Tema 4

1
1 Estrategias y ventajas competitivas

2 Estrategias competitivas según el tipo de industria
3 Las direcciones desarrollo
4 La dirección de empresas diversificadas
5 La estrategia de internacionalización
6 Evaluación e implantación de estrategias
3
ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CREACIÓN DE VALOR

Las estrategias corporativas giran en torno a la definición del conjunto de actividades en las que opera una empresa y en su
modificación a lo largo del tiempo.
Tanto desde el punto de vista de la investigación como desde el de los accionistas e inversores, se ha demostrado una
preocupación sobre la creación de valor en la empresa diversificada en el sentido de que, a veces, la estrategia de
diversificación no conduce necesariamente a la creación de más valor para la empresa, sino que se constata que los
negocios de una empresa diversificada valdrían como empresas independientes.
4
DIVERSIFICACIÓN EMPRESAS Y RESULTADOS
La relación entre las estrategias de expansión y diversificación

y los resultados empresariales de estas, ha sido estudiada
ampliamente llegando a conclusiones diversas y llegando a
tres tendencias diferentes:
- Unos estudios identificaban que la relación era lineal, en el

sentido de que cuanto mayor sea el grado de diversificación
de una empresa, mejores serán sus resultados. Es decir, la
diversificación no relacionada tiene mejores resultados que
la relacionada y ésta, mejores que las empresas que siguen
una estrategia de expansión o de negocio único.
5
- Otro grupo defiende que las empresas diversificadas son

mejores que las de negocio único pero sin que esté claro si
la diversificación relacionada es mejor o peor que la no
relacionada.
- Un tercer grupo encuentra que la diversificación relacionada

es superior a la estrategia de expansión y también a la no
relacionada, se llama a este modelo U-invertida.
6
En general, parece haber acuerdo en que se pueden

conseguir mayores niveles de rentabilidad con las
estrategias de diversificación que con las de expansión.
7
EL PAPEL DE LA OFICINA CENTRAL EN LAS
EMPRESAS DIVERSIFICADAS
Entendemos como oficina central de una empresa

diversificada a la más alta dirección de dicha empresa,
cuya misión principal es crear valor para los distintos
negocios o unidades de negocio y, sobre todo, para el
conjunto.
No siempre la oficina central consigue crear valor por lo

que su correcto funcionamiento depende en gran parte
del éxito o fracaso de la estrategia de diversificación.
8
Tres premisas que pueden conducir al fracaso de una

estrategia corporativa:
- La competencia se da en el nivel de unidades de negocio,

no en el nivel del conjunto de la empresa, por lo que las
empresas diversificadas tienen que cuidar las ventajas
competitivas de todos sus negocios.
- La diversificación tiene unos costes asociados que

podrían dispararse y eliminar las ventajas de la
diversificación.
- Los accionistas pueden diversificar sus inversiones de

forma autónoma y posiblemente, con menor coste que el
derivado de una estrategia de diversificación empresarial
emprendida por la dirección.
9
Desde un punto de vista genérico, el papel principal de la

oficina central consistiría en crear valor para el conjunto
de la empresa de modo que ésta valga en el mercado más
que la suma de las filiales o divisiones por separado.
10
11
Una de las cuestiones más importantes y difíciles de

resolver en las empresas diversificadas se refiere al papel
que debe asumir la oficina central en una empresa
diversificada:
- Planificar y asignar recursos.

- Controlar y auditar los resultados.
- Proveer servicios centrales.
Así, el papel de la oficina central es básico para la

creación de valor en las empresas diversificadas.
La condición necesaria para que una oficina central cree

valor dirigiendo una empresa diversificada es que tenga
lo que llaman ventaja matriz.
12
El concepto de ventaja matriz sería el equivalente al de

ventaja competitiva pero aplicado a la oficina central en
el nivel corporativo en lugar del nivel de negocio.
De acuerdo con este concepto, no basta con que la

oficina central de una empresa diversificada cree más
valor que el que tendrían los negocios por separado, sino
que debe crear el máximo valor posible para poder decir
que tiene ventaja de matriz.
Por ello, la ventaja de la matriz representa la capacidad

para crear más valor que las matrices rivales.
13
ESTRATEGIAS PARA CREAR VALOR EN LAS
14
1. Influencia individualizada en cada negocio
Esta estrategia implica que la oficina central intenta

influir sobre la estrategia competitiva de cada uno
de los negocios de su cartera, tratando de crear
valor mejorando sus resultados individuales.
15
2. Influencia en las interrelaciones entre negocios
En este caso, la oficina central trataría de crear valor

fomentando la cooperación y las interrelaciones entre los
distintos negocios mediante la generación y explotación de
sinergias y/o la transferencia de conocimientos y/o
habilidades de unos negocios a otros.
Cuanto más estrechas sean las interrelaciones entre los

negocios, mayores serán las oportunidades de crear valor al
compartir recursos o transferir habilidades, y mayor la
necesidad de coordinación de la oficina central.
16
3. Prestación de servicios y funciones centrales
Los servicios y funciones centrales, tales como finanzas,

asesoramiento jurídico, compras, investigación y desarrollo,
etc, tratarían de dar apoyo a los responsables de los
distintos negocios en aspectos que requieren unos
conocimientos o experiencia especial.
La creación de valor se produce como consecuencia de la

influencia beneficiosa que estos departamentos
centralizados tienen sobre los responsables de negocio, y
que no podrían tener por si mismos ni contratarlos en el
exterior o los tendrían en peores condiciones de calidad.
17
4. Actividades de desarrollo corporativo
En este último caso, la oficina central no trata de crear valor

en sus relaciones con los negocios actuales sino tratando de
decidir acerca de la composición de la cartera actual
mediante la definición de las direcciones de desarrollo
estratégico redefiniendo las unidades de negocio actuales,
optando entre inversiones internas o adquisiciones,
eligiendo posibles alianzas o decidiendo el ámbito
geográfico.
18
LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS
DE NEGOCIO (UEN)
A medida que la empresa aumenta su cartera de actividades y

se va diversificando, resulta cada vez más complejo y difícil
para la alta dirección gestionar adecuadamente los distintos
negocios, especialmente cuando la diversidad entre ellos es
elevada.
Por este motivo, es habitual en las empresas diversificadas

desdoblar las funciones de la alta dirección en dos niveles:
- La oficina central, que se hace cargo de la estrategia

corporativa.
- La dirección de los distintos negocios que se centra en la

elección de la estrategia competitiva de cada uno de ellos
así como de su implantación.
19
DE NEGOCIO (UEN)
Uno de los elementos fundamentales para un buen

funcionamiento de las empresas diversificadas es el
de la Unidad Estratégica de Negocio (UEN), tanto por
la relevancia de la definición de los negocios
individuales en los que la empresa está implicada
como por su importancia como soporte organizativo
para la implantación de las estrategias de negocio o
competitivas.
20
DE NEGOCIO (UEN)
Una UEN es un conjunto homogéneo de actividades

o negocios desde el punto de vista estratégico, es
decir, para el cual es posible formular una estrategia
común y a su vez diferente de la estrategia adecuada
para otras actividades y/o unidades estratégicas.
La utilidad de definir una UEN en las empresas

diversificadas es triple:
- Responden a la necesidad de agrupar actividades

de manera que se facilite su dirección, definiendo
unidades de análisis distintas de la empresa en su
conjunto y de los tradicionales subsistemas
funcionales.
21
DE NEGOCIO (UEN)
- Su definición es importante porque cada negocio se

desarrolla en un entorno competitivo específico,
tiene competidores distintos, depende de factores de
éxito propios y requiere competencias distintas, por
lo que tiene una posición competitiva propia y
requiere una estrategia distinta, ofreciendo también
expectativas de crecimiento y rentabilidad diferentes.
- El concepto de UEN potencia la responsabilidad de

los directivos de cada negocio ya que al decidir sobre
la estrategia más adecuada para competir, se hacen
responsables del éxito o fracaso de esa estrategia.
22
DE NEGOCIO (UEN)
Dos cuestiones especialmente importantes están

vinculadas con la utilización de la UEN en una
empresa diversificada:
- La definición y delimitación de las UEN.

- La forma en que las distintas UEN se van a
incorporar a la organización de la empresa.
23
CRITERIOS DE DELIMITACIÓN DE LAS UEN
LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN)
Una UEN bien definida debe cumplir con los siguientes

requisitos:
- La misión, estrategia y rendimiento de cada UEN debería

ser definida de forma independiente.
- El ámbito de actividad de una UEN debería ser claro y

limitado respecto de su propósito y las actividades que
debe realizar.
- Cada UEN tendría que ser autosuficiente disponiendo de

los recursos y capacidades que sean necesarios y
suficientes para conseguir su misión de forma
independiente.
- Una UEN es un centro de beneficios en el sentido de que

decide sus precios de venta y controla sus actividades
generadoras de costes.
24
CRITERIOS DE DELIMITACIÓN DE LAS UEN
El concepto básico para la delimitación de las UEN,

tiene que ver con el contexto estratégico en el que
tiene que desarrollar su actividad. De esta manera,
procuraremos agrupar en una misma UEN todas
aquellas actividades que tengan un contexto
estratégico similar.
25
PROBLEMAS ORGANIZATIVOS EN LA UTILIZACIÓN
Dos problemas importantes en la elección de

soluciones organizativas internas para las UEN en
las empresas diversificadas son:
Determinación de número y tamaño de las UEN
Las UEN deberían ser suficientemente grandes

como para que puedan ser independientes de otras
UEN disponiendo de los recursos necesarios y, a su
vez, suficientemente pequeñas para que pueda
conseguirse una clara homogeneidad de su
segmento estratégico de modo que pueda definirse
una estrategia competitiva autónoma que sea
manejable desde el punto de vista directivo.
26
PROBLEMAS ORGANIZATIVOS EN LA UTILIZACIÓN
Grado de responsabilidad asignado a las UEN
Es decir, el nivel de responsabilidad que asumen en

la formulación, puesta en marcha y control de la
estrategia competitiva. En general, puede decirse
que las UEN se constituyen como centros de
beneficios, es decir, tienen responsabilidad sobre los
ingresos y los gastos que se derivan de la actividad
que realizan.
Para ello, deben disponer de todos los recursos y

capacidades necesarios para lograr su misión y
objetivos.
27
MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS
Vamos a describir los principales modelos o patrones que,

desde el punto de vista genérico, existen en la forma en que
las oficinas centrales dirigen las empresas diversificadas, es
decir, la forma en que establecen el adecuado ajuste entre sus
características y las de la cartera de negocios de la empresa.
28
Cada empresa o grupo internamente diferente requiere de

una respuesta también diferente, Goold y Campbell analizan
este problema a partir de dos dimensiones básicas que tratan
de escoger el grado de influencia de la oficina central en las
distintas unidades de negocio:
- Influencia en la planificación o decisiones estratégicas: esta

dimensión trata de medir el grado de implicación de la
oficina central en la adopción de decisiones estratégicas por
parte de las unidades de negocio buscando una mayor
coherencia y calidad de estas.
- Influencia en el control: esta dimensión se refiere a la forma

en que la oficina central controla los resultados alcanzados
según tipos, tiempo e intensidad.
29
A partir de la combinación de las dos dimensiones anteriores

en una matriz, se identifican 8 estilos de dirección estratégica
diferentes para las empresas diversificadas y/o grupos
empresariales:
- Compañía holding
- Centralizado
- Planificación estratégica
- Programación estratégica
- Control estratégico
- Riesgo estratégico
- Control financiero
- Programación financiera
30
A pesar de la variedad de modelos, se

comprueba que algunos son muy poco
frecuentes. Por ello, se establecen 3
modelos básicos
31
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS
En este modelo, los directivos del centro corporativo

participan activamente en la elaboración de las estrategias
de las empresas, dando prioridad a los objetivos a largo
plazo.
La oficina central asume el protagonismo total tanto en el

desarrollo de la estrategia corporativa como en el de las
unidades de negocio, tratando de dar una orientación global
a la empresa.
La autonomía de las unidades de negocio es relativamente

limitada, dado el alto protagonismo de la oficina central.
32
El modelo de control seguido es estratégico flexible, aunque

se establecen objetivos financieros y estratégicos, se da
prioridad a estos últimos aceptando unos malos resultados
financieros en un año siempre que la unidad de negocio se
mueva en la dirección estratégica correcta.
33
Las ventajas de este modelo estarían en la posibilidad de que la

oficina central aporte su experiencia y conocimiento
especializado a los distintos negocios.
Los riesgos son:

- Excesiva interferencia de la oficina central en las unidades de
negocio.
- Mayor lentitud y coste de la adopción de decisiones, mayores

costes de coordinación.
- Posibilidad de un control poco exigente ya que la reacción

ante los malos resultados tiende a ser menos crítica.
- Menor participación e implicación de las unidades de negocio

o filiales en la estrategia.
34
Este es un modelo de actuación especialmente adecuado para

estrategias de diversificación relacionada que pretenden
explotar sinergias significativas.
Estas empresas o grupos buscan la máxima ventaja competitiva

mediante objetivos ambiciosos a largo plazo y estrategias
globales y coordinadas basadas en la creación de recursos y
capacidades a largo plazo.
35
CONTROL FINANCIERO
Modelo opuesto al anterior en el sentido de que la

participación de la oficina central en las decisiones estratégicas
es relativamente baja, mientras que el control seguido es de
tipo financiero estricto.
En este modelo de control se evita dar una orientación general

a la empresa , dejando que sean las unidades de negocio las que
definan con sus propias estrategias y planes con total
autonomía y responsabilidad.
Como consecuencia, la oficina central suele ser muy reducida.

36
CONTROL FINANCIERO
El modelo de control seguido es el financiero estricto, es decir,

se fija a las unidades de negocio objetivos financieros a corto
plazo y estas tienen libertad de actuación mientras los
alcancen.
37
CONTROL FINANCIERO
La ventaja de este modelo es que trata de fomentar una

motivación alta en los directores de negocio al sentirse
fuertemente vinculados con la elección de la estrategia seguida
y con los resultados que de ella se deriven.
Además, los criterios de éxito por los cuales se va a controlar a

los responsables de negocio son más claros y definidos.
Finalmente el control financiero estricto elimina la posible

complacencia con unos malos resultados transitorios y exige al
máximo a los directores de negocio.
38
CONTROL FINANCIERO
Como desventajas, este modelo puede generar aversión al

riesgo y poco interés en la búsqueda de ventajas competitivas
a largo plazo, así como una limitación de las inversiones que
permitan generar dichas ventajas.
39
CONTROL FINANCIERO
El control financiero es un modelo adecuado para los grupos

con mayor diversidad interna, ya que se da prioridad a los
resultados financieros respecto de la consecución de sinergias y
ventajas competitivas para el grupo.
De forma más específica, este modelo es adecuado para

negocios cuyas decisiones sobre inversión se orienten más
hacia el corto plazo, sean poco significativas en su volumen,
tengan pocas oportunidades para crear o explotar sinergias, se
enfrenten a entornos estables y puedan seguir estrategias de
penetración de excedentes o de cosecha.
40
CONTROL ESTRATÉGICO
Este modelo puede considerarse un intermedio

entre los dos anteriores, ya que combina una
moderada influencia en la planificación con un
estricto control estratégico.
El modelo de control seguido es el estratégico

estricto, lo que significa que los objetivos se fijan
pensando tanto en metas estratégicas como en
resultados financieros y se espera que los directores
alcancen ambos.
41
El modelo de control estratégico trata de

aprovechar las ventajas de cada uno de los
anteriores evitando sus inconvenientes.
Así, permite mejorar la calidad de las decisiones

estratégicas facilitando la orientación de la empresa
a largo plazo, manteniendo a un tiempo la
motivación con base en los resultados financieros.
Pero su mayor riesgo también se deriva de ser un

modelo intermedio.
42
Dada su flexibilidad, este modelo se puede adaptar a

numerosos tipos de empresas que no caigan de una
forma claramente definida en ninguna situación
extrema que aconseje la elección de uno de los
modelos anteriores.
En concreto, este estilo de dirección es

especialmente adecuado para los grupos de
negocios diversos pero con entornos y factores
clave de éxito similares que tratan de equilibrar los
aspectos financieros con los competitivos.
43
44
LAS MATRICES DE CARTERA
Son modelos diseñados para el análisis de la “cartera

de negocios” con la pretensión de proporcionar un
apoyo formalizado a la toma de decisiones en
relación con dicha cartera. Para ello proponen
representar, a través de una matriz, información
acerca de:
- Cómo se posiciona la empresa en relación con la

competencia.
- Cuál es el interés de dichos negocios para la

empresa.
45
Para su elaboración es necesario identificar las siguientes

cuestiones:
1.Los dos criterios o dimensiones de la matriz.

2.Los negocios o unidades de negocio en los que la empresa
actúa.
Una vez identificadas estas cuestiones, su diseño gráfico

implica la ubicación de los distintos negocios dentro de la
matriz, en función de las dimensiones seleccionadas.
Dicha ubicación será indicativa de la posición competitiva de

los diferentes negocios de la empresa, así como el peso
específico que representa cada uno de ellos para la empresa.
46
LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO
(Boston Consulting Group)
El objetivo de esta matriz es determinar la asignación más

adecuada de recursos entre los distintos negocios de la
empresa, identificando aquellos que son generadores netos
de recursos y aquellos otros que absorben recursos.
Las dos dimensiones elegidas son la tasa de crecimiento del

mercado y la cuota relativa de mercado.
47
Esta matriz, está dividida en cuatro cuadrantes

separados por dos ejes.
El eje vertical está formado por la tasa de

crecimiento del mercado o el atractivo de la
industria.
Mientras que el eje horizontal, lo forma la cuota de

mercado de la empresa.
48
Los negocios denominados estrella son aquellos que

generan liquidez, pero que necesitan una inversión
considerable para conseguir consolidar su posición
en el mercado.
Además, son productos que están en un mercado en

crecimiento y en el que tienen una cuota de mercado
considerable.
Por lo que serían productos líderes del mercado o

con un gran potencial de crecimiento.
49
Los productos “Vacas lecheras” o “Vacas de Caja”

son aquellos que generan mucha liquidez y requieren
relativamente pocas inversiones.
Estaríamos hablando por tanto de productos que ya

están consolidados en un mercado con poco
crecimiento.
El objetivo es mantener la situación competitiva de

estos productos porque son los que nos generan
dinero para posteriormente invertirlos en otros.
50
Los negocios denominados “Pesos muertos” no

generan recursos aunque tampoco los absorben, por lo
que pueden mantenerse en una situación de equilibrio
financiero.
Sin embargo, tienen muy escasas perspectivas futuras,

por lo que la empresa tiende a deshacerse de ellos,
canalizando los recursos liberados por la desinversión
hacia otros negocios más prometedores.
51
LA MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA-ATRACTIVO
DE LA INDUSTRIA (McKinsey Consulting)
El objetivo de esta matriz es el de ubicar los

distintos negocios de la empresa según su posición
competitiva en el conjunto de la industria y el nivel
de atractivo de cada industria.
A diferencia de la matriz BCG las dos dimensiones

pueden ser cuantitativas o cualitativas.
52
La dimensión de “atractivo de la industria” tiene que

ver con el análisis del sector industrial derivado de las
5 fuerzas de Porter.
La dimensión de la “posición competitiva” se evalúa a

partir del análisis interno de la empresa mediante el
análisis funcional, el perfil estratégico o el análisis de
recursos y capacidades.
53
En el eje lateral colocamos la variable “Posición

competitiva”. En esta variable, se valora la capacidad
del producto o negocio para competir contra otros.
En el eje inferior colocamos la variable “Atractivo del

Mercado”
54
Zona verde, es donde están los productos estrella.

Invertir en estos hará que el negocio crezca más
rápido.
Zona amarilla, se puede invertir pero antes de

hacerlo hay que analizar cada caso.
Zona Roja, se aconseja observar a corto plazo los

productos o negocios que se encuentran en esta
zona. En muchas ocasiones es más beneficioso no
invertir aquí y cosechar.
55
Esta matriz ofrece un carácter más completo que la

matriz BCG al considerar dimensiones multicriterio
para medir la posición competitiva y el atractivo de la
industria.
56
LA MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA (Arthur D. Little)
Recibe el calificativo de orgánica porque introduce

como una de las dimensiones del análisis el grado de
madurez de la industria en la que opera cada
negocio como indicativo del atractivo de la misma.
La premisa básica que se incorpora en este modelo

es que a medida que crece un sector industrial,
cambian las condiciones de la competencia y,
consecuentemente, las posibilidades estratégicas de
las empresas.
57
Sin embargo, esta nueva dimensión introduce el

problema de la exacta medición del grado de
madurez de la industria.
Se consideran 4 tipos de industria: nuevas, en

crecimiento, maduras y en declive.
Para su diferenciación se tienen en cuenta los

siguientes indicadores:
- Tecnología.
- Importancia de la gama de productos.
- Tasa de crecimiento de la industria en relación con
el PNB.
- Grado de concentración.
- Barreras de entrada y salida.
58
La otra dimensión de esta matriz viene dada por la

posición competitiva de la empresa en el mercado,
medida a través de un conjunto de variables, de
forma similar a como se hizo en la matriz anterior.
59
Las estrategias a seguir en función de la ubicación del

negocio en la matriz, pueden resumirse en tres
fundamentales:
- Potenciar el desarrollo si la posición es favorable

(zona verde).
- Abandonar el sector si la posición es muy débil

(zona roja).
- Invertir selectivamente si la posición es intermedia

(zona amarilla).

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1 Estrategias y ventajas competitivas

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CREACIÓN DE VALOR

La relación entre las estrategias de expansión y diversificación

- Unos estudios identificaban que la relación era lineal, en el

- Otro grupo defiende que las empresas diversificadas son

- Un tercer grupo encuentra que la diversificación relacionada

En general, parece haber acuerdo en que se pueden

Entendemos como oficina central de una empresa

No siempre la oficina central consigue crear valor por lo

Tres premisas que pueden conducir al fracaso de una

- La competencia se da en el nivel de unidades de negocio,

- La diversificación tiene unos costes asociados que

- Los accionistas pueden diversificar sus inversiones de

Desde un punto de vista genérico, el papel principal de la

Una de las cuestiones más importantes y difíciles de

- Planificar y asignar recursos.

Así, el papel de la oficina central es básico para la

La condición necesaria para que una oficina central cree

El concepto de ventaja matriz sería el equivalente al de

De acuerdo con este concepto, no basta con que la

Por ello, la ventaja de la matriz representa la capacidad

1. Influencia individualizada en cada negocio

Esta estrategia implica que la oficina central intenta

2. Influencia en las interrelaciones entre negocios

En este caso, la oficina central trataría de crear valor

Cuanto más estrechas sean las interrelaciones entre los

3. Prestación de servicios y funciones centrales

Los servicios y funciones centrales, tales como finanzas,

La creación de valor se produce como consecuencia de la

4. Actividades de desarrollo corporativo

En este último caso, la oficina central no trata de crear valor

A medida que la empresa aumenta su cartera de actividades y

Por este motivo, es habitual en las empresas diversificadas

- La oficina central, que se hace cargo de la estrategia

- La dirección de los distintos negocios que se centra en la

Uno de los elementos fundamentales para un buen

Una UEN es un conjunto homogéneo de actividades

La utilidad de definir una UEN en las empresas

- Responden a la necesidad de agrupar actividades

- Su definición es importante porque cada negocio se

- El concepto de UEN potencia la responsabilidad de

Dos cuestiones especialmente importantes están

- La definición y delimitación de las UEN.

Una UEN bien definida debe cumplir con los siguientes

- La misión, estrategia y rendimiento de cada UEN debería

- El ámbito de actividad de una UEN debería ser claro y

- Cada UEN tendría que ser autosuficiente disponiendo de

- Una UEN es un centro de beneficios en el sentido de que

El concepto básico para la delimitación de las UEN,

Dos problemas importantes en la elección de

Determinación de número y tamaño de las UEN

Las UEN deberían ser suficientemente grandes

Grado de responsabilidad asignado a las UEN

Es decir, el nivel de responsabilidad que asumen en

Para ello, deben disponer de todos los recursos y

Vamos a describir los principales modelos o patrones que,

Cada empresa o grupo internamente diferente requiere de

- Influencia en la planificación o decisiones estratégicas: esta

- Influencia en el control: esta dimensión se refiere a la forma

A partir de la combinación de las dos dimensiones anteriores

A pesar de la variedad de modelos, se

En este modelo, los directivos del centro corporativo