308-S27

3 DE NOIEMBRE DE 2005

HERMAN B. LEONARD

MARC EPSTEIN

LAURA WINIG

Parques infantiles y desempeño organizacional:

Gestión de resultados en KaBOOM! (A)
Hacemos este trabajo porque queremos un mundo mejor; ¿cómo podemos ir más deprisa?

— Darell Hammond, presidente y co-fundador, KaBOOM!

Darell Hammond entró en el patio del colegio de primaria y miró despacio a su alrededor. Eran
las 8 de la mañana de un día de otoño, excepcionalmente cálido, del año 2002 y el lugar estaba
desierto, aunque los niños empezarían a aparecer de un momento a otro y se quedarían boquiabiertos
ante el nuevo parque infantil recién instalado. Repleto de columpios, toboganes y balancines de color
morado, azul y naranja, el parque se había instalado el día anterior gracias a la colaboración de un
ejército de voluntarios enviados por The Home Depot, el establecimiento de artículos para el hogar, al
que se habían unido padres y voluntarios del municipio. Era el mejor lugar donde organizar sus ideas
de cara a la reunión que mantendría poco después con el consejo de administración.

Sin duda no era la manera típica en la que un presidente se preparaba para una reunión de
consejo, pero KaBOOM!, la empresa sin fines lucrativos que Hammond había fundado en 1995 junto
con su socio, Dawn Hutchison, tampoco era una empresa típica. KaBOOM! era una empresa social
relevante y conocida, que aparecía a menudo en las noticias locales y nacionales debido a la
naturaleza de sus actividades, que se basaban en la construcción de parques infantiles en municipios
“llenos de niños y escasos de parques infantiles”, a lo largo y ancho del país. La organización había
supervisado la construcción de 441 parques infantiles (consultar en el anexo 1 el número de
instalaciones anuales) y hacía un gran esfuerzo para atender a la demanda. El consejo estaba
satisfecho con el crecimiento y los logros de la organización, aunque últimamente mostraba signos de
estar abrumado por el alud de información que le llegaba de la dirección; desde informes de
construcción de los parques a montañas de recortes de prensa. El consejo deseaba evaluar el
desempeño de la organización sin verse inundado de datos. Hammond era consciente de que tenían
que desarrollar un sistema de evaluación, pero no tenía claro cómo hacerlo. Echó un vistazo a su reloj,
dándose cuenta de que la reunión estaba a punto de comenzar. Cerró la puerta del patio al salir y se
encaminó hacia la sala de reunión.

El desarrollo de KaBOOM!
KaBOOM! se había creado a partir de un hecho trágico. Después de leer en un periódico que dos
niños habían fallecido por asfixia en el interior de un vehículo donde habían entrado para jugar,

El caso de LACC número 308-S27 es la versión en español del caso de HBS número 9-306-031 Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

No se permitirá la reproducción, almacenaje en sistemas de almacenaje, el uso en una planilla de cálculo o la transmisión en forma alguna:
electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso del Harvard Business School.

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Hammond y Hutchison emprendieron su lucha particular para conseguir que los niños tuvieran
acceso a un lugar de juegos que fuera seguro y divertido. Imaginaron que si KaBOOM! tenía éxito,
todos los niños estadounidenses tendrían la oportunidad de jugar en un entorno adecuado, gracias al
apoyo de sus municipios.

Aunque existían aproximadamente 250.000 parques infantiles en Estados Unidos (en patios de
colegios públicos y privados, en guarderías infantiles, en parques municipales y estatales y en otros
espacios de recreo público) tan sólo 65.000 podían considerarse en buen uso; el 75% de los parques
infantiles estaba en mal estado, lo que significaba que había muy pocos parques para dar servicio a
los 52 millones de niños estadounidenses entre 2 y 12 años1. “Si los niños son el futuro, ¿cómo
permitimos que jueguen en solares llenos de basura, en coches abandonados, en lugares llenos de
viales de crack y de agujas, en edificios clausurados? No se puede consentir que los niños crezcan sin
un lugar seguro donde jugar”, afirmaba Hammond.2

Con 25.000 dólares, Hammond y Hutchison crearon KaBOOM! y desarrollaron un nuevo modelo
de construcción de parques infantiles, estableciendo acuerdos con numerosas empresas FORTUNE
500, que financiaban la construcción de parques infantiles y de patinaje, llamadas “construcciones”
(basándose en unos “honorarios por servicio”). KaBOOM! ponía en contacto a sus patrocinadores con
los representantes municipales (los destinatarios de los parques infantiles) que reunían a los niños del
municipio para que diseñaran el “parque de sus sueños”. (Ver en el anexo 2 fotografías de niños
jugando en un parque KaBOOM!). Después de ocho semanas de planificación conjunta, 175
voluntarios (la mitad de cada “parte”) transformaban en 6 horas un solar vacío en un parque infantil.

Hammond se dio cuenta de que un aspecto importante de la teoría de cambio de la organización

(los individuos y los grupos pueden y desean contribuir a mejorar una situación) residía en asignar el
liderazgo a miembros de la comunidad local. “Centrándonos en construir un proyecto viable en un
plazo de tiempo posible, conseguimos que cientos de voluntarios participen en beneficio de sus
comunidades; y muchos de ellos por primera vez”, afirmaba Hammond. KaBOOM! confiaba en que
si aumentaba la colaboración cívica, se construirían más espacios de juegos y con mayor rapidez.

Los miembros de la comunidad hacían frente al 15% del coste del parque infantil, mientras que los
patrocinadores, que consideraban la relación con KaBOOM! como una oportunidad de realizar una
contribución a sus comunidades al tiempo que desarrollaban sus marcas, ampliaban sus recursos
humanos y reforzaban la labor de relaciones públicas, se hacían cargo del 85% restante. (Consultar en
el anexo 3 el resumen de ingresos de KaBOOM!)

Los ingresos de explotación en 2002 de la organización ascendieron a US$5,8 millones y

procedieron en su mayor parte de “ingresos por trabajos” y “honorarios de proyectos”, procedentes
de sus principales patrocinadores —The Home Depot, Nike, Target, Computer Associates y Sprint—
y una red compuesta por otras empresas, fundaciones y patrocinadores. En 2003, KaBOOM! se había
convertido en el mayor constructor de parques infantiles “construidos por las comunidades” de
Estados Unidos, consiguiendo que 25.000 voluntarios participaran anualmente en la construcción de
parques infantiles y de patinaje, especialmente en áreas pobres y urbanas. La organización, con sede
en Washington D.C. y oficinas en Atlanta, Chicago y San Francisco, contaba con 21 empleados a
jornada completa.

1 “Playing it Safe: The Sixth Nationwide Safety Survey of Public Playgrounds”, The Consumer Federation of America and U.S.
Public Interest Research Group Education Fund, junio de 2002, disponible en el sitio web de U.S. Public Interest Research
Group, http:/ /uspirg.org/uspirg.asp?id2=7219&id3=USPIRG&/, acceso el 4 de agosto de 2005.
2 “Mayors to build west side playground in Chicago for the U.S. conference of mayors, city leaders to build a KaBOOM!
playground in Chicago”, PR Newswire, 23 de abril de 1998, disponible en Factiva, http://www.factiva.com, acceso el 8 de
agosto de 2005.

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KaBOOM! tenía como objetivo implementar una estrategia de tres “filos” o aspectos, a la que
se referían como “Liderar, Sembrar y Reivindicar”. El aspecto Liderar exigía que KaBOOM! liderara
con el ejemplo, contribuyendo a la construcción de parques infantiles con sus conocimientos de
planificación, buscando patrocinadores para los municipios y gestionando directamente la
construcción de los parques infantiles. Si bien con este modelo KaBOOM! tenía control sobre la
planificación y la calidad de las construcciones, además de la publicidad del evento, era un proceso
que llevaba mucho tiempo, ya que cada jefe de proyecto podía finalizar un promedio de 18 parques
anualmente, con un coste individual de $60.000. Desde un principio, el equipo de Hammond se dio
cuenta de que no sería posible lograr el objetivo último (la “visión”) si continuaban construyendo los
parques por su cuenta; tanto los recursos humanos como los costes del equipamiento y los recursos
financieros limitados de sus patrocinadores condicionarían su crecimiento. “Deliberadamente
decidimos NO abrir oficinas adicionales”, explicaba Hammond. “Lo que hicimos fue tener en cuenta
las 14.000 solicitudes que habíamos recibido requiriendo ayuda para la construcción de parques y
desarrollamos nuestra estrategia de Sembrar”.

El aspecto Sembrar de la estrategia de KaBOOM! exigía que la organización proporcionara el

apoyo, las herramientas de planificación y el estímulo a los grupos de la comunidad, pero liberando a
KaBOOM! de la tarea de planificar y construir los proyectos. “La estrategia Sembrar significaba un
mayor grado de responsabilidad por parte del grupo de la comunidad”, afirmaba Hammond.
KaBOOM! proporcionaba el apoyo necesario para que la comunidad pudiese finalizar
satisfactoriamente la construcción. La organización publicó información gratuita sobre todos los
aspectos de su modelo “construido por la comunidad” y alentaba a las comunidades a que adaptaran
el modelo dependiendo de sus necesidades. KaBOOM! proporcionaba manuales, programas de
formación, ayuda técnica, subvenciones “complementarias” (challenge grants) y herramientas on-line,
entre las que se encontraba un Planificador de proyectos. KaBOOM! pretendía además hacer un
seguimiento de las construcciones realizadas según su estrategia de Sembrar, pero sabía que sería
difícil de evaluar, ya que, por ejemplo, no todas las personas que asistían a una sesión de formación
terminarían finalizando con éxito una construcción. Por otra parte, teniendo en cuenta que las
actividades de Sembrar proporcionaban una cartera de patrocinadores potenciales para las
construcciones Liderar, había una superposición entre los aspectos de Liderar y Sembrar de la
estrategia.

El tercer aspecto de la estrategia de KaBOOM! era un programa de reivindicación que se conocería

más tarde como “Reivindicar”. Habiéndose previsto su implementación en 2006, Reivindicar exigía
que KaBOOM! se asociara con personas que llamaron “Creadores de juego” (Playmakers), cuya labor
se extendería del simple voluntariado a colaborar como reivindicadores a nivel local o nacional de un
aumento de los espacios de juego. Estos “Creadores de juego” formarían un “Consejo” autorizado
por las autoridades locales, que tendría la responsabilidad de aumentar el número de parques en sus
ciudades y poblaciones. Cada ciudad o población solicitaría a KaBOOM! ser reconocida como una de
las “Ciudades con más parques infantiles” del país. La estrategia de Reivindicar consistía en un
complejo programa de relaciones públicas que KaBOOM! esperaba que sirviese para extender su
mensaje desde los municipios a las ciudades y al conjunto del país, generando en última instancia
más espacios de juego.

Aunque la estrategia de reivindicación no se hubiera presentado todavía, KaBOOM! atraía la

atención pública. En 2001, recibió los elogios del Presidente de la “Comisión estadounidense de
seguridad en productos de consumo” (U.S. Consumer Product Safety Commission) por los logros
alcanzados en materia de seguridad en los parques infantiles y, en 2002, KaBOOM! fue elegida una de
las 100 mejores organizaciones benéficas por la revista Worth. La empresa llegó a convencer a Ben &
Jerry's Homemade, Inc., un fabricante de helados de Vermont, para que pusiera su nombre a un

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helado (helado de fresa y arándano cubierto de caramelo blanco crujiente y una espiral de arándano):
KaBerry KaBOOM!.

El reto del Consejo

KaBOOM! se había desarrollado con rapidez y en el proceso se habían profesionalizado las
operaciones, el personal y el consejo de administración. En 2002, el consejo de administración se
componía de un grupo variopinto, que incluía desde un ejecutivo de supermercado a un empresario,
pasando por el presidente de una organización que trataba de facilitar el acceso a Internet a viviendas
de precio asequible (consultar en el anexo 4 la lista de los miembros del consejo y su procedencia.) El
consejo se reunía cada tres meses para discutir el desempeño de la organización y su orientación
futura, recibiendo en cada reunión un torrente de informes, análisis y otros datos relacionados con su
desarrollo (consultar en los anexos 5 y 6 los indicadores de los ejercicios 1999 y 2000). Hutchison, que
para entonces ya se había unido al consejo, recordaba “En el consejo recibíamos demasiada
información y no sabíamos cómo abordarla”. Otro miembro del consejo, Nancy Rosenzweig, era de la
misma opinión: “Pretendíamos determinar en qué aspectos KaBOOM! mostraba más éxito y
fortaleza. Queríamos saber si existía alguna manera de conocer los problemas, en el caso de que los
hubiera. El consejo tenía la responsabilidad última, pero éramos voluntarios a media jornada.
Necesitábamos información puntual, exacta y útil para llevar a cabo nuestro cometido. Para superar
la frustración, decidimos involucrarnos más y algunos miembros empezaron a colaborar con la
dirección para averiguar qué indicadores nos ayudarían a entender mejor la situación de la
organización”.

En otoño de 2002, Hammond y el consejo decidieron desarrollar un sistema de evaluación,

centrado en determinados conjuntos de datos, que analizados cada cierto tiempo permitieran al
consejo evaluar la fortaleza y la eficacia de la organización. Se pretendía que el informe, finalmente
llamado “Fórmula KaBOOM!”, reflejara y diera prioridad a los impulsores clave, estableciera metas
anuales, supervisara el desempeño de la organización y fijara los objetivos estratégicos.

Tony Deifell, uno de los socios fundadores del consejo, se ofreció para colaborar con Hammond y
desarrollar el sistema de evaluación del desempeño. Deifell, que había obtenido recientemente su
titulación MBA en la Harvard Business School, estaba impaciente por trabajar en el proyecto, porque
tendría la ocasión de comprobar si sus estudios en empresas lucrativas y sociales podían ser útiles
para desarrollar un sistema de evaluación para KaBOOM!. Hammond subrayaba la importancia de la
tarea, “Nos sentíamos obligados a tener un desempeño excelente [marcado por nuestra “misión”], de
manera que, independientemente del sistema de seguimiento que desarrollásemos, tenía que tener
significado y ser significativo a la hora de impulsar la mejora del desempeño; no tenía que consistir
únicamente en la evaluación de nuestros puestos de trabajo”.

Como presidente, Hammond era responsable de la gestión ante el consejo y ante la organización.
“Es como estar en un columpio”, explicaba. “Me muevo hacia adelante y hacia atrás. El consejo
necesita un sistema de evaluación del desempeño para poder gestionar la orientación estratégica de la
organización. Sin embargo, los gerentes lo necesitan para gestionar el negocio del día a día. El reto
que teníamos por delante era crear un sistema que facilitara a la dirección indicadores detallados que,
al mismo tiempo, pudieran agregarse y presentarse al consejo como un análisis. Este análisis debería
facilitar la situación actual de KaBOOM! y el próximo paso a seguir”.

En la última reunión del consejo antes de las vacaciones invernales, el presidente Peter D’Amelio,
director general de The Cheesecake Factory, pronunció unas palabras de advertencia: “La gente se
guiará en función de lo que se evalúe; mucho cuidado con lo que se vaya a evaluar, porque influirá
en su comportamiento”. Deifell añadió, “El sistema de evaluación del desempeño no debería ser una

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lista de indicadores individuales, sino un bucle de retroalimentación dinámico que ayude a la

organización a prestar atención a lo que es realmente importante para gestionar con éxito una
empresa social”.

Establecimiento de los objetivos

El consejo inició el proceso revisando de nuevo los objetivos de la organización. “Sabíamos que
había que empezar por responder a la pregunta fundamental de qué significaba tener éxito en
nuestro negocio. Estaba bastante más claro en el caso de las empresas lucrativas que en las no
lucrativas”, señalaba Deifell. “¿Qué clase de organización queríamos que fuera KaBOOM. Eran
nuestro objetivo los parques infantiles, el liderazgo de la comunidad, la implicación cívica, los niños,
o todo en conjunto? Si no sabemos hacia donde nos dirigimos, cualquier camino será bueno”.
Hammond apuntaba:

Estábamos intentando ser una organización más estratégica y debíamos empezar la

planificación “afilando” nuestra estrategia de tres filos: liderar, sembrar y reivindicar.
Sabíamos que estábamos llevando a cabo una labor importante, pero ¿cómo sabíamos que lo
estábamos haciendo de la manera más eficaz o que incluso estábamos mejorando?. Si
sustentábamos nuestro trabajo en la estrategia y la evaluación, ¿podría la organización avanzar
con mayor rapidez?.

Los miembros del consejo se dieron cuenta de que la estrategia era un objetivo móvil y debatieron
si el sistema de evaluación debía reflejar o impulsar la estrategia, además de la visión y misión
subyacentes (consultar en el anexo 7 los principios guía de la organización). “Se trata de una
evolución constante”, remarcaba Deifell, dándose cuenta de que el ejercicio de desarrollar un sistema
de evaluación iba dando lugar a que, de manera simultánea, el consejo reconsiderara su estrategia y
depurara la visión y la misión. Hammond señaló que el sistema de evaluación de KaBOOM!
necesitaría además alinearse con la estrategia de crecimiento, de manera que tendría que ser flexible y
avanzado, además de ayudar a conformar el programa de reivindicación que representaba la pieza
final de la estrategia de tres filos. “Debemos diseñar un sistema de evaluación que nos ayude a
comprender al KaBOOM! que queremos construir y que no sólo evalúe la organización que ya
tenemos”. El objetivo de Hammond era crear un instrumento de evaluación complejo y profesional
que pudiera utilizarse para mejorar el desempeño de la organización y no sólo para “demostrar” el
éxito al público externo. Rosenzweig explicaba:

KaBOOM! quiere ser la primera de la clase, estar en la vanguardia del sector de empresas
no lucrativas. La organización tiene una inclinación pro-beneficio, probablemente debido a su
enfoque como empresa social. Una buena parte de nuestros directivos y miembros del consejo
son titulados MBA. Nuestro líder es un director general, no un director ejecutivo, porque
Darell quiere que KaBOOM! siga el modelo de las empresas lucrativas. Nos está sacando del
antiguo paradigma de beneficencia e impulsándonos hacia la empresa social. Hacemos negocio
CON empresas. Por supuesto que buscamos subvenciones para financiar nuestras actividades
de formación y reivindicación pero, en el modelo de empresa social, nuestras alianzas se
establecen con empresas. Darell se reúne con directores generales y quiere ser capaz de hablar
en su idioma.

Hammond explicaba: “Quiero que los indicadores tengan una motivación interna, sin relación con
los patrocinadores. Quiero un sistema de evaluación que se sustente en la cultura de la organización,
de manera que el consejo, yo mismo y nuestro personal “sea responsable” de los datos desde un
principio”. El consejo señaló asimismo que se necesitarían indicadores financieros en el contexto de
un análisis financiero o, preferiblemente, un marco formal. “Sabíamos que tendríamos que facilitar

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algo más que una serie de indicadores; era necesario añadir una orientación acerca de las
implicaciones de estos indicadores”, comentaba Deifell. Una de las ideas que barajaba era la
adaptación de la Fórmula DuPont, un sistema de análisis utilizado ampliamente en las corporaciones
pro-beneficio. La Fórmula contemplaba la interrelación entre la gestión operativa, la gestión de
activos y la gestión de la estructura del capital, cuyo significado subyacente Deifell creía que tenía
relevancia para una empresa social.3

Rosenzweig era consciente de que el consejo quería que los datos y el análisis se presentaran anual
o semestralmente y esperaba que el sistema sirviera como un sistema de señales. “Su poder estribará
en su capacidad de mantener el enfoque de la organización en su misión y estrategia, además de
hacer responsables a los gerentes de la situación de los indicadores en relación con el objetivo”,
afirmaba.

Deifell y Hutchison formaron un nuevo grupo de trabajo dentro del consejo para trabajar con
Hammond en el desarrollo de una solución. Se reunieron para debatir los nuevos pasos y decidieron
que necesitaban elaborar una lista de indicadores del desempeño, así como un esquema para
interpretarlos; creando esencialmente un sistema preliminar de indicadores del desempeño. “Sin
ningún tipo de marco que nos proporcione una base lógica para organizar los indicadores métricos,
todos los indicadores pueden parecer importantes sacados del contexto”, señalaba Deifell. Se
pusieron manos a la obra, con la determinación de tener listo el trabajo para la reunión de febrero del
consejo.

3 En el análisis, tres ratios financieros: el margen de beneficios, la rotación total de activos y el multiplicador de capital se
multiplican para igualar la rentabilidad del capital. Chris Peterson, “DuPont Analysis and its Interpretation,” Michigan State
University, disponible en http://www.msu.edu, acceso el 24 de octubre de 2005.

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Anexo 1 KaBOOM! Parques infantiles al año

Inicio en 1999 2000 2001 2002

1998
Parques infantiles 115 64 63 90 109

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 2 Niños en un Parque infantil KaBOOM!

Fuente: Documentos de la empresa.

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Anexo 3 KaBOOM! Resumen de ingresos en cuatro años, 1999-2002 (‘ 000s)

1999 2000 2001 2002

Ingresos de explotación
“Ingresos por trabajos” recibidos de los patrocinadores 1.731 2.268 5.063 3.488
“Ingresos por trabajos” recibidos de las comunidades 258 318 627 880
Otros ingresos por trabajos 364 23 66 699
Subvenciones: empresas, fundaciones y otros ingresos 109 117 255 233
Contribuciones en especie 269 190 358 526
Total Ingresos de explotación 2.732 2.915 6.368 5.825

Costes de explotación
Total construcciones 1.900 1.855 2.681 3.867
Coste de las subvenciones 70 49 140 21
Otros costes específicos de programas 325 483 691 1.492
Costes de gestión y generales 610 664 716 562
Costes de desarrollo 457 347 465 550
Total Costes de explotación 3.364 3.398 4.693 6.492

Fuente: Documentos de la empresa.

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Anexo 4 KaBOOM! Consejo de administración, 2002

Año de
Director Título Organización ingreso en
el Consejo

Suzanne Apple Vicepresidente de Asuntos con las The Home Depot 1997
comunidades
Bruce Bowman Vicepresidente de operaciones Wild Oats Community 2002
Markets
Michael Brownª Presidente City Year 2002

Peter D’Amelio Presidente y director de operaciones The Cheesecake Factory 2000

Tony Deifell Vicepresidente de desarrollo comercial Ballistic Entertainment 1996

Kim Dixonª Vicepresidente Sprint, Great Lakes Area 2002

Helen Doria Asistente especial del superintendente Chicago Park District 1996
general
Peter Farnsworth Vicepresidente, Desarrollo comercial National Basketball 2001
Association
Ken Grouf Co-director ejecutivo City Year New York 1997

Darell Hammond Co-fundador y presidente/director gral. KaBOOM! 1996

Dawn Hutchison Co-fundador, KaBOOM!, consultor 1996

Erin Patton Presidente/director general The Mastermind Group LLC 2001

Rey Ramsey Director general One Economy Corporation 2001

Jonathan Rosemanª Director de comunicación y asuntos externos The Home Depot 2002

Nancy Rosenzweig Vicepresidente de marketing Zipcar 2000

David Wofford Presidente Wofford Consulting, Inc. 2001

Christopher Zorich Presidente del Consejo The Christopher Zorich 2000

Foundation

Fuente: Documentos de la empresa.

ª Ingreso en el consejo el 15 de noviembre de 2002

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Anexo 5 Datos de “Señales vitales” presentados al Consejo, a los directivos y a los miembros
externos, 1999

Administración y Operaciones Gestión de proyectos

Balance del flujo de tesorería Nivel de involucración de los vendedores
Crecimiento de los fondos de reserva Diversidad de vendedores
Relación empleados-proyecto; capacidad para nuevos Tiempo requerido para la planificación de una
proyectos construcción
Tiempo requerido para realizar el pedido de una
construcción
Margen por proyecto
Margen por empleado
Gestión de proyectos Retención de patrocinadores
Número de proyectos finalizados anualmente Tasa de renovación
Proyectos finalizados versus planificados Aumento de apoyo
Nivel, cantidad de fondos reunidos en las comunidades Diversidad de apoyo (en especie versus efectivo)
Número de referencias
Resultado de los proyectos de parques infantiles Desarrollo y retención del personal
Repercusión y satisfacción en la comunidad Tasa de retención
Número de referencias de socios de las comunidades Tasa de promociones
Número de nuevas sociedades establecidas Finalización de las evaluaciones del desempeño
Crecimiento de la base de datos del Club KaBOOM! Evaluación de las puntuaciones de la evaluación del
desempeño
Grado de entusiasmo de los empleados
Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 6 Ejemplos de datos operativos reunidos por el personal de KaBOOM!, 2000

Datos operativos Indicador

Construcciones de parques infantiles 63
Voluntarios 12.600
Valor del servicio de los voluntarios $1.261.260
Niños beneficiados 63.000
Llamadas a las línea directas de KaBOOM! 279
“Kits de iniciación” compartidos con grupos de las comunidades 3.282
Respuestas de “Kits de iniciación” recibidas en KaBOOM! 5%
Nuevas propuestas empresariales enviadas 109
Construcciones resultantes de las nuevas propuestas empresariales 53
Nuevos patrocinadores 26
Valor de las donaciones de donantes individuales $54.560
Fondos reunidos por eventos especiales $22.330
Patrocinadores de proyectos 16
Tasa de retención de patrocinadores 100%
Impresiones publicitarias 26.473.580
Incremento publicitario en relación con el ejercicio de 1999 66%
Noticias impresas y difundidas en TV/radio/Internet acerca de KaBOOM! 224
Nuevos materiales de marketing desarrollados 9
N.º de empleados 14
Subvenciones “complementarias” (challenge grants) para parques infantiles 7
Número de participantes en las sesiones de formación 151
Número de correos electrónicos solicitando apoyo 1.202
Fuente: Documentos de empresa de KaBOOM!

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Anexo 7 Principios guía de KaBOOM!

Misión: Todos los niños, a través de la participación de sus comunidades, deberían tener
oportunidad de jugar en un entorno seguro.

Visión: Nuestra visión debe ayudar en el desarrollo de un país en el que todos los niños tengan,
dentro de sus comunidades, posibilidad de jugar en un entorno equitativo, divertido y seguro, con la
participación y el apoyo de sus familias e iguales.

Valores principales:

Juego: Fundamental para el desarrollo adecuado durante la infancia

Posibilidades de juego: la igualdad es fundamental para todos los niños

Acción y participación de la comunidad: el proceso es tan importante como el producto

Participación de las familias: en materia de parques infantiles, es clave la formación, la

educación y la reivindicación

Fuente: Documentos de la empresa

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