva. El proceso de contratación debería enviar un mensaje sobre el
enfoque de la organización hacia el sistema de gestión de la calidad. El sistema de gestión de la calidad
debería aparecer en una etapa temprana en el periodo de entrada de la organización:
a) la calidad debería estar vinculada a la persecución colectiva de la excelencia, simplemente como la

mejor manera de hacer las cosas;
b) el lenguaje y las herramientas deberían utilizarse para hacer la calidad más accesible para aquellos
sin formación formal;
c) los profesionales de la calidad deberían poseer las competencias blandas necesarias para aumentar
el compromiso de las personas.
8.3.3 La formación es un impulsor importante del desempeño eficaz; por lo tanto, las organizaciones
necesitan asegurarse de que también impulse el compromiso del personal. Los planes de formación
deberían vincularse de forma alguna a requisito de competencia dentro de una descripción del puesto.

Las organizaciones cuyo personal está comprometido se desempeñan mejor que las organizaciones
cuyo personal no lo está. Cuando los empleados están comprometidos con el trabajo, sienten una
conexión con la organización. Ellos creen que el trabajo que están haciendo es importante y conse-
cuentemente trabajan de manera más eficaz.
9 Mejora
9.1 Consideraciones
La organización debería asegurarse de la mejora continua de sus estrategias, políticas y actividades perti-
nentes para el compromiso de las personas. La mejora del compromiso de las personas aumenta la agilidad
y la resiliencia de la organización en la respuesta a los cambios en cuestiones internas y externas.
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La Norma ISO 9001:2015, 10.3, requiere que la organización mejore de forma continua la conveniencia,
adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad. Se requiere a la organización que considere
los resultados del análisis y la evaluación, y los resultados de la revisión por la dirección, para deter-
minar si existe cualquier necesidad u oportunidad que tratar como parte de la mejora continua.

La mejora debería celebrarse rutinariamente como una estrategia proactiva para apoyar un desarrollo
y unos resultados organizacionales más amplios. La organización puede apoyar la mejora:
a) aprovechando los resultados de la formación, el conocimiento y la toma de conciencia para mejorar

la eficacia de sus estrategias, políticas y actividades de compromiso del personal;
b) comprometiendo a otros en la evolución de su cultura;
c) comprometiendo a personas en todos los niveles cuando se hacen cambios en su dirección estra-
tégica en respuesta a cambios en cuestiones internas y externas;
d) comprometiendo a personas en todos los niveles para ayudar a asegurarse la mejora de sus pro-
cesos de liderazgo y gestión.

La mejora de las estrategias, políticas y actividades de compromiso del personal pueden proporcionar
los siguientes beneficios:
a) la optimización de la cultura de la calidad de la organización;
b) los enfoques innovadores para productos, servicios y procesos;
c) las mejoras en los resultados;
d) la reducción de los riesgos y la mejora de las oportunidades.
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- 19 - UNE-ISO 10018:2020
Bibliografía
[1] ISO 9001:2015, Quality management systems, Requirements.
[2] ISO/TS 9002, Quality management systems. Guidelines for the application of ISO 9001:2015.
[3] ISO 9004, Quality management. Quality of an organization. Guidance to achieve sustained success.
[4] ISO 10005, Quality management. Guidelines for quality plans.
[5] ISO 10006, Quality management. Guidelines for quality management in projects.
[6] ISO 100141), Quality management. Guidelines for realizing financial and economic benefits.
[7] ISO 10015:2019, Quality management. Guidelines for competence management and people
development.
[8] ISO 30401:2018, Knowledge management systems. Requirements.
[9] ISO. Quality Management Principles. ISO, 2015. Available from:

https://www.iso.org/publication/PUB100080.html
[10] ISO. Selection and use of the ISO 9000 family of standards. ISO, 2016. Available from:
https://www.iso.org/publication/PUB100208.html
1) En elaboración. Etapa en el momento de la publicación: ISO/DIS 10014:2020.
21/04/2024
Para información relacionada con el desarrollo de las normas contacte con:
Asociación Española de Normalización
Génova, 6
28004 MADRID-España
Tel.: 915 294 900
info@une.org
www.une.org
Para información relacionada con la venta y distribución de las normas contacte con:
AENOR INTERNACIONAL S.A.U.
Tel.: 914 326 000
normas@aenor.com
www.aenor.com
organismo de normalización español en:
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Norma Española

Esta norma ha sido elaborada por el comité técnico

Quality management. Guidance for people engagement.

Management de la qualité. Recommandations pour l’engagement du personnel.

Esta norma es idéntica a la Norma Internacional ISO 10018:2020.

Esta norma anula y sustituye a la Norma UNE-ISO 10018:2015.

Las observaciones a este documento han de dirigirse a:

Asociación Española de Normalización

Prólogo de la versión en español ..................................................................................................6

1 Objeto y campo de aplicación........................................................................................8

2 Normas para consulta ......................................................................................................8

4 Contexto de la organización y cultura de la calidad .............................................8

6 Planificación y estrategia ............................................................................................ 11

7 Conocimiento y toma de conciencia ........................................................................ 15

9.3 Pasos posibles de acción .............................................................................................. 18

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos

Prólogo de la versión en español

Igualmente, en el citado Grupo de Trabajo participan representantes de COPANT (Comisión

Los siguientes conceptos se tratan a lo largo de los Capítulos 4 al 9 de esta norma:

c) los pasos de acción potenciales;

d) los beneficios potenciales.

1 Objeto y campo de aplicación

Este documento es aplicable a cualquier organización independientemente de su tamaño, tipo o

2 Normas para consulta

ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.

– Plataforma de búsqueda en línea de ISO: disponible en https://www.iso.org/obp

– Electropedia de IEC: disponible en http://www.electropedia.org/

4 Contexto de la organización y cultura de la calidad

4.3 Pasos potenciales de acción

a) incorporar la calidad dentro de una declaración de valores escrita;

b) alinear el comportamiento consistente de la alta dirección para apoyar la declaración de valores

f) continuar para celebrar los éxitos de la cultura de la calidad.

4.4 Beneficios potenciales

Un líder necesita poseer las competencias necesarias para lograr esto.

5.3 Pasos posibles de acción

5.3.1 Los componentes típicos del liderazgo incluyen.

5.4 Beneficios potenciales

a) el desarrollo y la realización de la visión;

c) la ausencia de barreras para el logro de los resultados deseados;

d) una productividad mejorada y sostenible;

e) la resiliencia y la agilidad organizacional;

Figura 1 – Relaciones entre el compromiso de las personas, la dirección estratégica y el sistema

6.3 Pasos potenciales de acción

a) determinar los resultados esperados;

b) implicar a las partes interesadas y definir sus contribuciones;

c) clarificar el entendimiento de sus roles individuales en la implementación de la estrategia;

d) mejorar la competencia de las personas alineadas con la estrategia;

6.4 Beneficios potenciales

Algunos beneficios potenciales para la dirección estratégica de la organización y el éxito general

a) el mayor involucramiento y contribuciones del personal de la organización;

c) la competencia de las personas mejorada;

d) el logro de la visión y estrategia de la organización;

g) los mayores niveles de satisfacción de clientes y empleados;

7 Conocimiento y toma de conciencia

7.3 Pasos posibles de acción

Algunos métodos para aumentar el conocimiento y la toma de conciencia incluyen:

b) utilizar herramientas tales como el acompañamiento profesional (coaching) y las tutorías;

c) motivar la mejora continua del aprendizaje;

d) fomentar el desarrollo y la retención del conocimiento.

7.4 Beneficios potenciales

a) una mejor toma de decisiones y un pensamiento creativo;

b) el compartir enfoques y soluciones eficaces;

c) el desarrollo de la innovación y el crecimiento;