Descifrando el Código de Colaboración Sostenida

De: Gino, Francesca, Harvard Business Review, 00178012, Nov/Dec2019, Vol. 97,
Fascículo 6
Base de datos: Business Source Complete

LA CAUSA
Los líderes que intentan crear culturas colaborativas tienden a enfocarse en
inculcar los valores correctos o diseñar el espacio correcto. Pasan por alto el
hecho de que la colaboración requiere ciertas habilidades.

LA SOLUCIÓN
Siga el ejemplo de Pixar, Webasto y otras compañías, y enseñe a las personas a
escucharse genuinamente unas a otras; abordar las discusiones con empatía, no
con opiniones; sentirse cómodo con la retroalimentación; liderar y seguir; hablar
con claridad y evitar abstracciones; y tener interacciones de ganar-ganar.

Pregúntele a cualquier líder si su organización valora la colaboración, y

obtendrá un rotundo sí. Pregunte si las estrategias de la empresa para
aumentar la colv aboration han sido exitosas, y probablemente recibirá una
respuesta diferente.

"Ningún cambio parece mantenerse o producir lo que esperábamos", me dijo

recientemente un ejecutivo de una gran compañía farmacéutica. La mayoría de las
docenas de líderes que he entrevistado sobre el tema informan sentimientos de
frustración similares: tanta esperanza y esfuerzo, tan poco que demostrar.
Un problema es que los líderes piensan en la colaboración de manera muy
limitada: como un valor para cultivar pero no como una habilidad para
enseñar. Las empresas han intentado aumentarlo a través de varios métodos,
desde oficinas abiertas hasta nombrarlo un objetivo corporativo oficial. Si bien
muchos de estos enfoques brindan progreso, principalmente al crear
oportunidades de colaboración o demostrar apoyo institucional para ello, todos
intentan influir en los empleados a través de medios superficiales o pesados, y la
investigación ha demostrado que ninguno de ellos ofrece de manera confiable
realmente robusto colaboración.
Lo que se necesita es un enfoque psicológico. Cuando analicé colaboraciones
sostenidas en una amplia gama de industrias, descubrí que estaban marcadas por
actitudes mentales comunes: respeto generalizado por las contribuciones de los
colegas, apertura a experimentar con las ideas de los demás y sensibilidad sobre
cómo las acciones de uno pueden afectar el trabajo de ambos colegas. y el
resultado de la misión. Sin embargo, estas actitudes son raras. En cambio, la
mayoría de las personas muestran la mentalidad opuesta, desconfían de los
demás y se obsesionan con su propio estado. La tarea de los líderes es alentar un
enfoque externo en todos, desafiando la tendencia que todos tenemos de fijarnos
en nosotros mismos, lo que nos gustaría decir y lograr, en lugar de lo que
podemos aprender de los demás.
Por desalentador que pueda parecer, algunas organizaciones han descifrado este
código. Al estudiarlos, identifiqué seis técnicas de capacitación que permiten a los
líderes y a los empleados trabajar bien juntos, aprender unos de otros y superar
las barreras psicológicas que se interponen en el camino para hacer ambas
cosas. Todos ayudan a las personas a conectarse más completa y
consistentemente. Impresionan a los empleados que hay un momento para
escuchar y explorar las ideas de los demás , un momento para expresar las suyas
y un momento para criticar las ideas y seleccionar las que se deben seguir, y que
combinar esas discusiones socava la colaboración.

1 ENSEÑE A LA GENTE A ESCUCHAR, NO HABLAR

El mundo de los negocios premia la buena presentación personal. Los empleados
piensan mucho sobre cómo hacer la impresión correcta: cómo enmarcar sus
argumentos en las discusiones con los jefes, expresar sus puntos en las
reuniones, persuadir o coaccionar sus informes para que hagan lo que
quieran. (Muchos también gastan mucho dinero en oradores, entrenadores de
medios y similares). Esto es comprensible, dada la naturaleza competitiva de
nuestros lugares de trabajo, pero tiene un costo. Mi investigación sugiere que con
demasiada frecuencia cuando otros hablan, nos estamos preparando para hablar
en lugar de escuchar. Esa tendencia solo empeora a medida que subimos la
escalera corporativa.
No escuchamos porque estamos ansiosos por nuestro propio desempeño,
convencidos de que nuestras ideas son mejores que las de los demás, o
ambas. Como resultado, nos metemos en conflictos que podrían evitarse,
perdemos oportunidades para avanzar en la conversación , alienar a las personas
que no han sido escuchadas y disminuir la efectividad de nuestros equipos.
Cuando realmente escuchamos, por otro lado, nuestro ego y nuestra auto-
participación disminuyen, dándoles a todos el espacio para comprender la
situación, y unos a otros, y para centrarnos en la misión. La escucha se puede
mejorar mediante estas prácticas:
Haz preguntas expansivas. Este es uno de los comportamientos alentados en el
estudio de animación Pixar. Se requiere que las personas que asuman roles
gerenciales tomen, entre otros cursos, una clase de 90 minutos a la hora del
almuerzo sobre el arte de escuchar, que se lleva a cabo en una sala de
conferencias decorada con carteles de personajes de películas que recuerdan a
los participantes que "Mantén la curiosidad" y "Construye sobre las ideas de otros
".
En la clase, los participantes discuten las cualidades de los grandes oyentes que
han conocido (como la generosidad al reconocer los puntos de los demás) y
practican la "escucha activa". Eso significa suprimir el impulso de interrumpir o
dominar una conversación, tratar sobre usted o resolver los problemas de sus
compañeros de conversación, y concentrarse en las implicaciones de sus
palabras. En un ejercicio, los participantes practican haciendo preguntas abiertas a
sus compañeros sobre "qué" y "cómo", que incitan a las personas a proporcionar
más información, reflexionar sobre sus situaciones y sentirse más atentos , en
lugar de preguntas de sí o no, que puede matar conversaciones. Por ejemplo, en
lugar de decirle a alguien "¿Intentaste pedir consejo a otros que han trabajado en
proyectos similares?" los participantes son entrenados para preguntar "¿De qué
maneras ha contactado a otros para pedirle consejo?" (Para más información
sobre cómo hacer buenas preguntas, consulte "Cross-Silo Leadership", HBR,
mayo-junio de 2019).
Concéntrese en el oyente, no en usted mismo. En otro ejercicio, dos
entrenadores representan conversaciones para ilustrar la diferencia entre
escuchar activamente y no escuchar realmente. Un entrenador podría decir: "He
estado muy enfermo, y nuestro calendario está tan lleno, y tengo planeado este
viaje para ver a mi familia. Hay mucho que hacer y no sé cómo voy a tirar todo
fuera ". En la interacción de no escuchar , el otro entrenador responde: "Al menos
puedes ir a Europa" o "Voy a Croacia en dos semanas, y estoy muy
emocionado". En la versión de escucha activa, dice: "Eso suena realmente
estresante, como si te sintieras culpable por dejar el trabajo y si no visitas a tu
familia". Luego, los entrenadores le piden a la clase que comparta sus reacciones
y pruebe el enfoque más efectivo en parejas.
Participar en "autoverificaciones". La unidad estadounidense de sistemas de
techado de Webasto, un fabricante mundial de equipos de automoción,
ha desarrollado un buen enfoque para aumentar la conciencia de los
empleados. Cuando Philipp Schramm se convirtió en su CFO, en 2013, el
desempeño financiero de la unidad estaba en una espiral descendente. Pero ese
no fue su único problema. "Algo era disfuncional", recuerda Schramm. "No había
que trabajar juntos, no había confianza ni respeto". Entonces, en 2016, presentó el
curso Listen Like a Leader, que presenta varios ejercicios, algunos de los cuales
son similares a los de Pixar.
Varias veces a lo largo del curso, los participantes realizan autocomprobaciones,
en las que critican sus propias tendencias. Las personas trabajan en grupos
pequeños y se turnan para compartir historias sobre momentos en que no han
escuchado a otros y luego reflexionan sobre tendencias comunes en todas las
historias.
Las autocomprobaciones se ven reforzadas por otro ejercicio en el que
las personas se unen para múltiples rondas de juegos de roles con la intención de
ayudar a los participantes a no ser escuchados. Se le dice a un empleado que
describa un problema en el trabajo al otro. Se le indica al oyente que no esté
atento durante la primera ronda, que repita el pico del s (repita sus declaraciones)
durante la segunda y que parafrasee al hablante (repita el mensaje sin reconocer
los sentimientos o la perspectiva del hablante) durante la tercera. Los empleados
juegan ambos roles en cada ronda. La idea es demostrar que escuchar las
palabras de alguien no es suficiente; también necesita captar el tono del hablante,
el lenguaje corporal, las emociones y la perspectiva, y la energía en la
conversación. Al final, discuten qué puede lograr ese tipo de escucha y cómo se
siente uno cuando realmente se escucha.
Ponte cómodo con el silencio. Esto no significa simplemente no hablar; significa
comunicar atención y respeto mientras estás en silencio. Y es un desafío para
aquellos que están enamorados del sonido de sus propias voces. Dichas personas
hacen discusiones y no le dan a otros que son menos vocales o que simplemente
necesitan más tiempo para pensar una oportunidad para hablar.
En otro ejercicio en Webasto, las personas se sientan en una conversación
simplemente para escuchar. Se les indica que eviten comportamientos negativos
no verbales , como poner los ojos en blanco cuando no están de acuerdo con
alguien. El lema del curso "¡Soy el mensaje!" sirve como recordatorio para usar un
lenguaje corporal positivo al interactuar con colegas.
Después de tomar la clase Listen Like a Leader, los empleados han
reportado mejores interacciones con sus colegas. Jeff Beatty, un gerente de
programa, reflexionó: "Pensé que liderar era gente que se metía en tu camino, se
trataba de agresividad y contundencia. Después de pasar por la clase, no puedo
creer que mi esposa haya aguantado yo por 30 años ".

2 ENTRENAR A LAS PERSONAS PARA PRACTICAR LA EMPATÍA

Piense en la última vez que tuvo un conflicto con un colega. Lo más probable es
que comenzaste a sentir que la otra persona era indiferente o poco brillante, según
sugiere mi investigación. Ser receptivo a las opiniones de alguien con quien no
estamos de acuerdo no es una tarea fácil, pero cuando nos acercamos a la
situación con el deseo de comprender nuestras diferencias, obtenemos un mejor
resultado.
En colaboraciones exitosas, cada persona asume que todos los demás
involucrados, independientemente de sus antecedentes o título, son inteligentes,
cariñosos y totalmente invertidos. Esa mentalidad hace que los participantes
quieran entender por qué otros tienen puntos de vista diferentes, lo que les
permite tener conversaciones constructivas. El juicio da paso a la curiosidad, y las
personas ven que otras perspectivas son tan valiosas como las suyas. Un par de
enfoques pueden ayudar aquí.
Expande el pensamiento de los demás. En Pixar, un ejercicio llamado "liderar de
adentro hacia afuera" hace que los participantes presenten un desafío relevante a
sus colaboradores en un proyecto. Luego, sus compañeros de equipo hacen
preguntas, pero se les indica que no las usen como un medio para promocionar
sus propias ideas. En cambio, se supone que deben ayudar al presentador a
pensar el problema de manera diferente, sin ofrecer un juicio sobre las
percepciones o el enfoque del presentador o los de otros interlocutores. Si un
presentador describe el desafío de lograr que un miembro del equipo hable más a
menudo en reuniones de lluvia de ideas, por ejemplo, los interrogadores podrían
preguntar: "¿Cómo ha cambiado su comportamiento?" o "¿Hay otros
contextos donde esta persona es más habladora?" Si los interrogadores intentan
colarse en sus ideas u opiniones, un entrenador les pedirá que reformulen sus
preguntas. "Nos damos cuenta de que, aunque simples, estas técnicas son
difíciles de implementar de manera regular", me dijo Jamie Woolf, gerente de
desarrollo de liderazgo de Pixa r, quien se desempeña como uno de los dos
entrenadores principales. "Entonces, cuando alguien está, conscientemente o no,
tratando de promover su punto de vista, intervenimos para darle a la persona la
oportunidad de aplicar la técnica correctamente y a otros la oportunidad de
aprender".
Con este enfoque, las ideas reciben plena atención y consideración. Se generan
soluciones creativas, y los miembros del equipo sienten que realmente se les ha
escuchado.
Busca lo tácito. Una empresa de publicidad y publicidad que estudié utiliza un
enfoque similar, pero también capacita a los participantes para que presten
atención a lo que la gente no dice. Si un miembro del equipo creativo presenta una
idea sobre cómo dar forma a una campaña publicitaria a las necesidades del
cliente, por ejemplo, los colegas que escuchan tienen la tarea de tratar de
comprender su estado mental. Durante una sesión que observé, un colega le dijo
a un presentador: "Noté que tu voz era algo tentativa, como si te sintieras inseguro
acerca de tu idea. ¿Cuáles son algunas de las fortalezas y debilidades que ves en
ella?"
Cuando los miembros del equipo se enfocan en transmitir empatía más que en
compartir sus opiniones, descubrí que todos se sienten más satisfechos con la
discusión. Mostrar empatía también hace que otros sean más propensos a pedirle
su punto de vista. La colaboración avanza más suavemente.
Si bien escuchar y empatizar les permite a otros más espacio en una colaboración,
también se necesita el coraje para tener conversaciones difíciles y ofrecer sus
puntos de vista con franqueza. Las siguientes tres técnicas se centran en llevar a
las personas allí.

3 HAGA A LAS PERSONAS MÁS CÓMODAS CON LA RETROALIMENTACIÓN

La buena colaboración implica dar y recibir comentarios bien, y desde una
posición de influencia en lugar de una de autoridad. Los siguientes métodos
pueden ayudar.
Discuta abiertamente la aversión a los comentarios. Una de las clases de Pixar
capacita a nuevos gerentes para proporcionar retroalimentación con mayor
frecuencia y eficacia y también para mejorar su absorción. (Para más información
sobre la importancia de esta última habilidad, consulte "Encuentre el coaching en
crítica", HBR, enero-febrero de 2014). Los entrenadores primero explican que la
aversión a la retroalimentación es común. Como dadores de eso, queremos evitar
lastimar a otros. (Incluso cuando sabemos que nuestros comentarios pueden ser
útiles, mi investigación ha encontrado que elegimos no proporcionarlos). Como
receptores, sentimos tensión entre el deseo de mejorar y el deseo de ser
aceptados por lo que somos. La discusión abierta sobre las reservas y los
desafíos en torno a la retroalimentación ayuda a los participantes a sentirse menos
solos.
Haga comentarios sobre el comportamiento de los demás de manera directa,
específica y aplicable. En Pixar y otras organizaciones, se les pide a los
empleados que sigan tres reglas para la retroalimentación : Sea directo tanto en la
forma en que se dirige a una persona como en lo que dice sobre ella; identificar el
comportamiento particular que funcionó (o no funcionó); y describa el impacto del
comportamiento en usted y en los demás. Estas prácticas ayudan a contrarrestar
un problema común : los comentarios de las personas son demasiado
generales. En un ejercicio diseñado por Pixar para superarlo, se les pide a los
participantes que piensen en un momento en que podrían haber ofrecido
comentarios positivos, pero no lo hicieron, y luego escriban lo que podrían haber
dicho, siguiendo las tres reglas . Luego practican la entrega de esos comentarios a
un compañero de clase y reflexionan sobre la experiencia. (En otro ejercicio,
hacen lo mismo con la retroalimentación crítica). Se pide a los destinatarios que
hablen sobre su experiencia al recibir la retroalimentación.
Dar comentarios sobre los comentarios. En este ejercicio, un voluntario lee un
comentario que ha redactado para el grupo. Luego se pide a los demás
participantes que identifiquen formas de mejorarlo. Si el voluntario dice: "Sigue sin
cumplir los plazos", por ejemplo, los colegas podrían sugerir una mayor
especificidad, tal vez "Perdió tres plazos en el último mes".
Esta práctica es importante porque incluso cuando superamos nuestra aversión a
dar retroalimentación, tendemos a no ser específicos o directos. Como me dijo
Woolf de Pixar, "a menudo los líderes vienen a verme justo antes de una reunión
importante que están a punto de tener y dicen: '¿Puedo ensayar un poco más?
Tengo miedo de retroceder y endulzar'. Después de algunos ensayos, pueden
entrar a las reuniones con mayor confianza y más claridad sobre cómo dirán lo
que quieren decir ".
Agregue un "plus" a las ideas de los demás. Cada vez que un empleado de
Pixar comenta la idea o el trabajo de un colega durante una sesión de lluvia de
ideas, debe ofrecer un "plus", una sugerencia para una mejora que no incluya el
juicio o el lenguaje áspero. Los empleados de Pixar me dijeron que este enfoque
se basa en tres principios de comedia de improvisación: primero acepte todas las
ofertas, es decir, acepte la idea en lugar de rechazarla. En segundo lugar, para
asegurarse de que está construyendo sobre la idea de alguien, diga "Sí, un d ... "
en lugar de "Sí, pero ... " Tercero, haga que su compañero de equipo se vea bien
mejorando la escena o el proyecto que él o ella ha comenzado.
Proporcionar coaching en vivo. Aunque en Pixar se entienden bien las tácticas
como el plus, no siempre es fácil para los empleados de la empresa ponerlas en
práctica. Por esta razón, los entrenadores allí asisten a reuniones de lluvia de
ideas para reforzar los buenos enfoques y señalar fallas. Si un comentario o una
pregunta no muestra "espíritu de colaboración", el entrenador pedirá que se
reformule. El coaching en vivo puede ser difícil: las interrupciones a veces
molestan visiblemente a las personas, pero los entrenadores han aprendido a
prestar atención a las personalidades de la sala y adaptarse en consecuencia. Por
ejemplo, en lugar de pedirle a un director que reformule un comentario, un
entrenador de Pixar podría pedirle que describa la interacción que acaba de
ocurrir: qué funcionó y qué no. "En el momento en que los comentarios no se
sientan bien", me dijo Woolf. "Al igual que con la medicina, a menudo las personas
tardan un tiempo en ver los beneficios. Pero llegan a darse cuenta de que la
retroalimentación es un regalo y es clave para su desarrollo personal".

4 ENSEÑE A LAS PERSONAS A LIDERAR Y SEGUIR

Se presta mucha atención, en la literatura y en la práctica de la gestión, a lo que
hace a un líder verdaderamente efectivo. Se ha considerado mucho menos
cómo seguir, aunque eso también es una habilidad importante. En entrevistas en
American Express, aprendí que los mejores colaboradores de la compañía,
aquellos conocidos por agregar valor a las interacciones y resolver problemas de
una manera que dejó a todos mejor, son expertos en liderar y seguir, moviéndose
suavemente entre los dos según sea apropiado. . Es decir, son buenos para
flexionar.
Durante la campaña de 17 días para encontrar y rescatar a un grupo de niños y su
entrenador de fútbol de una cueva que se inunda rápidamente en Tailandia en
2018, más y más personas llegaron a la escena para ayudar: ingenieros
hidráulicos, geólogos, buzos, equipos SEAL, NASA expertos, doctores y políticos
locales. Solo a través de la flexión, estos colaboradores pudieron contribuir todo lo
que pudieron y sacar el máximo provecho de quienes los rodeaban . En un
momento, por ejemplo, un ingeniero inexperto propuso un plan poco ortodoxo para
usar tubos grandes en la montaña sobre la cueva para desviar parte del agua de
lluvia que hacía que el buceo fuera inseguro. En lugar de descartar la idea, los
ingenieros superiores se flexionaron , dándole la consideración que
merecía. Después de que las pruebas revelaron la promesa de la idea, se
implementó y el agua dejó de subir.
Debido a que flexionar requiere ceder el control a otros, a muchos de nosotros nos
resulta difícil. Algunos ejercicios simples pueden hacer que las personas sean más
propensas a flexionarse:
Aumenta la autoconciencia. En algunas de mis clases, les pido a los estudiantes
que se califiquen en relación con sus compañeros en tres áreas: su capacidad
para tomar buenas decisiones, su capacidad para llevarse bien con los demás y
su honestidad. Luego les pido que calculen su promedio en los tres. El promedio
de la mayoría de las personas es superior al 50% y, por lo general, está en el
percentil 70 u 80, lo que demuestra a los estudiantes cómo a menudo se inflan las
autopercepciones. Después de todo, es imposible que una gran parte de los
encuestados merezca calificaciones mejores que el promedio en las tres
dimensiones deseables. Desafortunadamente, nuestras autopercepciones
demasiado optimistas impulsan nuestras decisiones sobre si permitimos que otros
tengan el control. Por lo tanto, ayuda a desarrollar la autoconciencia
utilizando este tipo de ejercicio.
Aprende a delegar. Esto no es importante solo para los líderes; También es
fundamental para las personas que trabajan en colaboraciones en las que se unen
varios expertos, como el rescate de cuevas tailandesas y en proyectos de equipo
multifuncionales. En una sesión de capacitación para ayudar a los nuevos
gerentes de Pixar a delegar, los participantes discuten por qué es tan difícil pasar
la antorcha a otros y las razones principales por las que tendemos a microgestión:
es difícil dejar el control y nos sentimos responsables del resultado y somos
responsables consciente de que la tarea debe hacerse "bien". Por lo tanto, nos
centramos en los resultados a corto plazo más que en el objetivo a largo plazo de
desarrollar a otros a través de la delegación. Estamos a favor de hacer el trabajo -
rápido - sobre las razones de la delegación (permitiendo que otros se sientan
comprometidos y crezcan, y permitiéndonos más tiempo y probablemente una
mayor productividad a largo plazo). Los entrenadores hablan sobre casos de
delegación que salieron mal, cuya lección central es la necesidad de confianza, y
presentan un cuadro de cuatro cuadrantes, el "modelo de habilidad y
voluntad", que explica cómo adaptar la delegación a las habilidades y la
motivación de los que reciben el control.

5 HABLA CON CLARIDAD Y EVITA ABSTRACCIONES

En cualquier colaboración, hay momentos para la discusión abierta de ideas y
momentos en que alguien, independientemente de si él o ella es un líder, necesita
atravesar la confusión y articular claramente el camino a seguir. Cuando nos
comunicamos con otros, la investigación psicológica muestra que a menudo
somos demasiado indirectos y abstractos. Nuestras palabras tendrían más peso si
fuéramos más concretos y proporcionáramos imágenes vívidas de objetivos. Y
nuestras declaraciones también se considerarían más sinceras.
Las clases de comunicación tanto en Pixar como en una gran compañía
farmacéutica que estudié incluyeron este ejercicio de juego de roles: a los
participantes se les indicó que pensaran en algo que debían decirle a un miembro
del equipo y luego se preguntaran: "¿Qué estoy tratando de lograr?" Se les dio
tiempo para practicar su mensaje. Después de entregarlo, la persona que
interpreta al compañero de equipo les dijo si de hecho lo habían transmitido
con claridad y propósito. Y si el compañero de equipo no podía entender por qué
estaba ocurriendo la conversación, se le solicitó al participante que preguntara por
qué y luego reformulara la declaración para que fuera más clara y específica e
incluyera un propósito. Tome una declaración como "El proyecto liderado por
nuestros colegas de marketing necesita más recursos y atención para llegar a la
meta". Eso podría revisarse como "El proyecto que lideran nuestros colegas de
marketing John y Ashley necesita $ 5,000 adicionales y dos miembros más
para completar antes de fin de mes. Creo que dos de nosotros deberíamos
ofrecernos voluntarios para ayudar, ya que cumplimos con la fecha límite es
importante para mantener una buena relación con nuestro cliente ".

6 ENTRENAR A LAS PERSONAS PARA TENER INTERACCIONES GANAR-

GANAR
A menudo les pido a los estudiantes que trabajen en parejas para pensar cómo
dividir una naranja. A cada compañero se le dice, sin el conocimiento del otro, una
razón para querer la fruta: uno necesita hacer jugo y el otro necesita la cáscara
para una receta de muffins. Si no exploran los intereses de los demás, como
hacen la mayoría de las parejas , los socios pueden terminar peleando por la
naranja. O pueden decidir cortarlo por la mitad, dando a cada lado una
participación igual, aunque menor que la ideal. Algunas personas incluso dejan de
fumar cuando no pueden obtener toda la naranja.
Solo unos pocos pares llegan a la solución óptima, en la cual una persona obtiene
la cáscara, la otra obtiene el jugo y ambos están satisfechos. ¿Como llegaron
ahi? Al investigar las necesidades del otro.
Este enfoque es la clave para las interacciones de ganar-ganar. En los exitosos
proyectos de colaboración que examiné, las personas eran abiertas sobre sus
intereses personales y cómo pensaban que podían contribuir a resolver el
problema. Dicha transparencia permite a los participantes explorar la visión de
todos de ganar y, en última instancia, obtener resultados más favorables.
Muchas organizaciones que he estudiado enseñan a los líderes y empleados a
encontrar soluciones beneficiosas para todos a través de ejercicios en los que
cada participante tiene información que otros carecen, como es cierto en la
mayoría de las colaboraciones del mundo real, y se les pide a todos que intenten
alcanzar mejor trato posible para todos e. Luego, los instructores sugieren técnicas
que podrían haber ayudado a las partes a descubrir mejor los intereses de los
demás, como hacer preguntas y escuchar con atención, y producir acuerdos más
exitosos. A veces, las conversaciones se graban en video y se muestran a los
participantes después de que hayan tenido la oportunidad de adivinar la cantidad
de tiempo aire que tuvieron en las discusiones.
Al equilibrar la conversación (para expresar sus propias preocupaciones y
necesidades) con hacer preguntas y dejar que otros sepan cuál es su
comprensión de sus necesidades, puede idear soluciones que generen más
valor. Con una mentalidad de ganar-ganar, los colaboradores pueden encontrar
oportunidades en las diferencias.
PORQUE LAS SEIS técnicas se apoyan mutuamente e incluso son
interdependientes, es ideal para que los empleados aprendan y las usen
regularmente. Es difícil tener interacciones de ganar-ganar si pasas la mayor parte
del tiempo hablando, y es difícil aprender sobre los intereses de los demás si no
abordas las interacciones con empatía. Y las conversaciones no serán productivas
si solo escucha y no ofrece sus puntos de vista; se requiere un equilibrio.
Las técnicas también crean una dinámica positiva: los compañeros de equipo con
quienes practican comienzan a sentirse más respetados y, a su vez, tienen más
probabilidades de mostrar respeto a los demás. Y mi investigación muestra que el
respeto alimenta el entusiasmo, fomenta la apertura para compartir información y
aprender unos de otros, y motiva a las personas a aprovechar nuevas
oportunidades para trabajar juntos.
Pero esta dinámica debe ser puesta en marcha por los responsables. Muchos
líderes, incluso aquellos inmersos en la teoría de la gestión ilustrada, no tratan
sistemáticamente a los demás con respeto o no hacen lo necesario para ganárselo
a los demás.
Los líderes que están frustrados por la falta de colaboración pueden comenzar
haciéndose una simple pregunta: ¿qué han hecho para alentarlo hoy? Solo al ser
dueños de sus propios errores, escuchar de manera activa y solidaria las ideas de
las personas y ser respetuosos pero directos al desafiar los puntos de vista y el
comportamiento de los demás, pueden alentar una colaboración duradera. Al
capacitar a las personas para que empleen las seis técnicas, los líderes pueden
hacer que el trabajo en equipo creativo y productivo sea una forma de vida.
HBR Reprint R1906C
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~~~~~~~~
Por Francesca Gino, profesora, Harvard Business School
FRANCESCA GINO es un científico del comportamiento y profesor de
administración de empresas de la familia Tandon en la Harvard Business
School. Ella es la autora de Boo ks Rebel Talent: Por qué vale la pena romper las
reglas en el trabajo y en la vida y desviada: por qué nuestras decisiones se
descarrilan y cómo podemos apegarnos al plan. Twitter: @francescagino.
Sección:
MÁRKETING
Cómo crear calificaciones en las que los compradores y vendedores puedan
confiar

Las revisiones en línea están transformando la forma en que los consumidores

eligen productos y servicios:
Nos dirigimos a TripAdvisor para planificar unas vacaciones, Zocdoc para buscar
un médico y Yelp para encontrar nuevos restaurantes. Los sistemas de revisión
también juegan un papel central en los mercados en línea como Amazon y Airbnb.
En términos más generales, un número creciente de organizaciones, desde
Stanford Health Care hasta nueve de los 10 minoristas más grandes de EE. UU.,
Ahora mantienen ecosistemas de revisión para ayudar a los clientes a conocer sus
ofertas.
Bien administrado, un sistema de revisión crea valor para compradores y
vendedores por igual. Los sistemas confiables pueden brindar a los consumidores
la confianza que necesitan para comprar un producto relativamente desconocido,
ya sea un nuevo libro o una cena en un restaurante local. Por ejemplo, una
investigación realizada por uno de nosotros (Mike) descubrió que las calificaciones
más altas de Yelp conducen a mayores ventas. Este efecto es mayor para las
empresas independientes, cuya reputación está menos establecida. Las revisiones
también crean un ciclo de retroalimentación que brinda a los proveedores
información valiosa: por ejemplo, las calificaciones permiten a Uber eliminar los
conductores de bajo rendimiento de su servicio, y pueden brindar a los
productores de bienes de consumo orientación para mejorar sus ofertas.
Pero para cada próspero sistema de revisión, muchos otros son estériles, y no
atraen a los revisores ni a otros usuarios. Y algunos acumulan muchas críticas,
pero no logran generar la confianza de los consumidores en su carácter
informativo. Si las revisiones en una plataforma son todas positivas, por ejemplo,
la gente puede suponer que los artículos que se califican son de alta calidad, o
pueden concluir que el sistema no puede ayudarlos a diferenciar lo bueno de lo
malo. Las revisiones pueden ser engañosas si proporcionan una instantánea
incompleta de las experiencias. Las revisiones fraudulentas o de autoservicio
pueden obstaculizar los esfuerzos de las plataformas para generar confianza. La
investigación realizada por Mike y Georgios Zervas ha encontrado que las
empresas son especialmente propensas a involucrarse en fraudes de revisión
cuando su reputación tiene dificultades o la competencia es particularmente
intensa.
Detrás de muchas fallas del sistema de revisión se encuentra una suposición
común: que construir estos sistemas representa un desafío tecnológico en lugar
de uno administrativo. Los líderes empresariales a menudo invierten mucho en la
tecnología detrás de un sistema, pero no logran administrar activamente el
contenido, lo que genera problemas comunes. Las implicaciones de las malas
elecciones de diseño pueden ser graves: es difícil imaginar que los viajeros
confiarían en Airbnb sin una forma para que los anfitriones establezcan una
reputación (que se basa en gran medida en las reseñas), o que los compradores
puedan navegar por Amazon sin problemas sin revisiones. Como académicos,
Hyunjin y Mike han investigado las opciones de diseño que llevan a algunas
plataformas en línea a tener éxito, mientras que otras fracasan y han trabajado
con Yelp y otras compañías para ayudarlos en este frente (Hyunjin también es
pasante de investigación económica en Yelp). Y como director de operaciones de
Yelp durante más de una década, Geoff ayudó a su ecosistema de revisión a
convertirse en una de las fuentes de información dominantes del mundo sobre los
servicios locales.
En los últimos años, un creciente cuerpo de investigación ha explorado las
opciones de diseño que pueden conducir a sistemas de revisión y reputación más
sólidos. Basándose en nuestra investigación, enseñanza y trabajo con empresas,
este artículo explora los marcos para administrar un ecosistema de revisión,
arrojando luz sobre los problemas que pueden surgir y los incentivos y las
opciones de diseño que pueden ayudar a evitar las trampas comunes.
Analizaremos cada uno de estos problemas con más detalle y describiremos cómo
abordarlos.

No hay suficientes comentarios

Cuando comenzó Yelp, era por definición una nueva plataforma: un pueblo
fantasma, con pocos críticos o lectores. Muchos sistemas de revisión
experimentan una escasez de revisiones, especialmente cuando están
comenzando. Si bien la mayoría de las personas leen reseñas para informar una
compra, solo una pequeña fracción escribe reseñas en cualquier plataforma que
utilicen. Esta situación se ve exacerbada por el hecho de que las plataformas de
revisión tienen fuertes efectos en la red: es particularmente difícil atraer a
escritores de revisión en un mundo con pocos lectores, y difícil atraer a lectores en
un mundo con pocas revisiones.
Sugerimos tres enfoques que pueden ayudar a generar una cantidad adecuada de
revisiones: sembrar el sistema, ofrecer incentivos y agrupar productos
relacionados para mostrar sus revisiones juntas. La combinación correcta de
enfoques depende de factores como dónde se encuentra el sistema en su
trayectoria de crecimiento, cuántos productos individuales se incluirán y cuáles
son los objetivos para el sistema en sí.
Sembrando reseñas. Las plataformas de etapa temprana pueden considerar
contratar revisores o extraer revisiones de otras plataformas (a través de una
asociación y con la atribución adecuada). Para crear suficiente valor para que los
usuarios de una nueva ciudad comiencen a visitar Yelp y contribuyan con sus
propias reseñas, la compañía reclutó equipos pagos de "exploradores" a tiempo
parcial que agregarían fotos y reseñas personales durante unos meses hasta que
la plataforma se pusiera de moda. Para otras empresas, asociarse con
plataformas que se especializan en revisiones también puede ser valioso, tanto
para aquellos que desean crear su propio ecosistema de revisión como para
aquellos que desean mostrar revisiones b opia plataforma. Empresas como
Amazon y Microsoft obtienen comentarios de Yelp y otras plataformas para poblar
sus sitios.
Para las plataformas que buscan hacer crecer su propio ecosistema de revisión,
las revisiones de siembra pueden ser particularmente útiles en las primeras etapas
porque no requiere una marca establecida para incentivar la actividad. Sin
embargo, una gran cantidad de productos o servicios pueden hacer que sea
costoso, y las revisiones que recibe pueden diferir del contenido generado
orgánicamente, por lo que algunas plataformas, dependiendo de sus objetivos,
pueden beneficiarse de moverse rápidamente más allá de la siembra.
Ofreciendo incentivos. Motivar a los usuarios de su plataforma para que
contribuyan con revisiones y calificaciones puede ser una opción escalable y
también puede crear un sentido de comunidad. El incentivo que use podría ser
financiero: en 2014 Airbnb ofreció un cupón de $ 25 a cambio de revisiones y vio
un aumento del 6.4% en las tasas de revisión. Sin embargo, los incentivos no
financieros, como obsequios en especie o símbolos de estado, también pueden
motivar a los revisores, especialmente si su marca está bien establecida. En el
programa Local Guides de Google, los usuarios ganan puntos cada vez que
contribuyen con algo a la plataforma: escribir una reseña, agregar una foto,
corregir el contenido o responder una pregunta. Pueden convertir esos puntos en
recompensas que van desde el acceso temprano a nuevos productos de Google
hasta una actualización gratuita de 1 TB del almacenamiento de Google Drive. El
"equipo de élite" de Yelp de revisores prolíficos y de alta calidad recibe una
designación especial en la plataforma junto con invitaciones a fiestas privadas y
eventos, entre otros beneficios.
Los incentivos financieros pueden convertirse en un desafío si tiene una gran
variedad de productos. Pero una mayor preocupación puede ser que si no están
bien diseñados, los incentivos financieros y no financieros pueden ser
contraproducentes al inducir a los usuarios a llenar el sistema con revisiones
rápidas pero descuidadas que no ayudan a otros clientes.
Agrupación de productos. Al reconsiderar la unidad de revisión, puede hacer que
un solo comentario se aplique a múltiples productos. En Yelp, por ejemplo, los
estilistas que comparten el espacio del salón se revisan juntos en una sola lista de
salones. Esta agregación aumenta en gran medida el número de reseñas que Yelp
puede acumular para un negocio dado, porque una revisión de cualquier estilista
aparece en la página de la empresa. Además, dado que muchos salones
experimentan una rotación regular entre sus estilistas, la reputación del salón es al
menos tan importante para el cliente potencial como la del estilista. Del mismo
modo, las plataformas de revisión pueden generar revisiones más útiles al pedirles
a los usuarios que revisen a los vendedores (como en eBay) en lugar de separar
cada producto vendido.
Decidir desde el principio si y cómo agrupar productos en un sistema de revisión
puede ser útil, ya que establece de qué se trata la plataforma. (¿Es este un lugar
para aprender sobre estilistas o salones?) La agrupación se vuelve
particularmente atractiva a medida que se amplía el espacio de su producto,
porque tiene más elementos para agrupar de maneras útiles.
Sin embargo, un riesgo para este enfoque es que la combinación de productos
para lograr más revisiones puede no brindar a sus clientes la información que
necesitan sobre cualquier oferta en particular. Considere, por ejemplo, si la
experiencia de visitar a cada estilista en el salón es bastante diferente y si una
revisión de un estilista sería relevante para los clientes potenciales de otro.
El conjunto de reseñas de Amazon en su librería tiene en cuenta el formato del
libro que un lector quiere comprar. Las revisiones de las ediciones de texto del
mismo título (tapa dura, rústica y Kindle) aparecen juntas, pero el audiolibro se
revisa por separado, bajo la marca Audible. Para los clientes que desean aprender
sobre el contenido de los libros, sería beneficioso agrupar las revisiones de todos
los libros de audio y físicos. Pero debido a que la calidad de la producción de
audio y la información sobre el narrador son factores importantes para los
compradores de audiolibros, puede ser beneficioso mantener esas revisiones por
separado.
Todas estas estrategias pueden ayudar a superar la escasez de revisión,
permitiendo que el desarrollo de contenido se vuelva más autosuficiente a medida
que más lectores se beneficien y se involucren con la plataforma. Sin embargo, las
plataformas deben tener en cuenta no solo el volumen de revisiones, sino también
su información, que puede verse afectada por el sesgo de selección y los juegos
del sistema.

Sesgo de selección
¿Alguna vez has escrito una reseña en línea? Si es así, ¿qué te hizo decidir
comentar en esa ocasión en particular? La investigación ha demostrado que las
decisiones de los usuarios de dejar una revisión a menudo dependen de la calidad
de su experiencia. En algunos sitios, los clientes pueden dejar comentarios si su
experiencia fue buena; en otros, solo si fue muy bueno o muy malo. En cualquier
caso, las calificaciones resultantes pueden sufrir sesgos de selección: es posible
que no representen con precisión la gama completa de experiencias de los
clientes del producto. Si solo las personas satisfechas dejan comentarios, por
ejemplo, las calificaciones se inflarán artificialmente. El sesgo de selección puede
ser aún más pronunciado cuando las empresas solo empujan a los clientes
satisfechos a dejar un comentario.
EBay encontró el desafío del sesgo de selección en 2011, cuando notó que su
sospechosamente altos: la mayoría de los vendedores en el sitio tuvieron
calificaciones positivas superiores al 99%. La compañía trabajó con los
economistas Chris Nosko y Steven Tadelis y descubrió que era mucho más
probable que los usuarios dejaran una revisión después de una buena
experiencia: de unos 44 millones de transacciones que se habían completado en
el sitio, solo el 0,39% tenía críticas o calificaciones negativas, pero más del doble
(1%) tenía un "boleto de disputa" real, y más del siete veces (3%) había llevado a
los compradores a intercambiar mensajes con vendedores que implicaban una
mala experiencia. El hecho de que los compradores decidieran o no revisar a un
vendedor era, de hecho, un mejor indicador de futuras quejas, y por lo tanto un
mejor indicador de calidad, que la calificación de ese vendedor.
EBay planteó la hipótesis de que podría mejorar las experiencias de los
compradores y, por lo tanto, las ventas al corregir el sesgo de selección de los
evaluadores y diferenciar más claramente a los vendedores de mayor calidad.
Reformuló los puntajes del vendedor como el porcentaje de todas las
transacciones de un vendedor que generaron calificaciones positivas (en lugar del
porcentaje de calificaciones positivas). Esta nueva medida arrojó una mediana del
67% con una distribución sustancial en la distribución de puntajes, y los clientes
potenciales que estuvieron expuestos a los nuevos puntajes tenían más
probabilidades que un grupo de control de regresar y realizar otra compra en el
sitio.
Al trazar los puntajes en su plataforma de manera similar, puede investigar si sus
calificaciones están sesgadas, qué tan grave puede ser el problema y si los datos
adicionales pueden ayudarlo a solucionarlo. Cualquier sistema de revisión se
puede diseñar para mitigar el sesgo que es más probable que enfrente. Todo el
proceso de revisión, desde la pregunta inicial hasta los mensajes que reciben los
usuarios a medida que escriben sus revisiones, brinda oportunidades para incitar a
los usuarios a comportarse de manera menos sesgada. Experimentar con
opciones de diseño puede ayudar a mostrar cómo reducir el sesgo en la
autoselección de los revisores, así como cualquier tendencia que los usuarios
tengan que calificar de una manera particular.
Requerir revisiones. Un enfoque más duro requiere que los usuarios revisen una
compra antes de hacer otra. Pero tenga cuidado: esto puede hacer que algunos
clientes salgan de la plataforma y puede conducir a una avalancha de
clasificaciones no informativas que los clientes usan por defecto, creando ruido y
un tipo diferente de error en sus comentarios. Por esta razón, las plataformas a
menudo buscan otras formas de minimizar el sesgo de selección.
Permitir comentarios privados. Los economistas John Horton y Joseph Golden
descubrieron que en el sitio de revisión de freelance Upwork, los empleadores
eran reacios a dejar comentarios públicos después de una experiencia negativa
con un freelance, pero estaban abiertos a dejar comentarios que solo Upwork
podía ver. (Los empleadores que informaron malas experiencias en privado
todavía dieron la mayor retroalimentación pública posible casi el 20% del tiempo).
Esto proporcionó a Upwork información importante, sobre cuándo los usuarios
estaban o no dispuestos a dejar una revisión, y sobre freelancers problemáticos.
que podría usar para cambiar el algoritmo que sugería coincidencias de freelance
o para proporcionar comentarios agregados sobre freelancers. La
retroalimentación agregada cambió las decisiones de contratación, lo que indica
que era información adicional relevante.
Diseñe indicaciones con cuidado. En términos más generales, las revisiones que
las personas dejan dependen de cómo y cuándo se les pide que las dejen. Las
plataformas pueden minimizar el sesgo en las revisiones al diseñar
cuidadosamente diferentes aspectos del entorno en el que los usuarios deciden si
revisar. Este enfoque, a menudo denominado arquitectura de elección, un término
acuñado por Cass Sunstein y Richard Thaler (los autores de Nudge: Mejorando
las decisiones sobre salud, riqueza y felicidad), se aplica a todo, desde cómo se
redactan las indicaciones hasta cuántas opciones se le da un usuario.
En un experimento que realizamos en Yelp, variamos los mensajes que incitan a
los usuarios a dejar una reseña. Algunos usuarios vieron el mensaje genérico "La
próxima revisión espera", mientras que a otros se les pidió que ayudaran a las
empresas locales a ser descubiertas u otros consumidores a encontrar empresas
locales. Descubrimos que este último grupo tendía a escribir reseñas más largas.

Revisiones fraudulentas y estratégicas

Los vendedores a veces intentan (poco éticamente) aumentar sus calificaciones al
dejar comentarios positivos para sí mismos o negativos para sus competidores
mientras fingen que los comentarios fueron dejados por clientes reales. Esto se
conoce como astroturfing. Cuanto más influyente sea la plataforma, más personas
intentarán hacer astroturf.
Debido al daño que los astroturfing pueden causar a los consumidores, los
encargados de formular políticas y los reguladores se han involucrado. En 2013,
Eric Schneiderman, entonces fiscal general del estado de Nueva York, participó en
una operación para abordarlo, citando nuestra investigación como parte de la
motivación. La oficina de Schneiderman anunció un acuerdo con 19 compañías
que habían ayudado a escribir reseñas falsas en plataformas en línea,
exigiéndoles que detuvieran la práctica y pagaran una multa considerable por los
cargos que incluyen publicidad falsa y prácticas comerciales engañosas. Pero, al
igual que con el robo en tiendas, las empresas no pueden simplemente confiar en
la aplicación de la ley; Para evitar las trampas de las críticas falsas, también deben
establecer sus propias protecciones. Como se discutió en un documento que Mike
escribió con Georgios Zervas, algunas compañías, incluido Yelp, realizan
operaciones encubiertas para identificar y dirigirse a compañías que intentan dejar
comentarios falsos.
Un desafío relacionado surge cuando compradores y vendedores se califican entre
sí y elaboran sus comentarios para obtener calificaciones más altas de la otra
parte. Considere la última vez que se quedó en un Airbnb. Luego, se le solicitó que
dejara una reseña del anfitrión, a quien también se le pidió que dejara una reseña
suya. Hasta 2014, si dejaste tu reseña antes de que lo hiciera el anfitrión, él o ella
podría leerla antes de decidir qué escribir sobre ti. ¿El resultado? Puede pensarlo
dos veces antes de dejar una crítica negativa.
Las opciones de diseño de plataforma y la moderación de contenido juegan un
papel importante en la reducción del número de revisiones fraudulentas y
estratégicas.
Establecer reglas para los revisores. Las opciones de diseño comienzan con la
decisión de quién puede revisar y de quién resaltar. Por ejemplo, Amazon muestra
un ícono cuando una revisión es de un comprador verificado del producto, lo que
puede ayudar a los consumidores a buscar revisiones potencialmente
fraudulentas. Expedia va más allá y solo permite a los huéspedes que hayan
reservado a través de su plataforma dejar una reseña allí. La investigación
realizada por Dina Mayzlin, Yaniv Dover y Judith Chevalier muestra que dicha
política puede reducir el número de revisiones fraudulentas. Al mismo tiempo, las
reglas más estrictas sobre quién puede dejar una revisión pueden ser un
instrumento contundente que disminuye significativamente el número de
revisiones y revisores genuinos. La plataforma debe decidir si el beneficio de
reducir falsificaciones potenciales excede el costo de tener menos revisiones
legítimas.
Las plataformas también deciden cuándo se pueden enviar y mostrar las
revisiones. Después de darse cuenta de que los no encuestados tenían
experiencias sistemáticamente peores que los revisores, Airbnb implementó una
regla de "revelación simultánea" para disuadir las revisiones recíprocas entre
invitados y anfitriones y permitir una retroalimentación más completa. La
plataforma ya no muestra calificaciones hasta que tanto el invitado como el
anfitrión las hayan proporcionado y establezcan una fecha límite después de la
cual caduque la capacidad de revisión. Después de que la compañía hizo este
cambio, la investigación de Andrey Fradkin, Elena Grewal y David Holtz descubrió
que la calificación promedio de los huéspedes y los anfitriones disminuyó,
mientras que las tasas de revisión aumentaron, lo que sugiere que los revisores
tenían menos miedo de dejar comentarios después de una mala experiencia
cuando estaban protegidos de la retribución.
Llama a los moderadores. No importa cuán buenas sean las opciones de diseño
de su sistema, seguramente tendrá problemas. El spam puede entrar. Los malos
actores pueden intentar jugar con el sistema. Las revisiones que fueron
extremadamente relevantes hace dos años pueden quedar obsoletas. Y algunas
reseñas son más útiles que otras. Por ejemplo, se pueden descartar las opiniones
de los no compradores, pero incluso algunas de las que quedan pueden ser
engañosas o menos informativas. La moderación puede eliminar las críticas
engañosas en función de su contenido, no solo por quién las escribió o cuándo
fueron escritas.
La moderación de contenido viene en tres sabores: empleado, comunidad y
algoritmo. Los moderadores de los empleados (a menudo llamados gerentes de la
comunidad) pueden pasar sus días utilizando activamente el servicio,
interactuando en línea con otros usuarios, eliminando contenido inapropiado y
proporcionando comentarios a la administración. Esta opción es la más costosa,
pero puede ayudarlo a comprender rápidamente qué funciona y qué no, y
garantizar que alguien administre lo que aparece en el sitio en todo momento.
La moderación de la comunidad permite a todos los usuarios ayudar a detectar y
marcar contenido deficiente, desde revisiones infladas artificialmente hasta spam y
otros tipos de abuso. Yelp tiene un ícono simple que los usuarios pueden publicar
para enviar inquietudes sobre una revisión que acosa a otro revisor o parece
tratarse de otra empresa. Amazon pregunta a los usuarios si cada revisión es útil o
inútil y emplea esos datos para elegir qué revisiones se muestran primero y para
suprimir aquellas particularmente inútiles. Sin embargo, a menudo solo una
pequeña fracción de usuarios marcará la calidad del contenido, por lo que se
necesita una masa crítica de usuarios comprometidos para que los sistemas de
señalización de la comunidad funcionen.
El tercer enfoque para moderar contenido se basa en algoritmos. El software de
recomendación de Yelp procesa docenas de factores sobre cada revisión
diariamente y varía las revisiones que se muestran de manera más destacada
como "recomendadas". En 2014, la compañía dijo que menos del 75% de las
revisiones escritas se recomendaban en un momento dado. Amazon, Google y
TripAdvisor han implementado algoritmos de calidad de revisión que eliminan
contenido ofensivo de sus plataformas. Por supuesto, los algoritmos pueden ir
más allá de una clasificación binaria y, en cambio, evaluar cuánto peso colocar en
cada calificación. Mike ha escrito un documento con Daisy Dai, Ginger Jin y
Jungmin Lee que explora el problema de la agregación de calificaciones,
destacando cómo asignar pesos a cada calificación puede ayudar a superar los
desafíos en el proceso de revisión subyacente.

Poniendolo todo junto

Las experiencias de otros siempre han sido una fuente importante de información
sobre la calidad del producto. La Academia Estadounidense de Médicos de
Familia, por ejemplo, sugiere que las personas recurran a amigos y familiares.
familia para aprender sobre médicos y obtener recomendaciones. Las plataformas
de revisión han acelerado y sistematizado este proceso, haciendo que sea más
fácil aprovechar la sabiduría de la multitud. Las revisiones en línea han sido útiles
para clientes, plataformas y formuladores de políticas por igual. Hemos utilizado
los datos de Yelp, por ejemplo, para analizar cuestiones que van desde
comprender cómo cambian los vecindarios durante los períodos de gentrificación
hasta estimar el impacto de los aumentos del salario mínimo en los resultados
comerciales. Pero para que las revisiones sean útiles, para los consumidores, los
vendedores y el público en general, las personas que administran los sistemas de
revisión deben pensar cuidadosamente sobre las elecciones de diseño que hacen
y cómo reflejar con mayor precisión las experiencias de los usuarios.
HBR Reprint R1906H
IDEA EN BREVE
LA PROMESA
Los sistemas de revisión como las calificaciones de los conductores para Uber y
Lyft, las revisiones de productos en Amazon y las recomendaciones de hoteles en
TripAdvisor informan cada vez más las decisiones de los consumidores. Los
buenos sistemas brindan a los compradores la confianza que necesitan para
realizar una compra y generar mayores ventas (y más clientes recurrentes) para
los vendedores.
EL PROBLEMA
Muchos sistemas no cumplen con su promesa: tienen muy pocas revisiones o las
revisiones son engañosas o poco útiles. Detrás de muchas fallas del sistema de
revisión se encuentra una suposición común: que construir estos sistemas
representa un desafío tecnológico en lugar de uno administrativo.
LA SOLUCIÓN
Aquellos que construyen y mantienen estos sistemas deben tomar decisiones de
diseño que conduzcan a mejores experiencias tanto para los consumidores como
para los revisores.