CAPACITACION

LA CAPACITACIÓN UN RECURSO DINAMIZADOR. O. BLAKE

CAPÍTULO 0: 1. ¿QUÉ APORTA A LAS ORGANIZACIONES LA CAPACITACIÓN?

Los sistemas educativos formales ponen el acento en el “saber” su función es que la gente “sepa”. Los sistemas
productivos privilegian el “hacer”, su expectativa es que la gente haga. La relación que debe establecerse para
entender a la capacitación es que cuando uno se busca un “saber” es porque necesita un “hacer”
determinado. En los sistemas educativos formales el aprendizaje es el “objetivo”, en los sistemas productivos el
aprendizaje es un “medio” A diferencia del sistema educativo formal la capacitación está sujeta a una cantidad
de restricciones y exigencias que no se encuentran en el sistema formal (por lo menos no de forma idéntica).
En la capacitación el saber requerido debe poder vincularse claramente con algún hacer necesario;

 La responsabilidad del sistema de capacitación de una organización es poner a las personas en

condiciones de hacer lo que tiene que hacer
 Es necesario resolver un problema de capacitación cuando se necesita que alguien haga algo que no
sabe hacer.

2.¿QUÉ SE ENTIENDE POR GESTIÓN DE CAPACITACIÓN? DESARROLLE LOS PUNTOS PLANTEADOS POR EL
AUTOR.

Las organizaciones le requieren al servicio de capacitación que éste les asegure;

• Que lo que se enseñe responda a una necesidad de organización

• Que lo que se enseñe sea aprendido
• Que lo aprendido sea trasladado a la tarea
• Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.

La relación entre lo que se necesita y lo que se enseña

• Lo que se enseña debe responder a necesidades de la organización

• Las organizaciones no fueron hechas para capacitar a la gente (excepto las organizaciones
educativas). La capacitación es un medio para el logro de otros objetivos que si les son propios. Por
lo tanto, la capacitación es un proceso intermedio que en forma más o menos directa apunta a
lograr que quienes trabajan lo hagan con la excelencia que el sistema requiere. Cada día es mayor
la necesidad de formación. Hoy no nos conformamos con detectar la necesidad: también es
necesario analizarla. En muchas ocasiones cuando existe una necesidad de capacitación también
hay otras necesidades. El análisis de las necesidades procura identificar todo el conjunto de ellas,
de forma que su estudio resulte claro que no caeremos en el error de capacitar a la gente para algo
que no se podrá llevar a cabo por no haberse resuelto las otras necesidades que lo acompañan. El
análisis de la necesidad detectada tampoco es suficiente y resulta necesario un trabajo de
evaluación. Esta evaluación deberá determinar si el costo de capacitar guarda relación con el
beneficio que se busca (este no siempre tiene expresión económica, sino que también lo tiene en
el terreno de la imagen institucional, la motivación personal, la seguridad de las operaciones, etc).
Una necesidad debe poder expresarse indicando al menos: que situación justifica que se haga una
acción de capacitación; que es lo que se quiere lograr; que cosas que no se no podría hacer, harán
las personas con lo que aprenderán, indicando el valor de ello; qué cosas deberán ser aprendidas
para que las personas realicen las acciones que modifican la situación en el sentido deseado.
• Tenemos que asegurar que lo que se enseñe sea adecuado a la necesidad y naturalmente nunca
podremos seleccionar adecuadamente los contenidos si no hemos definido adecuadamente la
necesidad.
La relación entre lo que se enseña y lo que se aprende

• La segunda exigencia es asegurar que lo se enseña sea aprendido

• No todo lo que se enseña se aprende y que no todos los participantes de una misma situación de
aprendizaje aprenderán lo mismo. Las organizaciones no contratan a los capacitadores para que
demuestren lo que ellos saben, sino para que lo sepan todas las personas que necesitan saberlo. El
capacitador, generalmente apremiado por tiempos escasos, debe perfeccionar sus esfuerzos en el
campo de la motivación de los participantes, en la exposición de los contenidos, en la práctica de lo
aprendido y en la avaluación del aprendizaje para asegurar procesos educativos eficientes que
satisfagan las demandas operativas concretas que indican las necesidades detectadas. No todas las
personas aprenden de igual modo, ni en igual tiempo, ni respondiendo de idéntica manera a diferentes
técnicas. No todos están en la misma ubicación geográfica, y no siempre se justificará hacerlos viajar
para enseñarles, no siempre podremos contar con todos al mismo tiempo y ni siquiera con iguales
cantidades de tiempo disponibles, sin embargo, todos deberán aprender todo y muchas veces en un
momento preciso. Esta particularidad de la capacitación ha hecho aparecer una nueva función o rol: el
diseñador educativo que es un técnico preparado para crear, a partir de la selección de técnicas
apropiadas y combinaciones, las situaciones de aprendizaje más adecuadas según las características de
la situación. Para esta segunda necesidad de asegurar que lo que se enseña sea aprendido, el sistema
de capacitación deberá seleccionar adecuadamente los recursos que le permitan diseñar situaciones
educativas que satisfagan en tiempo y efectividad de aprendizaje los requerimientos de la necesidad
detectada

El traslado del aprendizaje a la tarea

• Tercer requerimiento: asegurar que lo aprendido sea trasladado a la tarea. Es sin duda la etapa más
difícil de la tarea de capacitación Será necesario que se creen las condiciones de estímulo necesarias
en el puesto de trabajo para que la modificación suceda y aquí será fundamental el grado de
compromiso con que el supervisor de la persona capacitada se ubica en este proceso Toda situación
contiene una lista de “inhibidores” del uso del aprendizaje, que van desde el temor a lo desconocido, la
inercia del uso y costumbres, envidias, amenazas al prestigio, al poder y a la autoridad, falta de medios
o de tiempo, intolerancias, impaciencia, decrecimiento, desconfianza, desinterés, desidia,etc, que
crean una madeja más o menos compleja que debe ser desarmada para que puedan ser transferidos a
la tarea aquellos aprendizajes que con esfuerzo se lograron Será imposible desarrollar un plan
adecuado de transferencia sin un elevado grado de compromiso e involucración de toda la línea de
autoridad comprometida con el problema que justificó que la actividad de capacitación se efectuase.
• Para asegurar que lo aprendido sea trasladado a la tarea deberán desarrollarse estrategias de
transferencia que tengan en cuenta los elementos favorecedores e inhibidores que contiene la
situación donde el aprendizaje será aplicado.

El sostenimiento en el tiempo

• Cuarto problema para completar el ciclo del servicio de capacitación: asegurar que lo trasladado a la
tarea se sostenga en el tiempo. Este sostenimiento tiene varios aspectos que debemos considerar;
• En primer lugar, debemos tener en cuenta la frecuencia de uso de lo aprendido. Si los contenidos
aprendidos son de uso cotidiano o permanente, es probable que el problema casi no exista. Otro
panorama será si el uso de lo aprendido es de características esporádicas o periódicas. En estos casos
la dificultad será inversamente proporcional a la frecuencia de uso. Ej: el caso de auxilios para
accidentes. Otro factor es el paso del tiempo. En muchos tratados sobre educación se ha estudiado el
problema de la curva de olvido que se produce sobre todo conocimiento que no se usa intensamente.
Un nuevo aspecto del problema del sostenimiento en el tiempo es la distorsión que se produce al
 incorporarse vacíos o “ahorros de esfuerzo”, que detrás de la fácil explicación del es lo mismo, van
produciendo abandonos de ciertas partes que a veces llegan a desvirtuar por completo lo aprendido.
Otro factor a considerar es el mantenimiento de la validez de lo aprendido. No todos los conocimientos
se renuevan o desactualizan con igual velocidad, pero no existe disciplina que no esté expuesta a los
cambios que por reemplazo produce el avance del proceso tecnológico que le afecta o que, por
incorporación de novedades, no requiere de alguna forma de actualización.
• Con excepción de los aprendizajes cura aplicación se hace en forma inmediata, y se los usa
permanentemente, todos los restantes requerirán de alguna forma de acción para asegurar que los
esfuerzos de aprendizaje mantengan su vigencia a lo largo del tiempo.

CAPÍTULO 1: 1)EXPLIQUE ¿CUÁLES SON LAS PARTICULARIDADES DE LA CAPACITACIÓN?

• MISIÓN: La misión en la capacitación es la de poner a las personas en condiciones de hacer lo que

tienen que hacer. Las personas, para hacer correctamente lo que tienen que hacer, primero deben
saber cómo, y la capacitación es un medio para ello.
• LA UTILIDAD Y SUS CONSECUENCIAS: Una de las particularidades de la capacitación es el alto grado de
exigencia que tienen el PORQUÉ y el PARA QUÉ del aprendizaje, es decir, su utilidad y sus
consecuencias, y lo claro que esto resulta para los involucrados.
• LA DECISIÓN: forma en la que se decide que el adulto aprenda. En el caso del adulto, la decisión de
hacer esfuerzos educativos, a partir de la necesidad de salvar la brecha entre lo que la persona sabe y
lo que le demanda el puesto, ya no es una decisión solamente personal y pasa a ser un requisito del
puesto, el cual no podrá ser desempeñado sin esos conocimientos, igualmente, por los esfuerzos que
debe hacer la persona, se considera una decisión compartida, con una cuota significativa de conflicto,
que puede dificultar el proceso de aprendizaje. Pero, no toda demanda de capacitación está ligada a un
requerimiento de un puesto.
• EL TIEMPO Y LA OPORTUNIDAD: En las capacitaciones el tiempo destinado al aprendizaje es un tiempo
restado a las operaciones directas y por lo tanto significa costo, tanto por los tiempos destinados en
términos de salario, como el descenso de productividad. Entonces, los capacitadores deberán
esforzarse por producir los aprendizajes requeridos usando el tiempo de forma que reduzca al mínimo
posible el impacto en las operaciones.
• EL COMPROMISO CON EL RESULTADO: en los sistemas de capacitación eficientes la labor del
capacitador se mide en lo que hace para que otros adquieran los conocimientos que él espera que
tengan. Este interés por el resultado de la acción educativa debe extenderse al sistema de supervisión.
Es por eso que se tiende a utilizar de alguna forma al supervisor como educador de sus colaboradores.
Así mismo, podemos proponer que la capacitación en sí misma cumpla un lugar en el puesto de
trabajo, y no sea considerada una excepción. Toda actividad de capacitación debe guardar una
adecuada relación costo-beneficio y su justificación debe estar clara para que quepa en los términos
del negocio.

2)RESPECTO A LA EDUCACIÓN EN ADULTOS ¿CUÁLES SERÍAN LAS CUESTIONES MÁS IMPORTANTES A TENER
EN CUENTA?

La capacidad de aprender del adulto puede verse limitada por disponibilidad de tiempo hasta por sus propias
limitaciones como sujeto de aprendizaje. Podemos considerar también aspectos vinculados con el fenómeno
motivacional:

• La percepción de la utilidad del aprendizaje : Sin duda la motivación más importante que desarrolla un
adulto ante una propuesta de capacitación proviene de la percepción de su utilidad. Si el logro de un
aprendizaje condiciona la posibilidad de desempeñar un puesto, la motivación puede ser cambiada por
la ansiedad por temor a perder la posibilidad. Entonces podemos pensar en elementos metodológicos
 para producir situaciones estimulantes del fenómeno motivacional, dado que en última instancia
necesitamos de la energía personal y decisión individual para que se dé el aprendizaje.
• La participación: la pasividad no es tolerada por el adulto, debemos “hacerlo parte” y evitar la
categorización de superior que sabe e inferiores que ignoran. Su condición de igual también debe
sostenerse entre los participantes (fomentando la colaboración y no la competición).
• El compromiso con el proceso del aprendizaje: el compromiso con el que se encara el esfuerzo de
capacitación está vinculado con la claridad con la que la organización comunica sus metas y objetivos
(a la gente puede no estar interesada en capacitarse sobre lo que a la misma organización no le
interesa). Nuevamente: involucrar al supervisor para: reforzar los aspectos motivacionales, exponer el
problema que se busca resolver, conduciendo sesiones de práctica controlando el nivel de aprendizaje;
• El compromiso del coordinador: los participantes quieren que el capacitador conozca la situación en la
que ellos se encuentran; que le demuestre mínimamente que sabe quiénes son ellos, que les pasa,
porque qué están allí, etc. Tampoco le gusta que les compitan, ni juzguen, no hacer preguntas con
trampa ni ponerlo innecesariamente en situaciones difíciles.
• El uso de las experiencias de los participantes: los adultos nunca llegan a cero en una situación de
aprendizaje. La experiencia es el resultado de la reflexión sobre los hechos del pasado, distinto de
registrar los sucesos solamente. Debemos lograr que las personas que no hacen ese ejercicio analítico,
fomentando la reflexión. El lugar, una organización grande o pequeña, nacional o internacional, en la
capital o en el interior, son distintas. La variedad de la experiencia, si el trabajo fue estable o si hizo
diferentes tareas. La pertinencia, mejor que sepa poco (poca experiencia) del trabajo/tarea que va a
desempeñar a que sepa mucho de otra cosa similar. Nivel o profundidad de la experiencia, época o
contexto sociocultural, memoria de la experiencia sobre detalles, voluntariedad si solo vivió lo que le
propuso la vida o quien buscó conscientemente, cambios en base a la experiencia.
• Evaluación permanente: El adulto necesita controlar que está sucediendo en su proceso de
aprendizaje. Hay 2 premisas: no debe contener ningún elemento que muestre la evaluación como un
juicio y castigo a cargo del otro; y debe ser lo suficientemente frecuente para que cualquier efecto de
aprendizaje sea corregido a tiempo.
• La conexión del aprendizaje con la realidad del participante: la realidad es siempre más compleja
incluso de lo que el más atento de los humanos es capaz de percibir. Este aspecto configura un riesgo
importante para el capacitador en tanto caiga en la tentación de creer que su lectura de la realidad es
correcta o que es la misma que la que hacen los participantes.

CAPÍTULO 2: 1. ¿QUÉ ES UNA NECESIDAD DE CAPACITACIÓN?

Estamos frente a una necesidad de capacitación, cuando una función o tarea requerida por la organización no
se desempeña o no se podría desempeñar con la calidad necesaria por carecer quienes deben efectuarla de los
conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para así lograr la ejecución en dicho nivel. Estas necesidades
pueden agruparse en tres grandes conjuntos:

• Necesidades por Discrepancia: Es cuando una tarea o función está efectuándose insatisfactoriamente,
es decir que lo que se está obteniendo discrepa de lo que se desea obtener y esa diferencia obedece a
un déficit de conocimientos y habilidades.
• Necesidades por Cambio: Es cuando una tarea o función es modificada en su forma de realización y los
conocimientos y habilidades en uso para la actual modalidad no habilitan directamente para la nueva
ejecución.
• Necesidades por Incorporación: Es cuando se agrega una nueva tarea o función desconocida para las
personas que deban desempeñarla.

2. EXPLIQUE LA IMPORTANCIA DE ESTE TEMA Y DESARROLLE LOS NIVELES QUE PLANTEA EL AUTOR.
La simple detección es insuficiente y debemos al menos proceder a analizar y evaluar los datos obtenidos ates
de tomar una determinación sobre lo que se hará al respecto. Cuando hablamos de “analizar” las necesidades
de capacitación, nos estamos refiriendo a la tarea de discernir si la necesidad detectada es efectivamente una
situación que exhibe carencia de conocimientos, habilidades o actitudes, o si por el contrario estamos frente a
una demanda de otro tipo, que haría estéril cualquier acción educativa por la simple razón de que ya se sabe
todo lo que es necesario que sea aprendido, pero por alguna razón que no pasa por el aprendizaje no se esta
haciendo uso de esa necesidad.

Los tres niveles que plantea el autor son:

• Nivel Funcional: Dentro de este nivel se debe detectar lo que debe ser enseñado como requerimiento
de la función. Normalmente este plano se resuelve con capacitación en aula.
• Nivel Situacional: Este nivel no se vincula con la función que se desempeña, sino con las condiciones en
las que se deberá desempeñarse. Se necesita dotar al trabajador de una gran claridad sobre sí mismo y
sobre la realidad que deberá vivir en el entorno inmediato de su propio lugar de trabajo y en el
mercado en el que trabajará.
• Nivel Personal: En este nivel es necesario reconocer que las personas no somos iguales, llegamos a la
función con diferentes experiencias, actitudes, temores, estilos, etc., y por lo tanto cada persona
plantea la necesidad de resolver ciertos aprendizajes que provienen de las características individuales
de quien desempeña la función.

ORIGEN Y ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES CAPACITACIÓN-O. Blake

EJES QUE PLANTEA BLAKE:

Podemos imaginar tres ejes de pensamiento:

1. “Hay alguien”: la capacitación es algo vinculado a las personas, en esta parte de nuestro trabajo nos
limitaremos a pensar el problema educativo desde la persona. La posición de este “alguien” es de
orden “situacional”. No lo miramos sino dentro de una cierta situación, que lo desafía y lo demanda.
De alguna manera ese “alguien” está involucrado en una situación que le plantea cosas.
2. “A quién se le requiere que haga algo”: aquí distingamos los dos verbos: “requerir” y “hacer”. Nuestro
“alguien” enfrenta una situación de demanda sobre su persona. De alguna forma existe o existirá una
compulsión personal, o institucional, que se hace presente en ese “requerir”. Esta persona está
asumiendo que existe cierta responsabilidad por la que debe responder. El mismo, otra persona o una
organización ha instalado esa sensación de “requerimiento”. De alguna manera, por sí o por otros,
deberá responder por esa “demanda”.
Aparece una tensión, la cual está referida al plano del “hacer”. En realidad, esta tensión se resuelve con
un cierto “hacer”. Si este “deber hacer” “se logra”, desaparece la tensión. Generalmente, este “hacer”
esperado está más o menos definido, está más o menos conocido en sus requerimientos por quien
debe hacerlo, pero está asumido como algo que debe ser hecho por él.
En muchos casos, se sabe qué es lo que se debe hacer, se dispone de parámetros para evaluar si ese
hacer es el esperado o no, si sus diferencias están dentro de lo admisible y tolerable o no. Esta
percepción del “deber hacer” es una parte importante del proceso de detección de la necesidad.
3. “Qué no se sabe hacer”: nuestro “alguien” está en problemas; más o menos sabe lo que se le requiere
hacer, sabe que debe hacerlo, pero no lo sabe hacer. Así aparece la necesidad de capacitación. Alguien
que debe hacer algo, sabe que debe hacerlo, pero no sabe cómo.
La situación en la que está involucrado le dice que el “no saber” no es ni explicación ni excusa para que
“no se haga”. La tensión aumenta porque ese “deber hacer” es asumido por la persona; él sabe que es
él quien lo “debe hacer”.
 No importa la manera en que este problema sea resuelto, si este “alguien” termina haciendo lo que se
esperaba que haga, ha existido aprendizaje y la necesidad de capacitación ha sido satisfecha.

“Estamos frente a una necesidad de capacitación cuando una función o tarea requerida por la organización no
se desempeña o no se podría desempeñar con la calidad necesaria por carecer quienes deben hacerlo de los
conocimientos, habilidades o actitudes requeridas para su ejecución en dicho nivel”.

TIPOS DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN:

Una primera división de las necesidades se podría hacer desde una visión temporal: las que ya tenemos y las
que “produciremos” al implementar un proyecto.

Con respecto a las segundas, diremos que a su vez podemos dividirlas en dos grandes grupos por el
tratamiento diferente que merecerán cuando llegue el momento de actuar sobre ellas.

Estas dos categorías corresponden a estas situaciones:

• Necesidad de capacitación por discrepancia : aquellas que ya tenemos y obedecen al hecho de que
algún desempeño es insatisfactorio por la razón de que se carece de los conocimientos, habilidades o
las actitudes requeridas.
• Necesidad de capacitación por cambio: si el proyecto cambia la manera en que se está haciendo alguna
cosa. Sucederán por el hecho de que modificaremos la manera de hacer algo que actualmente se está
haciendo de una forma distinta de la que requerirá el proyecto.
• Necesidad de capacitación por incorporación: si el proyecto incorpora actividades o tareas que nunca
han sido hechas. Aquella que surgirá como consecuencia de que el proyecto contempla la realización
de tareas que actualmente no se están haciendo.

LABOR DE DETECTAR:

El diccionario define a la palabra “detectar” como: poner de manifiesto lo que es difícil de ser observado
directamente.

Una necesidad de capacitación alcanzará su verdadera dimensión en la medida en que sea reconocida por
todos los involucrados en aquello que debe “ser hecho” y también reconocer que no puede ser hecho por
quien debe hacerlo porque no sabe hacerlo.

En un contexto multipersonal como lo es el de una organización, la visión de lo que se necesita aprender

raramente será la misma desde el punto de vista de los diferentes actores intervinientes.

Quien debe detectar la necesidad, en primer lugar, es el participante. Si éste no sabe en qué “discrepa” cuando
la actividad está destinada a resolver una discrepancia o si no está enterado de qué es lo que exigirá un nuevo
proyecto, será muy difícil lograr un aprendizaje exitoso.

En segundo lugar, el jefe directo del participante. El debe tener en claro la necesidad. Si hay una discrepancia,
es él el responsable de corregir esa situación en la situación de trabajo. Aquí debemos recordar que lo que
hace la capacitación es poner a la persona en condiciones de hacer lo que no sabe hacer. El responsable de que
lo haga es su supervisor directo.

En tercer lugar, es la estructura de poder de la organización la que también debe tener en claro la necesidad. Es
este sistema organizacional el que determina los espacios de gestión que permitirán los desempeños buscados,
es el que determina el sistema de premios y castigos por los cuales una conducta deseada será promovida o
combatida, es el que fija las prioridades, es el que desarrolla la tolerancia necesaria por la cual es preferible un
error cometido tratando de alcanzar el nuevo comportamiento que un acierto dentro de la conducta que se
necesita abandonar.
En cuarto lugar, es imprescindible una gran claridad sobre la necesidad por parte de las personas que
intervienen en la administración del proceso de capacitación. Ya sea el responsable de la capacitación que
define lo que se hará y cómo se hará, ya sea el diseñador que preparará los medios educativos para resolver el
problema o el propio instructor que administrará la acción educativa propiamente dicha; si todos éstos no
tuviesen absoluta claridad sobre qué es lo que se necesita, es muy probable que estén aplicando el remedio
adecuado para otra enfermedad.

Así es que podemos concluir en que la “detección” de la necesidad concluye con una suerte de consenso entre
estas cuatro figuras sobre los siguientes puntos:

Algo que debe ser hecho no se está haciendo o no se está haciendo en la forma deseada.

Sabemos quién o quiénes son los que deberán hacer cambios o incorporaciones en lo que están haciendo.

Sabemos que no podrían hacerlo si no se mediase alguna forma de aprendizaje.

El proceso de detección de la necesidad concluye cuando se ha alcanzado este consenso. Todo proceso
educativo comienza con un acuerdo político, ésta es una forma explícita de este acuerdo.

Los involucrados aceptan la necesidad de aprender, no de enseñar. Es mucho más fácil obtener la decisión
política de “enseñar”. Lo necesario es obtener la aceptación de que se debe aprender.
 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS - ALLES

CAPÍTULO 8 – CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

EL PAPEL DE LA EDUCACIÓN EN LA SOCIEDAD

Las cualidades de la fuerza de trabajo serán el arma competitiva básica del siglo XXI y las personas
especializadas la única ventaja competitiva perdurable. Este concepto se relaciona con el de empleabilidad.
Dos de los principales factores que la componen son las capacitaciones y el desarrollo.

Si usted no entrena y desarrolla a sus propios recursos humanos, su personal no será competitivo y no lo será
su empresa. Es decir, no sobrevivirá.

Las organizaciones tienden a ser hora día organizaciones del conocimiento. Cada puesto es ocupado por
alguien que conoce las tareas, que no actúa tanto por delegación como por pericia. Los mercados globales son
cada vez más exigentes.

El papel de la capacitación dentro de la empresa

Peter Senge dice que cuando los equipos aprender en serio, o solo generan resultados extraordinarios sino que
integrantes crecen con mayor rapidez. Las organizaciones solo aprender a través de individuos que aprenden.
El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin
aprendizaje individual.

Sparrow menciona que necesitamos comprender el “conocimiento” que los participantes organizacionales
tienen en cuenta para desarrollar sus tareas.

Las personas combinan conocimientos con opiniones. En el trabajo, no se utilizan todos los conocimientos sino
una parte de ellos, y en ocasiones una parte pequeña. A su vez, el aprendizaje que incluye en los
conocimientos se ve afectado por factores internos y externos. Según Cole, los factores internos tiene que ver
con el propio individuo (inteligencia, temperamento, salud, experiencia personal). Los factores externos se
relacionan con el medio donde se desarrolla la actividad de aprendizaje: la habilidad del instructor, los
métodos de enseñanza, la ayuda recibida, el grado de dificultad planteado la comunicación entre el instructor y
el participante sobre los resultados, y por último, el ambiente físico, comodidad, luz, ausencia de ruidos, etc.

Para el mismo autor, entre los medios para crear el compromiso de los empleados están el entrenamiento y la
capacitación, en el marco de n proceso de cambio organizacional.

Cada vez que en las empresas se plantea el tema de la capacitación, lo que está en juego es la forma de
difundir conocimientos, promover su aplicación práctica en pos de la obtención de resultados concretos y
generar los cambios necesarios para continuar compitiendo en el mercado.

Una de las tareas que debe abordar la función de Capacitación es colaborar con las empresas que necesitan
que sus empleados hagan mejor su tarea. Vasto terreno para la acción, ya que todas las organizaciones
necesitan que su gente mejore yu la forma de trabajar.

En este proceso de búsqueda de mejorar permanentes, la formación de las personas cobra un valor
estratégico. La tarea de la función de la Capacitación consiste en mejorar el presente y ayudar a construir un
futuro en el que los recursos humanos estén formados y preparados para superarse continuamente.

La capacitación se desarrolla siempre resolviendo tensión entre las demandas acuciantes de atención de
resultados y la necesidad de actualizar conocimientos para mejorar esos resultados e impulsar cambios.
Gore dice que no se puede iniciar una capacitación porque el gerente de Capacitación o el gerente general
tienen buenas intenciones. Es necesario el compromiso de toda la organización. El cambio debe ser construido
entre todos.

La iniciativa individual de mejoramiento es una condición indispensable para conversar la empleabilidad y

desarrollarse profesionalmente, lo cual aumenta la exigencia sobre la oferta de capacitación.

Blake al referirse a la capacitación como una oportunidad para el desarrollo de las personas, dice que educar es
siempre una actividad trasformadora. Transmitir conocimientos desarrollar habilidades, facilitar ciertas
actitudes, es habilitar a las personas promover cambios, en sí miso y en su entorno.

El aprendizaje exige la actividad del sujeto. No hay transmisión efectiva si no hay curiosidad, búsqueda,
interrogantes, premura, creencia, involucramiento. Quienes se involucran en este devenir de la actividad
educativa, crecen, mejoran su capacidad, crean un futuro distinto.

Las organizaciones capacitan para o poder optimizar sus resultados, su posición competitiva. Las personas
buscan capacitarse para hacer bien sus tareas, para crecer personal y profesionalmente, para mejorar su
posición relativa en la estructura en síntesis, para tener un mejor nivel de vida.

Para que las acciones de capacitación produzcan efectos transformadores deben cumplir con ciertos requisitos,
respetar ciertos principios. Por eso es que desde la perspectiva organizacional y personal, los resultados de la
capacitación merecen ser evaluados.

También vale la pena delimitar las expectativas respecto de la capacitación. Esta última no puede ni debe estar
ausente cuando un cambio es deseado, pero no alcanza por sí sola para producirlo.

Según Gore, el ambiente organizativo no es educativo “neutro”, y lo que la gente aprende en las empresas no
se origina sobre todo en el mero “estar” dentro de ellas, en trabajar, convivir e interactuar.

Sin embargo, las que habitualmente se conoce como acciones de capacitación o desarrollo son las acciones
individuales u organizativas cuya intención es producir aprendizaje en los participantes. Gore menciona que la
organización que aprende y enseña debe aprender a capturar y procesar información del contexto para crecer
y sobrevivir.

Para Blake el aprendizaje es una tarea, un trabajo, yu como tal requiere el uso de energía de esfuerzo.

¿QUÉ ENTENDEMOS POR CAPACITACIÓN?

 Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempeñarse con éxito en su puesto.
 Es hacer que su perfil se adecúe al perfil de conocimientos, habilidades y aptitudes requeridos para el
puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo globalizado exige.

La capacitación debe estar siempre en relación con el puesto, y con los planes dela organización, su visión,
misión y valores. No puede estar disociada de las políticas generales de la empresa.

ELEMENTOS BÁSICOS DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

Si bien capacitación y entrenamiento pueden ser utilizados como sinónimos, no son lo mismo.

 La capacitación: se entiende por capacitación actividades estructuradas, generalmente bajo la forma de

cursos, con fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados. Por lo tanto, debe ser una
transmisión de conocimientos y habilidades: organizada, planificada, evaluable.
  Entrenamiento: es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren habilidades y conocimientos
necesarios para alcanzar objetivos definidos, siempre en relación con la visión y la misión de la empresa,
sus objetivos de negocios y los requerimientos de la posición que se desempeña o a desempeñar. Este
mismo implica: transmisión de información, desarrollo de habilidades, desarrollo o modificación de
actitudes, desarrollo de conceptos.
 Entrenamiento y capacitación en relación con la empleabilidad  Dos de los cuatro factores que
componen la empleabilidad se conectan con la temática de la capacitación, ya que mantener empleables
nuestras competencias duras (skillls) y blandas (competence) es responsabilidad de cada uno de
nosotros y también de las empresas que nos emplean. Las competencias duras y blandas de todos los
empleados conforman el capital intelectual de una organización.

LA FUNCIÓN DE CAPACITACIÓN DENTRO DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

El contexto impone condiciones y las organizaciones a su vez modelan. Las organizaciones tienen que poseer
capacidad para cambiar y adecuar el entorno en función de sus propios requerimientos.

¿Qué ocurre cuando debemos enfrentar situaciones desconocidas? ¿Qué hacer cuando las respuestas
habituales no dan el resultado esperado? ¿Cómo prepara nuestra gente para enfrentar aquellas situaciones
para las cuales no hay una respuesta probada?

De lo que se trata en estos casos es de aprender nuevas formas de pensar y actuar que no conocíamos
previamente. Es avanzar a tientas tratando de adaptarnos a una realidad diferente, desconocida hasta hoy. No
se trata de reproducir el conocimiento adquirido, sino de producir nuevo conocimiento, de prepararse para
aprender ante lo desconocido.

Quizás podamos sintetizar lo dicho hasta aquí en dos grandes desafíos que hoy enfrenta la función:

 Promover la generación de conocimiento y ponerlo a disposición de todos los actores de una

organización.

 Desarrollar habilidades y actitudes que faciliten el trabajo así como el aprendizaje en entornos
virtuales.

En ambos casos, un arsenal tecnológico más sofisticado estará disposición de la actividad de capacitación y
seguramente le agregará nuevos protagonistas. Pero de nada servirá la tecnología si no está respaldada por un
enfoque innovador de la función de Capacitación.

Para responder a estos desafíos, la función debe estar en condiciones de preparar a las personas para:

 Aprender en la acción, es decir, meterse en el hacer y educarse uno mismo antes de saber qué es lo
que estanos tratando de aprender.
 Predisponerse para la autoinstrucción.
 Conducirse efectivamente en contextos de cambio continuo.
 Acceder a información a través de redes informáticas.
 Seleccionar la información relevante para la toma de decisiones.,
 Comunicarse y trabajar productivamente en entornos virtuales.,
 Conducirse en entornos multidisciplinarios y multiculturales.
 Ejercer influencia independientemente de las jerarquías.

El desafío de promover la generación de conocimientos disponibles para todos exige pensar en la organización
como sujeto de aprendizaje. Es decir, un sistema capaz de reconocer, incorporar y adaptar la información del
contexto que le permita actuar eficazmente y sobrevivir. Esta es una capacidad inherente a las organizaciones.
La principal contribución de los especialistas en capacitación consiste en generar sistemas que permitan la
fluida circulación, aplicación y revisión del conocimiento con objeto de mejorarlo permanentemente.

El capital intelectual y la capacitación

Entrenar y capacitar al personal, además de mantenerlo empleable, actualiza el capital intelectual de la

empresa. Por ello la capacitación tiene un valor estratégico para la organización. Realmente marcará la
diferencia ente una organización y otra.

MÉTODOS DE DESARROLLO DE PERSONAS EN EL TRABAJO

 Coaching.
 Rotación de puestos.
 Asignación a comités.
 Asistente de posiciones de dirección.
 Paneles de gerentes en entrenamiento.

MÉTODOS DE DESARROLLO DE PERSONAS FUERA DE JUEGO

 Método de estudios de casos

 Juegos gerenciales.
 Seminarios externos.
 Programas relacionados con universidades.
 Role-playing.
 Moldeado del comportamiento.
 Tiempo sabático.

En la visión de Cole los modernos métodos de capacitación incluyen la participación activa y la

experimentación del conocimiento. A su vez, os programas deben ser flexibles, acordes con la disponibilidad
del trabajador y de la organización.

La capacitación puramente teórica está en desuso; las nuevas generaciones quieren rápidas experimentaciones
prácticas. Se espera de los instructores “la fórmula” para solucionar los problemas bien y rápido.

Para Cole, el aprendizaje experimental o la capacitación con base experimental puede resumirse en etapas. El
participante parte de una experiencia concreta que trae consigo. En segunda instancia, el aprendizaje inicia en
forma inducida por el instructor., Sigue una etapa de formación abstracta de conocimientos, y finalmente una
etapa deductiva donde se relaciona los conocimientos adquiridos con la experiencia concreta aportada al inicio
de la actividad.

¿Cómo iniciar capacitación por competencias?

1. En primer lugar, la empresa debe definir cuáles son las competencias que necesita, luego el grado
requerido para los diferentes puestos de la organización.
Con este primer mapa puestos y competencias, se debe hacer un inventario de competencias del
personal. El inventario de competencias debe ser amplio, es decir, revelar las competencias de
conocimiento y las de gestión (relacionada con las conductas).
De una forma exitosa de implementar la capacitación o entrenamiento por competencia es
combinarlos con un entrenamiento específico
En un programa integrado con los plazos precisos se combinan los dos tipos de capacitación o
entrenamiento: los conocimientos tradicionales más en el entrenamiento por competencias.
Para un entrenamiento por competencias es a veces necesario primero de3finir las competencias de la
organización y su nivel por puestos, y relacionándolas con las competencias del personal (inventario).
ROL DE RECURSOS HUMANOS EN LA CAPACITACIÓN

Para una exitosa gestión de capacitación deben intervenir recursos humanos, a través de área de capacitación,
y la línea para la cual desarrollando la actividad. Debe ser necesariamente un trabajo en equipo para un
correcto desempeño de todos los involucrados, capacitadores y participantes. Es una apretada síntesis, las
funciones de cada uno son:

 Prepara el material del entrenamiento.,

 Coordina los esfuerzos de capacitación.
 Conduce y organiza el entrenamiento fuera del trabajo,
 Diseña el relevamiento de necesidades de capacitación.
 Provee la información técnica necesaria.
 Verifica necesidades de entrenamiento.
 Conduce el entrenamiento dentro del trabajo.
 Determina quién debe ser capacitado.

El microdiseño puede ser definido como la estructura o plan de curso, que sirve para organizar sus contenidos,
sus tiempos y actividades en un todo armónico y coherente a la vez permite verificar si el conjunto responde a
los objetivos planteados.

 Contenido de la sesión.
 Duración.
 Objetivos.
 Métodos.
 Criterios de evaluación.
 Transferencia del aprendizaje.

Las funciones de capacitación y entrenamiento están en constante interacción con el desarrollo del personal.

Para que un plan resulte plenamente eficaz, deberá estar coordinado con el resto de las políticas y
herramientas de recursos humanos (plan de carreras, selección e integración, análisis de potencial, adecuación
en la personal al puesto, evaluación de desempeño, etc.) que a su vez serán coherentes con la tecnología y los
medios disponibles en la organización.

En los planes de carreas es posible presentar los puestos, su posible evolución y las necesidades de
capacitación y entrenamiento para lograrlo.

Esquema de planificación de sucesión a nivel gerencial: los ‘pasos a seguir son los siguientes: la empresa define
primero la estrategia; a partir de allí es posible determinada los factores críticos para la sucesión del puesto, se
analiza el diseño organizacional, se analiza nuevamente la posición y se evalúa a las personas. ¿La conclusión?
Puede determinarse que es posible seleccionar un gerente interno competente parta el cargo; que esto no es
posible y por lo tanto es necesario reclutar un gerente de otra empresa; o que es posible desarrollar a un
empleado interno, para lo cual se deberá confeccionar un plan de desarrollo a ejecutarse en cierto período del
tiempo.

Este plan para desarrollar a una persona interna incluirá seguramente acciones de capacitación y
entrenamiento. Es necesario desarrollar a todo el personal. Para ello se utilizan distintos indicadores que
muestran problemas y necesidades. Por otro lado se deben considerar los recursos disponibles, en relación por
lo general con el presupuesto de la organización. A partir del análisis y compatibilización de estos elementos se
determina el presupuesto de capacitación.

DETERMINAR OBJETIVOS Y NECESIDADES

La detección de necesidades de capacitación puede provenir de diferentes fuentes: de la evaluación de
desempeño, de planes de sucesión, o de otras funciones dentro del desarrollo de las personas. Otra fuente es
la administración a las supervisiones de cuestionarios. Estas necesidades deben devenir en planes de
capacitación concretos y operativos.

De este modo, relacionando las necesidades de capacitación con la magnitud de los problemas a solucionar y
con los recursos disponibilidad, es posible confeccionar el presupuesto de capacitación.

¿Cómo fijar objetivos operativos?

 Para el presupuesto de capacitación se consideran diferentes aspectos.

 Los medios de formación.
 Los participantes, número, tipo, características. En función de la cantidad de participantes y el tema,
puede variar el número de instructores por cada actividad.
 La cantidad de capacitadores que se necesitan y las competencias de los mismos. Considerar si los
formadores son internos o externos.
 El ámbito geográfico donde será impartida la capacitación.
 A partir de allí se determinarán objetivos, plazos y tiempos de las diferentes actividades.

Priorizar las necesidades permite ordenarlas en función de su urgencia o importancia. Se sugiere determinar
propiedades altas, medias y altas.

LOS CENTROS DE ENTRENAMIENTO

 ¿Qué es un centro de entrenamiento? Un lugar físico muchas veces fuera del ámbito de las oficinas
centrales, parea el dictado de cursos. La tendencia nos indicia que los centros de entrenamiento
están equipados con moderna tecnología, con más profesionales en cuanto a contenidos y orientados
a la capacitación en los distintos tipos de competencias, las duras (en relación a conocimientos
específicos) y las blandas (relacionadas con las conductas).
 Esto no significa que las empresas no continúen contratando especialistas para el dictado de cursos,
esto es inevitable. La participación del especialista interno en capacitación y entrenamiento es
permanente y con una doble función: por un lado participa aportando sus conocimientos y
perspectivas, y por otro, no menos importante, vigila, el cumplimiento de las políticas de la empresa.

EL CENTRO DE ENTRENAMIENTO Y LA INSTRUCCIÓN EN TIEMPO REAL

 Centralizada: apoyo a la línea a través del diseño y la formación de instructores; cursos organizados
por el centro de entrenamiento. El centro de entrenamiento acuerda las necesidades de
capacitación con la línea y desarrolla programas de capacitación multimedia.
 Descentralización: la línea desarrolla la capacitación; el centro de entrenamiento asesora, audita y
se dedica a los procesos de capacitación con márgenes de tiempo amplios. La línea detecta sus
necesidades de formación y el centro de entrenamiento contrata a terceros para el desarrollo de
herramientas multimedia de formación.

ESQUEMA DE UN ENTRENAMIENTO

Cómo síntesis de los vistos hasta aquí le proponemos seguir los siguientes pasos en un esquema de
entrenamiento:

 Determinar necesidades de entrenamiento.

 Identificar necesidades y objetivos de capacitación.
 Desarrollar criterios de medición.
 Elaborar / diseñar una actividad piloto.
  Seleccionar métodos.
 Conducir el enteramiento.
 Medir resultados y compartirlos en base a la aplicación de índices de gestión.

ANÁLISIS DE PERFIL REQUERIDO VERSUS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS DEL PARTICIPANTE

Cuando se evalúa un caso en particular, se debe comparar la descripción del puesto con la evaluación del
participante (evaluaciones de potencial o assesment).

DISEÑO O REDISEÑO DE UN CENTRO DE ENTRENAMIENTO

Gore dice que con cuatro los ejes sobre los cuales basar el entrenamiento.

 Las necesidades de la empresa en relación con la capacitación existen.

 La oferta educativa.
 Aprendizaje que se lleve a la práctica en la tarea.
 La formación de formadores.

Desde un ángulo diferente, complementando el enfoque académico de Gore, podemos citar a Artur Pell en una
obra dirigida a la gente no especializada en Recursos Humanos: establezca un programa para ustedes y los
miembros de su equipo, a fin de que en forma continua mejoren sus conocimientos actuales y adquieren
nuevos. En ese programa, asegúrese de:

 Identifique los conocimientos de cada miembro del equipo.

 Investigue nuevos equipos y métodos.
 Determine qué conocimientos adicionales necesitan.
 Organice o pida capacitación en estas áreas.

EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO

 La organización necesita buscar la solución a los problemas de rendimiento del personal. Para
encontrarla hay que identificar las áreas con deficiencias de entrenamiento.
 Evaluación de las tareas: una de las más frecuentes causas de necesidades de entrenamiento
derivan de la falta de las capacidades necesarias para realizar las tareas, porque el empleado nunca
las tuvo o porque las olvidó.
 Análisis de las necesidades individuales: en ocasiones, la baja performance de un departamento
deviene de incentivos inadecuados para empleados y jefes o desmotivación que afecta la conducta
de una o varias personas.

LAS HERRAMIENTAS PARA ANALIZAR NECESIDADES

 Examinar estándares de varias áreas.

 Entrevistas individuales con supervisiones, empleados, gerentes y si es posible clientes u otras
personas relacionadas.
 Analizar el grupo: juntos o en un pequeño grupo, generando las discusiones sobre el área de
estudio. Observar las conductas grupales e individuales, acuerdos y desacuerdos, conflictos y
sentimientos.
 Consultar con expertos de la compañía y externos qué se pueden hacer para optimizar el
rendimiento.
 Identificar los buenos rendimientos y por qué esos empleados hacen su tarea correctamente.
 Distintos métodos de capacitación y entrenamiento
  Lectura guiada.
 Trabajar en un proyecto.
 Tutoría.
 Rotación de funciones,
 Tareas de asistente.
 Entrenamiento a través de la simulación.
 Instrucción asistida por computadora.

CÓMO EVALUAR CAPACITACIÓN

Hay diversos elementos a través de los cuales se puede evaluar la eficacia del proceso:

 Reacción de los participantes, participación, preguntas y otras manifestaciones,

 Aprendizaje medio en base a preguntas o ejercicios. Los jefes de los participantes podrán evaluar el
resultado en la aplicación diaria de los contenidos.
 Comportamiento durante la actividad.
 Resultados: beneficios de la capacitación comparados con los costes del entrenamiento.

Existen dos momentos de evaluación: durante el proceso de capacitación y después de él. Esta última
evaluación puede dividirse a su vez en tres instancias: a corto plazo, a mediano plazo y a largo plazo.

Hay una tendencia a “archivar” la carpeta del curso y no implementar lo aprendido. Por ello el seguimiento de
la evaluación después de la práctica es muy importante.

COSTES Y BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN

Los costes

 Salario del entrenador.

 Material para el entrenamiento.
 Coste de la logística.
 Equipamiento.
 Transporte.
 Coste de las horas “perdidas” del empleado que asiste al curso.

Los beneficios

 Incremento en la producción.
 Reducción de errores,
 Reducción de la rotación.
 Menor necesidad de supervisión.
 Cambio de actitudes por parte de los asistentes.
 Enriquecimiento del puesto de trabajo.

EL FUTURO DE LA FORMACIÓN: USO INTENSIVO DE LA TECNOLOGÍA

En los nuevos planes formativos de las organizaciones, la tendencia más clara es la progresiva utilización de
aplicaciones derivadas de la tecnología.

La innovación tecnología obliga a implantar proceso de formación continua que permita una adecuación de las
cualificaciones profesionales a las demandas cambiantes del entorno.

Estos procesos se refieren tanto al aprendizaje de nuevas aplicaciones de tecnologías de la información y las
comunicaciones, como al aprovechamiento de las nuevas tecnologías en las labores formativas.
El uso generalizado de las aplicaciones tecnologías tiene que ver con las siguientes condiciones:

 Equipos con un precio accesible y de fácil uso.

 Disponibilidad de infraestructura de comunicaciones.
 Mayor calidad y menor coste de los equipos.
 Rentabilidad de las inversiones en formación.
 LA PSICOLOGÍA Y EL TRABAJO- FILIPPI LA CAPACITACIÓN

¿CUÁL ES LA MANERA DE ADIESTRAR A ESTOS SUPERVISORES? La organización se convertiría en una

organización de aprendizaje. Existen dos elementos complementarios: descubrir y adaptarse. Es importante la
dimensión del descubrimiento, que está centrada en la adquisición de un nuevo conocimiento. Requiere que
los supervisores estén genuinamente interesados en revelar nuevas verdades y estén abiertos a la posibilidad
de mejorar lo que ha funcionado bien en el pasado. El segundo elemento esencial es la voluntad de aplicar
nuevos conocimientos. Muchas organizaciones están atrapadas en sus éxitos pasados, en su herencia, como
para reconocer la necesidad urgente de adaptarse a los cambios.

PROCESO DE CAPACITACIÓN

La administración de un proceso de capacitación implica una serie de funciones y tareas que pueden ser
integradas en cinco fases básicas: diagnóstico; planificación; organización; ejecución; y evaluación. A cada
una de estas fases corresponden diversas etapas.

DIAGNÓSTICO: Apunta a las necesidades de capacitación en una organización dada. Estas necesidades, en la
mayor parte de los casos, no son explícitas sino latentes. Este estudio comprende tres etapas:

a) Análisis Organizacional; Consiste en relevar y explicitar la misión fundamental de la organización,

objetivos, metas, políticas y prioridades.
b) Análisis Funcional; En esta etapa se constatará la brecha existente entre las competencias referidas
por la gestión institucional y las competencias disponibles. El análisis funcional consiste en un estudio
de la realidad de gestión y del personal en los diversos niveles y sectores de la organización en su
conjunto.
c) Identificación de las Necesidades de Capacitación: Se deberán reconocer y describir aquellas
necesidades de competencias laborales que podrán ser satisfechas por las acciones de capacitación.

PLANIFICACIÓN: Esta fase está destinada al establecimiento de la estrategia y el plan de acción.

ORGANIZACIÓN: Consiste en disponer, estructurar y colocar en situación de operabilidad los distintos insumos
que deberán intervenir en la implementación de la actividad. Se distinguen dos etapas.

a) Organización del equipo responsable de llevar a cabo la actividad de capacitación.

b) Preparación de infraestructura: asegurar los recursos materiales y tecnológicos necesarios para
desarrollar la actividad.

EJECUCIÓN: Implementación de las actividades planificadas. - Constitución del grupo destinatario, desarrollo
de la actividad y relevamiento de insumos que se utilizarán en la fase de evaluación.

EVALUACIÓN: La finalidad de esta fase es proveer una ponderación global de la actividad en cuanto a eficacia y
eficiencia para la consecución de los objetivos fijados.

IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN:

 Permite mejorar la eficiencia del trabajo de la organización. Convierte el esfuerzo humano en tareas
de alta calidad y trascendencia.
 Además, proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir actitudes, conocimientos y
habilidades que aumentan su competencia y comprensión de la misión y funciones de la organización.
Esto permite que el personal se desempeñe con eficacia en su trabajo y reúna las condiciones requeridas
para futuros cargos y ascensos.
  La capacitación nos permite no sólo transmitir conocimientos, sino crear la inquietud de cada persona,
respecto a que siempre existe una manera de hacer las cosas, es decir, promover el cambio en la actitud
mental, que, a veces esquematizada por el tiempo y la rutina, resiste toda posibilidad de innovación en
la actividad diaria.

¿Para qué se capacita? Para lograr el avance y el incremento del potencial de las personas y lograr una
buena adaptación a los cambios; mejorar la calidad del trabajo; impartir conocimientos y nuevos
procedimientos técnicos adoptados por la organización. Es esencial porque suministra información a los fines
de una mejor ubicación en el medio y una mejor toma de acción. Se logra “estabilizar” cambios de personal, de
manera que la organización recibe beneficios mayores de sus inversiones en recursos humanos.

MÉTODOS A USAR:

 Charlas: se busca el intercambio de ideas y se estimula la participación.

 Conferencias, cursos, audiovisuales, gráficos, manuales, debates libres, estudio de casos, etc. - Rol-
playing: técnica que sirve para presentar un hecho en el cual se determina un problema al que se le
debe encontrar una solución (educación de la sensibilidad).
 Sustitutos: cada supervisor debe capacitar al “sustituto” que aprende por experiencia o imitación del
supervisor. Este sistema, a veces, tiende a perpetuar los errores, deficiencias, etc. - Rotación de
cargos: capacitar en distintas tareas por medio experimental, es decir, recorrer e interiorizarse de los
distintos sectores de la dirección (visitar a distintos sectores de la organización).
 Conferencias dadas por la superioridad para ampliar la perspectiva de los objetivos y problemas de la
institución.
 Reuniones ordinarias entre empleados y supervisores.
 Entrevistas individuales para evaluar el rendimiento en el trabajo y discutir los problemas y las
inquietudes del empleado.
 Comunicación eficaz, fluida, sobre todo al dar instrucciones, información, transmitir “cambios”.

SEGÚN LA FORMA:

 Individual (capacitación lineal): el supervisor debe responsabilizarse por la capacitación de la gente

bajo su control.
 Grupal: se seleccionan grupos y se imparte el conocimiento programado.
 General o masiva: se utiliza preferentemente para elevar niveles intelectuales de símil capacidad,
ya sea ésta baja o media, con temas de orden general dictados en forma simple y como
introducción de estudios intensivos o especializados.

SEGÚN EL OBJETIVO:

 Directiva: centraliza el conocimiento en el desarrollo de aptitudes de dirección

 Para supervisores: dirigida a aquellos agentes cuyas tareas están relacionadas con el control de la
supervisión.
 Operacional: para los ejecutores de las tareas, desarrolla conocimientos y métodos para realizar el
trabajo de la mejor forma posible. Es de importancia considerar la continuidad de la capacitación, es
decir, desarrollar la capacitación del empleado desde que ingresa hasta que culmina su carrera.

IMPORTANCIA DEL PSICOLOGO

Todas las organizaciones deben maximizar sus recursos. Y es precisamente el psicólogo el que debe hacer llegar
a la gerencia los datos que les permitan comprender qué moviliza a la gente y de qué manera pueden
aprovechar ese conocimiento para lograr una mejor administración.
Es esencial que los altos directivos entiendan que existen motivaciones inconscientes, y es el psicólogo quien
debe transmitir esto a los escépticos gerentes y ejecutivos. Pero lo más importante es también que se debe
entender y transmitir la importancia que tiene en la administración de una organización la culpa, consciente o
inconsciente. La culpa es el mayor factor de debilitamiento de la acción gerencial: impide la evaluación del
rendimiento, la resolución de conflictos, el liderazgo en momentos de cambio, el mantenimiento de estándares
y mucho más.

Una de las tareas del psicólogo es ayudar a los líderes a entender que deben representar la continuidad de los
valores de la organización, especialmente en períodos de cambios y tensiones. Que diferencien entre la
autoridad y el autoritarismo. Deben asesorarlos en técnicas que les permita resolver conflictos.

El cambio es una pérdida, y una pérdida necesita un duelo para que la gente pueda adaptarse a las nuevas
circunstancias. El profesional debe reunirse con varios grupos por separado para que puedan elaborar esas
sensaciones, hablar sobre las nuevas demandas. De otra manera, con cada cambio la organización corre el
riesgo de perder personal y de cargar con la depresión residual de personas que perdieron su estatus,
identificación personal y espíritu de equipo. También debe hacerlo con los directivos en reuniones para que
estos elaboren sus desilusiones y hostilidades.

Los psicólogos insertos en la organización, y por ende en un proceso de capacitación, aspiran a movilizar la
inteligencia de los empleados fomentando su creatividad e iniciativa.

LA CAPACITACIÓN: HERRAMIENTA PARA EL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN

 En términos de Blake, la función de la capacitación es poner a las personas en condiciones de hacer lo

que se necesita que hagan. La capacitación es una función intermedia que hace posible los logros de
la organización; es un proceso que apunta a que quienes trabajan lo hagan con la excelencia que se
requiere.
 Cuando hablamos de capacitación nos referimos a una necesidad de aprendizaje, a la modificación de
un comportamiento por medio de la adquisición de conocimientos, habilidades y/o actitudes.
 La funcionalidad de la capacitación puede ser entendida como el brindar a una persona o un grupo las
herramientas para que pueda desempeñarse con el mayor éxito en su puesto; y, además, hacer que el
perfil se adecue a los conocimientos, habilidades y/o aptitudes requeridos en el actual contexto.

LA IMPORTANCIA DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

 En términos de competencias laborales, la necesidad se determina de acuerdo con la distancia entre

lo que el trabajador sabe, es y hace y lo que, para el cumplimiento de sus objetivos, la organización
significa como lo que se debería saber, hacer y ser.
 Podemos definir a las necesidades de capacitación como el reconocimiento de aquello que impide
y/o dificulta el logro de los objetivos de la organización y que es atribuible al personal.

EL PROCESO DEL PROYECTO DE CAPACITACIÓN

Para Pain, un proyecto de capacitación comienza con la formulación de la demanda por parte de un contacto o
cliente, demanda que será necesario registrar cuidadosamente.

La función principal de esta etapa es consignar y verificar la primera formulación para llegar a clarificar y definir
la misión del consultor o capacitador.
El autor destaca que el análisis de esta formulación, a veces rudimentaria, tiene una importancia capital, ya
que es el momento de proveerse de los medios necesarios para garantizar el éxito del conjunto del proyecto.
Aquí se obtienen elementos útiles para una decisión previa, relativa al compromiso del consultor. Fases o pasos
del diseño del proyecto.

1. Diagnóstico: Detectar la necesidad y ‘achicar la brecha’: Detección de las necesidades y su respectivo

análisis. Se deberá vincular el aprendizaje con los procesos organizacionales, con su cultura, con sus
respectivos valores y creencias.

2. Plan de capacitación: es el diseño educativo. Desarrollo de estrategias para atender la satisfacción de las
demandas. El diseño puede entenderse como el conjunto de pasos y medidas en la elaboración de una
estrategia: la coordinación y producción de una respuesta educativa capaz de anticipar lo esperado en el
proceso de aprendizaje y de adecuar acciones tendientes a tal fin.

 Objetivos: Expresado en términos coloquiales, los objetivos generales evidencian el “para

qué” de la actividad. Los objetivos organizacionales deben ser depurados y reformulados
para su transformación en objetivos específicos.

 Tiempo: En combinación proporcionada con los objetivos, los programas de capacitación

deben contemplar el factor temporal para su diagramación e implementación. Por ello,
han de considerarse, simultáneamente, tres variables: la duración –es decir, la cantidad
total de horas asignadas al desarrollo–; la frecuencia –la periodicidad de las actividades–;
y la extensión –el lapso de tiempo, medido en semanas, quincenas, meses, etc.

 Contenidos: Consisten en la información a trasmitir, es decir, lo que se espera enseñar en

el proceso. Por lo tanto, se deberá seleccionar, organizar y ordenar los contenidos de
acuerdo con un análisis lógico que se encuentre en relación.

 Actividades: Refieren a la forma en que se organiza la actividad del instructor y de los

participantes y deben funcionar como disparadores de aprendizaje.

 Recursos auxiliares: Comprenden todos los elementos que sirven como soporte físico al
desarrollo del programa.

 Evaluación: significa verificar el grado eficacia –en términos de adecuación o

discrepancia–de la función formativa y los resultados obtenidos en la implementación.

POWER CAPACITACION

“Las cualidades de la fuerza de trabajo serán el arma competitiva básica del s XXI Y las personas especializadas
la única ventaja competitiva perdurable.” (Gore, E.- La educación en la empresa)

¿Para qué capacitar?

 -adaptación al contexto= competitividad creciente

 -permite mejorar la eficiencia del trabajo en la organización
 -convierte el esfuerzo humano en tareas de alta calidad y trascendencia
 -el empleado adquiere conocimientos, actitudes y habilidades que aumentan sus competencias y
comprensión del puesto y de la organización
 -desarrollo personal y profesional, aumentar el potencial
 CREAR VENTAJA COMPETITIVA
DEFINICION  Proceso continuo por medio del cual los recursos humanos de una empresa pueden adquirir y
perfeccionar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para desempeñar
eficazmente sus puestos de trabajo.

Es una poderosa herramienta de desarrollo que debe comprender la responsabilidad de administrar la

formación y el desarrollo personal de sus trabajadores quienes aseguran el aumento de la
productividad de la empresa.

¿Cuál es su función?

 Para Blake la función de la capacitación es: poner a las personas en condiciones de hacer lo que se
necesita que hagan.
 En consecuencia la capacitación es una función intermedia que hace posible los logros de la
organización. Herramienta de gestión.
 Capacitación: necesidad de aprendizaje, de modificación de un comportamiento: conocimientos,
habilidades y/o actitudes.
 Tener en cuenta que se debe contemplar el fenómeno motivacional: si no se involucra el sujeto no
habrá aprendizaje
 Para Senge las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden.
 Y para Gore el ambiente organizacional no es educativamente “neutro”, lo que la gente aprende se
genera del mero “estar” dentro de ella.
 La capacitación siempre debe ser pensada en relación al puesto, al plan de carrera y a las políticas de
la organización.
 Por ello para Blake la capacitación debe asegurar:
o -responder a una necesidad
o -ser aprendido
o -Ser trasladado a las tareas
o -mantenerse en el tiempo

La capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas de contar con
un personal calificado y productivo, obteniendo los siguientes beneficios:

PARA LA EMPRESA

1. se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas

2. conduce a rentabilidad más alta y actitudes más positivas
3. reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos
4. contribuye a la formación de líderes y dirigentes
5. promueve la comunicación a toda la organización
6. mejora el conocimiento del puesto de trabajo
7. promueve el desarrollo con vistas a la promoción y crea una mejor imagen global de la
organización

PARA EL EMPLEADO

1. ayuda al individuo en la toma de decisiones y solución de problemas

2. alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo
3. contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
4. forja líderes
5. mejora las aptitudes comunicativas
6. aumenta el nivel de satisfacción con el puesto
 7. desarrolla un sentido de progreso en muchos campos y permite el logro de metas individuales

¿CUÁNDO NECESITO CAPACITAR?

 Para el caso de personal nuevo, debemos tener claro cuáles son los requisitos del cargo, derivado de
un análisis de las tareas que lo componen y finalmente aplicando lo siguiente:

Requisitos exigidos por el cargo  (menos) Requisitos cumplidos por nuevo personal  (igual) 
NECESIDADES DE CAPACITACION

 Para el caso de personal existente en la organización, debemos efectuar una evaluación de

desempeño, de cuyo resultado se puede inferir si las deficiencias detectadas se corregirán a través de
un programa de capacitación.

Análisis del desempeño  (verifica)  ¿Deficiencia se corrige con capacitación?  (igual)  NECESIDADES DE
CAPACITACION

¿Cómo capacitar?

El proceso se plantea en 5 fases básicas, cada una de ellas su vez presenta etapas: diagnostico, planificación,
organización, ejecución y evaluación.

1)DIAGNOSTICO:

 Apunta a las necesidades

 La necesidad se determina de acuerdo con la distancia entre lo que el trabajador sabe, es y hace y lo
que, para el cumplimiento de sus objetivos, la organización significa como lo que se debería ser,
hacer y saber.
 Blake plantea que la necesidad debe poder expresarse indicando al menos:
o -que situación justifica que se haga una acción de capacitación
o -que es lo que se quiere lograr
o -que cosas que hoy no pueden hacer, harán las personas con lo que aprenderán, indicando el
valor de ello
o -que cosas deberán ser aprendidas para que las personas realicen las acciones que modificarán
la situación en el sentido deseado
 3 etapas:
A- Análisis organizacional: relevar y explicitar la misión, objetivos, metas, etc. A fin de deducir las
prioridades de capacitación reales en términos de competencias laborales requeridas para
lograr los propósitos organizacionales.
B- Análisis funcional: brecha existente entre las competencias referidas por la gestión
organizacional y las competencias disponibles en el personal.
C- Identificación de las necesidades de capacitación: acá se debe reconocer y describir aquellas
necesidades de competencias laborales que podrían ser satisfechas por la acciones de
capacitación: Determinar estas prioridades es fundamental para la planificación, aquí
participan los niveles jerárquicos de la organización
 Las necesidades de capacitación surgen por influencia de factores exógenos o internos:
 Por factores del entorno:
o El medio en que opera una empresa nunca es estático : cambian los gustos de los
consumidores, la tecnología, las estrategias de los competidores, etc.
 o Todos estos factores a la larga conducen a la necesidad de efectuar capacitación del personal,
lo cual es una fuente para detectar las necesidades de capacitación.
 Por factores internos:
o Las personas dentro de las organizaciones no permanecen todo el tiempo: ingresan,
renuncian, ascienden o rotan lo que origina cambios de personal en los puestos y la necesidad
de desempeñar nuevas funciones por tanto se requiere de nuevos conocimientos y
competencias.
o La empresa decide mejoras en el producto lo que implica modificar los procesos de trabajo y
en el manejo de las máquinas.
o Durante la evaluación del desempeño se detecta que el personal no rinde de acuerdo los
estándares o en el análisis de puestos se detecta que se requieren una tareas adicionales, lo
que a su vez implica otras destrezas y habilidades.
o Estas variaciones generan necesidades que se deben considerar para la capacitación del
personal de la empresa.
 Las necesidades de capacitación interna se pueden detectar con las siguientes herramientas:
o Análisis de puestos
o Evaluación del desempeño
o Cuestionarios
o Entrevistas
o Observación
o Reportes e índices de producción, eficiencia, etc.
o Solicitudes de supervisores, jefes o gerentes.
 Adicionalmente podemos valernos de indicadores, como pueden ser:
o Baja calidad de producción
o Baja productividad
o Comunicación ineficiente
o Falta de integración
o Excesivas mermas o desperdicios
o Gastos excesivos en reparación de maquinaria y equipo
o Relaciones deficientes entre el personal
o Excesivas quejas
o Falta de interés en el trabajo
o Exceso de ausentismo
o Errores en la ejecución de órdenes
 Asimismo es necesario analizar:
o La organización: cuales son las principales fallas o debilidades, en que áreas hay menor
rendimiento, así podremos determinar si los resultados se deben a deficiencias de
conocimientos, actitudes o habilidades; cuanto presupuesto se dispone para capacitación, en
que horarios hay disponibilidad, si se cuenta con los medios e infraestructura para la
capacitación, si existen capacitadores dentro de la organización, etc.
o Las tareas y actividades o procesos productivos: Se analiza cómo se vienen desarrollando las
tareas, como operan las maquinas, como se viene atendiendo a los clientes. En función a ello
tendremos que determinar qué clase de tareas necesitan realizarse y que contenidos deben
tener las capacitaciones para las conductas requeridas.
o Los trabajadores: Se analiza el rendimiento y desempeño, motivación, opiniones y
sugerencias; de acuerdo a ello se determina quienes o en que procesos o áreas requieren
capacitación y en que temas específicos.
2)PLANIFICACION:

 Blake habla de “traje a medida” – medida como adaptación a la circunstancia singular

 Destinado a establecer la estrategia y el plan de acción, para ello 2 etapas:
 A- formulación de la estrategia:
o -agregar las necesidades (por grupos, tareas, puestos)
o -determinar los objetivos direccionales (especificidad, mensurabilidad)
o -analizar insumos disponibles ( recursos humanos, materiales)
o -elección de los cursos de acción (modalidad) siempre teniendo en cuenta la eficacia, la
eficiencia, la viabilidad, etc.
 B- Planeamiento operacional: es el diseño puntual de las actividades y procesos que tendrán lugar en
la implementación
o -diseño del proceso de constitución del grupo destinatario ( convocatoria a quién, cómo,
cuándo)
o -Diseño y programación curricular: descripción detallada de la capacitación (objetivos,
contenidos, técnicas, materiales, etc)
o -diseño del procedimiento de evaluación
o -presupuesto

3)ORGANIZACIÓN

 La tercera fase consiste en disponer, estructurar y colocar en situación de operabilidad los distintos
insumos que deberán intervenir en la implementación de la actividad. Se distinguen dos etapas.
o 1) organización del equipo responsable : el que tendrá que llevar a cabo la actividad de
capacitación: el de coordinación global, el de conducción de las actividades de enseñanza-
aprendizaje(instructores); el de asistencia técnica de los instructores ( expertos en
capacitación); el de apoyo administrativo (registro, control, provisión de recursos, etc.)
o 2) aprestamiento de infraestructura: asegurar los recursos materiales y tecnológicos
necesarios para desarrollar la actividad; lugar( aula, laboratorio), medios y materiales ( textos,
proyector) instrumento de registro y control (planillas, libros de aula, etc).

4)EJECUCION

 Implementación propiamente dicha de la capacitación, es decir:

o -constitución del grupo destinatario( convocatoria, reclutamiento, selección, etc)
o -desarrollo de la actividad-Esta etapa es el procesamiento de todos los recursos asignados
según el plan elaborado y los objetivos establecidos.
o -relevamiento de datos para la evaluaciónque constituirán el insumo necesario para la fase de
“Evaluación” siguiendo el plan trazado.

5)EVALUACION

 Implementación propiamente dicha de la capacitación, es decir:

o -constitución del grupo destinatario( convocatoria, reclutamiento, selección, etc)
o -desarrollo de la actividad-Esta etapa es el procesamiento de todos los recursos asignados
según el plan elaborado y los objetivos establecidos.
o -relevamiento de datos para la evaluaciónque constituirán el insumo necesario para la fase de
“Evaluación” siguiendo el plan trazado.
 Métodos:
o Charlas
 o Conferencias, cursos, manuales
o Rol playing
o Sustituto
o Rotación de cargos reuniones ordinarias
o Entrevistas individuales
o Según la forma: individual, grupal o masiva-general

EL ROL DEL PSICOLOGO EN LA CAPACITCION

El psicólogo -por su formación profesional- es quien debe hacer llegar a la gerencia los datos que les
permita comprender qué moviliza a la gente y de qué manera pueden aprovechar ese conocimiento
para lograr una administración mejor .

Pero lo más importante es también que se debe entender y transmitir la importancia que tiene en la
administración de una organización la culpa, consciente o inconsciente. La culpa es el mayor factor de
debilitamiento de la acción gerencial: impide la evaluación del rendimiento, la resolución de conflictos,
el liderazgo en momentos de cambio, el mantenimiento de estándares y mucho más.

Una de las tareas del psicólogo es intervenir en ayudar a los líderes a entender que deben representar
la continuidad de los valores de la organización, especialmente en períodos de cambios y tensiones.

Que diferencien entre la autoridad y el autoritarismo.

Es importante tener en cuenta que en primer lugar es preciso cultivar el terreno emocional del
receptor antes de que ese receptor pueda hacer uso del diluvio de información que recibe.

Los psicólogos insertos en la organización y por ende en un proceso de capacitación, aspiran a

movilizar la inteligencia de los empleados fomentando su creatividad e iniciativa.

“En el sentido etimológico, educar significa desarrollar, llevar hacia afuera lo que aun está en germen,
realizar lo que sólo existe en potencia…”
 CALIDAD DE VIDA LABORAL – SALUD MENTAL EN LAS ORGANIZACIONES

POWER SALUD MENTAL

Calidad de vida laboral:

 Desde los años ´70, el concepto de CVL ha sido tomado en su acepción más amplia, incorporando
todas las cuestiones referentes a el trabajo.
 Es un término usado para dar cuenta de la forma en que se produce la experiencia laboral tanto en sus
condiciones objetivas como subjetivas.
 Si intentamos pensar este concepto desde una perspectiva psicosocial buscaremos hacer foco en la
experiencia subjetiva, no obstante no se debe olvidar que ésta se encuentra atravesada por el entorno
social y la interacción con los otros.
 ¿cuál es su significado del trabajo?
 “La riqueza de las empresas depende de la salud de los trabajadores.” (OMS, 2010)
 Antes de trabajadores somos personas. Si cuidamos a las personas, cuidamos la empresa.

Razones para capacitar:

1. Porque es lo correcto: ética empresarial

2. Porque es una decisión inteligente: interés empresarial
3. 3. Porque es lo legal: la ley (En Argentina contamos con la Ley 24.557 sobre los riesgos del trabajo).

Factores que influyen en la salud de los trabajadores:

1. Factores del ambiente físico de trabajo

 El ambiente físico de trabajo se refiere a la estructura edilicia, maquinaria, mobiliario, productos,

materiales, etc.
 Estos factores pueden afectar la seguridad y salud física de los trabajadores, así como su salud mental y
bienestar. Si el trabajador cumple sus tareas al aire libre o en un vehículo, el entorno físico de trabajo
es ese emplazamiento.
 Los problemas normalmente incluyen:
o sustancias químicas (solventes, los plaguicidas, tabaco);
o factores físicos (ruidos, radiaciones, exceso de calor);
o factores biológicos (hepatitis B, infección por el VIH, moho, la falta de agua potable);
o factores ergonómicos (ejercer una fuerza excesiva, trabajar en posturas incómodas, levantar
elementos muy pesados);
o factores mecánicos (riesgos asociados con las máquinas: sistemas de rodillos, guillotinas, etc.);
o factores asociados con la energía (sistemas eléctricos o las caídas de lugares elevados), y
o factores asociados con la conducción de vehículos (conducir en tormentas o con vehículos mal
mantenidos).

2. Factores psicosociales de trabajo

 El entorno psicosocial de trabajo incluye la organización

 del trabajo y la cultura organizacional y las actitudes, los valores, las creencias y las prácticas.
 Ejemplos:
o Exigencias desmedidas de trabajo,
o Presión del tiempo,
o Inflexibilidad de las decisiones,
o Falta de reconocimiento y apoyo de los supervisores,
o Poca claridad en la definición de las tareas,
o Deficiencias en la comunicación;
o Falta de normas relacionadas con la dignidad de los trabajadores o el respeto que se les
brinda;
o Acoso o intimidación;
o Discriminación e intolerancia para con la diversidad;
o Falta de apoyo al logro de un adecuado equilibrio entre la vida laboral y la vida privada;
 MANUAL DE RIESGOS PSICOSOCIALES EN EL MUNDO LABORAL

Aspectos generales de la salud laboral

El trabajo es un área importante en la vida de la gente, este nos permite sufragar nuestros gastos, planificar y
organizar la vida, así como también desarrollarnos como individuos, además de ser un aspecto central en la
organización de las sociedades desarrolladas.

El trabajo tiene desde el punto de vista teórico, un aspecto positivo muy importante que hace que el hombre
goce de buena salud, y otro según las expectativas de cada uno, si son negativas, diríamos que perjudican la
salud.

Salud según la OMS: Estado de bienestar físico, mental y social completo y no meramente la ausencia de
enfermedad.

Salud según Terris: hay distintos grados de salud, así como distintos grados de enfermedad, es decir, habría un
abanico de posibilidades que van de menos a más salud.

En la práctica se observa como algo que puede irse ganando o perdiendo, por lo general no nos encontramos
totalmente bien ni totalmente mal, sino que hay mayor o menor bienestar y equilibrio.

Debemos tener en cuenta dos componentes:

 Subjetivo sobre el bienestar, es decir, sentirse bien en distintos grados, donde hay distintas
percepciones individuales sobre el dolor, la capacidad de llevar una enfermedad, etc.

 El objetivo más importante es la capacidad de funcionar.

BENEFICIOS DEL TRABAJO PARA LA SALUD RIESGOS PARA LA SALUD PRODUCIDOS POR EL TRABAJO

 Buenas condiciones de seguridad  Malas condiciones de trabajo en general

 Autonomía y responsabilidad proporcional a la  Los accidentes
capacidad que se tiene  Situaciones de riesgos como errores, incidentes
 Formación suficiente  Enfermedades profesionales
 Trato personal y profesional digno
 Todo esto es fuente de bienestar, satisfacción
en el trabajo y por tanto salud.

Efectos del desempleo en la salud mental

La falta de empleo puede generar efectos en las áreas de la vida del desempleado: en relaciones familiares y
sociales, en pensamientos, sentimientos, sobre uno mismo y sobre la percepción que cree que tienen los
demás sobre él. Además de la incertidumbre, del desajuste económico, etc. En el aspecto social, el hombre
necesita pertenecer a un grupo de referencia, tener un lugar en la sociedad, ser reconocido y valorado, y poder
desarrollarse dignamente.

Según Marie Jahoda, clasifica las funciones del empleo:

 Función manifiesta del empleo: salarios y condiciones de trabajo.

 Función latente del trabajo: Justifican la motivación positiva de los trabajadores hacia el empleo, se
plantean 5 funciones latentes: a) el empleo impone una estructura del tiempo, b) experiencias
 compartidas y contacto con gente fuera del ámbito familiar, c) vincula al individuo con sus metas y
propósitos que rebasan el propio yo, d) proporciona estatus social y clarifica la identidad personal , e)
requiere de actividad habitual y cotidiana.

La falta de empleo produce en los trabajadores una pérdida de autoestima, falta de seguridad, culpa, etc. Esto
se da así porque la situación de desempleo aumenta la autoconciencia a veces hasta resaltar lo enfermizo. Otro
factor que se ve comprometido en el desempleo son las relaciones que establecemos con los demás, dando
como resultado la reducción de contactos con familiares y amigos, estos se da ya que la percepción que se
puede tener de que los demás nos infravaloran por estar en situación de desempleo.

A nivel social “...el trabajo sitúa a la persona en una red de relaciones sociales con un lugar definido y una
determinada función dentro de una estructura social, hasta el punto de que la gente aparece categorizada por
el trabajo en términos de clase, nivel e influencia, estableciendo jerarquías y agrupaciones, amigos y relaciones
sociales, de todo lo cual, deriva un sentimiento de seguridad, reconocimiento, dominio y comprensión” (Fagin
1987).

LA COMPETENCIA  La capacidad que uno tiene para hacer frente a los desafíos ambientales, para que un
nivel de competencia bajo constituya un indicador de la falta de salud mental, se requiere que exista, sumado a
un nivel bajo de bienestar afectivo. La aspiración es la orientación hacia el logro, junto con una buena
motivación, esfuerzo, búsqueda de condiciones para conseguir las metas. Un nivel moderado de aspiración,
bienestar afectivo, motivación, favorecen a la salud mental , así como también un nivel bajo deterioro.

EL APOYO SOCIAL  Este es un factor muy importante para amortiguar los efectos negativos de la falta de
empleo, sobre todo en la depresión. El apoyo en la persona actúa afirmando la propia identidad individual,
facilitando dimensiones cognitivas de resolver problemas y asegurando al individuo que será cuidado, valorado
y reconocido. Uno de los apoyos sociales más importantes es el de la pareja.

DEFINICIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES

 Los factores psicosociales tienen por objeto que las condiciones de trabajo favorables proporcionan
buena salud, y por el contrario condiciones nocivas y actitudes inadecuadas en el desarrollo de trabajo
desencadenan malestar y patologías
 Definición de la Organización Internacional del trabajo  La O.I.T. Desde 1986 define los riesgos
psicosociales como “...las interacciones entre el contenido, la organización y la gestión del trabajo y las
condiciones ambientales, por un lado, y las funciones y necesidades de los trabajadores/as, por otro.
o Estas interacciones podrían ejercer una influencia nociva en la salud de los trabajadores/as a
través de sus percepciones y experiencias”.

CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES

 Los factores psicosociales del ambiente laboral son muchos y de diversa naturaleza. Integran factores
físicos, relacionados a la organización y sistemas de trabajo, con la calidad de las relaciones humanas
dentro de la empresa.
 Consisten en interacciones entre el trabajo y el medio ambiente, y por las capacidades del trabajador,
sus necesidades, su cultura y su situación fuera del trabajo, las cuales pueden influir en la salud y el
rendimiento del trabajo.
 Los estresores que afectan la salud psicofísica del trabajador se clasifican según estén relacionadas
con:

CARACTERÍSTICAS DEL EMPLEO CARACTERÍSTICAS DE LA TAREA

  Precariedad en el trabajo (inseguridad en el  sobrecarga de trabajo
trabajo, riesgo de expediente de regulación)  Infracarga de trabajo
 Condiciones físicas del trabajo: situaciones  Repetitividad de la tarea (trabajo monótono sin
térmicas como exceso de calor o frío, ruido estimular la creatividad)
ambiental, vibraciones, iluminación y  Ritmos de trabajo (no se adecua al que puede hacer
contaminación. el trabajador o marca la máquina)
 Riesgos de la integridad física según sectores  Responsabilidad (toma de decisiones
de producción comprometidas, tareas peligrosas)
 Organización de tiempos de trabajo (como  Libertad de decisión (no hay posibilidades de tomar
turnos, nocturno o exceso de la jornada iniciativas en el trabajo)
laboral).  Formación requerida (falta de entrenamiento, o
formación insuficiente).

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN COMUNICACIÓN

 Ambigüedad de rol  Estilo de mando (agresivos, o que la autoridad no se

 Conflicto de rol ejerce)
 Falta de participación (no se tiene en cuenta al  Relaciones interpersonales (falta de apoyo o
empleado en la participación de su propia aislamiento)
tarea)  Falta de canales de comunicación fluida interna
 Promoción en el trabajo respecto de la tarea y la organización.

Existen otros riesgos psicosociales, que se clasificarían como relaciones interpersonales, pero que son formas
particulares de estrés laboral, que por el deterioro psicológico y situaciones límite a las que se llegan ponen a
prueba la resistencia individual, mereciendo consideración particular.

 ACOSO MORAL O MOBBING

 ACOSO SEXUAL EN EL TRABAJO

 VIOLENCIA EN EL TRABAJO (ATACAN LA DIGNIDAD PERSONAL O PROFESIONAL)

 BURNOUT O SÍNDROME DEL QUEMADO

CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES

Es necesario tener en cuenta que no solo intervienen los factores de la empresa, sino que interviene también
la percepción del trabajador de los mismos, como factores de personalidad, experiencias personales, actitud
en el manejo de las situaciones problema dentro del trabajo. Lo cual da como resultado que frente a un hecho
nocivo habrán trabajadores con daño en su salud psicofísica y otros saldrán indemnes.

Desde la experiencia profesional, se afirma que las personas que son más proclives de sufrir riesgos
psicosociales son aquellas que:
  Su estilo de comunicación y relación interpersonal sea más bien pasivo, que les cueste o no tengan las
habilidades necesarias para expresar sus ideas, emociones o reclamar sus derechos de forma
adecuada.
 La autoestima es baja tanto personal como profesionalmente.
 Los trabajadores que sean excesivamente exigentes consigo mismos en el desempeño de la tarea, la
responsabilidad sea el valor laboral prioritario y no se permiten fallos o quedar en entredicho respecto
a compañeros y jefes.
 Los que tengan antecedentes de enfermedades psicosomáticas, o de tipo ansioso depresivo, y no
hayan resuelto sus procesos de enfermedad; o bien sean más “propensos” a reaccionar con
sintomatología de esta clase ante los conflictos.
 Personalidades introvertidas, ansiosas, ...
 Personalidades con rasgos dependientes que necesitan que siempre haya otro que tome las
decisiones, se responsabilice o ejerza clara autoridad.

Es importante aclarar que determinados aspectos personales van a variar en función de la edad, necesidades y
expectativas, estado de salud y fatiga, estos factores actúan e influyen en el estrés ya sea por el puesto de
trabajo o fuera de él.

RIESGOS PSICOSOCIALES:

 Trabajo a turnos y nocturno

 Estresores relacionados con el contenido de la tarea
 Sobrecarga
 Subcarga
 Ambigüedad y conflicto de rol
 Estilos de mando
 Relaciones interpersonales

ACOSO MORAL EN EL TRABAJO (MOBBING)

Diversos términos que encontramos en la literatura hacen referencia al mismo concepto: hostigamiento
psicológico, acoso moral, acoso psicológico, psicoterror, violencia en el trabajo.

Etimológicamente: “Mobbing” viene del verbo inglés to mob, que se traduce al castellano como acosar, asaltar.

La palabra mobbing procede del origen de la etología. Konrad Lorenz lo describe como el ataque de una
coalición de miembros débiles de una misma especie contra otro individuo más fuerte que ellos. Fue el
profesor de la Universidad de Estocolmo Heinz Leymann el que primero utilizó el término para referirse a la
persecución en el trabajo.

Se da acoso moral o mobbing cuando una persona o grupo de personas ejercen una violencia psicológica
extrema, de forma sistemática (al menos 1 vez por semana) y durante un tiempo prolongado (más de 6 meses),
sobre otra persona en el lugar de trabajo, produciendo en las víctimas un daño psicológico y físico que a
menudo conlleva bajas laborales continuadas y en ocasiones el fin anticipado de su vida laboral.

Leymann describe las diversas formas de acosar, estableciendo un protocolo con 45 ítems, que agrupó en 5
modalidades básicas según actitudes y comportamientos del acosador:

a) Las relacionadas con imposibilitar la comunicación adecuada de la víctima con los demás, y con el
acosador, ej. ataques verbales, amenazas, ignorarlo, etc.
 b) Evitar que el acosado tenga contacto social, ej. aislarse en un lugar de trabajo sin compañeros, que
sus compañeros no hablen con él, etc.
c) Desacreditación de la víctima o impedirle que mantenga reputación personal o laboral, ej.
ridiculizarlo, atacar sus creencias, etc.
d) Actividades dirigidas a reducir la ocupación de la víctima y su empleabilidad mediante la
desacreditación profesional, ej. pedirle tareas absurdas, tareas inferiores, etc.
e) Actuaciones que afectan a la salud física o psíquica de la víctima, ej. agresiones físicas, etc.

Al identificarse más conductas, dentro de este fenómeno, González de Rivera ha desarrollado el protocolo LIPT-
60 como instrumento validado para evaluar estos comportamientos en el mundo del trabajo.

¿PARA QUE SE ACOSA?

Las características que delimitan los comportamientos de acoso de otro tipo de conflictos interpersonales en
los lugares de trabajo son:

 Intencionado
 Tiene que haber una relación laboral entre el acosador y la víctima
 El comportamiento anómalo se focaliza en la víctima (hablar mal a la víctima, mando abusivo)
 Se evita que haya testigos
 Diferencias de poder (incluso puede ser de compañeros pero con algún poder o mando).

Se acosa para obtener determinados objetivos:

 Buscar el desequilibrio psíquico de la víctima.

 Que se vaya voluntariamente de la empresa, y evitar pagar una indemnización por despido
improcedente.
 Evitar un competidor profesional que se estima subjetivamente que tiene más valía que el acosador,
bien por capacidad intelectual, formación, o simplemente por temor a que así sea.
 La personalidad psicopática del agresor, que necesita canalizar su agresividad con alguna persona que
él considere que es más débil o vulnerable.

¿A QUIEN SE ACOSA?

No existe un perfil único de trabajador que haga más proclive caer en el acoso de otros. Se trata sí de
características de actitudes ante el trabajo y rasgos de personalidad, se clasifican en tres grupos:

 Personas brillantes, atractivas, vividas como competidoras por el agresor, el cual se siente temido a ser
desplazado.
 Personas responsables, que tienen como un calor el cumplimiento y la eficacia en la empresa, son
creativas.
 Personas poco asertivas, vulnerables y de baja autoestima
 Personas que consideran que a la autoridad no se le responde ni cuestiona.

Otras veces no es tanto características de la persona sino otros factores como: contrato eventual (entre un
grupo de trabajadores fijos), empresas que quieren modificar su imagen (queriendo suplantar los trabajadores
mayores de 50 años, por ejemplo, por plantilla más joven), etc.

ESTADIOS

1. Estadio de autoafirmación: la persona se defiende y confronta al agresor. No hay gran conciencia de

acoso. Empiezan los síntomas pero no relevantes.
 2. Estadio de desconcierto; incredulidad “¿qué está pasando? ¿por qué me pasa a mi?” Se agudizan los
síntomas, mecanismo de negación, desconfianza de uno mismo.

3. Estadio depresivo: se da cansancio emocional, aislamiento y conductas evitativas, disminuye la

autoestima personal y profesional.

4. Estadio traumático o de estrés -ansiedad, se dan pensamientos intrusivos y obsesivos, siendo difícil
desvincularse de ellos. Se vive como una tortura psicologica. Son más probables los conflictos
familiares, también hay un proceso de estrés paralelo en ellos.

5. Estadio de estabilización crónica, se extrapola el malestar a otras áreas de su vida, familia, amigos,
ocio. Se teme el lugar y recuerdos de trabajo. A veces parece “ido”, habiendo lagunas de memoria y
peor concentración, entre otros síntomas.

CONSECUENCIAS PSICOPATOLÓGICAS

 Trastornos del sueño: conciliación, mantenimiento y despertar temprano.

 Alteraciones del sistema nervioso autónomo: palpitaciones, sudoración, sensación de falta de aire,
sequedad de boca.
 Alteraciones cognitivas: dificultades de concentración, fallos de atención, pérdida de memoria,
distorsión de pensamientos, infravaloración del concepto de sí mismo.
 Síntomas psicosomáticos: vómitos, pesadillas, mareos, falta de apetito, llanto fácil, diarreas, etc.
 Síntomas de estrés cronificado: dolor de nuca, dolores dorsales y lumbares, musculares.

Consecuencias para la empresa

 Peor rendimiento en el desempeño de trabajo de la persona acosada.

 Aumento de absentismo: bajas, salidas a los médicos, etc.
 Enrarecimiento del clima laboral.
 Mayor probabilidad de siniestralidad.
 Pérdida de imagen en detrimento de la competitividad productiva.

RECOMENDACIONES FRENTE AL ACOSO

Desde la UGT (unión general de los trabajadores) se recomienda:

 A nivel de empresa:

o Incluir la prevención del acoso moral y sexual en el trabajo como política de empresa.
o Establecer protocolos de prevención
o Intervención dentro de la empresa, como demandar que se realicen evaluaciones de riesgos
psicosociales, y protocolos de medición de mobbing.

 Sindicalmente:

o Incorporar en los convenios colectivos de los distintos sectores los enunciados del acoso como
falta muy grave y sus correspondientes sanciones dentro de la empresa.
o Delegados de prevención y comités de empresa: conocer el fenómeno para detectar
prontamente los casos, favoreciendo al trabajador afectado, y que pueda contar con ayuda
sindical.
 o Facilitar recursos apropiados jurídicos y psicológicos que den solución al conflicto.

 A nivel personal:

o Decir lo que está pasando, ya sea a la familia o amigos.

o Comunicarlo al delegado de la empresa
o Hablarlo con compañeros
o Guardar pruebas y hacer un relato escrito de lo sucedido
o Asesorarse jurídicamente sobre la conveniencia o no de denunciar
o Pedir ayuda sanitaria y psicológica para afrontar la situación actual y salir del problema.

VIOLENCIA EN EL TRABAJO

Se considera uno de los riesgos más importantes por las consecuencias para la salud y seguridad para los
trabajadores. Se considera también riesgo emergente, hasta ahora conocido pero de identificación difusa y de
escaso reconocimiento oficial, entre otros factores, seguramente, por ser transversal a otros riesgos (mobbing,
por ejemplo).

La violencia podemos considerarla como la agresión física por excelencia; sin embargo, no solo violencia es el
uso de la fuerza física, sino también la violencia psicológica, como son las siguientes conductas: amenaza
verbal, intimidar, amedrentar, el acoso persistente, los gritos como estilo de mando, etc.

Son de hecho, los abusos verbales junto con las amenazas y coacciones los incidentes más frecuentes en las
formas de violencia en el trabajo. Pero en muchas ocasiones o no se les presta atención, no se les da
importancia o, lo que es peor, se asumen como parte integrante del trabajo, sin tener en cuenta el efecto
nocivo en los trabajadores que lo sufren, sobre todo, en las consecuencias a medio y largo plazo: diversidad de
síntomas psicopatológicos.

Definición de Violencia:Según la O.M.S es el uso deliberado de la fuerza física o el poder, ya sea en grado de
amenaza o efectivo, contra uno mismo, otra persona o grupo, que cause o tenga muchas posibilidades de
causar lesiones, muertes, daños psicológicos, trastorno del desarrollo o privaciones.

La gran variedad de modalidades violentas abarca: homicidios, violaciones, abuso sexual en sus diversas
formas, agresiones físicas como patadas, puñetazos, mordiscos, etc. coacciones, amenazas, apodo ofensivos,
etc.

Tipos de violencia laboral

 Violencia tipo I: La característica principal de este tipo es que la persona que agrede no tiene relación
ni legítima ni laboral con la víctima. Los sucesos más frecuentes son los robos que se perpetran en el
lugar de trabajo, como en bancos, etc.). Suelen ser las conductas más violentas y con peores
consecuencias para la víctima.

 Violencia tipo II: Existe algún tipo de relación profesional entre el causante del acto y la víctima. El
causante puede ser quien recibe un servicio por el lugar afectado por el hecho violento o que ofrece la
propia víctima (cliente, paciente, consumidor). Lo habitual son agresiones fisicas, con consecuencias
mas o menos leves, o abusos verbales y amenazas. Surgen del contacto habitual entre usuario y
trabajadores. Generan un alto nivel de estrés en los trabajadores, ya que no está siempre en su mano
que los usuarios estén satisfechos con el servicio que se les presta.

 Violencia tipo III: En este caso el causante de la misma tiene algún tipo de implicación laboral con el
lugar afectado o con algún trabajador concreto del lugar. Puede ser una implicación laboral directa
 entre el perpetrador y el trabajador-víctima. O que haya una relación personal entre ambos como
cónyuge, pariente, entre otros. Lo más habitual en el tipo III es que el objetivo de la acción violenta
fijado por el agresor sea un compañero de trabajo o un superior suyo. Las acciones de aquel pueden
estar motivadas por dificultades percibidas en su relación con la víctima, buscando revancha, ajuste de
cuentas o hacer uno mismo justicia.

 Violencia Psicológica: En esta se ven implicados los siguientes comportamientos:

 Amedrentamiento: citado en las quejas sobre violencia laboral, se trata de todo comportamiento
ofensivo de un miembro del personal que, mediante actos revanchistas, crueles, malintencionados o
humillantes, busque debilitar la condición de otro trabajador, o de un grupo de trabajadores. Puede
tratarse de: a) crear dificultades cotidianas a toda persona que pueda desempeñar mejor las funciones
profesionales del amedrentador. b) alzar la voz para dar instrucciones. c) imponer los puntos de vista
del amedrentador. d)negarse a delegar responsabilidades porque nadie merece su confianza. f)
mortificar a otros miembros del personal con críticas negativas o privar de responsabilidades a los
trabajadores que muestren competencias o aptitudes profesionales.

 Intimidación y hostigamiento colectivo: la repetición de comentarios negativos sobre una persona o las
críticas incesantes en su contra; "hacer el vacío" a un trabajador, desalentando todo contacto social
con éste; o la propagación de chismes o de información falsa acerca de la persona que se quiere
perjudicar.

Factores que pueden favorecer la violencia en el trabajo

 La falta de sensibilización y cultura preventiva en las empresas.

 Cambios bruscos en la organización de trabajo sin consultar a los trabajadores.
 No tener en consideración la repercusión negativa de todo tipo de riesgos laborales físicos y
psicosociales.
 Estilos de mando rígidos donde se confunde el ejercicio de la autoridad con el autoritarismo.
 Empleos precarios, etc.

CONSECUENCIAS PARA LAS VÍCTIMAS

El impacto de un incidente violento es muy variable, dependiendo de la naturaleza y gravedad del incidente y
de quien haya sido el sujeto pasivo del mismo. Las consecuencias pueden manifestarse en sentimientos de
cólera, desconfianza general ante personas extrañas, ataques de pánico, ansiedad anticipatoria (miedo a que
pueda volver a ocurrir en cualquier momento sin tener control sobre el asunto), sentimiento de indefensión,
aislamiento, culpabilidad, etc. Asociado a todo ello, suelen producirse síntomas físicos asociados al estrés:
trastornos de sueño, apetito, etc.

Es muy importante que la ayuda profesional se dé desde el principio, además del apoyo emocional e
información que requiera por parte de la empresa.

PREVENCIÓN DE LA VIOLENCIA

Se considera que es difícil de prevenir, pero la realidad es que muchas situaciones violentas podrían ser
prevenidas. Para ello es necesaria la implicación de todos los componentes de la empresa.

a) A nivel del empresario y mandos: Estableciendo políticas de no violencia, en el sentido de no permitir

que existan acciones de intimidación, amenazas, dalis ni entre trabajadores, ni clientes. Si se da,
mantener establecidas las sanciones, etc.
Concienciando a los mandos intermedios sobre el impulso de la prevención y control de riesgos.
 b) A nivel de los trabajadores: Ya sea en el ámbito individual y colectivo, es necesario que trabajen en la
valoración, análisis del trabajo e identificación de los riesgos existentes y potenciales.
Tiene un efecto preventivo el analizar situaciones y sobre todo, analizar también aquellos incidentes en
los que finalmente no pasó nada, pero en los que el riesgo de daño estuvo presente.

BURNOUT

Uno de los autores que más trataron este síndrome es Maslach, que se utiliza para referirse al desgaste
profesional que sufren los trabajadores de los servicios humanos (educación, salud, administración pública ,
etc). debido a unas condiciones de trabajo que tienen fuertes demandas sociales. No hay que pasar por alto
que no es sólo el trato con personas en sí mismo, sino que a menudo estas personas tienen situaciones y
problemáticas especiales: pueden ser enfermos, personas en riesgo de exclusión, tener comportamientos
desadaptados a los que hay que hacer frente diariamente, no poder comprender del todo o racionalizar sus
actitudes comportamientos, etc.

¿Qué consecuencias tiene?

El síndrome de burnout puede tener resultados muy negativos ya sea para el sujeto y para la organización en la
que desempeña su rol profesional.

a) para el sujeto: puede afectar su salud física y/o mental, dando lugar a alteraciones psicosomáticas,
como cardiorrespiratorias, insomnio, úlcera, gastritis, o también estados ansiosos, depresivos, etc.
b) para la organización: puede dar lugar a un grave deterioro de la calidad asistencial o del servicio como
absentismo laboral, rotaciones excesivas, abandono del puesto de trabajo, que va a repercutir en la
organización.

Dimensiones:

 Cansancio físico y/o psíquico, agotamiento.

 Despersonalización como cinismo o robotización
 Falta de realización personal en el trabajo

Consecuencias posibles:

 Desmotivación, negativismo, pasividad, indiferencia

 Muchos errores, indecisión
 Consumo abusivo de alcohol, fármacos o drogas
 Absentismo, bajas laborales, mayor probabilidad de accidentes
 Descenso del rendimiento, retrasos de horarios
 Trabajo de poca calidad de tareas
 Insatisfacción laboral

ESTRÉS LABORAL

Sin duda la palabra estrés es cada vez más un término coloquial, muy utilizado, que adjudicamos a las personas
en todas las áreas importantes de nuestras vidas. Así decimos que tal o cual persona está estresada cuando
tiene un problema familiar que no puede solucionar, cuando un estudiante se enfrenta a exámenes finales,
esperamos el resultado de una prueba médica que tememos, etc. Es decir, básicamente, la presión que
sentimos cuando aquello que nos preocupa mucho no lo podemos controlar.
Una definición de estrés admitida y que permite identificar o englobar al estrés psicosocial es la de McGrath
(1970).

“El estrés es un desequilibrio sustancial (percibido) entre la demanda y la capacidad de respuesta del individuo
bajo condiciones en las que el fracaso ante esta demanda posee importantes consecuencias (percibidas)”.

Otros autores incluyen en sus definiciones el balance producido entre lo que el individuo necesita, espera o a
lo que aspira y lo que la realidad (en este caso laboral) oferta para satisfacer esas necesidades, expectativas o
aspiraciones.

Fases del estrés, o síndrome general de adaptación:

1. Fase de alarma: reacción ante el estresor, preparando al organismo para la acción de afrontar un
esfuerzo especial.
2. Fase de resistencia: el organismo intenta en esta fase resistir o tolerar, en un intento de adaptarse a eso
que lo amenaza.
3. Fase de agotamiento: Cuando la agresión sucede con frecuencia o es de larga duración y cuando los
recursos de la persona para conseguir un nivel de adaptación no son suficientes.

Consecuencias del estrés:

 Físicas El estrés puede afectar al corazón, los vasos sanguíneos, y los riñones, incluye ciertos tipos de
artritis y afecciones de la piel. En realidad todas ellas se dice que son psicosomáticas.

 Psicológicas: Algunas alteraciones que se pueden observar son: Preocupación excesiva, incapacidad
para tomar decisiones, sensación de confusión, incapacidad para concentrarse, peor atención, mal
humor, posibilidad de abuso de tabaco, alcohol o fármacos. Todos estos síntomas a su vez pueden
formar trastornos como: trastornos del sueño, ansiedad, miedos, fobias, depresión, intentos de
suicidio, etc.

 Sociales: la repercusión afecta directamente a las personas que están al lado: familiares, compañeros
de trabajo, amigos, etc.; no siendo igual, por otra parte, en todas las fases del proceso. Por lo general,
en un inicio, cuando una persona cercana a nosotros sufre, la reacción es la de empatizar
emocionalmente, presentando nuestra ayuda, afecto y consideración. Pero cuando el estrés se
cronifica en el tiempo y provoca situaciones de irritabilidad, desesperanza y depresión, etc, quizá los
que están al lado o bien no saben muy bien cómo actuar o se empiezan a cansar y a “responder” con
emociones y comportamientos que pueden ser negativos.

 Conductuales: Entre los signos o manifestaciones externas a nivel motor y de conducta estarían: hablar
rápido, temblores, tartamudeo, explosiones emocionales, falta de apetito, risa nerviosa, etc.

ESTRÉS LABORAL Y SÍNDROME DE BUM-OUT - ISABEL PÉREZ JÁUREGUI

El estrés laboral es uno de los fenómenos más importantes en la sociedad actual, se puede manifestar a nivel
individual, grupal y organizacional.

Es la respuesta física y emocional negativa, displacentera, que ocurre cuando los requerimientos del trabajo no
coinciden con las capacidades, recursos o necesidades del trabajador. Es un trastorno de "adaptación" entre el
trabajador y la situación estresante. La exposición a largo plazo al estrés laboral se ve correlacionada con
problemas funcionales y/o lesiones del organismo, cursando con altos montos de ansiedad que se acompaña
progresivamente de depresión.
La desmotivación, insatisfacción, caída en la producción, licencias y bajas por enfermedad, agresividad y
hostilidad en las interacciones son fenómenos que los grupos laborales manifiestan y urgen a adoptarse
iniciativas para su encauzamiento.

Causa del estrés según los trabajadores: preocupaciones económicas, situación laboral, temor e inseguridad
del futuro, situaciones familiares, problemas de salud propios o de algún familiar. El estrés se esconde detrás
de síntomas como cefaleas, hipertensión, contracturas, insomnio, depresión, trastornos digestivos, etcétera,
siendo en general estos síntomas la causa de consultas, no el mismo estrés.

A nivel organizacional: el estrés puede afectar de manera negativa, por la incidencia en la eficacia, viabilidad de
futuro y calidad de productos ofrecidos a la comunidad.

Son excepcionales las empresas u organismos que implementan programas sistemáticos de prevención del
estrés laboral, que se evalúen a lo largo del tiempo las prácticas realizadas, por ejemplo en capacitación hacia
la salud y los resultados de las mismas en el mediano y largo plazos.

Resultan insuficientes las medidas encaminadas a desarrollar ejercicios, yoga o meditación, tanto dentro como
fuera del lugar de trabajo. Si bien ayudan por brindar a los trabajadores momentos de relax y distensión, el
problema merece un tratamiento más integral ya que no se trata sólo de mitigar el sufrimiento laboral, sino
que las organizaciones laborales y las personas que las integran puedan llegar a considerar y privilegiar el que
el trabajo sea significado como fuente de realización y desarrollo personal y social, y no un enemigo de la salud
tanto de las personas como de las empresas. Se requiere no sólo descanso y distracción, sino verdaderos y
auténticos cambios cognitivos vivenciales y actitudinales para abordar el problema de fondo.

De ahí que los especialistas pongan especial énfasis en la prevención durante las horas de trabajo, y en un
cambio:

 a nivel individual: del modo habitual de relacionarse con el trabajo, relacionado con el concepto de
"personalidad normal".
 a nivel grupal en el desarrollo de interacciones de colaboración recíproca, formándose "equipos de
trabajo" más que . individualidades sobresalientes y,
 a nivel organizacional potenciando aquellos factores identificados con el concepto de ''organización
social requerida" respetándose la pirámide de necesidades

Se plantean las variables principales del estrés laboral:

 Naturaleza específica de la tarea

 Contexto laboral
 Relaciones interpersonales
 Factores individuales

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) señala que el estrés laboral constituye una enfermedad
peligrosa para las economías de los países industrializados y en vías de desarrollo, ya que resiente la
producción al afectar la salud física y mental de los trabajadores. Observa que las empresas que definen como
políticas de recursos humanos el ayudar a sus empleados a hacer frente al estrés y reorganizar con cuidado el
ambiente de trabajo en función de las aptitudes y aspiraciones humanas, tienen más posibilidades de lograr
ventajas competitivas que aquellas empresas que no lo consideran relevante.

El hecho de producirse cada vez de modo más notorio bajas laborales concedidas bajo diagnósticos como
"depresión", "estrés" y "ansiedad" entre los trabajadores de servicios humanos, especialmente en los
profesionales de la salud, educación y servicios sociales, ha llamado la atención a los especialistas para que
consideren esta problemática de manera especial.
El síndrome de Burnout ha sido incluido en algunos textos psiquiátricos, así como de Psicopatología Laboral. En
el DSM iv; los trastornos más aproximados aparecen bajo la denominación de Trastornos por ansiedad.

El Bum-out es un sentimiento de inadecuación personal y profesional que se manifiesta en un cansancio

emocional muy fuerte, conduciendo a una pérdida de motivación por lo que se hace y que suele desembocar
en un sentimiento angustioso de fracaso laboral.

Es un intento de adaptación a la pérdida progresiva de los ideales que caracterizan la esencialidad de la

profesión elegida, de los objetivos y energía necesarias para el ejercicio de las profesiones de ayuda humana,
causada por las dificultades del trabajo, su presión y excesiva demanda, sin la suficiente ayuda o contención en
las organizaciones donde se trabaja, padecida sobre todo por profesionales con alto nivel de expectativas e
ideales de ayudar, curar a toda costa, sin mediar suficientemente el juicio de realidad respecto de las
posibilidades concretas del paciente y su contexto. De ahí que esta posición de distinta intensidad de
omnipotencia sufra choques con la realidad que van minando progresivamente la energía y los recursos
cognitivos del profesional.

Maslach y Jackson fueron los autores de la definición de Burnout que ha logrado una mayor aceptación en la
comunidad científica. Estos autores definen al estrés laboral asistencial como una respuesta disfuncional
frecuente en individuos que trabajan en servicios asistenciales y educativos. Han identificado en el estrés
laboral asistencial varios factores o indicadores de la presencia del trastorno.

Componentes del síndrome de Burnout:

 Cansancio Emocional (EE) definido como desgaste, agotamiento, fatiga y que puede manifestarse tanto
física como psíquicamente, vaciamiento de los recursos emocionales y personales, sensación de no
tener nada más que ofrecer profesionalmente.

 Despersonalización (DP), que pone de manifiesto un cambio negativo en las actitudes y respuestas
hacia otras personas, especialmente beneficiarios de su trabajo, acompañado de un incremento de la
irritabilidad y pérdida de motivación hacia el mismo, reacciones de disfant:ia, cinismo y hostilidad hacia
los beneficiarios del trabajo y también hacia sus compañeros de trabajo.

 Sentimiento de inadecuación y disminución de la realización personal en el trabajo (PA), que se traduce

en respuestas negativas hacia uno mismo y su labor, típicas de los estados depresivos, evitación de
relaciones interpersonales, baja productividad, incapacidad para soportar la presión y baja autoestima.
Percepción de inadaptación profesional.

Grados de Burnout:

 Ocasional y de breve duración

 Cansancio físico y emocional de duración y repercusión media
 Sintomas cronicos de depresion

Consecuencias del síndrome de Burnout:

 NEGATIVISMO
 DESMOTIVACIÓN
 PASIVIDAD
 INDIFERENCIA
 MUCHOS ERRORES, INDECISIÓN
 CONSUMO ABUSIVO DE ALCOHOL
 AUSENTISMO
 ACCIDENTES
  DESCENSO DEL RENDIMIENTO
 BAJA PRODUCTIVIDAD
 TRABAJO DE POCA CALIDAD
 INSATISFACCIÓN LABORAL

El síndrome de Burnout es una modalidad laboral sobreadaptada. El proyecto de vida. laboral con
enrolamiento enajenante sobreadaptado, implica una adaptación excesiva a los requerimientos del mundo
externo, en una actividad sacrificada y sostenida a lo largo del tiempo, en desmedro de su persona. Busca
responder con gran autoexigencia. Es lo opuesto a la modalidad inadaptada ya que la identidad de rol está
sobredimensionada respecto de la identidad de sí. Es necesario recalcar que aquí hablamos de predominios de
rasgos, nunca un trastorno se da en forma absoluta, hay combinaciones y diferencias en niveles de gravedad.
No obstante, la presencia de ciertos fenómenos identificados como específicos del estrés laboral, posibilita la
descripción y análisis del problema y su diferenciación de otros trastornos. Esta modalidad laboral responde
exitosamente a las exigencias de una sociedad como la actual, altamente competitiva y despersonalizante.

PREVENCIÓN DE BURNOUT

 Si bien las distintas medidas orientadas a reducir el estrés que pueden implementarse (tales como el
ejercicio físico o la meditación), son útiles para mitigar el impacto de las demandas laborales, se
requiere un abordaje integral que implique cambios cognitivos y actitudinales, debido a que ninguna
medida en sí misma es suficiente para evitar de manera efectiva el Burnout, sino que se deben
producir diferentes tipos de cambios.
 Es preciso establecer objetivos, definir niveles y seleccionar técnicas y procedimientos adecuados para
modificar los procesos cognitivos de autoevaluación, desarrollar estrategias que fomenten actitudes
tendientes a neutralizar los efectos del estrés, promover el desarrollo de habilidades de interacción
social, fortalecer las redes de apoyo e intentar reducir las situaciones estresantes del contexto laboral.
o Nivel individual: Tener en cuenta el mundo personal de cada trabajador; promover el deporte,
la actividad física y la relajación; entrenar para el uso eficaz del tiempo; propiciar el desarrollo
de habilidades sociales; incentivar la realización de actividades gratificantes; y buscar la
separación entre el contexto laboral y el personal.
o Nivel grupal: Incentivar el apoyo social entre pares y superiores. La conformación de equipos
de trabajo favorece la cooperación y la motivación. Tener en cuenta a familiares y amigos como
recursos de contención.
o Nivel organizacional: buscar el compromiso de toda la organización en intervenciones
preventivas, e implementar acciones que promuevan el desarrollo, el liderazgo y los planes de
carrera profesional.
 FACTORES Y RIESGOS PSICOSOCIALES, FORMAS, CONSECUENCIAS, MEDIDAS Y BUENAS PRÁCTICAS –
MORENO JIMENEZ Y BAEZ LEÓN

VERDE: FACTORES PSICOSOCIALES:

A partir del año 1984, con la publicación de uno de los primeros documentos oficiales, se comienza a
reconocer la complejidad acerca de los factores psicosociales en el trabajo, donde se supone como definición
“Los factores psicosociales en el trabajo consisten en interacciones entre el trabajo, su medio ambiente, la
satisfacción en el trabajo y las condiciones de organización, por una parte, y por la otra, las capacidades del
trabajador, sus necesidades, su cultura y su situación personal fuera del trabajo, todo lo cual, a través de
percepciones y experiencias, puede influir en la salud, en el rendimiento y en la satisfacción en el trabajo” (OIT,
1986, p. 3)

Se insiste igualmente en que las consecuencias del descuido de tales factores recaen tanto sobre la salud de los
trabajadores como sobre la empresa.

 La mala utilización de las habilidades

 La sobrecarga en el trabajo
 La falta de control
 El conflicto de autoridad
 Desigualdad en el salario
 Falta de seguridad en el trabajo
 Problemas de relaciones laborales.

Roozeboom, Houtman y Van den Bossche, identifican los factores psicosociales proponiendo una serie de
indicadores organizacionales y laborales:

 -Factores psicosociales laborales → son condiciones organizacionales, que como tales pueden ser
positivas o negativas. Cuando tales condiciones son adecuadas, facilitan el trabajo, el desarrollo de las
competencias personales laborales y los niveles altos de satisfacción laboral, productividad empresarial
y estado de motivación en los que los trabajadores alcanzan mayor experiencia y competencia
profesional.
 -Factores Psicosociales y Organizacionales del trabajo → Formas de las condiciones sociales del
trabajo, donde puede afectar la salud laboral, tanto positiva como negativamente.
AMARILLO: FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIAL

Los factores de riesgo psicosocial, refieren a cuando los factores organizacionales provocan respuestas de
inadaptación, tensión o respuestas de estrés; es cuando son susceptibles de afectar negativamente la salud y
el bienestar del trabajador. Son provenientes de la organización y de la interacción humana. El estrés
relacionado con el trabajo (work-related stress) es el agente psicofisiológico mediador entre los problemas
laborales organizacionales y los problemas de salud, físicos y mentales. El contenido del trabajo, la carga
laboral, la capacidad de control sobre la propia tarea, el rol de trabajo, supervisión y relaciones laborales son
algunos de los factores psicosociales que se enumeran continuamente.

Factores psicosociales de riesgo

Contenido del trabajo Falta de variedad en el trabajo; ciclos cortos, fragmentados y sin sentido. Bajo
uso de habilidades.

Sobrecarga y ritmo Exceso de trabajo, ritmo, alta presión temporal, plazos urgentes de finalización.

Horarios Cambio de turnos, horarios inflexibles o imprevisibles; jornadas largas, poco

tiempo de interacción social.

Control Baja participación en la toma de decisiones o poca capacidad de control sobre

la carga de trabajo.

Ambiente y equipos Malas condiciones de trabajo, equipos inadecuados o sin mantenimiento,

espacio inadecuado.
 Cultura organizacional y Mala comunicación interna, bajo niveles de apoyo, falta de acuerdo para las
funciones tareas y sus objetivos.

Relaciones Escasa relaciones interpersonales, conflictos, aislamiento.

interpersonales

Rol en la organización Ambigüedad, conflicto y responsabilidad sobre las personas.

Desarrollo de carreras Incertidumbre o paralización de la carrera profesional baja o excesiva

promoción, pobre remuneración, inseguridad contractual

Relación Trabajo-Familia Demandas conflictivas entre el trabajo y la familia. Bajo apoyo familiar.
Problemas duales de carrera

Seguridad contractual Trabajo precario, temporal, incertidumbre de futuro laboral. Insuficiente

remuneración

Cuando hablamos de que afecta la salud no hablamos sólo de la salud física, sino también la psicológica,
diversos marcos teóricos que buscan explicar las fuentes de estrés organizacional que promueven estas
consecuencias, pero al ser un tema amplio, hay cuatro de estos que destacan:

 modelo de estrés organizacional de Michigan,

 modelo de ajuste persona-entorno ,
 modelo de demandas-control,
 modelo de esfuerzo-recompensa;

Son modelos de formulaciones específicas, a excepción del modelo de ajuste persona-entorno que es más
general.

Así como este desarrollo, existen diversos marcos que van a explicar cómo afecta el estrés a la salud de forma
nociva, en general, existe un consenso respecto de que el estrés supone una modificación sistémica del
organismo, y a pesar de ser una respuesta fisiológica puede conducir a la enfermedad.

Características de los factores psicosociales de riesgo:

1. Se extienden en el espacio y el tiempo: los riesgos están delimitados espacial y temporalmente, se

circunscriben a un espacio y a un momento concreto. Una característica común es la no localización.
Una cultura organizacional, un estilo de liderazgo o un clima psicosocial no están ubicados en ningún
lugar ni es posible precisarlos en un momento especial.

2. Dificultad de objetivación: Uno de los problemas de los factores psicosociales es la dificultad para
encontrar unidades de medida objetiva (Rol, cohesión grupal, la supervisión, comunicación). Se basan
en “percepciones y experiencias” y en este caso, atendiendo al enfoque organizacional, a la experiencia
intersubjetiva del colectivo organizacional.

3. Afectan a los otros riesgos: Persona como totalidad, o sistema bio-psico-social, es una unidad funcional
en la que todos los factores externos acaban afectando a la totalidad de la persona. El aumento de los
 factores psicosociales de riesgo supone un aumento de los riesgos de seguridad, de higiene y de
ergonomía. El estrés y la tensión suelen generar conductas precipitadas, alteradas y no adaptativas que
propician los errores, accidentes y mayor vulnerabilidad de la persona.

4. Escasa cobertura legal: El desarrollo de la legislación sobre los riesgos laborales ha sido considerable,
tanto en sus aspectos generales como globales, lo que ha permitido tanto en sus acciones precisas por
parte de las inspecciones de trabajo. En cambio, el desarrollo de la legislación sobre aspectos
psicosociales se ha trabajado de modo general relacionado con la prohibición de que puedan dañar la
salud, lo que suele ser inefectivo para los empresarios, para los trabajadores y para la misma
inspección del estado.

5. Están moderados por otros factores: Los factores psicosociales de riesgo afectan al trabajador a través
de sus propias características contextuales y personales, están mediados por la percepción, la
experiencia y la biografía personal. Así, la carga de trabajo, el conflicto de rol, la incertidumbre laboral,
no suelen tener los mismos efectos sobre toda la población laboral de una empresa, sino que depende
de las variables personales de cada uno de ellos, como el nivel de implicación, la confianza en sí
mismo, el optimismo y la motivación de logro.

6. Dificultad de intervención: Un clima sociolaboral nefasto en la empresa afecta a la salud de los

trabajadores, también a su misma productividad. Lo mismo ocurre con un liderazgo abusivo. Sin
embargo, técnicamente la intervención no resulta tan clara y sus efectos a medio y largo plazo
tampoco. Los factores psicosociales son factores organizacionales y están íntimamente entrelazados al
diseño y concepción global de la empresa. La intervención psicosocial suele requerir plazos no
inmediatos y resultados no asegurados, lo que aumenta la resistencia de los responsables a
intervenciones costosas sin resultados asegurados.

ROJO: RIESGOS PSICOSOCIALES

Un riesgo psicosocial es un hecho, acontecimiento, situación o estado consecuente de la organización del

trabajo, que tiene una alta probabilidad de afectar la salud del trabajador, cuyas consecuencias son
importantes.

Se caracterizan por:

 afectar los derechos fundamentales del trabajador: afectando las características del ciudadano que
trabaja, a su dignidad como persona, a su derecho a la integridad física y personal, su derecho a la
libertad y su derecho a la salud positiva y negativa;

 tener efectos globales sobre la salud del trabajador: los riesgos psicosociales, en su relación con el
estrés agudo, hace que los efectos principales sean mayores. La violencia, acoso laboral o sexual son
riesgos que afectan a la globalidad del funcionamiento de la persona.

 afectar a la salud mental de los trabajadores: los riesgos psicosociales tienen repercusiones en la
salud física, pero también consecuencias notables en la salud mental de los trabajadores. Por ejemplo,
la ansiedad y la depresión, junto con otras afecciones a la salud mental, están asociados a la exposición
de riesgos psicosociales;

 tener formas de cobertura legal: su importancia real, alta incidencia y la relevancia de sus
consecuencias en la salud ha obligado a desarrollar una cobertura legal sobre la temática. Existe
actualmente una legislación que atiende al estrés, la violencia, el acoso, etc.

Principales riesgos psicosociales:

  El estrés
 La violencia
 El acoso laboral
 El acoso sexual
 La inseguridad contractual
 El burnout o desgaste profesional

Otros riesgos emergentes:

 Conflicto trabajo-familia
 El trabajo emocional
 La intensidad laboral
 El envejecimiento de la población trabajadora
 La irregularidad de los tiempos de trabajo
 PSICOLOGÍA Y TRABAJO-FILIPPI – CAP. ESTRÉS Y BURNT OUT

El fenómeno del estrés encontró una fuerte difusión en los últimos años, y en particular el estrés laboral se
instaló como un fenómeno frecuente en el mundo del trabajo. La “pandemia del siglo XXI”

En este texto, se entiende al estrés como una transacción entre el sujeto y el entorno, siendo su vivencia
subjetiva y su evaluación lo que lo define. En esa transacción aparece como un elemento de fuerte importancia
la consideración sobre el proceso de afrontamiento.

El esquema actualmente vigente refiere al estrés como una experiencia producida a partir de determinadas
situaciones ambientales o personales que son percibidas por el sujeto como peligrosas en algún sentido, y
desencadenan vivencias emocionales a la vez que activan una serie de procesos disponibles para afrontar esa
situación y/o experiencia de estrés. El estrés psicológico se configura como una relación particular entre el
individuo y los estímulos del entorno que son evaluados por éste ya sea como amenazante o desbordante de
sus recursos y que hacen peligrar su bienestar.

Los estresores:

Son aquellos factores externos (del medioambiente social y físico), y también Internos (autoexigencia elevada,
enfermedades), que le presentan al individuo demandas excesivas o peligrosas, que la persona no puede
responder o controlar.

Estos estímulos favorecedores de estrés presentan formas variadas y pueden clasificarse en distintas
categorías, algunos podrían ser denominados como:

 “sucesos vitales”, que se caracterizan por ser eventos reales y objetivos que alteran la vida cotidiana, o
amenazan con hacerlo, y por ello plantean la necesidad de un importante reajuste. Incluyen hechos
fuertemente traumáticos, agudos y puntuales (accidentes, duelos, violaciones, cataclismos, etc.), como
aquellos otros de tipo más normativo (casamiento, ingreso laboral, graduación, etc.).
 “sucesos cotidianos”, son experiencias objetivas más frecuentes, casi diarias y a veces crónicas (como
ciertas condiciones habituales de trabajo y de vida). También están aquellos otros que se refieren a
una secuencia de sucesos que se inician a partir de un acontecimiento específico (v.g.: despido y
desempleo).
 “vivencias subjetivas”, que no encuentran un sustento en una realidad objetivas sino que son
imaginados por el propio sujeto.

En lo que hace al estrés laboral, éste difícilmente pueda ser analizado sin considerar los múltiples cambios que
se han venido sucediendo en el mundo del trabajo, debido a la globalización de la economía y los mercados, las
innovaciones tecnológicas y de las comunicaciones, la crisis financiera internacional, entre otras. Todo ello sin
duda termina repercutiendo en las modalidades organizacionales de las empresas, en las relaciones laborales,
en los sistemas del trabajo, en el diseño de los puestos, en los requerimientos y el perfil del “nuevo sujeto
laboral”.

Las condiciones del trabajo han cambiado y, en algún aspecto, mejorado, pero surgieron o se incrementaron
nuevos riesgos que deben ser controlados, predominantemente aquellos que se pueden encuadrar como
factores psicosociales.

Todas estas nuevas realidades pueden verse vinculadas a potenciales riesgos y tienden a ser trasmitidas como
demandas imperativas, tanto desde dentro de las empresas, como también desde fuera de ellas.

Deitinger (2006) distingue entre las variables organizacionales causales de estrés las relativas a los contenidos
del trabajo, por un lado y las relativas al contexto laboral, por el otro:

CONTENIDOS DEL TRABAJO CONTEXTO DE TRABAJO

 AMBIENTE Y EQUIPOS DE TRABAJO (Entorno
físico, exposición a elementos nocivos y
problemas relativos a la confiabilidad,
disponibilidad, adecuación y mantenimiento
de equipos e instalaciones)
 TAREA (Falta de variedad, ciclos de trabajo
breves, trabajos fragmentados o sin sentido,
incertidumbre elevada)
 CARGA Y RITMOS DE TRABAJO (Sobrecarga o
subcarga de trabajo, imposibilidad de
control de los tiempos, altos niveles de
presión temporal)
 PROGRAMACION DEL TRABAJO (Trabajo por
turnos, programación rígida del trabajo,
horarios imprevisibles, largos o que alteran
los ritmos sociales)
 CULTURA ORGANIZACIONAL Y FUNCIONES
(escasa comunicación, bajo nivel de apoyo
para la resolución de problemas y de
desarrollo personal, indefinición de los
objetivos organizaciones)
 ROLES (ambigüedad del rol y conflictos)
 DESARROLLO DE CARRERA (bloqueo de la
carrera e incertidumbre, falta o excesos de
promociones, escasa retribución, inseguridad
del trabajo, bajo valor social del mismo)
 CONTROL/AMPLITUD DE DECISONES (baja
participación en el proceso de toma de
decisiones, falta de control sobre el trabajo)
 RELACIONES INTERERSONALES EN EL
TRABAJO (aislamiento social o físico, escasas
relaciones con los superiores, conflictos
interpersonales, falta de apoyo)
 RELACION FAMILIA-TRABAJO (demandas
conflictivas por parte del trabajo y de la
familia, escaso apoyo de la familia,
problemas debidos a las carreras dobles)

Por su parte, Peiró (1999) ha categorizado los potenciales estresores laborales en distintos grupos:

 Condiciones del ambiente físico (ruido, temperatura, contaminación, etc.)

 Demandas de la tarea (sobrecarga, riesgos, etc.)
 Características de las tareas (variedad, feedback, identidad, etc.)
 Desempeño de roles (ambigüedad, etc.)
 Relaciones interpersonales (con superiores, subordinados, clientes y pares)
 Desarrollo de carrera (inseguridad, falta de oportunidades, etc.)

Igualmente, debe tenerse presente que para que pueda hablarse de estrés no solo se debe considerar la
presencia de la situación o factor estresor, sino de su combinación con un individuo susceptible al mismo.

Siguiendo con el modelo planteado en la Fig. 1, entre los elementos estresores y el individuo se van a intercalar
dos procesos mediadores: la apreciación cognitiva y el afrontamiento.
APRECIACION O EVALUACION COGNITIVA:

 Se expresaba que para que pueda darse la experiencia de estrés el estímulo debe ser percibido por el
sujeto como peligroso y “amenazante o desbordante”.


 Por otra parte, en referencia al proceso de apreciación o evaluación cognitiva, se habla de cierto juicio
o valoración del estímulo potencialmente estresante, que determinará hasta que punto y porqué la
relación individuo-estímulo podría alcanzar ese efecto.
 Lazarus y Folkman (1986) han distinguido entre una apreciación primaria (el propio sujeto realiza para
determinar el carácter benigno o positivo, irrelevante o negativo del evento en cuestión) y una
apreciación secundaria (a partir de la consideración del estímulo como negativo, y pone en discusión
los recursos que posee el propio sujeto para afrontar el suceso, así como las consecuencias que podría
tener el éxito o fracaso de ese encuentro).
 Es entonces que, a partir de dichas evaluaciones negativas, surgirá la experiencia de estrés,
acompañada de la vivencia emocional y de las estrategias y conductas de afrontamiento.

EL ESTRÉS COMO EMOCION Y LAS CONDUCTAS DE AFRONTAMIENTO:

 Es Lazarus (1993) quien lo señala y rescata la importancia de esta conceptualización del estrés como
emoción. La emoción emergente –ira, rabia, decepción, etc.– incide claramente en el proceso de
apreciación cognitiva, y su análisis permitirá obtener una mejor explicación sobre la conducta
posterior.
 El proceso de afrontamiento hace referencia a un conjunto de esfuerzos cognitivos y
comportamentales que el sujeto podrá desplegar, exitosamente o no, para buscar controlar o reducir
las demandas (reducir, manejar y tolerar). Es claro que no siempre puede dominarse o resolverse una
fuente de estrés, por lo que el afrontamiento tendrá que ver con el esfuerzo puesto en mantener el
control emocional, la preservación de la autoestima y otros mecanismos de orientación adaptativa.
 Podemos clasificarlas según el objeto de las mismas: estrategias orientadas a eliminar o controlar los
agentes estresores, las que buscan modificar la apreciación de los mismos y aquellas otras que buscan
evitar las consecuencias o incidencias negativas, psíquicas o somáticas, sobre el individuo.
 El enfoque tradicional o clásico considera el estrés como un fenómeno individual con acento, además
de en el estresor, en el sujeto como agente básico de la gestión y afrontamiento de la situación. Él es el
poseedor de ciertas diferencias individuales que lo hacen aparecer como más resistente o más
vulnerable. No hay mucho espacio de consideración de los aspectos sociales, en cambio, el contexto
social si aparece en un rol de amortiguador o potenciador del estrés.

CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS LABORAL:

 Cuando la vivencia de estrés ha sido intensa o crónica, también las consecuencias negativas sobre la
persona van a resultar más estables y duraderas.
 

INTERVENCIONES:

 Ya Selye (1956) planteaba que se podía distinguir entre un estrés positivo (o eutress) y otro negativo (o
distress).
o Hablamos de eutress cuando puede afirmarse una relación de armonía entre el individuo y su
entorno, refiriéndonos a situaciones y experiencias positivas de respeto y adecuación a sus
características físicas y psicológicas, que lo habilita a dar una respuesta satisfactoria y acorde a
la demanda, con un costo energético razonable. El caso de una promoción que al individuo le
resulte asimilable y accesible a sus posibilidades y motivación podría ejemplificar esta
situación. Son circunstancias que suelen ser buscadas con interés por los trabajadores y
utilizadas para su crecimiento profesional y personal.
o El distress refiere a aquellas circunstancias, ya mencionadas en la primera parte,
desagradables, peligrosas y de consecuencias negativas para la salud psíquica, física y también
la organizacional. El mal ambiente de trabajo, la sobrecarga laboral podrían encuadrase como
distress, y hasta la misma situación de promoción, si ella implica una demanda excesiva a las
características del trabajador, con fuertes perspectivas de fracaso y de consecuencias
negativas.
 La mayoría de las intervenciones se dan en el plano individual buscando la ausencia o disminución de
accidentes y patologías vinculantes al trabajo, y se concretan ante una clara evidencia de las
consecuencias del estrés negativo, y algunas pocas en sentido preventivo y con alcance organizacional.
 Ahora bien las pautas de la Organización Mundial de la Salud (OMS) consideran a la salud no
solamente como “ausencia de enfermedad”, sino que habla de un “estado dinámico de bienestar físico
y psicológico”. Si se considera las implicancias de este concepto, se observa la necesidad de replantear
las intervenciones en el campo de la salud ocupacional, buscando no solamente eliminar el riesgo y
reparar circunstancias de estrés/distress, sino también concebir acciones capaces de movilizar positiva
y enriquecedoramente al sujeto (estrés/eutress), avanzando en el diseño de organizaciones
salugénicas, promotoras de salud y bienestar.
 Surge la necesidad no ya en términos de evitación de enfermedad, sino también en cuanto a calidad de
vida, satisfacción y desarrollo laboral y personal.
 Podría intervenirse entonces en un diseño de trabajos más saludables que faciliten la promoción de la
salud y del capital psicológico. En ese sentido, y ampliando las posibilidades, se trataría de
intervenciones dirigidas a:
o Ayudar a los trabajadores para modificar la valoración de las situaciones estresantes y para
alcanzar un afrontamiento más eficaz.
o Promocionar experiencias positivas y de crecimiento (reforzadoras del optimismo, la confianza,
la autoeficacia).
 o Colaborar en el rediseño organizacional apuntando al enriquecimiento de las tareas, facilitando
la participación en las decisiones sobre los objetivos, sobre la organización de la tarea y los
horarios, etc.

Dentro de esta última caracterización del trabajo y del estrés como negativo para la salud, en algunos
trabajadores se va detectando, no hace muchos años, la vivencia del “estar quemado”. Noción que se
conceptualiza como “burn out”, al mismo tiempo síndrome específico y fase avanzada del estrés profesional.

SINDROME DEL BURN OUT – NOVO PATRICIA

El concepto de “quemarse por el trabajo” –burn out– surgió en Estados Unidos a mediados de los años 70, para
dar una explicación al proceso de deterioro en los cuidados y la atención profesional a los usuarios de ciertas
organizaciones de servicios (organizaciones de voluntariado, sanitarias, de servicios sociales, educativas,
policiales).

El psiquiatra estadounidense Freudenberger, al cabo de un año de voluntariado en una clínica para

toxicómanos, observó que muchos de sus compañeros sufrían una progresiva pérdida de energía y se volvían
insensibles en su trato con los pacientes. A este patrón conductual homogéneo lo llamó síndrome de burn out,
describiéndolo inicialmente como “una sensación de fracaso y una existencia agotada o gastada que resultaba
de una sobrecarga por exigencias de energías, recursos personales o fuerza espiritual del trabajador”, situando,
de esta manera, las emociones y sentimientos negativos producidos por el agotamiento en el contexto del
trabajo social.

Fue más profundamente investigado entre 1981 y 1982 por la psicóloga social Christina Maslach (Universidad
de California), quien estudió las respuestas emocionales de los profesionales de asistencia y denominó a esta
particular forma de agotamiento “Sobrecarga emocional” o ”Síndrome de burn out”, lo describió como la
respuesta disfuncional que dan ciertos individuos que trabajan en profesiones de asistencia, a una tensión
emocional de índole crónica, que se origina en el deseo de afrontar exitosamente los problemas de otros seres
humanos.

Este síndrome tridimensional está caracterizado por agotamiento emocional (una progresiva pérdida de las
energías vitales y los recursos emocionales propios y la sensación de un desproporcionado cansancio ante el
trabajo diario con personas a las que el profesional debe atender.), despersonalización (se siente
desmoralizado, pierde tanto la ilusión como la vocación y desarrolla sentimientos que se manifiestan en
conductas y actitudes negativas, de insensibilidad y de cinismo hacia quienes debieran ser los beneficiarios de
sus servicios y hacia el propio rol profesional; Sus conductas alternan entre la depresión y la hostilidad hacia el
entorno.) y reducida realización personal (progresivo retiro de todas las actividades personales no laborales y
una focalización patológica en la tarea y en los problemas derivados de ella. Hay pérdida de ideales y,
básicamente, un creciente aislamiento de las actividades familiares y sociales.).

Gil-Monte y colaboradores (Gil-Monte y Peiró, 1997; Gil-Monte, Peiró y Varcárcel, 1998) señalaron que esta
respuesta se presenta cuando fallan las estrategias funcionales de afrontamiento que suelen poner en juego
habitualmente los profesionales de la salud para manejar los estresores laborales (afrontamiento activo,
evitación...). Este fracaso supone sensación de frustración profesional y en las relaciones interpersonales con
los pacientes. Ante esta situación, la respuesta desarrollada son sentimientos de baja realización personal en el
trabajo y de agotamiento emocional. Frente a esos sentimientos, el sujeto desarrolla actitudes y conductas de
despersonalización como una nueva forma de afrontamiento. Así, el síndrome de burn out actúa como variable
mediadora entre el estrés percibido y las consecuencias del estrés de forma que, si permanece a lo largo del
tiempo, tendrá consecuencias nocivas en la salud del individuo (alteraciones psicosomáticas) y para la
organización (accidentes, deterioro del rendimiento y de la calidad del servicio, ausentismo, abandono).

DESENCADENANTES DEL SINDRIME EN PROFESIONALES DE LA SALUD:

El estrés en los profesionales de la salud está originado por una combi- nación de variables físicas, psicológicas
y sociales. En estas profesiones inciden especialmente estresores como la escasez de personal (que supone
sobrecarga laboral), trabajo por turnos, trato con usuarios problemáticos, contacto directo con la enfermedad,
el dolor y la muerte, falta de especificidad de funciones y tareas, etc.

Hay diferentes niveles:

 En el nivel individual, la existencia de sentimientos de altruismo e idealismo lleva a los profesionales a

implicarse excesivamente en los problemas de los usuarios y convierten en un reto personal la solución
de los problemas.
 En el plano de las relaciones interpersonales, cuando las relaciones con los usuarios y con los
compañeros son tensas, conflictivas y prolongadas, aumentan los sentimientos de quemarse por el
trabajo.
 Desde un nivel organizacional, los profesionales de la salud trabajan en organizaciones que responden
al esquema de una burocracia profesionalizada. Estas organizaciones inducen problemas de
coordinación entre sus miembros, sufren la incompetencia de los profesionales, los problemas de
libertad de acción, la incorporación rápida de innovaciones y las respuestas disfuncionales por parte de
la dirección a los problemas organizacionales.
 Por último, en el entorno social se encuentran, como desencadenantes, las condiciones actuales de
cambio social por las que atraviesan estas profesiones (aparición de nuevas leyes y estatutos que
regulan el ejercicio de la profesión, nuevos procedimientos en la práctica de tareas y funciones,
cambios en los programas de educación y formación, etc.)

EVOLUCION O FASES:

El cuadro presenta una instalación insidiosa: ante el agotamiento, el trabajador no identifica que su malestar y
fatiga provienen del trabajo, y atribuyéndolo a otras causas posterga la consulta y el pedido de ayuda
profesional

1. Fase de entusiasmo: cuando el trabajador, inicialmente, experimenta su tarea como algo estimulante,
tiene elevadas aspiraciones y una energía desbordante
2. Fase de estancamiento: el sujeto comienza a plantearse dudas acerca del éxito del trabajo que realiza,
del esfuerzo que representa, si vale la pena hacerlo, las expectativas del comienzo se desvanecen, los
objetivos se vuelven relativos y empieza a aislarse y a interpretar negativamente las propuestas. Suelen
aparecer los primeros síntomas (aburrimiento, dolores de cabeza y/o estomacales).
3. Fase de frustración: en este momento las herramientas de la organización y las personales hacen que,
o bien se salve positivamente la situación (recobrando la ilusión por nuevos proyectos, las
motivaciones, cambiando hacia un trabajo con mejores perspectivas), o bien se entre en una etapa
donde los problemas psicosomáticos se cronifican y se va adoptando una actitud irritable, de
desasosiego, de dudas e inadecuación a las tareas. Esta fase sería el núcleo central del síndrome.
4. Fase de apatía: si no se pudo encarar positivamente la fase anterior, el individuo se resigna a no
cambiar las cosas (incluso puede comenzar a no poder decir que no), se maneja con cinismo e
insensibilidad ante los pacientes. La apatía es el mecanismo de defensa ante la frustración.
5. Fase de quemado: se produce un colapso físico, intelectual y anímico; la enfermedad manifiesta sus
características más acentuadas.
ETIOLOGIA:

Ciertas investigaciones sobre el tema dan cuenta de que en la etiología del burn out participan factores de tipo
personal, profesional y organizacional.

Desde el punto de vista individual, las personas más vulnerables al burn out son aquellas que manifiestan una
elevada autoexigencia, baja tolerancia al fracaso, necesidad de excelencia y perfección, alto nivel de
implicación personal en el trabajo, marcada tendencia al control (locus de control in- terno) y un fuerte
sentimiento de omnipotencia frente a la tarea. El patrón de personalidad tipo A que caracteriza a los individuos
con altos componentes de competitividad, esfuerzo por alcanzar el éxito, agresividad, prisa, impaciencia e
inquietud también predispone al síndrome. Por este motivo se la menciona como la enfermedad de la
excelencia o la enfermedad de la idealidad.

Desde el punto de vista profesional, el burn out se asocia a las exigencias que impone la labor cotidiana en
términos de la cantidad y calidad de recursos técnicos de que dispone el trabajador para hacer frente a las
demandas de trabajo.

El aspecto organizacional contribuye desde múltiples ángulos al desarrollo de síntomas de estrés crónico: La
burocratización excesiva, La desarticulación entre los distintos niveles jerárquicos para priorizar la dirección del
esfuerzo de los trabajadores que implica marchas y contramarchas desgastantes para éstos, cuando la
comunicación no es eficaz, el trabajador no sabe con precisión qué debe hacer, qué criterios debe aplicar para
evaluar su tarea y a quién debe dirigirse cuando se le presenta una dificultad. Puede causar ambigüedad y
conflicto de rol, La jornada laboral rotativa y el horario nocturno inciden negativamente en la calidad de vida,
ya que debilitan los lazos sociales que el trabajador puede construir fuera del ámbito del trabajo, Los
estresores económicos aumentan la vulnerabilidad al burn out. Cuando existe inseguridad económica (contrato
inestable, ausencia del mismo, previsiones negativas sobre el futuro del puesto de trabajo) o ante la
insuficiencia del salario, algunos trabajadores deben tener más de un empleo o hacer horas extras, entre otras.

Hay estudios que indican que el burn out se da en aquellas organizaciones excesivamente centralizadas o
rígidas en las que prácticamente todo está previamente definido y las posibilidades de improvisar o de tomar
decisiones están muy restringidas; cuanto mayor sea el grado de control estricto que tenga la organización,
más aumenta la desmotivación que puede llevar al sujeto a sufrir el síndrome. Por lo que, para prevenir su
aparición, las organizaciones deberían adoptar estructuras con características tales como horizontalidad,
descentralización, alto grado de autonomía, promociones internas justas, apoyo a la formación.

Toda organización que pretenda conseguir y mantener el máximo bien- estar mental, físico y social de sus
trabajadores necesita disponer de políticas de personal y procedimientos que adopten un enfoque integrado
de la salud y la seguridad. Es fundamental para las organizaciones detectar si sus recursos humanos se
encuentran expuestos a este tipo de riesgos, para posibilitar tanto la prevención como el tratamiento
temprano.

EVALUACION  El instrumento usado con mayor frecuencia para medir el síndrome de burn out,
independientemente de las características ocupacionales de la muestra y de su origen, es el “Maslach Burnout
Inventory” (MBI) (Maslach y Jackson, 1981). En las tres versiones los items se valoran con una escala tipo Likert
en la que los individuos puntúan con un rango de 7 adjetivos (que van de “nunca” [0] a “todos los días” [6]) con
qué frecuencia han experimentado cada una de las situaciones descriptas en los items.

CONSECUENCIAS: pueden situarse en dos niveles: para el individuo y para la organización

Para el individuo:
 c) Índices emocionales: uso de mecanismos de distanciamiento emocional, sentimientos de soledad,
sentimientos de alienación, ansiedad, sentimientos de impotencia, sentimientos de omnipotencia;
d) Índices actitudinales: desarrollo de actitudes negativas, cinismo, apatía, hostilidad, suspicacia;
e) Índices conductuales: agresividad, aislamiento del individuo, cambios bruscos de humor, enfado
frecuente, frecuentes gritos, irritabilidad;
f) Índices somáticos: alteraciones cardiovasculares (dolor precordial, palpitaciones, hipertensión),
problemas respiratorios (crisis asmáticas, taquipnea, catarros frecuentes), problemas inmunológicos
(mayor frecuencia de infecciones, aparición de alergias, alteraciones de la piel), entre otros.

Para la organización:

a) deterioro de la calidad asistencial;

b) baja satisfacción laboral;
c) absentismo laboral elevado;
d) tendencia al abandono del puesto y/o de la organización;
e) disminución del interés y el esfuerzo por realizar las actividades laborales;
f) aumento de los conflictos interpersonales con compañeros, usuarios y supervisores;
g) disminución de la calidad de vida laboral de los profesionales.

INTERVENCION: Deben agruparse en tres categorías:

a) Dentro de las estrategias del nivel individual, se recomienda el empleo de estrategias de afrontamiento
de control o centradas en el problema que previenen el desarrollo del síndrome de quemarse por el
trabajo. Por el contrario, el empleo de estrategias de evitación o de escape facilita su aparición. Dentro
de las técnicas y programas dirigidos a fomentar las primeras, se encuentran la utilización del
entrenamiento en solución de problemas, el entrenamiento de la asertividad y los programas de
entrenamiento para manejar el tiempo de manera eficaz.
Se deben considerar los procesos cognitivos de autoevaluación de los profesionales y el desarrollo de
estrategias cognitivo-conductuales que les permitan eliminar o mitigar la fuente de estrés, evitar la
experiencia de estrés o neutralizar las consecuencias negativas de esa experiencia. También pueden ser
estrategias eficaces olvidar los problemas laborales al acabar el trabajo, tomar pequeños momentos de
descanso durante el trabajo, y marcarse objetivos reales y factibles de conseguir.
b) En el nivel grupal la estrategia por excelencia es la utilización del apoyo social en el trabajo por parte
de los compañeros y supervisores (equipos de profesionales). A través del mismo, los individuos
obtienen nueva información, adquieren nuevas habilidades o mejoran las que ya poseen, obtienen
refuerzo social y retroinformación sobre la ejecución de las tareas y consiguen apoyo emocional
(consejos u otro tipo de ayuda), pero también incluye la evaluación periódica de los profesionales.
c) Por último, es muy importante considerar el nivel organizacional, pues el origen del problema está en
el contexto laboral y, por lo tanto, la dirección de la organización debe desarrollar programas de
prevención dirigidos a mejorar el ambiente y el clima de la organización. Las estrategias más relevantes
para la prevención del síndrome de quemarse por el trabajo, que pueden ser implantadas desde la
dirección de la organización, deben tender a eliminar o disminuir los estresores del entorno
organizacional que dan lugar a su desarrollo. Puede lograrse por medio de programas de socialización
anticipada, por la implantación de sistemas de evaluación y retroinformación y por la mejora de los
procesos de desarrollo organizacional. Los programas de socialización anticipada pueden prevenir el
choque con la realidad y sus consecuencias.
d) Otras estrategias que se pueden llevar a cabo desde el nivel organizacional son reestructurar y
rediseñar el lugar de trabajo haciendo participar al personal de la unidad, establecer objetivos claros
para los roles profesionales, aumentar las recompensas a los trabajadores, establecer líneas claras de
autoridad, y mejorar las redes de comunicación organizacional. Sin duda, todos los profesionales
 implicados en la gestión de recursos humanos en el ámbito de la sanidad deben tener en cuenta que la
primera medida para evitar la aparición del síndrome es conocer sus manifestaciones.
e) Por esta razón, los programas de formación son una de las mejores estrategias para la prevención y
tratamiento de esta patología y deben ser implantados de manera sistemática y ofrecerse
regularmente, en todas las organizaciones en las que existan profesionales o grupos de riesgo
susceptibles de desarrollar el síndrome de quemarse por el trabajo.

VIOLENCIA LABORAL:

VIOLENCIA  La O.M.S define a la violencia como : “El uso deliberado de la fuerza física o el poder, ya sea en
grado de amenaza o efectivo, contra uno mismo, otra persona o grupo, que cause o tengas muchas
posibilidades de causar lesiones, muertes, daños psicológicos, trastornos del desarrollo o privaciones”.

VIOLENCIA LABORAL

 Para la OIT (desde 1999) la violencia en el ámbito del trabajo hace referencia a aquellos incidentes en
los que el personal es abusado, amenazado o agredido en circunstancias relacionadas con su trabajo.
 Aquí se tiene en cuenta tanto la violencia física (se trata del uso de la fuerza física contra otra persona
o grupo, lo cual puede redundar en daño físico, sexual o psicológico.) como la psicológica (abuso
emocional, y está dada por el uso intencional de poder contra otra persona o grupo.)
 Para la OIT la violencia psicológica incluye: Hostigamiento, abuso, mobbing, amenazas, etc.-
o Abuso: un comportamiento que humilla, degrada o implica falta de respeto a la dignidad u al
valor del individuo
o Hostigamiento: cualquier conducta no recíproca o indeseada basada en edad, sexo,
orientación sexual, raza, lengua, religión, creencia política, sindical u otra opinión nacional o
social, asociación a una minoría, etc.; y que afecta la dignidad de hombres y mujeres en el
trabajo.
 Tiene carácter repetido y su objetivo consiste en atormentar y/o frustrar a una persona
(Hirigoyen, 2008). Para Brodsky (1976), se da en una relación diádica, es decir, entre un
atacante y un atacado.
 Puede ser sexual y racial
o Amenaza: promesa de uso de la fuerza o el poder dando por resultado temor a daño físico,
sexual, psicológico, u otras consecuencias negativas a los individuos o grupos a los que las
amenazas son dirigidas
o Acoso moral: proceso intencionado y persistente que engloba toda conducta que atenta, por
su repetición o sistematización, contra la dignidad o la integridad psíquica o física de una
persona, poniendo en peligro su empleo o degradando el ambiente de trabajo.
 Se tiende a la desmoralización de la víctima
 Sin recurrir a la agresión física, una persona intencionadamente y de manera
persistente daña psicológicamente a otra por medio de comentarios, actitudes, etc.
o Whistleblowing: Al modo de una represalia, se trata de una forma de acoso dirigida a acallar a
quienes denuncian las irregularidades o disfunciones del sistema. Quien reclama,
razonablemente, lo hace por una preocupación respecto de la legalidad de las prácticas y
condiciones de trabajo (ILO, 2000); pero su denuncia es desestimada, tratada como errónea o
falsa. Es en la reacción de la parte denunciada donde se inicia el acoso como venganza.
o Iijime: Término japonés para el acoso que abarca las presiones grupales ejercidas para la
formación de los ingresantes a la organización y/o la adaptación de aquellos trabajadores que
funcionan como elementos perturbadores.6
BULLYING

 Comportamiento ofensivo, repetido y sostenido en el tiempo tendiente a la humillación o al

desmerecimiento de un trabajador o individuo.
 Traducido como “intimidación”, el bullying remite a maltratos y humillaciones de carácter individual.
Para Hirigoyen (2008: 72-73), “Va desde las burlas y la marginación hasta conductas de abuso con
connotaciones sexuales o agresiones físicas”.
 El bullying (intimidación) es más amplio, trasciende el ámbito organizacional. Su gravedad depende
más de los efectos sobre la víctima que del acto de violencia en sí.
 Leymann propone reservar el concepto de mobbing para el aislamiento social del que son víctimas los
adultos en el mundo laboral y el de bullying para las agresiones escolares infantiles y adolescentes,
donde los actos de violencia física son más frecuentes.

MOBBING:

 Se traduce al castellano como acosar, asaltar. Fue propuesta por Konrad Lorenz, quien lo describía
como el “ataque de una coalición de miembros débiles de una misma especie contra otro individuo
más fuerte que ellos”
 Leymann primero en utilizar el término en el contexto laboral en tanto patología diferenciada.
 Para la OIT el mobbing es un fenómeno de grupo dirigido a un individuo: acciones hostiles y de
carácter ofensivo que son frecuentes y repetidas, pueden llevar a la exclusión del trabajador de la
organización.
 Por lo general se presenta a través de una relación asimétrica de poder. El mobbing puede ser:
o - Vertical descendente: de los superiores a los subordinados; Dentro del mobbing vertical,
Deitinger (2006) distingue dos tipos: el “estratégico” (modo en que las empresas –
principalmente privadas– alejan a aquellas personas que se han convertido en una “molestia”
para la organización.) y el “bossing” (más característico de las organizaciones públicas. En este
caso, se trata más de la percepción –por parte del superior– del subordinado como un
potencial “peligro” para su carrera profesional).
o - Vertical ascendente: de los subordinados a los superiores;
o - Horizontal: entre pares de un mismo nivel o área.
 Para Leymann – 1996:
o “El psicoterror o mobbing en la vida laboral conlleva a una comunicación hostil y desprovista
de ética que es administrada de forma sistemática por uno o unos pocos individuos,
principalmente contra un único individuo, quien, a consecuencia de ello, es arrojado a una
situación de soledad e indefensión prolongada, a base de acciones de hostigamiento
frecuentes y persistentes (definición estadística: al menos una vez por semana) y a lo largo de
un prolongado periodo (definición estadística: al menos durante seis meses). Como
consecuencia de la alta frecuencia y larga duración de estas conductas hostiles, tal maltrato se
traduce en un enorme suplicio psicológico, psicosomático y social.”
 Leymann: modalidades básicas del acosador:
o Relacionadas a imposibilitar la comunicación adecuada de la victimas con los demás.
o Evitar el contacto social al acosado.
o Desacreditar a la víctima.
o Reducir la ocupación de la víctima y su empleabilidad mediante la desacreditación
profesional.
o Actuaciones que afectan a la salud física o psíquica de la víctima.
  Los efectos del mobbing pueden ser diversos y darse en diferentes niveles. También varían la
intensidad y las consecuencias a largo plazo de los mismos según el tipo y duración de la violencia y las
estrategias personales de afrontamiento (Lazarus y Folkman, 1986).
o - A nivel psico-físico, suelen referirse la depresión, el insomnio, los ataques de pánico, la
angustia y la ansiedad como algunas de las patologías psíquicas más frecuentemente
experimentadas; mientras que en el área física son recurrentes las migrañas, la tensión
muscular y los malestares gastrointestinales (Filippi et al., 2009).
o En términos de la situación laboral, Leymann (1996: 6) señala cinco posibles efectos del
mobbing sobre las víctimas, que afectan sus posibilidades para:
 1.Comunicarse adecuadamente: coartación de los canales de comunicación;
silenciamiento; aislamiento; amenazas; ataques verbales referidos a la calidad del
trabajo.
 2.Mantener contactos sociales: obstaculización de las interacciones por la vía de la
reclusión a lugares aislados, prohibición por parte de las autoridades de
comunicaciones con la víctima; “ninguneo”; “vacío”.
 3.Mantener su reputación personal: chismes, burlas y/o ridiculizaciones de base
étnica, gestual o por discapacidad.
 4.Mantener su situación laboral: asignación de tareas sin sentido; denegación de
adjudicación de tareas.
 5.Mantener su salud física: asignación de trabajo peligroso; agresión física; acoso
sexual.
 Paralelamente, el habitual funcionamiento organizacional pude verse dificultado, en tanto pueden
aumentar las dimisiones, los despidos, las jubilaciones anticipadas, los gastos sanitarios, etc. A la
disminución de la productividad y la conformación de un clima intolerable pueden sumarse también
otras consecuencias negativas, como el gasto que comporta el proceso de selección, contratación e
inducción de nuevo personal (Deitinger, 2006).
 - La vida familiar también puede verse afectada como consecuencia de la situación laboral de mobbing
(Filippi et al., 2009). Como señala Deitinger (2006: 10), “El sujeto lleva al interior de su ámbito familiar
el propio estado de insatisfacción, y no son raros los trastornos (sic) de las relaciones sociales los casos
de separación y divorcio y a veces los trastornos (sic) del desarrollo psicofísico de los hijos”.

Se acosa para obtener determinados objetivos:

 Se apunta al desequilibrio psíquico de la víctima.

 A que se vaya voluntariamente de la empresa.
 Evitar a un competidor profesional (que se estima tiene mas capacidad que el agresor)
 La personalidad psicopática del agresor necesita canalizar su agresividad en la víctima.

FASES O ESTADIOS:

 E. de autoafirmación: la persona se defiende y confronta al agresor. Aquí empiezan los síntomas pero
no son relevantes.
 E. de desconcierto: incredulidad. “¿Por qué a mí?” se agudizan los síntomas, se dan mecanismos de
negación. Se empieza a desconfiar de uno mismo.
 E. depresivo: se da cansancio emocional, aislamiento, conductas evitativas. Disminuye la autoestima
personal y profesional.
 E. traumático o de estrés- ansiedad: se dan pensamientos intrusivos y obsesivos siendo muy difícil
desvincularse de ellos.
  E. de estabilización crónica: se extrapola el malestar a otras áreas de su vida. Se teme el lugar y
recuerdos del trabajo (lagunas de memoria, falta de concentración, etc.)

Intervenciones:

 Las estrategias para afrontar el acoso moral o psicológico en el trabajo serán diferentes en cada caso y
dependerán de las características que se combinan entre los factores relacionados con el agente que
ejerce el acoso, la víctima que lo padece y el entorno organizacional en el que se produce.
 Se precisa añadir a estos factores la disponibilidad de recursos legales, de apoyo psicosocial,
terapéuticos, económicos, etc., con los que podrá contar la víctima, una vez que se movilice para
defenderse de la agresión de la que está siendo objeto.
 En la organización laboral se requiere de los Servicios de Prevención de Riesgos Laborales, como un
primer eje estratégico que establezca planes preventivos, tanto de información y formación, como de
implementación de los adecuados Protocolos de Acción.
 Estos Protocolos irán orientados a abordar los siguientes aspectos:
 a) Crear una cultura organizacional que minimice y evite el mobbing;
 b) Generar estilos de gestión del conflicto y de liderazgo participativos;
 c) Dotar a las potenciales víctimas de instrumentos de comunicación formal del
problema en la organización;
 d) Disponer de indicadores que circunscriban la situación de la organización con
relación al acoso moral, del mismo modo que se dan para la siniestralidad laboral.
 El segundo eje de tratamiento del acoso moral en la organización requiere activar Planes de Acción
paliativos de los efectos del acoso y curativos de las consecuencias que este proceso haya causado en
los afectados.
 Para ello deberán intervenir de una manera coordinada los profesionales que interdisciplinarmente
están llamados a contribuir en la resolución del problema – psicólogos, abogados, médicos,
trabajadores sociales,...-, y hacerlo además sobre el “afectado” y sobre “la situación”.
 Intervención:
o Estrategias de afrontamiento (individual)
o En lo social fomentar el apoyo social
o En lo organizacional programas que mejoren la calidad del ambiente y el clima organizacional