Une-Iso 10010 2024

Norma Española
UNE-ISO 10010
Febrero 2024
Gestión de la calidad
Orientación para comprender, evaluar y mejorar la cultura
de la calidad en la organización
Esta norma ha sido elaborada por el comité técnico

CTN-UNE 66 Gestión de la calidad y evaluación de la
conformidad, cuya secretaría desempeña UNE.
Asociación Española Calle de Génova, 6 915 294 900

de Normalización 28004 Madrid. España info@une.org – www.une.org
Este documento ha sido adquirido por: UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE LA RIOJA a través de la suscripción AENORmás. Para uso en red interna se requiere de
autorización previa de AENOR.
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UNE-ISO 10010
Gestión de la calidad
Orientación para comprender, evaluar y mejorar la cultura de la calidad en la
organización
Quality management. Guidance to understand, evaluate and improve organizational quality culture.
Management de la qualité. Recommandations pour comprendre, évaluer et améliorer la culture de la qualité

organisationnelle.
Esta norma es idéntica a la Norma Internacional ISO 10010:2022.
Las observaciones a este documento han de dirigirse a:
Asociación Española de Normalización

Génova, 6
28004 MADRID-España
Tel.: 915 294 900
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Todos los derechos de propiedad intelectual de la presente norma son titularidad de UNE.
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-3- UNE-ISO 10010:2024
Índice
Prólogo ...................................................................................................................................................5
Prólogo de la versión en español ..................................................................................................6
0 Introducción ........................................................................................................................7
0.1 Generalidades .....................................................................................................................7
0.2 Principios y conceptos fundamentales de la gestión de la calidad..................8
1 Objeto y campo de aplicación........................................................................................8
2 Normas para consulta ......................................................................................................8
3 Términos y definiciones..................................................................................................9
4 Contexto de la organización ..........................................................................................9

4.1 Relación entre cultura de la calidad y cultura organizacional..........................9
4.2 Comprender el contexto de la organización ......................................................... 11
4.2.1 Cuestiones externas e internas ................................................................................. 11
4.2.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas ....................................................................................................................... 14
5 Determinar la cultura de la calidad deseada........................................................ 14

5.1 Generalidades .................................................................................................................. 14
5.2 Roles y responsabilidades de liderazgo ................................................................. 15
6 Determinar la cultura de la calidad actual ............................................................ 16

6.1 Generalidades .................................................................................................................. 16
6.2 Decidir qué se medirá y cómo .................................................................................... 16
6.3 Seguimiento y medición de la cultura de la calidad actual ............................. 17
6.4 Analizar y evaluar la cultura de la calidad actual ............................................... 18
6.4.1 Generalidades .................................................................................................................. 18
6.4.2 Analizar la cultura de la calidad actual .................................................................. 18
6.4.3 Evaluar la cultura de la calidad actual .................................................................... 19
7 Determinar e implementar acciones para lograr la cultura de la

calidad deseada ............................................................................................................... 19
7.1 Generalidades .................................................................................................................. 19
7.2 Determinar la estrategia de la cultura de la calidad ......................................... 20
7.2.1 Aspectos de la cultura de la calidad ......................................................................... 20
7.2.2 Establecer la estrategia de la cultura de la calidad ............................................ 20
7.2.3 Analizar la necesidad de la cultura de la calidad en términos de
estrategia de la calidad................................................................................................. 21
8 Incorporar la cultura de la calidad deseada ......................................................... 21

8.1 Generalidades .................................................................................................................. 21
8.2 Permitir la mejora continua de la cultura de la calidad ................................... 22
9 Mantener la cultura de la calidad deseada............................................................ 22

9.1 Generalidades .................................................................................................................. 22
9.2 Compromiso de las personas ..................................................................................... 23
9.2.1 Promotores de la cultura de la calidad ................................................................... 23
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9.2.2 Toma de conciencia y formación .............................................................................. 23

9.3 Comunicación .................................................................................................................. 24
9.4 Gestión del cambio ......................................................................................................... 24
9.5 Evaluación continua y estudios comparativos..................................................... 25
Anexo A (Informativo) Ejemplos de evaluación .............................................................. 26
Bibliografía ........................................................................................................................................ 28
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-5- UNE-ISO 10010:2024
Prólogo
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos

nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las Normas
Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo
miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no
gubernamentales, vinculadas con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con
la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los temas de normalización electrotécnica.
En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar este
documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse nota
de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este
documento ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las Directivas ISO/IEC
(véase www.iso.org/directives).
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan
estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de alguno o
todos los derechos de patente. Los detalles sobre cualquier derecho de patente identificado durante el
desarrollo de este documento se indicarán en la Introducción y/o en la lista ISO de declaraciones de
patente recibidas (véase www.iso.org/patents).
Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para
comodidad del usuario y no constituye una recomendación.
Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos específicos
de ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la información
acerca de la adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) respecto a
los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), véase www.iso.org/iso/foreword.html.
Este documento ha sido elaborado por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la
calidad, Subcomité SC 3, Técnicas de apoyo.
Cualquier comentario o pregunta sobre este documento deberían dirigirse al organismo nacional de
normalización del usuario. En www.iso.org/members.html se puede encontrar un listado completo de
estos organismos.
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Prólogo de la versión en español
Este documento ha sido traducido por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF) del
Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, en el que participan representantes
de los organismos nacionales de normalización y otras partes interesadas, para lograr la unificación de
la terminología en lengua española en el ámbito de la gestión de la calidad.
Este documento ha sido validado por el ISO/TMBG/Spanish Translation Management Group (STMG)
conformado por los siguientes países: Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, El
Salvador, España, Guatemala, Honduras, República Dominicana, México, Panamá, Paraguay, Perú y
Uruguay.
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-7- UNE-ISO 10010:2024
0 Introducción
0.1 Generalidades
El propósito de este documento es ayudar a una organización a comprender, evaluar y mejorar su
cultura de la calidad para mejorar el desempeño organizacional y ayudar a lograr el éxito sostenido.
Este documento brinda orientación sobre cómo comprender, determinar, analizar, evaluar,
implementar, incorporar y mantener la cultura de la calidad deseada en coherencia con el contexto de
la organización.
También detalla:
– el rol del liderazgo y el compromiso de las personas para lograr la cultura de la calidad deseada;
– el rol de la cultura de la calidad en el desempeño de la organización para satisfacer a sus clientes y a

otras partes interesadas;
– la determinación continua de riesgos y oportunidades para la mejora pertinente de la cultura de la

calidad;
– la integración de los siete principios de gestión de la calidad (véase 0.2) en la cultura de la calidad de
la organización.
La figura 1 proporciona una representación del marco de referencia para las acciones recomendadas.
Figura 1 – Marco de referencia de la cultura de la calidad
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0.2 Principios y conceptos fundamentales de la gestión de la calidad

Los principios y conceptos fundamentales de la gestión de la calidad descritos en la Norma
ISO 9000:2015 se reflejan en este documento, ya que pueden apoyar a la organización en desarrollar
una cultura de la calidad que ayude a enfrentar los desafíos que surgen en el entorno de cambio y
expectativas crecientes actuales.
Los siete principios de gestión de la calidad son:
– enfoque al cliente;
– liderazgo;
– compromiso de las personas;
– enfoque a procesos;
– mejora;
– toma de decisiones basada en la evidencia;
– gestión de las relaciones.
NOTA Las descripciones completas de los principios de gestión de la calidad se proporcionan en la Norma ISO 9000:2015, 2.3.
1 Objeto y campo de aplicación

Este documento proporciona orientación sobre la evaluación, el desarrollo y la mejora de la cultura de
la calidad en la organización para ayudar a una organización a lograr el éxito sostenido. Este documento
tiene en cuenta los conceptos fundamentales y los principios de gestión de la calidad, con un enfoque
específico en el compromiso de las personas y el liderazgo.
Las recomendaciones de este documento son genéricas y están destinadas a ser aplicables a cualquier
organización, independientemente de su tamaño, sector, ubicación, madurez o los productos y servicios
que proporciona.
NOTA Este documento proporciona herramientas como ejemplo para la evaluación de la cultura de la calidad en la organización
mediante la autoevaluación para determinar la madurez de la cultura de la calidad y el potencial para la mejora.
2 Normas para consulta

En el texto se hace referencia a los siguientes documentos de manera que parte o la totalidad de su
contenido constituyen requisitos de este documento. Para las referencias con fecha, solo se aplica la
edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición (incluida cualquier modificación
de esta).
ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
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3 Términos y definiciones
Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones incluidos en la Norma
ISO 9000:2015 además de los siguientes:
ISO e IEC mantienen bases de datos terminológicas para su utilización en normalización en las siguientes
direcciones:
– Plataforma de búsqueda en línea de ISO: disponible en http://www.iso.org/obp
– Electropedia de IEC: disponible en http://www.electropedia.org/
3.1 cultura:
Valores, creencias, historia, ética, actitudes y comportamientos observados que son compartidos e
integrados.
NOTA 1 En este documento, “cultura” se refiere a la cultura organizacional.
3.2 cultura de la calidad:

Cultura (3.1) que apoya el logro de una política y objetivos de la calidad, y la entrega de productos y
servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas
pertinentes.
3.3 dueño del proceso:

Persona (o equipo) responsable de definir y mantener un proceso.
NOTA 1 A nivel organizacional, el dueño del proceso es la persona (o equipo) responsable de la descripción de un proceso
estándar; a nivel de proyecto, el dueño del proceso es la persona (o equipo) responsable de la descripción del proceso
definido. Por lo tanto, un proceso puede tener múltiples dueños en diferentes niveles de responsabilidad.
[FUENTE: ISO/IEC/IEEE 24765:2017, 3.3068]
3.4 estudios comparativos (benchmarking):

Evaluación comparativa y/o análisis de prácticas operativas similares.
[FUENTE: ISO 14644-16:2019, 3.3.1]
4 Contexto de la organización
4.1 Relación entre cultura de la calidad y cultura organizacional

Para comprender la relación entre cultura de la calidad y cultura organizacional, la organización debería
considerar la orientación proporcionada en la Norma ISO 9000:2015, 2.2.1: “Una organización
orientada a la calidad promueve una cultura que da como resultado comportamientos, actitudes,
actividades y procesos para proporcionar valor mediante el cumplimiento de las necesidades y
expectativas de los clientes y otras partes interesadas pertinentes”.
La organización debería considerar la cultura de la calidad como una parte integral de la cultura
organizacional más amplia, ya sea que se haya implementado o no un sistema de gestión de la calidad
definido, y tener en cuenta:
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– comportamientos que apoyan la provisión de la calidad del producto o servicio;
– enfoque al cliente;
– riesgos y oportunidades;
– evaluación del desempeño;
– mejora continua.
Para determinar la madurez de su cultura de la calidad, la organización debería determinar el nivel en

el que los conceptos fundamentales y principios de la gestión de la calidad se han integrado en la cultura
organizacional y considerar su impacto en el establecimiento, operación y mantenimiento de los
sistemas, procesos y procedimientos organizacionales.
Para establecer una cultura de la calidad, la organización debería asegurarse de que su visión, misión y
valores estén alineados con sus objetivos. Los objetivos deberían tomar en cuenta el contexto de la
organización y las necesidades y expectativas de las partes interesadas pertinentes. La figura 2
demuestra esto.
NOTA Pueden existir diferentes culturas dentro de la misma organización dependiendo de los departamentos, ubicaciones
geográficas, etc.
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NOTA La figura 2 es solo para ilustración. Incluye ejemplos de conceptos fundamentales, principios de gestión y cuestiones
internas y externas que contribuyen a la cultura de la calidad. Para obtener más información sobre los conceptos
fundamentales y los principios de gestión de la calidad, consulte la Norma ISO 9000.
Figura 2 – Ejemplo de una relación entre cultura de la calidad y cultura organizacional
4.2 Comprender el contexto de la organización
4.2.1 Cuestiones externas e internas
4.2.1.1 Generalidades
La organización debería considerar las cuestiones externas e internas pertinentes para la cultura de la
calidad de la organización durante el desarrollo de la visión, misión, valores y objetivos de la
organización.
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EJEMPLO 1 Una organización que se enorgullece de su independencia y de ser emprendedor como base central
de su cultura, puede administrar diferentes sitios de manera independiente. Sin embargo, el negocio
requiere de coordinación y procesos normalizados, lo cual se identifica como una cuestión interna.
EJEMPLO 2 Una organización nueva no tiene procesos documentados antes de ingresar a un nuevo mercado
altamente regulado que requiere niveles definidos de documentación y registros. Este requisito de
cumplir con las obligaciones de cumplimiento se identifica como una cuestión externa que impactará
en la cultura de la calidad deseada.
En ambos ejemplos, las organizaciones deberían analizar su cultura de la calidad e identificar si existe
una necesidad de cambio.
Las cuestiones históricas y las expectativas también pueden influir en la cultura de la calidad. Esto se
puede experimentar en varios niveles, como a nivel internacional, dentro de los sectores o dentro de un
solo sitio.
EJEMPLO 3 Una organización reconsideró su enfoque hacia los lugares de trabajo virtuales y al trabajo remoto
debido a una serie de eventos que incluyeron una pandemia, un desastre natural y problemas en la
cadena de suministro, que afectaron su cultura de la calidad.
No existe una única cultura de la calidad que se adapte a todas las organizaciones. Así como el impacto
del contexto en una organización es muy específico, la cultura de la calidad lo reflejará, y esto se puede
ver en las diferencias incluso dentro de las mismas organizaciones, en diferentes entornos tales como
sitios, departamentos, equipos o roles en el trabajo.
4.2.1.2 Cuestiones externas

La organización debería considerar las cuestiones externas con el potencial de tener un impacto
importante en la cultura de la calidad. Estas incluyen lo siguiente:
a) industria y sector específico (véase más abajo);
b) país y región;
c) factores políticos, económicos, sociales y culturales, y creencias religiosas;
d) requisitos legales y reglamentarios;
e) necesidades y expectativas de los clientes, la cadena de suministro y otras partes interesadas;
f) fuerzas competitivas y de mercado;
g) el estado de avance tecnológico;
h) aspectos e impactos ambientales;
i) historia y tradiciones;
j) demografía local.
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La organización debería asegurarse de que comprende los requisitos y las expectativas de la calidad en
su industria o sector [véase a), más arriba], ya que estos varían y tendrán un impacto en la cultura de la
calidad. La organización debería tomar en cuenta tales características como requisitos y expectativas de
la calidad específicos, requisitos legales y reglamentarios, normas y requisitos del sector, y otras
influencias específicas del sector. Es probable que un sector altamente regulado tenga una cultura de la
calidad diferente a los sectores donde el precio puede ser un factor más importante (por ejemplo, una
organización en la industria farmacéutica altamente regulada difiere de una organización en la industria
de la moda).
4.2.1.3 Cuestiones internas

La organización debería considerar las cuestiones internas con el potencial de tener un impacto
importante en la cultura de la calidad. Estas incluyen, pero no se limitan a:
a) liderazgo y personas (véase 4.2.1.4);
b) oferta de productos y servicios;
c) madurez organizacional (véase más abajo);
d) enfoque a riesgos y oportunidades;
e) asignación de recursos;
f) formación y educación;
g) toma de conciencia de la necesidad de una cultura de la calidad;
h) tecnologías disponibles;
i) expectativas de ingresos;
j) acuerdos colectivos y representantes laborales;
k) diversidad del personal;
l) retroalimentación y quejas.
La organización debería considerar su etapa de desarrollo y madurez [véase c), arriba] cuando evalúe
su actual cultura de la calidad y planifique para mejorar. Las etapas de desarrollo pueden evolucionar
desde la etapa inicial de emprendimiento, a través de períodos de rápido crecimiento y al alcanzar la
madurez establecida. La cultura de la calidad se desarrolla a medida que un sistema de gestión de la
calidad llega a estar más establecido e integrado, por lo que es probable que un negocio emergente tenga
una cultura de la calidad diferente a la de una organización establecida.
La organización debería considerar dónde debería estar el enfoque de su cultura de la calidad de

acuerdo con su nivel de madurez, tomando en cuenta sus planes a largo plazo para asegurar que el
enfoque no excluya o entre en conflicto con otros aspectos clave de la cultura de la calidad.
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EJEMPLO Una organización en las etapas iniciales de desarrollo puede tener una cultura de la calidad que ponga
más énfasis en satisfacer rápidamente una necesidad emergente que en la calidad de sus productos
y servicios. Una organización más establecida con una base de clientes segura puede tener una
cultura de la calidad que sea menos ágil para satisfacer los cambios en las necesidades y expectativas
de sus partes interesadas, pero una buena comprensión de la calidad de sus productos y servicios.
4.2.1.4 Liderazgo y personas

La organización debería demostrar el compromiso de la alta dirección en el desarrollo y la mejora de la
cultura de la calidad, ya que este es potencialmente el factor más importante. La alta dirección debería
dirigir la visión, la misión, los valores y la cultura de la organización, y asegurar que se demuestren y
comuniquen los comportamientos deseados. La organización también debería tomar en cuenta la
personalidad de las personas clave influyentes aparte de la alta dirección, incluyendo (particularmente
para organizaciones pequeñas) la personalidad del dueño, ya que dicha influencia también puede ser un
factor clave.
Para asegurar que la cultura de la calidad sea eficaz, la alta dirección debería tomar conciencia de la
importancia de las personas en toda la organización: comportamientos, competencias, experiencia y
diversidad juegan un rol importante en la madurez cultural y en el logro de los planes para la mejora de
la calidad.
NOTA La Norma ISO 10015 proporciona orientación sobre la competencia y el desarrollo de las personas.
4.2.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

La Norma ISO 9004:2018, 4.1 establece que “la calidad de una organización es el grado en que las
características inherentes de la organización satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes y
de otras partes interesadas, para lograr el éxito sostenido”. Por lo tanto, la organización debería tener
en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas pertinentes y
asegurarse de que estén alineadas con la visión, la misión y los valores de la organización. La
organización debería asegurarse de que los objetivos se puedan lograr y formen la base para la mejora
continua (véase la figura 1).
NOTA La Norma ISO 9004:2018, 4.1, NOTA 1, aclara el origen del término "calidad de una organización": 'El término "calidad
de una organización" se deriva de la definición de "calidad" dada en la Norma ISO 9000:2015, 3.6.2 ("el grado en que un
conjunto de características inherentes de un objeto cumple con los requisitos"), y de la definición de "requisito" dada
en la Norma ISO 9000:2015, 3.6.4, ("necesidades o expectativas establecidas, generalmente implícitas u obligatorias”).
Es distinto del propósito de la Norma ISO 9001 que se enfoca en la calidad de los productos y servicios que cumplan
con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y aumentan la satisfacción de sus clientes’.
5 Determinar la cultura de la calidad deseada
5.1 Generalidades
La organización debería utilizar su comprensión de su contexto, incluyendo las cuestiones externas e
internas (véase el capítulo 4), para determinar la cultura de la calidad deseada. Al determinar la cultura
de la calidad deseada, la organización debería tomar conciencia de la interdependencia de la visión, la
misión, los valores y la cultura, y sus relaciones dinámicas.
La cultura de la calidad deseada debería estar claramente articulada, accesible y conservada como
información documentada. Esto puede incluir:
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– una declaración de compromiso con la cultura de la calidad, que debería integrarse con las políticas
de la organización;
– comportamientos y valores esperados para apoyar la cultura de la calidad deseada.
La organización debería brindar oportunidades para que las personas que trabajan en diferentes niveles
participen en la determinación e implementación de la cultura de la calidad deseada.
La organización debería comprender su propio modelo de negocio y dónde encaja la calidad de su

producto o servicio con ese modelo para comprender cuál es o debería ser su cultura de la calidad
deseada. La organización debería determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras
partes interesadas pertinentes con respecto a los entregables, a través de procesos tales como la
retroalimentación del cliente.
El tipo de la cultura de la calidad que la organización desea puede verse influenciado por las características
de la organización, tales como:
a) trabajo de forma directa con los clientes;
b) producción masiva automatizada;
c) producto personalizado y/o hecho a mano;
d) únicamente prestación de servicios o recursos;
e) proveedor o cliente de fuente única.
Una vez que se identifica la cultura de la calidad deseada, la organización debería utilizar herramientas
y técnicas, y otras fuentes de datos, tales como las descritas en 6.2, para medir el desempeño y
determinar si está cumpliendo con las normas de la cultura de la calidad deseada.
5.2 Roles y responsabilidades de liderazgo

La organización debería reconocer que la cultura de la calidad es una parte importante de la cultura
organizacional y está significativamente influenciada por la actitud, el pensamiento y la comprensión de
la alta dirección.
La alta dirección debería formular una política de la calidad coherente con su visión, misión y valores.
La política y la cultura de la calidad deberían apoyar la dirección estratégica de la organización y aclarar
la intención y dirección de la organización en términos de la calidad. La política de la calidad debería
coordinarse con el desarrollo de la cultura de la calidad deseada e integrarse con el sistema de gestión
de la calidad.
La alta dirección debería:
– establecer y comunicar la cultura de la calidad deseada;
– proporcionar políticas y recursos pertinentes;
– comprometerse, dirigir y apoyar la cultura de la calidad dentro de la organización;
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– definir expectativas y comportamientos deseados;
– predicar con el ejemplo.
El liderazgo en todos los niveles debería demostrar la cultura de la calidad deseada de la organización y
comunicar que es una responsabilidad compartida en toda la organización, a través de todos los límites
geográficos y operativos.
Las responsabilidades de la alta dirección incluyen:
a) determinar la visión, misión, valores y política de la calidad de la organización;
b) integrar los requisitos para la cultura de la calidad con los sistemas de gestión a través de los
procesos de negocio;
c) determinar la planificación, dirección estratégica, objetivos y métricas de desempeño para desarrollar

la cultura de la calidad deseada;
d) asegurar que la cultura de la calidad deseada tome en cuenta las capacidades y el potencial de
mejora de la cultura organizacional;
e) proporcionar los recursos adecuados para el desarrollo de la cultura de la calidad;
f) identificar, designar y desarrollar promotores de la cultura de la calidad;
g) asegurar el compromiso continuo con la cultura de la calidad para apoyar el éxito sostenido.
6 Determinar la cultura de la calidad actual
6.1 Generalidades
Cada organización tiene una cultura de la calidad, ya sea o no que la conozcan o la midan. La organización
debería establecer criterios de desempeño medibles, indicadores y valores objetivo que se utilicen para
evaluar la eficacia de la cultura de la calidad. Los indicadores deberían cubrir todos los aspectos de la
organización. Los criterios de desempeño deberían expresar claramente el nivel y estado de la cultura
de la calidad que la organización quiere alcanzar, y aclarar el objetivo cuantitativo y/o cualitativo de
cada indicador, describiendo claramente el estado y nivel requerido.
6.2 Decidir qué se medirá y cómo

La organización debería determinar el alcance de la evaluación de la cultura de la calidad (por ejemplo,
organización total, división, sitio, planta o país). Una vez que se ha determinado esto, la organización
debería decidir los criterios para medir la cultura de la calidad (por ejemplo, comprensión de la política
y los objetivos de la calidad, cómo las personas que trabajan en nombre de la organización cumplen con
los acuerdos del sistema de gestión, comportamientos, mentalidades y actitudes hacia la calidad).
La organización debería determinar las herramientas, técnicas y fuentes de datos apropiadas que
permitan comprender la cultura de la calidad de la organización. Estos incluyen, pero no se limitan a:
a) entrevistas o consultas con partes interesadas clave (por ejemplo, clientes, empleados, proveedores);
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b) encuestas de comportamiento y otras;
c) evaluación del riesgo;
d) talleres y otras reuniones;
e) buzones de sugerencias;
f) datos relacionados con el desempeño de la calidad (por ejemplo, no conformidades, quejas de

clientes, cambios de diseño, desviaciones de los objetivos, retiros del mercado, informes de
auditoría, accidentes, eventos e incidentes).
La alta dirección debería determinar lo que se medirá y definir la responsabilidad de gestión y la rendición
de cuentas al más alto nivel.
La organización debería utilizar una combinación de flujos de datos y técnicas para asegurar una visión
multidireccional de la cultura de la calidad. Una organización que aún no ha determinado su cultura de
la calidad deseada puede utilizar los resultados de los datos para establecer metas y convertir estas
metas en objetivos de la calidad.
6.3 Seguimiento y medición de la cultura de la calidad actual

Después de determinar su cultura de la calidad deseada (véase el capítulo 5), la organización debería
evaluar la cultura de la calidad actual. Esto se puede hacer realizando un análisis de la cultura actual
frente a la cultura deseada y/o evaluando los comportamientos y características deseados.
La evaluación debería incluir, como mínimo, la determinación de:
a) la fecha/el período de tiempo de evaluación;
b) el alcance de la evaluación (por ejemplo, ubicación, departamento, unidad organizacional, tamaño

de la muestra de evaluación);
c) los participantes y la posible necesidad de confidencialidad;
d) los indicadores culturales deseados;
e) las características que demuestren la cultura deseada;
f) los indicadores del nivel de madurez crecientes hacia la cultura deseada;
g) el sistema de puntuación para permitir que las evaluaciones posteriores demuestren cambios
positivos o negativos en los niveles de madurez de la cultura deseada.
Para permitir la comparación directa de los resultados, se deberían utilizar conjuntos de preguntas
coherentes para encuestas y otras herramientas de medición durante períodos de tiempo acordados. La
información documentada relacionada con el análisis debería mantenerse y conservarse para futuros
estudios comparativos.
NOTA En la tabla A.1 se proporciona un ejemplo de una encuesta de la cultura de la calidad.
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6.4 Analizar y evaluar la cultura de la calidad actual
6.4.1 Generalidades
Una vez que se han capturado todos los datos de encuestas, indicadores, talleres, entrevistas, etc., la
organización debería analizarlos para comprender cuál es la cultura de la calidad actual y evaluar cómo
se compara con lo que se desea.
6.4.2 Analizar la cultura de la calidad actual

La organización debería considerar los métodos más eficaces para presentar los datos para permitir la
comprensión y ver las brechas. Ejemplos de herramientas útiles incluyen:
– gráficos de Pareto (gráfico que incluye barras);
– gráficos de tendencia (datos graficados en el tiempo)
– gráficos circulares (datos segmentados visualmente);
– gráficos de radar o de araña (graficar valores con múltiples variables);
– diagramas de dispersión (usar puntos para representar valores para dos variables).
La organización debería utilizar los datos para generar ideas y acciones para abordar las brechas o cumplir
con las metas establecidas.
La organización debería capturar tanta información como sea necesaria para comprender qué impulsa
la cultura para permitirle planificar e implementar acciones específicas para construir la cultura
deseada y evitar un enfoque genérico y disperso. Este trabajo es de naturaleza diagnóstica.
La organización debería tratar de comprender la causa raíz de los problemas. El análisis de la causa raíz
requiere un enfoque cualitativo; un enfoque cuantitativo rara vez es suficiente. La organización debería
asegurarse de que el enfoque que adopte para cambiar los elementos de la cultura de la calidad se base
en la comprensión del análisis cualitativo de las causas raíz.
NOTA Un enfoque cuantitativo puede revelar una cultura en la que las personas evitan hablar. Sin embargo, los impulsores
culturales detrás de la falta de hablar pueden ser numerosos: miedo a meterse en problemas, miedo a represalias, un
deseo de respetar a los mayores o porque las personas no están comprometidas y sienten que nunca son escuchadas.
La organización puede utilizar lo siguiente para respaldar el análisis:
a) indicación general de la cultura organizacional basada en los valores externos prevalecientes;
b) enfoque detallado en los valores externos prevalecientes;
c) indicación general de tendencias sobre la inclinación a mejorar la cultura organizacional;
d) indicación detallada de la inclinación de las personas hacia la mejora de la cultura de la calidad;
e) disposición general para la aceptación y el compromiso en la mejora sistemática de los componentes

propuestos de la cultura de la calidad.
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- 19 - UNE-ISO 10010:2024
Una vez que se analizan los datos, se debería preparar un plan de acción (véase el capítulo 7) si es
necesario. La organización debería comunicar los resultados del análisis a las partes interesadas
pertinentes. Esto debería incluir información tanto de la cultura de la calidad actual como de la cultura
de la calidad deseada. Estas acciones pueden formar parte de los objetivos de la calidad de la organización
y ser evaluadas a través de la revisión por la dirección periódica.
6.4.3 Evaluar la cultura de la calidad actual

La organización debería utilizar el análisis de la causa raíz para evaluar los resultados derivados de los
datos. Se pueden utilizar los siguientes pasos:
a) identificar y describir claramente el problema;
b) identificar las posibles causas del problema;
c) preguntar "¿por qué?" cinco veces para llegar a la causa raíz;
d) establecer una línea de tiempo desde la situación normal hasta el momento en que ocurrió el
problema (incluir la retroalimentación de los clientes y de otras partes interesadas pertinentes);
e) distinguir entre la causa raíz y otros factores causales (por ejemplo, correlación de eventos);
f) establecer un gráfico causal entre la causa raíz y el problema;
g) abordar cada causa raíz con un plan de acción (véase el capítulo 7).
La organización debería asegurarse de que el análisis de la causa raíz considere la amplia gama de
creencias organizacionales compartidas que sustentan la forma en que las personas se comportan.
NOTA Si existe una creencia común de que alcanzar las metas de producción es de suma importancia, esto puede llevar a que
las personas no informen sobre los problemas, debido a la preocupación de que esto pueda ralentizar la producción y
es posible que la notificación conlleve a represalias. Esto, a su vez, puede conducir directamente a problemas de la
calidad e insatisfacción del cliente.
7 Determinar e implementar acciones para lograr la cultura de la calidad

deseada
7.1 Generalidades
La organización debería tomar en cuenta que, si bien la cultura de la calidad puede considerarse intangible,
el retorno de la inversión puede ser sustancial en términos de mejora del desempeño y crecimiento de
la organización.
Para apoyar el logro de la cultura de la calidad deseada, la organización debería asegurar:
a) que la gerencia en todos los niveles demuestre un apoyo continuo a las iniciativas de la calidad,
incluidos los comportamientos deseados;
b) que la alta dirección desarrolle la visión, la misión y los valores de la organización y los comunique
a todos los empleados y otras partes interesadas pertinentes;
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UNE-ISO 10010:2024 - 20 -
c) la revisión regular y, si es necesario, actualizaciones de la visión, la misión y los valores para reflejar
los cambios en el contexto externo e interno;
d) que los objetivos de la calidad se establecen y comunican a todos los empleados y otras partes
interesadas pertinentes;
e) que los objetivos se revisan regularmente y actualizan, según sea necesario;
f) que los indicadores de desempeño de los empleados se vinculen a los objetivos de la calidad;
g) el compromiso regular con los clientes y otras partes interesadas pertinentes para responder a las
necesidades y expectativas cambiantes, incluyendo al desarrollar productos y servicios, evaluar el
cumplimiento de pedidos y considerar cambios dentro del mercado;
h) que los incentivos financieros y de otro tipo se basen en las políticas de la organización (el
reconocimiento y la recompensa a los empleados deberían ser apropiados para la organización y
su cultura).
7.2 Determinar la estrategia de la cultura de la calidad
7.2.1 Aspectos de la cultura de la calidad

La organización debería considerar diferentes aspectos de la cultura de la calidad al establecer la
estrategia, tales como:
a) cultura intangible (relacionada con los valores);
b) cultura conductual;
c) cultura institucional;
d) cultura material.
NOTA Las culturas intangibles y de comportamiento son manifestaciones internas de la cultura de la calidad, que son difíciles
de formar y cambiar. Las culturas institucionales y materiales son manifestaciones externas de la cultura de la calidad
y más fáciles de formar y cambiar.
7.2.2 Establecer la estrategia de la cultura de la calidad

La organización puede adoptar diferentes enfoques para establecer su estrategia de la cultura de la
calidad. Estos pueden incluir uno o más de los siguientes:
a) seguimiento: una cultura reactiva que permite a otros liderar e innovar mientras la organización
sigue;
b) cumplimiento: una cultura de la calidad básica y constante, en la que los niveles de calidad cumplen
con los requisitos legales y reglamentarios;
c) innovación: una cultura de la calidad innovadora e inclusiva, que requiere investigación y

desarrollo, diseño y otros aspectos para enfocarse en la calidad;
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- 21 - UNE-ISO 10010:2024
d) liderazgo: una cultura de la calidad en constante mejora, en la que se espera que la organización sea
proactiva para que su nivel de calidad exceda continuamente el de los competidores y el de ella
misma.
La alta dirección debería establecer una estrategia de la cultura de la calidad pertinente y alcanzable,
alineada con los planes estratégicos de la organización.
NOTA En la Norma ISO 56002 se proporciona orientación sobre la gestión de la innovación.
7.2.3 Analizar la necesidad de la cultura de la calidad en términos de estrategia de la calidad

Con base en el análisis de la cultura de la calidad en términos de las características del sector, su propia
etapa de desarrollo y los objetivos de desarrollo futuro, la organización debería determinar los valores
de la calidad alcanzables y alinearlos con su visión, misión y valores.
Los valores de la calidad deberían estar en línea con el progreso social, reflejar las necesidades y
expectativas de los clientes y otras partes interesadas pertinentes, y apoyar a la organización para llevar
a cabo actividades de gestión de la calidad.
8 Incorporar la cultura de la calidad deseada
8.1 Generalidades
La organización debería tomar acciones para incorporar la cultura de la calidad deseada, abordando las
debilidades identificadas durante el análisis (véase 6.4.2) y la evaluación (véase 6.4.3), y construyendo
sobre las fortalezas para apoyar el desarrollo.
Las acciones tomadas deberían ser apropiadas para los resultados de la evaluación y valoración. Las
acciones pueden incluir:
a) mantener una comunicación eficaz para celebrar los éxitos de la gestión de la calidad;
b) formación tanto para la alta dirección como para el personal en general;
c) compromiso del personal, actividades formales e informales de toma de conciencia;
d) identificación y designación de promotores de la cultura de la calidad;
e) establecer objetivos y compromisos individuales de la cultura de la calidad;
f) proporcionar recursos adicionales, como asesores de comportamiento;
g) campañas de incentivación, reconocimiento y recompensa.
NOTA En la Norma ISO 10018 se proporciona orientación sobre el compromiso.
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UNE-ISO 10010:2024 - 22 -
8.2 Permitir la mejora continua de la cultura de la calidad

Cuando la organización ha determinado su cultura de la calidad actual, evaluado los datos de desempeño
e implementado un plan de mejora, debería revisar periódicamente los mismos procesos de recopilación
de datos. La organización debería verificar si las acciones tomadas son eficaces y evaluar si la cultura de
la calidad ha mejorado, se mantuvo igual o disminuyó.
Las encuestas repetidas deberían revisarse y adaptarse según sea necesario.
Para permitir la mejora continua de la cultura de la calidad, la organización debería realizar el seguimiento
de los cambios en el contexto de la organización (véase el capítulo 4) y tomar en cuenta factores tales
como:
a) cambios en la alta dirección;
b) adquisiciones y fusiones;
c) cambios en la dirección del negocio;
d) cambios en la política de la calidad;
e) nuevos productos, servicios o procesos;
f) desempeño organizacional.
La organización debería evaluar si la cultura de la calidad se ve o puede verse afectada por los riesgos
relacionados con los cambios, de modo que se puedan tomar acciones para mitigar el riesgo antes de
que la cultura de la calidad se vea afectada negativamente.
9 Mantener la cultura de la calidad deseada
9.1 Generalidades
La organización debería tomar acciones para asegurar que la cultura de la calidad deseada se desarrolle
y fortalezca con el tiempo y se incorpore en todo lo que hace la organización. Las acciones pertinentes
para mantener la cultura de la calidad deseada incluyen, pero no se limitan a:
a) promoción continua de la cultura de la calidad deseada;
b) compromiso de las personas (véase 9.2);
c) comunicación (véase 9.3);
d) gestión del cambio (véase 9.4);
e) evaluación continua y estudios comparativos (véase 9.5).
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- 23 - UNE-ISO 10010:2024
9.2 Compromiso de las personas
9.2.1 Promotores de la cultura de la calidad

La organización debería identificar y designar promotores de la cultura de la calidad que tengan un rol
activo en guiar y fomentar en las personas para adoptar la cultura de la calidad deseada. Los promotores
de la cultura de la calidad pueden ser miembros de la alta dirección, pero también pueden ser de
diferentes niveles de la organización.
Los promotores de la cultura de la calidad deberían:
a) tomar en cuenta el sistema de gestión de la calidad existente y asegurar que la cultura de la calidad
deseada se integre en el sistema;
b) organizar el trabajo y las actividades relacionadas con la cultura de la calidad deseada;
c) coordinar y vincularse con otros, incluidos los dueños de procesos, para implementar varios sistemas
y mecanismos para mejorar la cultura de la calidad;
d) guiar a todas las personas que trabajan en nombre de la organización, incluyendo aquellas que
interactúan con los clientes, para que adopten y demuestren los valores y comportamientos
deseados;
e) analizar y evaluar periódicamente el impacto de las actividades para mejorar la cultura de la calidad
deseada;
f) informar regularmente a la alta dirección sobre la mejora de la cultura de la calidad y realizar

comentarios y sugerencias.
La alta dirección debería apoyar y cooperar con los promotores de la cultura de la calidad designados
para promover la cultura de la calidad deseada.
9.2.2 Toma de conciencia y formación

La alta dirección debería tomar acciones para generar la toma de conciencia sobre la cultura de la calidad
y los valores y comportamientos deseados entre las personas que trabajan en nombre de la organización.
Las acciones deberían apoyar a las personas a:
– aprender, comprender y demostrar los valores y políticas de la calidad de la organización;
– actuar como modelos del rol para los nuevos empleados;
– internalizar y adherirse a los valores de la cultura de la calidad;
– participar activamente en actividades para desarrollar la cultura de la calidad.
La organización debería reconocer la importancia de la formación al desarrollar, incorporar y mantener

la cultura de la calidad deseada y determinar el contenido de la formación en función de la estrategia de
la calidad, los objetivos, el contexto externo y el bienestar de las personas que trabajan en nombre de la
organización.
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La organización debería proporcionar formación pertinente para cualquiera que trabaje en nombre de
la organización, incluyendo la alta dirección y los directores en todos los niveles para mejorar la toma
de conciencia, las actitudes, la competencia y la comprensión de la calidad y para asegurar la coherencia.
La formación debería demostrar aspectos de la cultura de la calidad y promover la cultura de la calidad

deseada. La formación puede incluir:
a) concepto de la cultura de la calidad;
b) visión, misión, valores y políticas;
c) responsabilidades de la calidad y toma de conciencia de las tradiciones;
d) procesos, dueños de procesos e indicadores de desempeño para la cultura de la calidad;
e) otras prácticas positivas de la cultura de la calidad.
9.3 Comunicación
La alta dirección y otras personas con responsabilidad de la cultura de la calidad deberían establecer
una comunicación regular sobre la cultura de la calidad y su desempeño. La organización debería
comunicar cómo esto se relaciona con el desempeño del negocio, los objetivos y las necesidades y
expectativas de las partes interesadas. La comunicación se puede hacer utilizando múltiples métodos.
La alta dirección debería asegurarse de que se desarrolle y siga un plan de comunicación que detalle los
tipos de comunicación. La comunicación de la información relativa a la cultura de la calidad debería
relacionarse con las actividades planificadas y los resultados. La comunicación debería ser inclusiva,
tomando en cuenta la diversidad de los trabajadores, tales como las personas que trabajan de forma
remota, los trabajadores por turnos, los voluntarios, los trabajadores con discapacidad y los trabajadores
con distintos niveles de alfabetización.
9.4 Gestión del cambio

Los cambios en la organización y su contexto, incluyendo las ofertas de nuevos productos o servicios,
pueden tener un impacto en la cultura de la calidad deseada. Para gestionar eficazmente los cambios
potenciales, el impacto de los cambios en la cultura de la calidad deseada debería discutirse sobre una
base regular como parte del proceso de gestión. Esta discusión debería incluir los resultados de
cualquier nueva evaluación o punto de referencia. Al hacer esto, es importante identificar los desarrollos
tanto positivos como negativos en la cultura de la calidad. En la tabla A.2 se proporcionan ejemplos de
indicadores de la cultura de la calidad positivos y negativos.
Si existe una necesidad de un cambio en la cultura de la calidad, la alta dirección debería desarrollar una
visión clara para el cambio. Esta visión debería abordar la razón del cambio y su impacto en la
organización. La razón del cambio debería detallar el resultado positivo previsto del cambio deseado en
la cultura de la calidad y potenciales consecuencias si no se produce el cambio y se mantiene el statu
quo. La organización debería entender por qué es necesario el cambio.
Para lograr un cambio exitoso, la organización debería implementar actividades en dos niveles:
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- 25 - UNE-ISO 10010:2024
– organizacional, por ejemplo, centralizar/descentralizar la organización, organización funcional/por

proceso/matricial, nuevas funciones de apoyo como director de la cultura de la calidad, nuevos
valores;
– individual, por ejemplo, habilidades, competencias.
La organización debería medir el éxito de las actividades para conducir el cambio, utilizando métricas
de desempeño tales como resultados financieros, retención de clientes o satisfacción de los empleados,
y evaluar cómo esto ha impactado en la cultura de la calidad deseada.
9.5 Evaluación continua y estudios comparativos

La organización debería evaluar continuamente su cultura de la calidad y compararla con organizaciones
similares, tomando en cuenta que la cultura de la calidad requiere tiempo para desarrollarse y llegar a
integrarse en la organización.
La organización debería asegurarse de que la evaluación incluya la identificación de las características

de la cultura de la calidad tanto deseables como no deseables (véase la tabla A.2).
La organización debería asegurarse de que la evaluación continua y los estudios comparativos se

incluyan en las revisiones por la dirección para determinar la necesidad de una evaluación posterior.
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UNE-ISO 10010:2024 - 26 -
Anexo A (Informativo)
Ejemplos de evaluación
Tabla A.1 – Ejemplo de encuesta de la cultura de la calidad
En una escala del 1 al 5 (1 = totalmente en desacuerdo, 5 = totalmente de acuerdo), ¿cómo respondería a

las siguientes declaraciones sobre la cultura de la calidad de su organización?
Declaración 1 2 3 4 5 Notas
1. La organización cuenta con un plan estratégico que identifica la
visión, misión, valores, políticas y objetivos.
2. La organización comunica claramente su plan estratégico a todos
los empleados.
3. La organización comunica el rol de la calidad dentro de su plan
estratégico.
4. Los líderes brindan una comunicación clara y coherente sobre la
importancia de la calidad.
5. Los líderes brindan un apoyo activo de los siete principios de
gestión de la calidad.
6. Todos los niveles de empleados entienden la necesidad por la
calidad y cómo se relaciona con sus roles dentro de la organización.
7. La organización fomenta una cultura de compromiso entre pares
y retroalimentación con respecto a la calidad entre todos los
empleados.
8. Se les proporcionan a todos los empleados el tiempo, la educación
y los recursos adecuados para realizar un trabajo que cumpla con
las normas sobre calidad de la organización.
9. La importancia de la calidad se comunica, reconoce y recompensa
en toda la organización.
10. La organización tiene claramente definidos los aspectos clave de
la cultura de la calidad alineados con el plan estratégico.
11. La cultura de la calidad deseada se ha comunicado de manera
eficaz a todos los empleados.
12. Se definen las medidas cuantitativas y/o cualitativas apropiadas
en apoyo a la cultura de la calidad deseada y se realiza su
seguimiento.
13. Se han definido y se avanza en las acciones para desarrollar la
cultura de la calidad hacia la posición deseada.
Notas de usuario para acciones/oportunidades de mejora posteriores:
1.
2.
3.
4.
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- 27 - UNE-ISO 10010:2024
Tabla A.2 – Ejemplo de herramienta de autoevaluación para evaluar la cultura de la calidad
Ejemplos de la cultura de la calidad no deseables Ejemplos de la cultura de la calidad deseables

Los asuntos financieros son los más importantes. El La calidad es lo más importante y es visto como un
precio es visto como un diferenciador clave. diferenciador clave.
No existen métricas para asegurar que la rendición Se han implementado medidas para asegurar que la
de cuentas sea trazable. rendición de cuentas sea trazable.
La calidad se inspecciona en productos o servicios. La calidad está integrada en los productos o servicios.
La alta dirección responde a los problemas sobre La alta dirección anticipa los problemas durante la etapa
calidad una vez que han ocurrido. de desarrollo del producto y antes de que los productos
se fabriquen, así como durante la prestación del servicio.
Los recursos necesarios para apoyar las iniciativas Los recursos necesarios para apoyar las iniciativas de la
de la calidad no forman parte del presupuesto de la calidad son una partida en el presupuesto de la
organización. organización.
Los canales de comunicación dentro de la Los canales de comunicación dentro de la organización
organización son débiles o ineficaces. son fuertes y se fomenta su uso.
Las recompensas y el reconocimiento de los Las recompensas y el reconocimiento de los empleados se
empleados se basan en el ahorro de costos. basan en el logro de las metas de la calidad.
No existe un sistema de mejora continua visible La mejora continua es visible en toda la organización
dentro de la organización que aborde la cultura de abordando la cultura de la calidad.
la calidad.
Los empleados no siguen los procedimientos Los procedimientos operativos estándar están bien
operativos estándar. planificados, documentados y seguidos por los
empleados.
Los empleados temen las repercusiones por no Se alienta a los empleados a expresar sus puntos de vista,
estar de acuerdo con los equipos dentro de la incluso cuando no son coherentes con los de los demás
organización. dentro de la organización.
El desacuerdo entre los equipos dentro de la Se alienta el desacuerdo entre los equipos dentro de la
organización tiene un impacto negativo en las organización y se lo considera constructivo.
revisiones de desempeño de los empleados.
Las necesidades del cliente no se identifican en la Los clientes son reconocidos como una parte interesada
toma de decisiones y en la planificación. clave con altos niveles de satisfacción del cliente como
objetivo central.
Los riesgos/las oportunidades no se consideran en Los riesgos/las oportunidades son fundamentales para la
la toma de decisiones y en la planificación. toma de decisiones y la planificación.
21/04/2024
UNE-ISO 10010:2024 - 28 -
Bibliografía
[1] ISO 9001, Quality management systems. Requirements.
[2] ISO 9004:2018, Quality management. Quality of an organization. Guidance to achieve sustained
success.
[3] ISO 10015, Quality management. Guidelines for competence management and people development.
[4] ISO 10018, Quality management. Guidance for people engagement.
[5] ISO 14644-16:2019, Cleanrooms and associated controlled environments. Part 16: Energy efficiency
in cleanrooms and separative devices.
[6] ISO 56002, Innovation management. Innovation management system. Guidance.
[7] ISO/IEC/IEEE 24765:2017, Systems and software engineering. Vocabulary.
21/04/2024
Para información relacionada con el desarrollo de las normas contacte con:
Asociación Española de Normalización
Génova, 6
28004 MADRID-España
Tel.: 915 294 900
info@une.org
www.une.org
Para información relacionada con la venta y distribución de las normas contacte con:
AENOR INTERNACIONAL S.A.U.
Tel.: 914 326 000
normas@aenor.com
www.aenor.com
organismo de normalización español en:
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Norma Española

Esta norma ha sido elaborada por el comité técnico

Asociación Española Calle de Génova, 6 915 294 900

Management de la qualité. Recommandations pour comprendre, évaluer et améliorer la culture de la qualité

Esta norma es idéntica a la Norma Internacional ISO 10010:2022.

Las observaciones a este documento han de dirigirse a:

Asociación Española de Normalización

Prólogo de la versión en español ..................................................................................................6

1 Objeto y campo de aplicación........................................................................................8

2 Normas para consulta ......................................................................................................8

4 Contexto de la organización ..........................................................................................9

5 Determinar la cultura de la calidad deseada........................................................ 14

6 Determinar la cultura de la calidad actual ............................................................ 16

7 Determinar e implementar acciones para lograr la cultura de la

8 Incorporar la cultura de la calidad deseada ......................................................... 21

9 Mantener la cultura de la calidad deseada............................................................ 22

9.2.2 Toma de conciencia y formación .............................................................................. 23

Anexo A (Informativo) Ejemplos de evaluación .............................................................. 26

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos

Prólogo de la versión en español

– el rol de la cultura de la calidad en el desempeño de la organización para satisfacer a sus clientes y a

– la determinación continua de riesgos y oportunidades para la mejora pertinente de la cultura de la

Figura 1 – Marco de referencia de la cultura de la calidad

0.2 Principios y conceptos fundamentales de la gestión de la calidad

Los siete principios de gestión de la calidad son:

– compromiso de las personas;

– toma de decisiones basada en la evidencia;

– gestión de las relaciones.

1 Objeto y campo de aplicación

2 Normas para consulta

ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.

– Plataforma de búsqueda en línea de ISO: disponible en http://www.iso.org/obp

– Electropedia de IEC: disponible en http://www.electropedia.org/

NOTA 1 En este documento, “cultura” se refiere a la cultura organizacional.

3.2 cultura de la calidad:

3.3 dueño del proceso:

[FUENTE: ISO/IEC/IEEE 24765:2017, 3.3068]

3.4 estudios comparativos (benchmarking):

[FUENTE: ISO 14644-16:2019, 3.3.1]

4.1 Relación entre cultura de la calidad y cultura organizacional

– comportamientos que apoyan la provisión de la calidad del producto o servicio;

– evaluación del desempeño;

Para determinar la madurez de su cultura de la calidad, la organización debería determinar el nivel en

Figura 2 – Ejemplo de una relación entre cultura de la calidad y cultura organizacional

4.2 Comprender el contexto de la organización

4.2.1 Cuestiones externas e internas

4.2.1.2 Cuestiones externas

a) industria y sector específico (véase más abajo);

c) factores políticos, económicos, sociales y culturales, y creencias religiosas;

d) requisitos legales y reglamentarios;

e) necesidades y expectativas de los clientes, la cadena de suministro y otras partes interesadas;

f) fuerzas competitivas y de mercado;

g) el estado de avance tecnológico;

h) aspectos e impactos ambientales;

4.2.1.3 Cuestiones internas

a) liderazgo y personas (véase 4.2.1.4);

b) oferta de productos y servicios;

c) madurez organizacional (véase más abajo);

d) enfoque a riesgos y oportunidades;

g) toma de conciencia de la necesidad de una cultura de la calidad;

j) acuerdos colectivos y representantes laborales;

k) diversidad del personal;

La organización debería considerar dónde debería estar el enfoque de su cultura de la calidad de