HISTORIA DE FORD
La empresa Ford Motor Company, es una organización multinacional fundada en Estados
Unidos, el 16 de junio de 1903. Se dedica a la construcción de automóviles.
En 1978 la marca ya tenía más de 40 plantas de fabricación fuera de Estados Unidos.
En los siguientes años expandieron el mercado introduciendo vehículos como el Explorer, el
Mondeo, etc.
Invirtieron más en tecnología asociándose con Microsoft para ofrecer SYNC en sus vehículos a
partir del 2008 y 2009.
Hasta la fecha, Ford continua con su compromiso en ser la compañía más confiable en
términos de movilidad y diseño de vehículos inteligentes.
CASO FORD
El entorno de negocios, lleno de cambios tecnológicos, económicos, sociales y políticos, exige
que las organizaciones modifiquen sus estrategias para ser más eficientes y emprendedoras y
al mismo tiempo sean más receptivas antes las presiones institucionales para conducirse de
manera más ética y justa. La globalización ha aumentado drásticamente la rivalidad entre las
organizaciones y ha llevado a las empresas a volverse más eficientes, lo que implica reducir
costos, aumentar ingresos e incrementar la productividad para enfrentar mejor a los
competidores con precios más bajos y mejor calidad. Sin embargo, elevar la productividad
exige sistemas radicalmente diferentes para monitorear y recompensar las aportaciones de las
personas, un desafío organizacional que los gerentes de Ford están enfrentando. Además, es
difícil mantener la eficiencia y, al mismo tiempo, reducir costos y mantener las ganancias
durante periodos prolongados. Las presiones para reaccionar ante la creciente competencia
están obligando a los gerentes a cuidar más la capacidad para innovar y explorar nuevas ideas.
Sin embargo, la ventaja de ser el primero en innovación exige dejar atrás los sistemas
jerárquicos tradicionales que durante tanto tiempo frustraron la creatividad.
Ford enfrento un periodo de alarmantes perdidas en la década de 1980. La directiva de la
empresa resolvió emprender un amplio programa de cambios que duro más de 20 años. ¿El
reto? Acabar con los números rojos del balance contable y detener la perdida de su
participación de mercado. Entre 1980 y 1982, Ford registro pérdidas por 3000 millones de
dólares y su participación de mercado cayo de 23 a 16%. ¿El sueño? Transformar el viejo
proyecto pionero de los tiempos de Henry Ford en una armadora de categoría mundial y de
elevadísima calidad.
Aun cuando Ford haya sido pionera en muchos aspectos de la producción, la tecnología y los
recursos humanos en sus primeros años, se estancó y se concentró en sí misma. Para los
empleados de Ford la vida en la empresa se había convertido en una lucha interna para
obtener recursos y posiciones, más que una búsqueda de innovación y mejoras. Aumentar la
eficiencia significaba aplicar planes de corto plazo para recortar gastos al costo que fuera, lo
que con frecuencia implicaba acciones poco éticas.
Los sindicatos obreros optaron por pelear con la empresa por la distribución equitativa de
ingresos cada vez menores, sin considerar que los costos de Ford eran más altos que los de sus
competidores en el mercado global. Así, al definir en forma limitada los objetivos de la
empresa, como la eficiencia y la equidad, al reprimir la creatividad con burocracia y controles
arbitrarios de costos, y al ignorar las preocupaciones éticas, Ford perdió el contacto con el
mundo. La empresa necesitaba un cambio revolucionario para:
1. Involucrarse más con sus trabajadores, clientes, proveedores y competidores.
2. Hacer mejoras con objeto de aumentar la eficiencia y, simultáneamente, incrementar la
capacidad interna de la empresa.
3. Desarrollar e implantar nuevas normas externas de equidad y ética, a fin de recuperar a su
buena imagen y la confianza de los consumidores.
Para alcanzar estos objetivos era preciso modificar de raíz las históricas relaciones de la
empresa con sus empleados. El cambio interno de Ford se inició con la bandera del
facultamiento en la toma de decisiones, es decir, con la participación de los empleados. Ford
procuro romper barreras internas entre gerente e ingenieros mediante la creación de equipos
interfuncionales que compartían recompensas por los resultados que obtenía el equipo. La
empresa aumento sus inversiones en capacitación y desarrollo, sobre todo en formación de
equipos y otras habilidades necesarias para mejorar la eficiencia y la capacidad de la empresa.
El punto central de este cambio fue le plan de participación de utilidades para todos los
empleados, que propicio una mayor identificación con la empresa y redujo la tendencia a
tomar decisiones improvisadas. Los gerentes de Ford también replantaron sus relaciones con
el sindicato para buscar una relación de mayor cooperación, enfocada hacia el objetivo común
de lograr mayor competitividad para mantener los empleos.
Para conseguir la participación de los empleados, los gerentes de fábrica y los ejecutivos
empezaron a defenderse de las constantes presiones de la empresa para evaluar el
desempeño de las personas. Al proteger a los empleados de las presiones para obtener
resultados inmediatos y concretos, la empresa descubrió que las sugerencias esporádicas se
transformaban en un torrente de ideas para mejorar la eficacia y la capacidad de la empresa. El
enfoque en los compromisos de largo plazo permitió la formación de alianzas entre los
trabajadores de confianza y los sindicalizados; todos participaron en la creación de una cultura
y de un ambiente en el cual se valoraba la distribución de las ganancias y se respetaban las
decisiones éticas. El éxito de estos esfuerzos funciono como un refuerzo.
Ford obtuvo muchos beneficios de esta estrategia. En 1986 las ganancias de Ford excedieron
las de General Motors, la mayor armadora del mundo. En 1987 y 1988 Ford obtuvo ganancias
record en la industria. En Estados Unidos, varios automóviles diseñados mediante el sistema
de participación de los empleados de Ford obtuvieron premios nacionales por su excelente
calidad. En 1992, el Taurus, un automóvil construido mediante el sistema de participación de
los empleados, compitió con el Accord de Honda en la categoría del automóvil más vendido en
Estados Unidos y gano.
Esas ventajas se lograron porque los ejecutivos de Ford entendieron el poder de los sistemas
de administración de personal para influir en el comportamiento e incentivar un cambio
estratégico. La esencia de la administración de personal radica en la aplicación de políticas
centradas en los empleados, a fin de reforzar los objetivos estratégicos de la empresa. Ford
abandono la postura de fortaleza inexpugnable y opto por una de unión y adaptabilidad.
CONCLUSIONES
Entorno cambiante requiere medidas organizacionales que se adecúen.
El mercado globalizado genera selectividad en función al uso eficiente del recurso humano.
Se deja de lado modelos jerárquicos basados en reducción de costos y procesos.
Entra en perspectiva la capacidad de innovación que depende del talento humano.
Son cambios a largo plazo y adaptables, a Ford le tomó 20 años.
TOTAL PUNTOS - FORD MOTOR COMPANY
FORD MODELO JERÁRQUICO ANTIGUO: 37/80
El equipo bajo este modelo organizacional enfocado en la operatividad y reducción de costos
hace uso ineficiente del recurso humano, dificultándole adaptarse a la realidad cambiante del
mercado global actual bajo su esquema de trabajo vertical.
MODELO ORGANIZACIONAL ACTUAL BASADO EN LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL: 78/80
El equipo bajo este modelo organizacional enfocado en la administración de personal trabaja
de manera eficiente, de manera integrada con el compromiso de cada miembro bajo un
esquema de trabajo horizontal.
