Universidad Mayor de San Simón

Postgrado de Ciencias Económicas

Maestría en Gestión Empresarial

CASOS
(DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS)

Nombre: Andrea Gómez Hernández

Mgr. Renato Salamanca Cardoso.

Cochabamba, 10 de noviembre de 2017

 INDICE

CASO 1 - HEWLWTT PACKARD..........................................................................................................................1

CASO 2 – LOS RH COMO MOTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL...............................................................2
CASO 3 – TARMAC.............................................................................................................................................3
CASO 4 – LA EVALUACION DE LOS GERENTES DE FIRESTONE............................................................................4
CASO 5 – LA DEFINICION DE OBJETIVOS EN IBM...............................................................................................6
CASO 6 – LAS EMPRESAS MAS ADMIRADAS DEL MUNDO.................................................................................7
CASO 7 - EL NUEVO PAPEL DEL ADMINISTRADOR.............................................................................................9
CASO 8 - PEDRAZA & PEDROSO ALIMENTOS...................................................................................................10
CASO 9 - LA FALTA DE VARIACIÓN EN LOS PUESTOS: TINTAS ABC..................................................................11
CASO 10 - INDUSTRIAS REUNIDAS OMEGA.....................................................................................................11
CASO 11 - ¿EL DINERO ES LO ÚNICO QUE TIENE VALOR?................................................................................13
 CASO 1 - HEWLWTT PACKARD

1. ¿Cuál es la orientación básica de los RH en HP?

Los RH en HP se orientan básicamente en la era del conocimiento, cambian el concepto que tenían de
administración de recursos humanos por la gestión del talento, Los miembros de sus equipos pasaron de ser
recursos humanos a ser asociados de la empresa. Los RH en HP se orientan en crear un ambiente adecuado
capaz de proporcionar valor agregado a la empresa, utilizar los recursos humanos con más eficiencia para
poder brindar un servicio de mejor calidad tanto a los trabajadores como a los clientes.

2. ¿Cómo calificaría usted las metas específicas de RH en HP?

Las metas específicas de RH en HP las califico como adecuadas para realizar una gestión del talento humano
ya que se basan en los cuatro enfoques fundamentales: procesos, personas, futuro estratégico y
operaciones diarias. Estas metas están estrechamente ligadas a los objetivos y al cambio que HP quería
lograr. Estas metas buscan una mejor calidad en la administración y en el trabajo en equipo e incrementa el
capital intelectual.

3. ¿Cómo calificaría usted las cuatro funciones específicas de RH?

Al igual que las metas, las funciones son adecuadas y están relacionadas a los objetivos que los RH se
propusieron. Además estas funciones se complementan unas a otras, todas muy importantes por lo cual no
se podría quitar uno porque el sistema se debilitaría.

4. ¿Cuál de ellos considera que es el más importante?

Las cuatro funciones son importantes ya que se complementan unas a otras, y si dejamos una de lado los
resultados ya no serán los mismos. Sin embargo, considero que la función más importante es el Enfoque en
las personas, ya que como se menciona: facilita, dimensiona y mejora la calidad de la administración y del
trabajo en equipo. El buen funcionamiento y desarrollo de las actividades destinadas a alcanzar el éxito
depende mucho de la participación de los trabajadores.

5. ¿Usted qué opina de los RH de HP?

Los RH de HP han implementado la Gestión del Talento Humano lograron comprender que las personas
tienen necesidades y al ser motivadas pueden desarrollarse de mejor manera dentro de sus actividades
demostrando un mayor compromiso y entrega con la empresa. Considero que este tipo de relación entre
los jefes y los subordinados tiene como resultado el equilibrio deseado para que las metas sean alcanzadas.

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 6. ¿Cuál es el papel de las personas en HP?

El papel de las personas en HP es de “motor de la empresa”, las personas en HP son muy importantes ya
que son consideradas como ventaja competitiva. En HP, el papel de RH comienza con la necesidad de los
clientes, donde el cliente puede ser la organización entera, los trabajadores o los gerentes. El papel indica
quien tiene autoridad, responsabilidad y atribuciones para desempeñar las funciones que le correspondan.

CASO 2 – LOS RH COMO MOTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

1. ¿Cómo se logró el vínculo entre la estrategia organizacional y la estrategia de SAS?

El vínculo entre la estrategia organizacional y la estrategia de RH se logró con los cambios que se realizó en
la estructura organizacional, donde se puso en la cima de la pirámide al personal de la línea del frente, que
son los que tienen el contacto directo con los clientes.

Con la nueva reestructuración se otorgó más poder de decisión a las personas; así de esa manera se
aumentó la capacidad profesional y se les dio más responsabilidad en las decisiones, el objetivo era que
todo el personal pueda desarrollar sus habilidades y capacidades mediante las estrategias para así poder
llegar muy lejos.

2. ¿Cómo calificaría la estrategia de SAS?

Se puede clasificar a la estrategia de SAS como una estrategia basada en una planificación operativa
integrada en la que los gerentes se encargan de garantizar el buen funcionamiento y desarrollo del capital
humano en la organización y al mismo tiempo brindarles herramientas necesarias para poder gestionar el
cambio que se ha hecho en la compañía.

3. Describa los cambios estructurales y conductuales ocurridos en SAS

Al haber invertido el organigrama, toda la estructura de la organización y la conducta de los trabajadores

tuvieron un cambio radical; cuando se puso a la cima de la pirámide al personal de la línea del frente, todos,
hasta el presidente, tenían la obligación de brindar servicios a estos trabajadores quienes atienden
directamente a los clientes. Se dio plena autonomía a las personas, medidas de desempeño y recompensas.
Los empleados llegaron a entender tal cambio que este se convirtió en una herramienta de trabajo para los

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trabajadores que atienden a los clientes y con la red de información, que ahora tenían, cada trabajador
conocía sus oportunidades y posibilidades.

4. ¿Cómo definiría el papel de la ARH en SAS?

El papel que ARH tiene en SAS es de ayudar a que estos cambios sean comprendidos por el personal, ahora
las personas tenían más poder y responsabilidades en su decisión; su papel la definiría como un agente de
cambios estructurales y conductuales. Les dio recompensas por soluciones creativas e innovadoras,
colaboro desarrollando las capacidades de su personal en SAS y brindándoles lo necesario para poder
ofrecer un mejor servicio al cliente que los diferencie de la competencia.

CASO 3 – TARMAC

1. ¿Qué es una estructura organizacional jerárquica?

Una estructura organizacional jerárquica es la forma en cómo se divide, organiza y coordina las actividades
de la organización. Los empleados tienen funciones claramente definidas y líderes, y toda la estructura se
basa en la autoridad.

2. ¿Por qué la división de productos compuestos ha sido diseñada como una estructura jerárquica
de 7 niveles?

Tarmac es una organización muy grande en la cual existen diferentes tipos de trabajos por lo cual su
estructura es compleja y los trabajadores necesitan conocer sus responsabilidades así de esa manera los
trabajadores puedan colaborar a alcanzar las metas y objetivos de Tarmac. Además que con esta estructura
los trabajadores saben los puesto de trabajo a los que pueden llegar.

3. Consulte que es un indicador clave de rendimiento y explique en qué se diferencia de los demás
tipos de indicadores. Evalué como los indicadores claves de rendimiento ayudan a dirigir el
mejoramiento dentro de un negocio.

Un indicador clave de rendimiento (KPI) es una métrica de negocio para evaluar los factores que son
cruciales para el éxito de una organización. El propósito de usar KPI es enfocar la atención en las tareas y
procesos que la gerencia ha determinado como los más importantes para avanzar hacia metas y objetivos
declarados.

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Los KPI son medidas que no miden datos financieros, su frecuencia es alta (horas, días), están dirigidas para
equipos de alta dirección, todo el personal debe entender la medida y que acción correctora requiere, la
responsabilidad de la acción puede recaer en un equipo y tiene un gran impacto en más de uno de los
factores críticos de éxito. Ejemplos: Promedio de días ausentes de los empleados, número de empleados
reclutados, número total de horas extra, tiempo que permanece el cliente en la empresa, etc.

4. ¿Cómo se relaciona la misión de la organización con la función de recursos humanos?

Las funciones de recursos humanos están relacionado con la misión al asegurarse que los directivos de línea
puedan hacer respetar las políticas y procedimientos de recursos humanos de manera consistente dentro
de toda la organización. Al desarrollar el talento humano, que es una prioridad dentro de Tarmac, se logra a
tener mejores resultados en la calidad de producción y servicio, que es base fundamental en la misión de
Tarmac.

CASO 4 – LA EVALUACION DE LOS GERENTES DE FIRESTONE

1. ¿Qué opina respecto a la descripción de las responsabilidades de los gerentes de Firestone?

Las responsabilidades de los gerentes de las tiendas de Firestone engloban varias actividades a desempeñar
en diferentes áreas y al ser actividades que las realiza casi a diario le ayudan a tener un mejor control de
todo el manejo y pueden dar solución casi inmediata a cualquier observación que se presente, de esta
manera los gerentes pueden obtener mejores resultados, además que estas responsabilidades que tienen
los gerentes de las tiendas de Firestone les preparan para ser más agiles y tomar cada vez mejores
decisiones.

Sin embargo al realizarse solo una evaluación anual a estos gerentes puede traer problemas y tal vez ya no
se podría dar solución, también no se podría tener una vista tan exacta del progreso de los trabajadores. Es
por ello, que se debería implementar la evaluación de manera semestral debido a que se llevará un mejor
control de los objetivos alcanzados y los que no se ha podido lograr. Tal vez también implementar una
evaluación de 360 grados donde el gerente de tienda no solo sea evaluado por el Gerente de Regional si no
también podría ser evaluado por sus trabajadores y clientes. De este modo se tendrá una mejor evaluación
desempeño de diversos puntos de vista que ayudaran al evaluado a trabajar en lo que podría mejorar y así
beneficiar a la empresa.

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 2. ¿Usted como prepararía una evaluación de desempeño a parir de esta descripción? Utilice la
figura 8.16.

Principales responsabilidades Normas del desempeño Desarrollo del trabajador

(conforme a la descripción del puesto) (medidos con los criterios de éxito) < 50% 50−75% 76−90% > 90%
Supervisar diariamente a los Puntualidad
trabajadores en sus actividades, Trabajo en equipo
obligaciones, horarios, ventas y Compromiso
productividad Responsabilidad
Imparcialidad
Entrevista, selecciona, entrena y
Responsabilidad
supervisa a los trabajadores
Comunicación
Actitud
Ver que los clientes se sientan Concentración
satisfechos con la atención. Comunicación
Carismático
Efectividad
Supervisar la productividad de los Eficacia
colaboradores Calidad de trabajo
Resultados precisos

3. ¿Qué parte de la evaluación del desempeño utilizada por Firestone requiere de juicios subjetivos o
consideraciones del evaluador?

La parte que requiere de juicios subjetivos es:

 Investigar quejas de los clientes y realizar medidas correctivas.

 Contactar a diario a los vendedores para establecer objetivos
 Candidatos a nuevos puestos.
 Realizar y Dirigir entrenamiento
4. Suponga que el gerente de una tienda de Firestone obtiene una calificación excelente en la
evaluación de su desempeño. ¿Significa que se le debe promover? ¿Por qué?

El promover a una persona a un mejor puesto es una buena forma de incentivarla y en ocasiones esta
persona podría incrementar su productividad y compromiso, pero no es la única forma para recompensar
una excelente evaluación de su desempeño. Existen diferentes formas de premiar su desempeño como por

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ejemplo, darle una bonificación económica, premiarlo con viajes, mejorar el lugar donde trabaja para darle
más comodidad y el gerente se sienta a gusto trabajando ahí.

CASO 5 – LA DEFINICION DE OBJETIVOS EN IBM

1. Explique por qué el personal de IBM confía en la empresa

El personal tiene confianza en IBM por diversas razones, una de ellas, que se podría considerar la más
importante, es que IBM tiene un plan que les da la oportunidad de desarrollarse profesionalmente; con este
plan de desarrollo de las carreras cada colaborador conoce sus posibilidades de crecimiento, es decir,
conocen el puesto y la posición que llegaran alcanzar si se siguen esforzando en cumplir los objetivos,
además IBM les ayuda a llegar a sus objetivos pagando casi el total del costo de cualquier curso que elija el
colaborador pero siempre y cuando esté relacionado con sus objetivos. Este plan de desarrollo incentiva de
diferentes formas a todo el personal ya que les facilita las herramientas para llegar a sus objetivos lo cual
crea un lazo de confianza.

Muy aparte del desarrollo profesional, IBM también les ofrece beneficios económicos otorgados por su
esfuerzo, se les reconoce el trabajo que realizan, ya que sus funciones son parte de los objetivos principales.

2. Comente la definición de metas en IBM.

IBM implementa un sistema de asociación en la cual se busca que todos los colaboradores estén
comprometidos con los objetivos. Este sistema está basado en la colaboración mutua y el compromiso con
la organización ya que todos dependen de todos y cada trabajador decide si quiere crecer o no, por lo que
cumplir o no con las metas se verán afectos con su remuneración variable.

3. Explique cómo funciona la remuneración variable de IBM

La remuneración variable funciona de acuerdo al cumplimiento de las metas establecidas. Todos los
miembros dependen de otros para cumplir sus propias metas. Si las metas de un vendedor están
relacionado en un 10 % con las metas del jefe de ventas, y el vendedor no colabora para que el jefe llegue a
sus metas, dejara de percibir dicho porcentaje.

4. Comente el programa de evaluación del desempeño en IBM

Para evaluar el desempeño IBM utiliza la evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación
integral, es una herramienta cuyos usos principales son medir el desempeño del personal, medir las
competencias y diseñar programas de desarrollo. Con esta evaluación los trabajadores y la compañía

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perciben un análisis de su desempeño lo más adecuada posible, y obtienen una retroalimentación que le
ayuda a tomar las medidas adecuadas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos.

5. ¿Cómo funciona el programa de desarrollo de las carreras?

El programa de desarrollo de las carreras de IBM consiste en que cada empleado conoce cuáles son sus
posibilidades de crecimiento y que debe hacer para crecer, y si cumple la etapa definidas en el plan de
carreras ascenderá y si no, no podrá ascender. Además para lograr con sus objetivos IBM le ayuda con el
75% del costo de los cursos que el empleado necesita para capacitarse, aprender y estar mejor preparado
para posicionarse en un mejor cargo dentro de la empresa.

CASO 6 – LAS EMPRESAS MAS ADMIRADAS DEL MUNDO

1. ¿Por qué razón las empresas más admiradas del mundo también son las mejores empresas para
trabajar en ellas?

Las empresas más admiradas del mundo son las mejores empresas para trabajar en ellas por que ofrecen
generosas remuneraciones según el desempeño de cada trabajador y existen oportunidades de crecimiento
e innovación. Además que estas empresas tienen una fuerte cultura organizacional de profundo respeto por
el trabajador, tratan de que el colaborador se sienta motivado e identificado con la empresa, es decir, que
estas empresas ven su capital intelectual como su mayor riqueza.

2. ¿Qué fue antes el huevo o la gallina? En otras palabras, ¿esas empresas son admiradas porque
poseen personas talentosas o las personas son talentosas por que trabajan en empresas
admiradas?

Es difícil decir cuál es el primero ya que el trabajo es en conjunto. Mucho depende de la situación en la que
se observe, desde un primer plano las empresas no podrían ser admiradas si no tuviesen personas
talentosas que colaboren con su talento en el logro de los objetivos y metas de la empresa. Y desde un
segundo plano se observa que las empresas dan oportunidades a personas potenciales (diamantes en
bruto) y son estas empresas las que se encargan de desarrollarlas a su máximo potencial convirtiéndolas en
personas muy talentosas.

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 3. Aun cuando algunos criterios (atributos) sean extraños para el área de recursos humanos, ¿Por
qué la cultura organizacional resulta tan importante para la evaluación de esas empresas, al
grado de ser el punto común de todas ellas?

La cultura organizacional es el núcleo de toda la empresa esto porque lo primero que se inspira en los
empleados son los objetivos, valores y políticas de la empresa, los cuales se convierten en lo que es la
cultura organizacional que todo empleado debe de cumplir para el buen desenvolvimiento y
posicionamiento de la misma en la mente de los clientes.

4. GE – la estrella en la punta de la clasificación – también es la empresa de mayor valor de mercado

en el mundo entero. ¿A qué atribuiría usted esto?

Considero que GE es la empresa de mayor valor de mercado en el mundo entero por su cultura corporativa
bien definida, por incentivar el trabajo en equipo, por sus valores y por estar constantemente capacitando a
su personal dándoles la oportunidad de crecimiento profesional por lo que su personal se siente
identificado con los objetivos de la empresa.

5. Entre las empresas más admiradas están dos japonesas (Toyota y Sony), dos alemanas (ABB y
Daimler-Benz) y una inglesa (British Airways). Las demás son estadounidenses. ¿Cómo explicaría
usted eso?

Esta situación puede ser ocasionada por la cultura que tienen los diferentes países, la cual hace que la
administración y gestión de cada empresa sea muy diferente una de otra. Al tener cada país una cultura
diferente, las formas de comercialización, administración de recursos humanos y producción son diferentes.

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 CASO 7 - EL NUEVO PAPEL DEL ADMINISTRADOR

Roberto Cerqueira es un ingeniero que ingresó a Beta Inc., justo después de terminar sus estudios. Se ha dedicado
a la empresa y ahora lo ascenderán a Gerente del Departamento de Nuevos productos. Roberto está feliz de la
vida, pero algo le preocupa. En toda su carrera siempre trabajó con cosas concretas: nuevos productos,
prototipos de productos, especificaciones de materiales, límites de tolerancia para el control de calidad y
cosas similares. Acostumbra trabajar con medidas exactas, números, tamaños y materiales físicos. Sin embargo,
nunca lidió con personas. Ahora es el responsable de un equipo de 30 trabajadores, compuestos por ingenieros,
técnicos, proyectistas y diseñadores. Su principal desafío será lidiar con las personas. Para tener éxito en su nuevo
puesto, deberá sustituir su forma lógica, matemática y cuantitativa de ver su trabajo por una conducta
psicológica y humana. Roberto no tienen idea de cómo dirigirá a su equipo. Tiene claro que muchos profesionales
(economistas, ingenieros, médicos, abogados, etc.) suelen ser ascendidos al puesto de gerente de sus empresas
cuando tienen éxito en sus respectivas profesiones, y dejan de lado sus especialidades para asumir la
administración de equipos. Ahí empieza el desafío de aprender a lidiar con las personas para tener éxito en sus
nuevos puestos. Sin duda una iniciación tardía, pero indispensable. ¿Qué le sugeriría usted a Roberto?
(Chiavenato, 2009)

La sugerencia que podría darle a Roberto Cerqueira es que solicite al área de recursos humanos que se
prepare un curso de capacitación en conjunto para todo el personal en el tema de emprendimiento y
liderazgo. Si en el caso de que la empresa no quiera dar el curso de capacitación, sería recomendable que
Roberto busque en un lugar externo a la empresa que de cursos cortos para que de esa manera pueda
desenvolverse en sus nuevas actividades como Gerente.

EL NUEVOPAPEL DEL ADMINISTRADOR (Continuación 1)

Roberto Cequeira buscó ayuda en el Departamento de Formación de BETA. Su objetivo: obtener las
habilidades y el conocimiento necesario para tener éxito en su nuevo puesto. Hizo una rápida autoevaluación y
concluyó que necesitaba urgentemente aprender algo sobre liderazgo, motivación y comunicación para lidiar con
sus subordinados. Cequeira se sentía como pez fuera del agua. Nunca se imaginó que pasaría por un aprieto
similar. ¿Usted cómo le ayudaría?

Roberto necesita crear confianza entre él y su equipo de trabajo, para lo cual mi persona le daría un curso
teórico de liderazgo y conjuntamente realizaría dinámicas que le sirven a él para ser un buen líder y
profesional, y también otras dinámicas de comunicación y confianza para que Roberto pueda emplearlas
con su equipo de trabajo.

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 CASO 8 - PEDRAZA & PEDROSO ALIMENTOS

Pedraza & Pedroso Alimentos (P&P) es una compañía que tiene una fuerte presencia en el mercado. Cuando P&P
necesita reclutar un candidato, coloca anuncios en los mejores periódicos para causar impacto. La dirección de la
compañía piensa que cuanto mayor sea la difusión en el mercado de capital humano, tanto mayor será la
cantidad de candidatos que se presenten a la selección. Después del proceso de reclutamiento, algunos de los
curriculum vitae (CV) de los candidatos se archivan en espera de una próxima oportunidad. A los candidatos que
no se acepta durante el proceso de selección, se les hace una llamada para avisarles y pedirles que esperen una
vacante futura, cuando P&P los vuelva a tomar en cuenta. Raúl Siqueira, es director de la División de Recursos
Humanos de P&P, considera que este tipo de procedimiento, utilizado por la compañía desde hace muchas
décadas, no basta. Quiere dinamizar el proceso de reclutamiento y dar un viraje completo a la forma en que la
organización atrae candidatos.

Siqueira piensa que el proceso de selección de P&P se encuentra en el puesto vacante y, por tanto, en las
características y las habilidades que deben tener los candidatos para ocupar el puesto existente. Raúl quiere
modificar ese panorama estático, estrecho y miope. Pretende que el proceso de selección se concentre en las
personas deseadas y no en los puestos existentes en la organización. Quiere que a las personas se les
seleccione para desarrollar una carrera de largo plazo en la compañía y no sólo para ocupar un puesto específico.

Comente este caso, empiece indicando las ventajas o desventajas de los enfoques de reclutamiento y
selección y en base a su respuesta qué le diría a Siqueira.

Las ventajas del reclutamiento que P&P sigue por décadas, es que tienen archivados varios curriculum
que en una situación de urgencia les ayuda a conseguir un persona para cubrir un puesto, sin embargo
esto trae la desventaja de no tener la persona adecuada para el puesto.
La propuesta del señor Raúl es adecuada para poder tener la persona ideal en el puesto correcto, pero
también podría dejar la opción de que siguán guardando los curriculum de las personas para poder ser
consideradas en futuras ocasiones pero siempre y cuando sea la persona adecuada para trabajar en ese
puesto.

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 CASO 9 - LA FALTA DE VARIACIÓN EN LOS PUESTOS: TINTAS ABC

Mario Esteves lleva 12 años de trabajar en Tintas ABC. Ingresó al a compañía como supervisor de recursos
humanos (RH) y ascendió a gerente de RH, puesto que hace poco cambió de nombre, aunque no se había
aumentado nada a sus antiguas responsabilidades. Hacía las mismas cosas y se reportaba al director general,
como antes. Al observar a su alrededor, Mario percibía que nada había cambiado en ella esos 12 años. Todos sus
compañeros y subordinados hacían exactamente lo mismo, o lago menos, de lo que habían aprendido cuando
ingresaron a la empresa. El mundo cambió rápidamente, pero Tintas ABC seguía como siempre, con algunos
nombres diferentes para las mismas cosas. Era una compañía estática, detenida en el tiempo, conservadora,
orientada al interior. Las personas hacían siempre las mismas cosas, ocupaban los mismos puestos, realizaban las
mismas tareas y tenían las mismas responsabilidades. Mario pensaba que, si las empresas competidoras hicieran
lo mismo, todo sería maravilloso. Es más, si el mercado permaneciera siempre igual. Mientras tanto leía los
diarios que las demás empresas se disparaban al frente con innovaciones en los productos, elevada calidad en los
servicios y con intensa participación de los trabajadores. Mario no se conformaba con lo mismo ni con la
estandarización de la compañía. ¿Usted cómo podría ayudarle?

El señor Mario Esteves necesita cambiar su forma de ver la administración, pues el tiempo cambia y las
cosas tienen que cambiar, por lo cual la empresa Tintas ABC tiene que cambiar para adecuarse al mundo
que cada vez es más moderno. Recomendaría al señor Esteves que incentive a su personal a tomar cursos
de actualización y poco a poco ir cambiando su manera de trabajar. Lo recomendable es que lo hagan
poco a poco porque si lo realizan bruscamente el personal estaría en problemas.

CASO 10 - INDUSTRIAS REUNIDAS OMEGA

La evaluación del desempeño en Industrias Reunidas Omega era una actividad burocrática. Cada semestre, el
departamento de recursos humanos enviaba a los gerentes los formularios que debían llenar para evaluar el
desempeño de sus subordinados. Cada gerente debía mirar en retrospectiva el desempeño que cada trabajador
había obtenido durante el semestre e interpretarlo anotando cruces en las escalas gráficas del formulario. A
continuación, explicaba a cada subordinado los resultados de su evaluación semestral; por último enviaba los
formularios al departamento de recursos humanos en un sobre confidencial, y éste los archivaba en las carpetas
individuales de cada trabajador. Todo ello se hacía de acuerdo con los rígidos procedimientos establecidos. El
gerente actuaba como juez supremo de los subordinados y su evaluación personal era cuestionable. El
subordinado seguía con su desempeño tradicional, el gerente con su postura autocrítica de siempre y la
organización se mantenía dentro de su rutina. Y todo seguía igual. Los objetivos de la evaluación del
desempeño eran: evaluar los méritos personales de cada trabajador en función de su desempeño pasado,

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premiarle con un aumento de salario y detectar si existían carencias o la posible necesidad de entrenamiento.
Dado que un gerente cualquiera no estaba en posición de modificar los salarios de sus subordinados, hacía caso
omiso de este objetivo. Como tampoco estaba en posición de establecer programas de entrenamiento, ese
objetivo también quedaba descartado.

Contrastando con lo avanzado, comente la situación de la evaluación del desempeño en Industrias Reunidas
OMEGA

Toda la evaluación de desempeño que realizan en Industrias Reunidas Omega es por una simple rutina,
pues las cosas no mejoran ya que nadie revisa y toma acciones necesarias en los resultados de la
evaluación. El actuar del gerente es errónea pues debería proponer que se tomen acciones, que se
modifiquen los salarios y se establezcan programas de entrenamiento, pues es su equipo de trabajo
quien necesita ayuda o recompensas por su desempeño. Al archivar los resultados y no utilizarlos se está
perdiendo tiempo y confianza con los trabajadores.

INDUSTRIAS REUNIDAS OMEGA (Continuación)

Tras consultar la opinión de varios gerentes respecto al sistema actual de evaluación del desempeño, Rubens
Alcántara pidió a Camila Cámara, gerente de recursos humanos de la compañía, que estudiara el asunto y que le
presentara opciones. Camila no perdió el tiempo y ofreció a Rubens una visión de los métodos tradicionales de
evaluación de desempeño, porque quería demostrar que éstos, aun cuando se sustentan en el desempeño
anterior, también ofrecen perspectivas para el futuro. Para ello Camila pretendía vender a Rubens la idea de un
sistema de evaluación del desempeño muy dinámico e interactivo. Su preferencia particular era el método de la
administración por objetivos participativa.

¿Usted cómo se comportaría en el lugar de Camila para justificar sus preferencias ente el director y presidente
de la compañía?

Otra opción también puede ser sugerir otra propuesta totalmente distinta, si esto es así justifique su
alternativa.

La propuesta por Camila es muy llamativa pues este tipo de evaluación por objetivos es democrática,
participativa, envolvente y motivadora. Pero la evaluación de 360° es una forma más rica de evaluación
porque produce diversas informaciones procedentes de todas partes. La evaluación de 360° proporciona
condiciones para que el colaborador se adapte y ajuste a las distintas demandas.

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 CASO 11 - ¿EL DINERO ES LO ÚNICO QUE TIENE VALOR?

El dinero es un factor que motiva a las personas, siempre y cuando se utilice de forma correcta. La
recompensa económica debe ser oportuna y entregarse en el momento indicado y en la medida correcta. No
obstante, las recompensas que no son económicas ofrecen a las organizaciones una estupenda vía para motivar a
sus colaboradores. El reconocimiento, la aprobación social, la satisfacción de las expectativas, el clima
organizacional agradable y la camaradería son grandes motivadores. ¿Usted qué piensa de lo anterior? ¿Qué le
motivaría a usted en una organización? ¿Cómo motivaría a los empleados?

Lo indicado anteriormente nos da ideas de como poder motivar al personal, pues no siempre se puede
dar motivaciones económicas como ser aumentos, como el texto anterior lo indica existen diferentes
formas de motivar al personal. En mi situación me gustaría que las empresas den apoyo con becas de
cursos para que el personal pueda crecer profesionalmente pues al crecer ellos la empresa también crece
por que está desarrollando el potencial del personal, los trabajadores se sienten motivados por la
empresa y empiezan identificarse más con ella. Otra forma de poder incentivar a los empleados son
reconocimientos como viajes, un mejor ambiente laboral tal vez con un mejor escritorio o una nueva
computadora.

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