ACTIVIDAD EN CLASE/ 09 DE ABRIL

Leer atentamente.

Ford está en problemas y lo sabe todo el mundo. En 2006 perdió $12.7 mil millones de dólares. El precio de sus acciones
se desplomó de $27.63 en septiembre de 2005 a $6.97 en diciembre de 2007. Ha habido rumores de quiebra. Cuando en
2001 Bill Ford (biznieto del fundador Henry Ford) se convirtió en CEO, comenzó a cerrar plantas de la empresa a razón
de una por año, aproximadamente.

Eso no fue suficiente, y en 2006 Ford anunció planes para cerrar 14 plantas más, más de dos por año, hasta 2012.
Cuando se vio que hasta eso era inadecuado, Ford contrató como CEO a Alan Mulally, antiguo ejecutivo de Boeing,
mientras que Ford permanecía como presidente ejecutivo. Ford se ha dado cuenta, con demasiada lentitud según
ciertos críticos, que el nuevo ambiente global de los negocios no favorece la línea actual de productos ni la estructura de
la organización.

La participación en el mercado de Ford ha disminuido en forma sostenida desde 2000, cuando era mayoría en éste, con
el 25 por ciento. Hacia 2012 tal vez tenga la mitad de esa cifra. Pero Mulally y Ford reconocen que la única manera de
sobrevivir es con la disminución de tamaños, y los dolorosos esfuerzos para lograrlo afectarán todos los aspectos de su
negocio, inclusive, obviamente, a su fuerza laboral. “Para mí, Ford siempre ha estado bien”, dice Dick Holland, un
antiguo obrero de Ford, “pero las cosas han cambiado”.

Además de cerrar plantas y recortar costos, Mulally tiene la mira puesta en la estructura organizacional de Ford, pues
argumenta que ha sido arcaica durante mucho tiempo. “Hemos estado fuera del negocio durante 40 años”, dice a cada
empleado con el que habla. Entre los cambios estructurales que quiere hacer está el centralizar sus operaciones. En el
pasado, Ford ha tenido feudos regionales en que cada mercado global tenía su propia estrategia y negocios. Mulally
quiere acabar con estas divisiones estructurales y crear una sola organización mundial.

Al mismo tiempo que Ford estaba descentralizada geográficamente, también era muy burocrática al interior de sus
divisiones. Un elaborado sistema de niveles salariales establecía con claridad la jerarquía dentro de cada división. Los
gerentes no tenían estímulos para socializar con su personal más allá de su nivel de salario. “La burocracia de Ford
creció, y los gerentes se refugiaban en la estructura cuando las cosas marchaban mal, en vez de innovar o probar ideas
que parecían arriesgadas”, dijo un ejecutivo jubilado de la empresa.

Esta descentralización también afectó la comunicación entre las divisiones. En el pasado, Ford realizaba reuniones
mensuales con los directores de división, durante las cuales había poco intercambio de información. Mulally cambió eso
para que las juntas sean semanales, y trata de aumentar el compartir información.

No está claro si Mulally logrará transformar esta estructura –que BusinessWeek llamó “caos balcanizado”. No obstante,
está claro que sin cambios estructurales de importancia no es probable que Ford sobreviva. “No sé de ninguna compañía
global que pueda triunfar con el nivel de complejidad que tenemos en Ford”, dice.

Ahora con sus compañeros, deberán socializar las siguientes preguntas y escogerán a un líder para argumentarlas con
todo el grupo de compañeros.

1. A juzgar por los resultados, ¿qué tan dispuesto está para trabajar en una organización burocrática?
2. ¿Piensa que importa su calificación en este tema? ¿Por qué sí o no?
3. ¿Piensa que las personas con bajas calificaciones (o muy altas) en este aspecto, deberían tratar de ajustar sus
preferencias con base en el sitio donde trabajan?