Chapter-2 Coaching Relationship Skills

Confidencial
Capitulo 2
Habilidades de relación de coaching
“Mi certeza es mayor que tu duda”.

— Dave Buck, presidente de CoachVille
Colaboradores del capítulo: Margaret Moore, Bob Tschannen-Moran,

Gloria Silverio, Kate Larsen y Juli Compton
Después de leer este capítulo, podrá:
• Definir el “corazón del coaching”

• Demostrar las habilidades para establecer confianza y establecer
una buena relación dentro de una relación de coaching.
• Nombrar y discutir “tres habilidades básicas de coaching”
• Demostrar las habilidades para escuchar atentamente, realizar
investigaciones abiertas y reflexiones perceptivas.
• Identificar herramientas adicionales para desarrollar la relación
de coaching.
• Discuta lo que se debe y no se debe hacer en el coaching. •
Describir las cualidades de un coach magistral.
• Describir las competencias básicas de coaching de la
Federación Internacional de Coaching
Relación: El corazón del coaching
Confidential Page 2 of 62 04/03/2009

Considere las siguientes definiciones de coaching dadas por líderes en
el campo: “El coaching profesional es una relación profesional continua
que ayuda a las personas a producir resultados extraordinarios en sus
vidas, carreras, negocios u organizaciones. A través del proceso de
coaching, los clientes profundizan su aprendizaje, mejoran su
desempeño y
mejorar su calidad de vida”.
— Federación Internacional de Entrenadores, Código de Ética de la
ICF , www.coachfederation.org , 2005, pág.1
"El coaching es el arte de crear un entorno, a través de la

conversación y una forma de ser, que facilite el proceso mediante el
cual una persona puede avanzar hacia las metas deseadas de
manera satisfactoria".
— Tim Gallwey, El juego interior del trabajo , 2000, pág. 177
“El coaching es el proceso de resaltar la grandeza de las personas.

Comienza con un deseo por parte del cliente de lograr, tener o
experimentar algo. El coach inspira al cliente a lograr el resultado
deseado a través de la enseñanza personalizada, la ampliación de la
conciencia y el diseño de entornos”.
- Dave Buck, www.coachville.com , El lenguaje del coaching ,
2004
“El coaching es un proceso que fomenta la autoconciencia y que

resulta en la motivación para cambiar, así como en la orientación

necesaria para que el cambio se lleve a cabo de manera que
satisfaga las necesidades (individuales y) organizacionales.
necesidades de desempeño”.
— David Dotlich y Peter Cairo, Action Coaching , 1999, pág. 31 “El
coaching es una interacción mutuamente voluntaria que ocurre entre
personas en la que una persona, el coach, no tiene responsabilidad
ni autoridad sobre los resultados de la persona que recibe el
coaching hacia un resultado de desempeño, cambio generativo y
desarrollo mutuamente deseables. persona completa."
— Mike Jay, Coach2 The Bottom Line , 1999, pág. Ai
“El coaching es esencialmente una conversación –un diálogo entre

un coach y un coachee– dentro de un contexto productivo y
orientado a resultados. El coaching implica ayudar a las personas a
acceder a lo que saben. Quizás nunca se hayan hecho las
preguntas, pero tienen las respuestas. Un entrenador ayuda, apoya y
anima a las personas a encontrar estas respuestas.
El coaching consiste en aprender ; sin embargo, un coach no es un

profesor y no necesariamente sabe cómo hacer las cosas mejor que
el coachee. Un entrenador puede observar patrones, preparar el
escenario para nuevas acciones y luego trabajar con el individuo
para poner en práctica estas acciones nuevas y más exitosas. El
coaching implica aprendizaje. A través de diversas técnicas de
coaching, como escuchar, reflexionar, hacer preguntas y
proporcionar información, los alumnos se vuelven autocorrectores

(aprenden a corregir su comportamiento ellos mismos) y
autogeneradores (generan sus propias preguntas y respuestas).
El coaching se trata más de hacer las preguntas correctas que de

proporcionar respuestas : un coach participa en una alianza
colaborativa con el individuo para establecer y aclarar el propósito y
las metas y desarrollar un plan de acción para lograr estas metas”.
— Perry Zeus y Suzanne Skiffington, La guía completa para
Coaching en el Trabajo , 2000, p. 3
El coaching es una relación que pretende crear “transformación y

aprendizaje en individuos, grupos y comunidades”…. “Empieza con
involucrar a las personas en una conversación donde aclaran su
visión, objetivos e ideas, así como su acuerdo para ser cuestionados
y apoyados”…. Se supone que “las personas tienen la creatividad, la
inteligencia y el conocimiento tácito inherentes que necesitan para
tener éxito, pero pueden necesitar ayuda para acceder a ellos”….
Gira en torno a “hablar y escuchar comprometidos”. Implica
“establecer objetivos ambiciosos, generar compromiso interno y
motivación y aprendizaje autodirigido, crear una teoría de acción
exitosa, practicar los fundamentos, observar fallas, brindar
retroalimentación significativa y enseñar nuevas habilidades y
capacidades”.
— Robert Hargrove, Masterful Coaching , 1995, págs. 84, 53, 57 y 37

A pesar de los matices de perspectiva y énfasis, estas definiciones de
coaching comparten un denominador común: la relación . El coaching
es una relación que fomenta el crecimiento y que permite a los clientes
alcanzar sus objetivos y cumplir sus visiones.
Las habilidades básicas de entrenamiento descritas en este capítulo
son consistentes con las Competencias Básicas de Entrenamiento de
la ICF (ver Apéndice 2) y se enseñan ampliamente en las escuelas de
formación de entrenadores. Las competencias relevantes de la ICF
incluyen "establecer confianza e intimidad", "escuchar activamente" y
"cuestionar poderosamente". Estas habilidades no son nuevos
descubrimientos de los entrenadores; son más bien habilidades
relacionales fundamentales de los psicólogos clínicos y de
asesoramiento, y son habilidades centrales del campo de la Entrevista
Motivacional que se describe más adelante en el Capítulo 5.
Establecer confianza y simpatía
La relación de coaching requiere el establecimiento de una fuerte

confianza y simpatía para generar un proceso de cambio productivo y
satisfactorio. Cuando faltan la confianza y la buena relación, también lo
hace un entorno que fomente el crecimiento.

Megan Tschannen-Moran define la confianza como la “disposición a ser
vulnerable ante otro basándose en la confianza de que el otro es
benévolo, honesto, abierto, confiable y competente” (2004).
Al comprender la importancia de estas cinco cualidades, los
entrenadores expertos prestan constante atención a utilizarlas en cada
conversación.
A continuación se amplían dimensiones adicionales de la construcción
de relaciones:
1. Mantener una consideración positiva incondicional
Según Carl Rogers, incondicional La consideración positiva se

define como aceptar completamente a otra persona, sin reservas
(1995). Mantener esa consideración por los clientes es esencial para
establecer simpatía y confianza. La alianza de coaching será débil y
fracasada si los clientes no creen que sus coaches están de su lado,
aceptándolos incondicionalmente.
IMPORTANTE
El juicio, la crítica y el desprecio (expresado o tácito) no motivan ni
apoyan el cambio de comportamiento. No nos corresponde señalar las
deficiencias de nuestros clientes y enseñarles una mejor manera. Más
bien, estamos llamados a defender sus fortalezas e invitarlos a
encontrar una manera mejor. Cuando creemos en nuestros clientes y
los respetamos positivamente –independientemente de lo que hagan o

no logren– establecemos una relación que puede reforzar tanto la
autoeficacia como la autoestima (consulte el Capítulo 6). Una
consideración positiva inquebrantable es la clave para establecer
simpatía y confianza, y es la base de un coaching magistral.
2. Muestra empatía
La empatía se define como “una comprensión respetuosa de la

experiencia de otra persona, incluidos sus sentimientos, necesidades y
deseos” (consulte el Capítulo 5). La empatía es bastante diferente de la
simpatía. Alguien que es comprensivo se identifica con la experiencia
de otra persona, mientras que una persona empática busca
comprender y apreciar esa experiencia. El coaching es posible gracias
al compromiso empático que construye relaciones y facilita el
crecimiento.
La empatía ayuda a generar confianza y simpatía. Cuando nuestros

clientes tienen dificultades, es especialmente importante que nos
conectemos con sus sentimientos, necesidades y deseos de una
manera positiva, comprensiva y solidaria. Cuando los clientes se
sienten juzgados, su autoeficacia y su disposición al cambio pueden
verse socavadas. Cuando los clientes sienten falta de compasión,
pueden volverse resistentes y aislarse de los recursos necesarios para
el cambio.

3. Sea un modelo humilde a seguir
Para desarrollar la confianza y la relación con los clientes, los

entrenadores sirven como modelos humildes para una salud y
bienestar óptimos, “predicando con el ejemplo” sin ser jactanciosos,
arrogantes o groseros. Para citar a Jay Perry, el coaching no es una
profesión de servicio. “Es una profesión de modelo. Necesitamos ser el
cambio que queremos ver en el mundo. Necesitamos modelar el
comportamiento que queremos ver en nuestros clientes y en nuestros
clientes potenciales (Perry, 2005, p.7).
Nuestra humildad proviene de trabajar continuamente en nuestra propia

realización, equilibrio, salud, condición física y bienestar. Sabemos bien
que todavía tenemos mucho que aprender. El desafío es ser modelos a
seguir sin colocarnos en un pedestal ni hablar demasiado de nosotros
mismos. La clave es nunca dominar la conversación con nuestro afán
de ayudar, sino permanecer siempre humildes.
Al comienzo de una relación de coaching, los coaches suelen ofrecer

una introducción breve pero inspiradora que captura nuestra pasión por
la salud, el fitness, el bienestar y el coaching. Se debe incluir un
resumen bien ensayado de nuestros antecedentes y de cómo
trabajamos con las personas. “¿Qué más quieres saber sobre mí?” es
una excelente manera de finalizar el resumen e invitar a hacer
preguntas que establezcan una buena relación.

IMPORTANTE
¿Cuándo es útil la divulgación personal? La gente acude al coaching no
sólo para aprender, sino también para inspirarse. La mayoría de las
personas ya saben, o al menos tienen una idea de, lo que “deberían”
hacer para mejorar la salud, el estado físico y el bienestar.
Simplemente no saben cómo hacerlo de manera consistente. Al
acercarse a alguien que sí lo hace, como un entrenador, esperan
obtener información e inspiración para el viaje. La divulgación personal
por parte del coach es apropiada y valiosa cuando sirve a los mejores
intereses del cliente y del programa de coaching, no porque el coach
quiera compartir y ser comprendido (invitando sutilmente al cliente a
desempeñar el papel de coach). Como entrenadores, debemos
discernir cuidadosamente si compartir y cuándo compartir quiénes
somos, por qué nos preocupamos por la salud, el fitness y el bienestar,
cómo vivimos, cuáles son nuestras victorias y luchas, y qué sabemos y
qué no sabemos sobre la salud. fitness y bienestar.
4. Reduzca la velocidad
Es importante continuar estableciendo confianza y simpatía en todas y

cada una de las conversaciones de coaching. La confianza y la buena
relación no se ganan de una vez por todas. Se ganan o se pierden
durante cada momento de las conversaciones de coaching.

0
Si los entrenadores tienen prisa por “ponerse manos a la obra”, la
confianza y la buena relación se verán comprometidas o se perderán.
Necesitamos reservar tiempo para tener una presencia relajada y
relajante con nuestros clientes. Incluso cuando nuestras citas se
programan consecutivamente, debemos reducir el ritmo y saborear
cada minuto con cada cliente.
5. Presta toda la atención
Además de reducir el ritmo, los entrenadores también deben prestar

atención. La confianza y la buena relación no se construyen mediante
la multitarea. Cuando los entrenadores se distraen, ya sea física,
intelectual, emocional o espiritualmente, la relación de entrenamiento
se resiente. Intentar hacer dos cosas a la vez puede hacer que
perdamos hilos de la conversación y degrademos la calidad de
nuestras indagaciones y reflexiones. (Las reflexiones simples resumen
y reafirman los mensajes de los clientes como se analiza más adelante
en este capítulo).
Los clientes pueden darse cuenta cuando los entrenadores no están

100% presentes. Si los entrenadores no prestan plena atención, su
energía se vuelve menos concentrada y menos atractiva. Los clientes a
menudo aceptarán este bajo nivel de concentración y compromiso, ya
que es la norma en la cultura moderna. Depende del entrenador llevar
la conversación a un nivel superior prestando total atención.

1
Para promover que se preste total atención a los clientes, asegúrese de
que la sala en la que conversa tenga distracciones mínimas (por
ejemplo, tráfico peatonal, ruido, alertas telefónicas y de computadora)
que puedan interferir con su capacidad de escucha. Las técnicas de
relajación y recordatorio pueden ayudarle a dejar sus propios
pensamientos e inquietudes “en la puerta” para centrar su atención por
completo en el cliente. Esto es especialmente útil si siente alguna
tensión emocional.
6. Promesas insuficientes y entregas excesivas
Nada socava más la confianza y la buena relación que las promesas

incumplidas. Por eso es sumamente importante monitorear y
seleccionar cuidadosamente nuestras palabras, tanto durante las
sesiones de coaching como en las comunicaciones entre sesiones.
IMPORTANTE
Asegúrese de cumplir cada promesa. Algunas promesas, como estar
listo y disponible cuando los clientes llamen para solicitar
asesoramiento, son partes tácitas del acuerdo de asesoramiento.
Durante la conversación se ofrecen otras promesas, como enviar
información a los clientes. Cumplir todas las promesas es crucial para
la relación de coaching. Tenga cuidado de no caer en la trampa de
prometer demasiado y no cumplir lo suficiente. Esto puede ser común
en la sociedad, ya que las personas buscan verse bien, pero

2
rápidamente conduce a relaciones de coaching fallidas y a malos
resultados.
Entregar incluso más de lo prometido crea un vínculo aún más fuerte. Ir

más allá del mínimo esperado es una excelente manera de generar
simpatía y confianza. Por ejemplo, los coaches pueden contactar a los
clientes por correo electrónico entre sesiones de coaching para
felicitarlos o recordarles algo importante. Ofrecer la oportunidad de una
sesión de coaching adicional ocasional o de un check-in, sin cargo
adicional, es un verdadero "¡guau!". y un gran constructor de
relaciones. Cuando los clientes le envíen un correo electrónico o se
comuniquen con usted, asegúrese de responder dentro de las 24
horas, aunque solo sea para reconocer el contacto y prometer una
fecha y hora para una respuesta más reflexiva.
7. El cliente encuentra las respuestas.
Las tres reglas del coaching, como las tres reglas del sector
inmobiliario, son todas iguales: “El cliente encuentra las respuestas. El
cliente encuentra las respuestas. El cliente encuentra las respuestas”.
Depende de los clientes, en conversación con sus entrenadores,
descubrir sus fortalezas, identificar sus objetivos, desarrollar sus planes
y diseñar sus estrategias para el crecimiento y el cambio.
Incluso cuando los clientes necesitan adquirir conocimientos o aprender

nuevas habilidades para avanzar, es importante recordar estas reglas y

3
ayudarlos a adquirir este aprendizaje por sí mismos. Si los coaches
tienen conocimientos y experiencia relevantes, piden permiso para
ofrecer su experiencia y enseñanza, dejando a los clientes el control de
sus elecciones. Si los coaches no tienen experiencia y conocimientos
relevantes, pueden ayudar a los clientes a encontrar y buscar
conocimientos y experiencia adecuados de otras fuentes.
El coaching consiste en fomentar el crecimiento, no forzarlo.
Puede resultar especialmente difícil animar a los clientes a encontrar

sus propias respuestas cuando se tiene experiencia en áreas concretas
(por ejemplo, diabetes, pérdida de peso). Los clientes pueden pedir
consejo para controlar afecciones médicas, tomar decisiones médicas o
aprender nuevas habilidades (p. ej., entrenamiento de fuerza o
meditación). Cuanto más sabemos, o creemos saber, más fácil es
asumir el papel de asesor experto e insistir en lo que nuestros clientes
deben hacer o en qué deben trabajar. Este enfoque, que no genera
confianza y, mucho menos, autoeficacia, debe evitarse. El consejo,
cuando se brinda, debe ofrecerse en respuesta a una solicitud, o como
una opción, y casi siempre debe enmarcarse como una posibilidad y no
como una prescripción. Permitir que el cliente tome la decisión es
motivador y mutuamente constructivo tanto para los entrenadores como
para los clientes.
IMPORTANTE:

4
Algo anda mal en la relación cuando los coaches trabajan más duro o
hablan más que sus clientes en las sesiones de coaching, ya sea para
crear objetivos, idear estrategias o desarrollar argumentos a favor del
cambio.
8. La confidencialidad es crucial
La relación de coaching se construye sobre una base de

confidencialidad. Los clientes necesitan saber que la información que
comparten con su entrenador no será compartida con otros. El
entrenador debe dejar esto claro tanto de forma oral como por escrito.
La divulgación y el descubrimiento personal de sus clientes es el

material con el que usted y sus clientes trabajan. Al principio, algunos
clientes pueden sentirse intimidados o incómodos por la divulgación
personal. Es necesario crear un lugar seguro estableciendo una política
de confidencialidad desde el principio.
Puede haber casos en los que un cliente quiera compartir algo personal
pero no quiera que quede registrado en sus archivos de cliente en
papel, electrónicos o web. Esto será algo poco común, pero puede
surgir cuando un cliente dice algo como: "Quiero decirte algo, pero no si
tienes que incluirlo en mi registro".
Es importante excluir tales confidencias de sus registros o notas de
entrenamiento, pero solo si no crean responsabilidad (por ejemplo, que
pongan en peligro la salud o comportamientos ilegales del cliente).

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9. Sea honesto
La honestidad no es sólo la mejor política, es la única política cuando

se trata de entrenar. Tanto los clientes como los coaches deben
aceptar “compartir lo que hay” con valentía, ya que la comunicación
honesta conduce al aprendizaje y al crecimiento. Sin embargo, los
entrenadores nunca deben ser ni parecer críticos o críticos. Estamos
llamados a compartir nuestros pensamientos, sentimientos e intuiciones
con compasión, empatía y cuidado. A través de preguntas y reflexiones
honestas, se construye una relación de coaching auténtica y
significativa.
Uso de la atención plena en el coaching
La atención plena es la conciencia sin prejuicios de lo que está

sucediendo en el momento presente. El tema de la atención plena,
ahora respaldado por un gran conjunto de conocimientos y prácticas,
mejora el proceso de coaching. Para aumentar la conciencia del cliente
sobre las variables críticas que influyen en su éxito, los coaches hacen
preguntas, dan retroalimentación y cocrean proyectos de aprendizaje
que aumentan la atención plena del cliente.
La mayoría de las veces, los clientes no son plenamente conscientes ni

están despiertos de dónde están y qué están haciendo . Esto se debe a
que la gente suele andar con el piloto automático. Cuando comen,

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pueden estar leyendo, trabajando o preocupándose por
acontecimientos pasados o futuros, en lugar de probar cada bocado de
comida. Cuando hacen ejercicio, es posible que estén pensando en
todo lo que tienen que hacer ese día, en lugar de estar en sintonía con
su cuerpo y lo que está haciendo.
La atención plena es una forma de liberarse del piloto automático. Al

prestar atención a nuestros pensamientos, sentimientos,
comportamientos, relaciones y entornos, sin juzgar ni condenar,
despertamos a la experiencia de lo que sucede a nuestro alrededor y
dentro de nosotros mientras realmente sucede. Esto nos libera para
tomar decisiones informadas sobre nuevas direcciones.
Todo el mundo tiene la capacidad de ser consciente. Por ejemplo,

comer brinda una maravillosa oportunidad para volverse consciente. En
lugar de apresurarnos a comer o tomar refrigerios, hacer dos cosas a la
vez, sin apenas pensar en lo que comemos, de dónde viene la comida
o cómo afectará a nuestros cuerpos, mentes y espíritus, podemos
reducir el ritmo y pagar. atención de manera que aumente el disfrute,
cambie nuestra relación con la comida y nos haga más conscientes de
nuestro consumo. Esta atención plena puede conducir no sólo a
mejores hábitos alimentarios sino también a experiencias más plenas
en otras áreas de la vida. Una mayor atención plena en un área
conduce a una mayor atención plena en todas las áreas.

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Para brindar a los clientes una experiencia de atención plena durante
las sesiones de coaching, es posible que los entrenadores quieran
incluir ejercicios de atención plena. Por ejemplo, es posible que los
entrenadores quieran comenzar sus conversaciones de entrenamiento
con un minuto de silencio y trabajo de respiración. También pueden
optar por guiar a los clientes a descubrir un objeto con una mente de
principiante. Por ejemplo, el entrenador puede guiar a los clientes para
que descubran una pasa muy lentamente examinando su superficie,
sintiendo su textura, oliéndola, etc. Luego se les puede pedir a los
clientes que se la lleven a la boca y la sientan en la lengua. Entonces, y
sólo entonces, dan el primer bocado, comiéndolo lo más lentamente
posible, notando cada sensación a medida que llega. Este ejercicio
permite a los clientes despertar de sus reacciones automáticas a los
alimentos, que pueden no respaldar una alimentación saludable.
Al aumentar la atención plena durante las sesiones de coaching, los

clientes aprenden a aumentar la atención plena en sus experiencias
diarias. Naturalmente, empiezan a prestar más atención no sólo a la
comida, sino también a las muchas dinámicas de la salud, el bienestar
y la vida. Jon Kabat-Zinn escribe:
“Cuando, a través de la práctica de la atención plena, aprendemos a

escuchar el cuerpo a través de todas sus puertas sensoriales, así
como a prestar atención al flujo de nuestros pensamientos y
sentimientos, estamos comenzando el proceso de restablecer y
fortalecer la conexión dentro de nuestro propio interior. paisaje. Esa

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atención alimenta una familiaridad y una intimidad con nuestras
vidas que se desarrollan al nivel de lo que llamamos cuerpo y lo que
llamamos mente, que depende y fortalece el bienestar y una
sensación de tranquilidad en nuestra relación con cualquier cosa que
se desarrolle en nuestras vidas de un momento a otro. momento. Así
pasamos de la enfermedad, incluida la enfermedad absoluta, a una
mayor tranquilidad y armonía y, como veremos, a una mayor salud”
(2005, p. 123).
Dado que es importante ser consciente en los momentos cotidianos de

nuestras vidas, es posible que los coaches quieran ofrecer consejos a
los clientes sobre cómo pueden elevar la atención plena entre sesiones
de coaching. Por ejemplo, los clientes pueden hacerse las siguientes
preguntas antes, durante y después de comer:
 ¿Dónde estoy?
 ¿Cuál es la posición de mi cuerpo?
 ¿Qué está pasando a mi alrededor?
 ¿Tengo realmente hambre?
 ¿Cómo se ve, huele, se siente y sabe la comida?
 ¿En qué estoy pensando?
 ¿Qué estoy sintiendo?
 ¿Qué es lo que realmente quiero comer?
 ¿Cómo puedo mejorar mi experiencia al comer?
IMPORTANTE:

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Como coaches, no podemos facilitar el desarrollo de la atención plena
en nuestros clientes a menos que nosotros mismos nos volvamos
conscientes. Sólo mediante la práctica de la atención plena podemos
llegar a comprender el proceso y su efecto sobre la salud, el estado
físico y el bienestar. Al practicar la atención plena en nuestra vida
cotidiana y presentarnos conscientemente en nuestras sesiones con los
clientes, les permitimos aprender, crecer y desarrollarse más allá de lo
que de otro modo hubieran imaginado posible.
La atención plena también es un ingrediente fundamental para que los

entrenadores gestionen sus emociones durante las sesiones de
coaching. Cuanto más sepamos sobre lo que nos sucede, menos
permitiremos que nuestros propios eventos, sentimientos, opiniones y
preocupaciones se interpongan en nuestro camino para estar presentes
en el momento.
Cuando los clientes provoquen una respuesta emocional en usted

como coach, observe esos sentimientos y luego déjelos a un lado con
delicadeza. Manténgase enfocado en el cliente. Examinar esos
sentimientos más tarde, fuera de la sesión de coaching, solo o con un
coach mentor, es importante para nuestro desarrollo como coaches.
Algunos consejos para activar tu mindfulness antes de empezar las

sesiones de coaching:

0
■ Respire profundamente tres veces
■ Cierra los ojos durante cinco segundos.
■ Toma conciencia de tu respiración
■ Dígase a sí mismo... o Estoy agradecido por esta oportunidad
de conectarme y marcar la diferencia.
oh Tengo la oportunidad de hacer una contribución
fundamental o Estoy abierto y tengo curiosidad sobre lo
que sucederá.
Tres habilidades básicas de entrenamiento
Aunque los diferentes sistemas de coaching tienen su propio inventario,

lenguaje y descripción de lo que hay en el repertorio de coaching, tres
habilidades de coaching se encuentran consistentemente en todas las
plataformas y forman la base para desarrollar la relación de coaching.
Se presentan aquí y se exploran nuevamente desde diferentes ángulos
en capítulos posteriores.
1. Escucha atenta
La escucha atenta es la más importante de todas las habilidades de

coaching. Escuchar que genere una conciencia plena y sin prejuicios
de lo que alguien está diciendo en el momento presente es el sello
distintivo de un gran coaching. De hecho, puede que no exista otra

1
relación en la vida de nuestros clientes en la que se les escuche de la
misma manera que los escuchan los coaches. Las personas rara vez
tienen toda la atención de alguien, ni siquiera por breves períodos de
tiempo, y sin juzgar.
La escucha atenta requiere el esfuerzo concentrado del entrenador en

todas y cada una de las sesiones. Los coaches deben silenciar las
voces en su propia cabeza para poder prestar atención activamente a
la voz del cliente. “Escucha hasta que deje de existir” es el lema de los
grandes entrenadores. Esto se debe a que dejan de lado sus agendas
para prestar especial atención a las agendas de sus clientes. Los
entrenadores describen la experiencia como liberadora y profunda. La
escucha atenta es transformadora, no sólo para el cliente sino también
para el coach.
Para transmitir a los clientes que está escuchando atentamente todo lo

que dicen, resuma y reformule periódicamente sus mensajes. Estos
simples reflejos proporcionan un espejo que refleja a los clientes dónde
se encuentran y qué están aprendiendo. Este proceso tranquiliza a los
clientes, aclara lo que quieren decir, fomenta un pensamiento más
profundo y promueve la comunicación abierta.
La escucha atenta implica escuchar el todo significativo, incluidos

elementos tan diversos como las mejores experiencias, los valores
fundamentales, los momentos significativos, los sentimientos, los
desafíos actuales y los sueños futuros del cliente. Además, las historias

2
que cuentan los clientes permiten a los coaches aprovechar su intuición
para generar mejores preguntas y reflexiones más evocadoras. Estas
son las materias primas del coaching.
IMPORTANTE:
Los entrenadores expertos escuchan las palabras y la verdad más allá

de las palabras. Es importante no sólo escuchar los hechos (escucha
cognitiva), sino también los sentimientos y necesidades detrás de los
hechos (escucha afectiva). “Los hechos, señora, sólo los hechos”,
pueden ser suficientes para el trabajo de detective, pero nunca lo son
para el entrenamiento. Los estados de ánimo, las emociones, el tono, la
energía, el lenguaje corporal, la vacilación y el ritmo de los clientes
proporcionan pistas importantes. Escuchar tendencias y patrones
repetidos puede generar conocimientos importantes.
No apresure a los clientes a contar sus historias. Al tomarnos el tiempo

para evocar y escuchar sus historias, reflejamos un interés genuino en
sus aspiraciones. Nunca es útil interrogar a un cliente con preguntas,
especialmente una tras otra. En lugar de pedirles a los clientes que
vayan al grano, invítelos a dar más detalles para descubrir los matices,
significados y tesoros de sus historias. Mostrar curiosidad es una
manera maravillosa de ayudar a un cliente a abrirse. Tampoco es útil
hacer suposiciones o lanzarse demasiado rápido a dar consejos.
Tómese el tiempo para escuchar lo que se dice, lo que no se dice y lo

3
que los clientes quieran decir, guiándolos suavemente para que
descubran sus propias respuestas.
Algunos consejos rápidos para una escucha atenta:
■ No piense en lo que dirá a continuación hasta que su cliente haya

dicho la última palabra de su pensamiento.
■ Haga una pausa después de que su cliente haya hablado
■ Entretejer las últimas palabras del cliente en el siguiente paso
■ Entrelazar la historia del cliente en pasos posteriores
■ Escuche las emociones además de los hechos.
■ No interrumpa (excepto en el raro momento en que su cliente se
desvíe del camino)
■ Reflexionar cuando sea posible
2. Consulta abierta
Para permitir que los clientes se abran y cuenten sus historias, es

importante hacer preguntas abiertas. Las preguntas abiertas requieren
respuestas narrativas largas. Las preguntas cerradas requieren
respuestas breves y breves.
Ejemplos de preguntas cerradas:
• ¿Le gusta hacer ejercicio?

• ¿Crees que tu vida cambiaría si comenzaras a hacer ejercicio?

4
• ¿Cuándo hiciste ejercicio la semana pasada?
• ¿Has oído hablar del valor nutricional de las frutas y verduras?
• ¿Conoces los riesgos físicos que estás creando con tu
alimentación?
• ¿Su cónyuge ha expresado preocupación por su peso?
Ejemplos de preguntas abiertas:
• ¿Qué es lo que más disfrutas del ejercicio?

• ¿Cómo cambiaría tu vida si comenzaras a hacer ejercicio?
• ¿Cómo te fue con tu ejercicio la semana pasada?
• ¿Qué has oído sobre el valor nutricional de las frutas y verduras?
• ¿Qué crees que pasará si sigues comiendo como lo haces?
• ¿Qué conversaciones ha tenido con su cónyuge sobre su peso?
"¿Qué?" ¿y cómo?" A menudo son las mejores formas de comenzar

con preguntas abiertas porque fomentan la narración de historias. Dado
que las historias son lo que mueve a la gente a cambiar, “¿Qué?” ¿y
cómo?" son las llaves maestras de las grandes preguntas del coaching.
Las preguntas de “por qué” a menudo no son tan útiles. Tienden a

provocar análisis, en lugar de contar historias. También pueden
provocar resistencia porque pueden sugerir juicio. Por ejemplo,
preguntar "¿Por qué te comiste todo el pastel?" puede hacer que el
cliente responda a la defensiva.

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Sin embargo, las preguntas de “por qué” pueden ser poderosas cuando
se formulan en el momento adecuado y de la manera correcta. Por
ejemplo, puede conectar a los clientes con sus motivadores más
profundos preguntándoles: "¿Por qué su visión y sus objetivos son tan
importantes para usted?"
Si bien los coaches utilizan más preguntas abiertas que cerradas, hay
lugar para preguntas cerradas, por ejemplo cuando preguntamos a
nuestros clientes si quieren comprometerse con una visión, estrategia u
objetivos, por ejemplo, "¿Estás listo para seguir adelante?"
IMPORTANTE
Evite hacer demasiadas preguntas seguidas. Los clientes pueden
sentirse interrogados. Evite hacer preguntas en un tono negativo. Los
clientes pueden sentirse juzgados. Sin juzgar, haga preguntas positivas
y que reflejen su curiosidad. Evite hacer preguntas profundas,
inquisitivas o desafiantes hasta que los clientes estén en el flujo de la
sesión de coaching y estén en un estado mental receptivo.
Cuando los clientes evitan o no responden a una pregunta, o si cree

que no están siendo totalmente honestos en su respuesta, déjela y
vuelva a ella en otro momento. Si esto sucede constantemente con
respecto al mismo tema, es posible que desees compartir esta
percepción con tu cliente sin juzgarlo. Acepte la decisión del cliente
sobre qué compartir y qué mantener en privado.

6
Las grandes preguntas provocan lo que está en la mente del cliente en
lugar de lo que está en la mente del coach.
3. Reflexiones perceptivas
Las reflexiones perceptivas son una forma de escuchar (de ahí que
también se describan como declaraciones de escucha reflexiva en el
Capítulo 5 sobre Entrevista motivacional). Permiten a los clientes
escuchar lo que dicen desde el punto de vista de otra persona. Este
proceso suele ser más provocativo y transformador que la indagación
porque hace que los clientes se conecten más profundamente con sus
emociones y la verdad del asunto. Cuando los entrenadores
parafrasean perceptivamente y reflejan lo que creen que los clientes
están diciendo, los clientes reaccionan con una respuesta más
emocional, generada desde la región límbica del cerebro (donde se
regulan las emociones, las recompensas y el placer). Cuando los
coaches hacen preguntas, los clientes piensan objetivamente y
formulan una respuesta antes de responder. La región “CEO” (o
analítica) del cerebro (principalmente la corteza prefrontal izquierda) se
activa cuando las personas se sienten más atraídas hacia su cabeza
que hacia sus intestinos.
El propósito de utilizar reflexiones perceptivas es provocar sentimientos

que apoyen el cambio (llamado “charla de cambio” en el Capítulo 5
sobre Entrevista Motivacional). En lugar de que el entrenador defienda

7
el cambio, se anima al cliente a levantar la pelota y correr con ella.
Cuando los argumentos a favor del cambio provienen del cliente y no
del coach, se puede avanzar rápidamente hacia los resultados
deseados.
La reflexión más sencilla es reformular lo que dice el cliente en más o

menos sus propias palabras. Como un espejo, estos simples reflejos
permiten a los clientes verse más claramente y hacer ajustes, si así lo
desean. Otras reflexiones más complejas están diseñadas
intencionalmente para ser más evocadoras (ver Capítulo 5). Comunican
no sólo que el coach está escuchando activamente, sino también que
está notando cosas que el cliente puede estar pasando por alto.
Pueden servir para hacer que la perspectiva de cambio parezca más
grande, más brillante o más atractiva. Permiten a los clientes detenerse
y considerar si quieren dedicar más tiempo a esos temas.
Thomas Gordon ha esbozado doce tipos de respuestas que no son

coaching ni reflexiones perceptivas (1970):
1. Ordenar, dirigir o mandar

2. Advertencia, advertencia o amenaza
3. Dar consejos, hacer sugerencias o aportar soluciones.
4. Persuadir con lógica, argumentar o sermonear
5. Decirle a la gente lo que deben hacer; moralizador
6. No estar de acuerdo, juzgar, criticar o culpar
7. Estar de acuerdo, aprobar o elogiar

8
8. Avergonzar, ridiculizar o etiquetar
9. Interpretar o analizar
10. Tranquilizar, simpatizar o consolar.
11. Cuestionar o sondear
12. Retirarse, distraerse, seguir la corriente o cambiar de tema.
Los coaches pueden ocasionalmente utilizar algunas de estas

respuestas durante el transcurso de una relación de coaching,
particularmente cuando los clientes se encuentran en las etapas de
acción o mantenimiento del cambio. Sin embargo, tenga en cuenta que
tales respuestas tienden a quitarle la responsabilidad del cambio a los
clientes y convertir al coach en el experto que más sabe.
Especialmente en las primeras etapas del cambio, tales respuestas
tienden a poner a los clientes a la defensiva y resistentes al cambio en
lugar de receptivos y abiertos al cambio. Los reflejos perceptivos hacen
lo contrario. Se quedan con los procesos de pensamiento/sentimiento
de los clientes para aclarar sus visiones y ayudarlos a desarrollar
estrategias de cambio.
IMPORTANTE:
No se preocupe demasiado por la precisión de sus reflexiones

perceptivas. Si el reflejo es exacto, los clientes están de acuerdo. Si no
está en el objetivo, los clientes no están de acuerdo. De cualquier
manera, la reflexión hace avanzar a los clientes y los involucra en la
búsqueda de un mayor bienestar y del “mejor yo”.

9
Otras herramientas para construir relaciones
1. Reencuadre positivo
Reencuadrar positivamente significa enmarcar las experiencias de un

cliente en términos positivos. Una vez que la conversación toma un giro
positivo, es más fácil participar en una lluvia de ideas, planificar
acciones y avanzar.
Es una tendencia humana natural mirar los problemas, centrarse en

ellos y hablar de ellos. De hecho, muchas personas que acuden al
coaching dirían que quieren ayuda con un problema. “Tengo
sobrepeso”, “Estoy fuera de forma” y “Estoy estresado” son tres de las
quejas más comunes en el ámbito de la salud y el bienestar. Semana
tras semana, muchos clientes también quieren iniciar la conversación
de coaching con un problema como tema del día. Por ejemplo, "Eché a
perder mi dieta", "No hice ejercicio como dije que haría" y "No me tomé
tiempo para mí esta semana".
Los entrenadores expertos evitan la tentación de responder a este tipo

de quejas con un análisis de la causa fundamental del problema, que
puede resultar desmoralizador, abrumador y contraproducente. En
lugar de inspirar y potenciar el cambio, el análisis de problemas puede
agobiar a las personas con más razones para no cambiar.

0
Sin descartar los problemas de las personas, los entrenadores expertos
saben cómo replantear la conversación en términos positivos. Por
ejemplo:
 “¿Cuál es el lado positivo de esta situación?”

 "Cuéntame sobre tu mejor día, o incluso tu mejor comida".
 “Cuéntame sobre las actividades que más disfrutaste la semana
pasada”.
 “Cuéntame sobre lo mejor que hiciste por ti, por pequeño que
sea”.
 "Dime cómo superaste esto y qué es posible ahora".
Cuando los clientes no puedan pensar en nada positivo, anímelos a

retroceder más en el tiempo.
IMPORTANTE:
En ocasiones, es necesario recordar a los clientes que los

contratiempos son una parte natural del proceso. Al aprender a
caminar, los bebés se caen muchas veces. No se trata de fracasos,
sino de lecciones esenciales que les ayudan a aprender y crecer. Así
como animamos a los bebés cuando se caen después de sus primeros
pasos, podemos utilizar un replanteamiento positivo cuando nuestros
clientes resbalan. Al enseñar a nuestros clientes a replantearse
positivamente, podemos permitirles no sólo retomar el rumbo, sino

1
también evitar apegarse a sentimientos de fracaso, incluso si creen que
fracasaron.
2. Silencio
Una cosa es segura: si hablamos, no escuchamos. Dada la importancia

de escuchar en el coaching, es vital que los entrenadores se sientan
cómodos con el silencio. Cuando los clientes estén hablando, no los
interrumpa ni piense qué decir a continuación. Después de hacer una
pregunta, no vuelva a hablar antes de que el cliente responda.
¡Prepárate para las sorpresas del silencio! Es un regalo maravilloso y

una herramienta fundamental en el coaching. El silencio tiene una
forma de evocar la grandeza de las personas. El silencio envía un
mensaje empoderador: "Creo que puedes resolver esto profundizando".
A menudo, el silencio conducirá a nuevos conocimientos y cambios de
dirección que los entrenadores tal vez nunca hubieran previsto.
Los entrenadores harían bien en incorporar el silencio como un hábito

diario en su rutina diaria. Sentirse cómodo con el silencio puede ser
apoyado por una práctica continua de meditación o cultivando otros
momentos de silencio a lo largo del día. Es difícil utilizar eficazmente el
silencio en el coaching si no hemos desarrollado el hábito del silencio
en nuestra propia vida.

2
IMPORTANTE:
En las sesiones de coaching magistrales, los clientes hablan más del

doble que los coaches. Nicola Stevens anima a los entrenadores a
recordar el acrónimo: ESPERA - ¿Por qué estoy hablando? (2005, pág.
161).
3. Dar consejos
Es mejor evitar dar consejos tanto como sea posible. Para fomentar un
cambio duradero, los coaches expertos permiten a sus clientes
investigar y encontrar sus propias respuestas. Cuando los clientes
pidan consejo, o cuando parezca que sería útil, obtenga permiso para
dar consejo. Luego, plantee ese consejo como una posible solución
entre 2 o 3 alternativas.
(demasiadas opciones también pueden perjudicar la autoeficacia), en
lugar de una única "respuesta correcta". Nunca existe una única
“respuesta correcta” cuando se trata de salud, fitness y bienestar.
No siempre es fácil abstenerse de dar consejos. Los clientes suelen

equiparar el coaching con el asesoramiento. Quizás debido a lo que
creen que hacen los entrenadores deportivos de alto perfil, pueden
esperar que usted les diga qué hacer y luego les obligue a hacerlo.
Recuerde que dar consejos no promueve un cambio de
comportamiento duradero e interfiere con el desarrollo de la

3
autoeficacia. Dar consejos puede convertirse más en un obstáculo que
desencadene resistencia que en un facilitador del cambio.
IMPORTANTE
Si un cliente dice algo que, como profesional acreditado, usted sabe
que podría hacerle daño, es su deber hacérselo saber. Sin embargo,
nunca ofrezca consejos que superen su nivel de experiencia. Si surge
una señal de alerta de la que no está seguro, puede sugerir que
busquen el consejo del profesional acreditado adecuado. Si los clientes
le piden consejo en un área fuera de sus credenciales y experiencia, no
tema decir: "No lo sé". Esa honestidad genera confianza y propicia la
búsqueda de información.
Además, nunca dé consejos fuera de los límites de la legalidad y la

ética médica (por ejemplo, que un cliente tome el medicamento
recetado de otra persona o usted recomiende suplementos no
regulados).
4. Humor y alegría
Aunque el coaching es un negocio serio con objetivos serios en los que

las personas están seriamente comprometidas, esto no significa que la
conversación sobre coaching en sí misma deba tener un tono serio. De
hecho, un tono constantemente serio puede hacer que los clientes

4
teman sus sesiones de coaching y, en consecuencia, no logren
prosperar.
Cuanto más a menudo puedas hacer reír a tus clientes y ver el lado
más alegre de sus desafíos y oportunidades, más se abrirán al cambio.
Un enfoque lúdico puede hacer que los clientes estén más abiertos a la
experimentación, al ensayo y a la corrección. Tenga cuidado de no
bromear sobre algo que pueda hacer que el cliente se sienta
vulnerable. Utilice la empatía para distinguir entre aquellas áreas
propicias para el humor y aquellas que pueden hacer que su cliente se
sienta peor si se las trata con demasiada ligereza.
Asegúrese de que sus clientes nunca piensen que se está riendo de

ellos. ¡Pero es un juego limpio reírse de uno mismo!
5. Defender
En todo momento defendemos la capacidad de nuestros clientes para

alcanzar sus objetivos, especialmente cuando carecen de autoeficacia.
Demostrar una actitud optimista y enérgica, combinada con una
perspectiva positiva, puede permitir a nuestros clientes encontrar el
coraje para el cambio. El coaching debe ser una relación que inspire
esperanza. Dave Buck, presidente de CoachVille, describe esta
dinámica como: "Mi certeza es mayor que tu duda". Esa dinámica es lo
que atrae a los clientes a los entrenadores magistrales.

5
Cuando los clientes tienen dificultades, debemos asegurarles que
diferentes personas avanzan hacia el dominio de la salud, el fitness o el
bienestar a diferentes velocidades y en diferentes momentos de sus
vidas. Cuando estén listos, podrán tener éxito y lo lograrán. Como
entrenador, su trabajo es facilitar el movimiento de los clientes en un
momento y velocidad que sean cómodos pero desafiantes. Esta es la
"zona de flujo" que permitirá a los clientes alcanzar los objetivos que se
han fijado.
IMPORTANTE:
 Al comienzo de cada sesión , reconozca las cosas positivas de

sus clientes para elevar tanto su autoestima como su
autoeficacia.
 Durante cada sesión , elogie a sus clientes por sus esfuerzos y
logros. Asegúrese de que sus elogios sean sinceros y no
exagerados.
 Cierre cada sesión elogiando o reconociendo a sus clientes por
un cambio positivo de comportamiento o actitud.
Concéntrese y defienda continuamente los cambios positivos. No te

detengas demasiado en lo negativo y encuentra siempre el lado
positivo de los problemas negativos. El coaching se trata de acción y
aprendizaje, no de culpar y avergonzar.

6
6. Solicite comentarios y sugerencias
Es importante pedirles a sus clientes que compartan opiniones y hagan

sugerencias sobre cómo el proceso de coaching puede ser más
productivo y agradable. Solicitar opiniones fortalece la relación de
coaching al dejar claro a los clientes que su coach está totalmente
dedicado a su éxito. Pregunte con frecuencia: "¿Qué fue lo más valioso
de la sesión de hoy?" y "¿Cómo podrían funcionar mejor nuestras
sesiones para usted?" Escuche lo que no se dice pero se transmite en
el tono y las vacilaciones del cliente. Pida aclaraciones si sospecha que
puede haber un problema. Mantenga notas privadas y dé seguimiento a
los puntos planteados lo antes posible.
La mayoría de los nuevos coaches experimentan clientes que

desaparecen en acción , no se presentan a las sesiones de coaching o
desaparecen sin explicación.
Al pedirles a los clientes al comienzo del programa de coaching que
usted sea el primero en saber si algo no funciona, puede ayudarlos a
hablar sobre sus inquietudes en lugar de representarlas no
presentándose.
Si recibe críticas, escuche y responda a las necesidades que no están

satisfechas. Agradezca a los clientes sus comentarios y utilícelos para
fortalecerse como coach. Sin violar la confidencialidad ni ponerse a la
defensiva, es posible que desee:

7
 Consulte a un mentor coach y a sus colegas sobre los puntos de
preocupación. Luego desarrolle estrategias para superar estos
problemas antes de la próxima sesión.
 Informe a su cliente los pasos que está tomando para mejorar la
situación.
Algunas cosas que se deben y no se deben hacer en el coaching
Qué hacer:
• Renueve su confianza y simpatía al comienzo de todas y cada

una de las sesiones.
• Comience cada sesión preguntando a los clientes cómo se
sienten ahora. Brinde a los clientes la oportunidad de expresarse
plenamente.
• Empatizar con los sentimientos y necesidades de los clientes.
• Busque oportunidades para explorar sus mejores experiencias,
valores fundamentales y deseos más sinceros.
• Sea un gran oyente. No interrumpa ni interrumpa a los clientes
cuando estén hablando.
• Mantenga una actitud optimista, enérgica y positiva en todo
momento.
• Elogie a los clientes por sus esfuerzos y concéntrese en los
cambios positivos.

8
• Encuentre el equilibrio adecuado entre elogios excesivos y
elogios insuficientes, según las necesidades de los clientes.
• Erradicar el juicio y mostrar aprecio por los desafíos de realizar y
mantener cambios de comportamiento.
• Apoye la motivación del cliente con una variedad de herramientas
de motivación.
• Utilice el humor para aligerar la carga.
• Recuerda días importantes, como cumpleaños, aniversarios,
ascensos, etc.
• Replantear los “fracasos” como “lecciones de vida” y
“oportunidades de aprendizaje”.
• Sea solidario y fomente el apoyo familiar (cónyuge, amigos).
• Preste atención a las modificaciones ambientales necesarias.
• Haga preguntas abiertas para evocar historias como experiencias
de aprendizaje.
• Reflexione sobre lo que dicen los clientes de manera que
provoque un cambio.
• Decir la verdad con amor, siempre que fortalezca la autoestima y
la autoeficacia.
• Desafíe a los clientes a apuntar más alto, si cree que pueden
lograr más.
• Tome notas mínimas, pero suficientes para refrescar su memoria
sobre temas importantes de los clientes de una semana a otra.
• Manténgase actualizado sobre noticias, libros y otras
publicaciones sobre salud, fitness y bienestar.
• Enviar correos electrónicos entre sesiones.

9
• Obtenga información periódica sobre lo que funciona y lo que no
funciona en el proceso de coaching.
No hacer:
• Hablar demasiado.
• Juega al psicoterapeuta.
• Utilice el sombrero de experto, a menos que su cliente le dé
permiso y solicite dicha asistencia.
• Suponga que comprende lo que dicen los clientes.
• Imponga sus objetivos a los clientes.
• Empuje a los clientes más allá de sus capacidades.
• Vuélvete impaciente por la falta de cambio.
• Concéntrate en ti mismo o en tus problemas durante las
sesiones.
• Permita que los clientes se detengan en temas fuera de su
alcance o experiencia como entrenador.
• Hacer suposiciones. Es extremadamente importante no dar por
sentado que comprende a su cliente o lo que necesita o quiere.
La exploración es la clave.

0
Nunca des nada por sentado ni hagas suposiciones
A continuación se muestra un ejemplo de cómo hacer suposiciones

puede perjudicar el progreso de sus clientes:
El cliente A tiene una racha de ejercicio en la que de repente

comienza a hacer ejercicio durante 1 a 2 horas todos los días,
usando pesas cada vez más pesadas y esforzándose en la cinta de
correr.
Crees que finalmente ha entendido el programa, lo elogias y lo

ayudas a intensificar sus nuevas metas semanales. No te das
cuenta de que acaba de enterarse de que está en peligro de perder
su trabajo y que está tratando desesperadamente de liberarse del
estrés y la depresión.
Dado que pareces tan feliz con sus nuevos cambios, teme que
pienses menos en él si te dijera por qué está entrenando tan duro y
si admitiera que se está esforzando hasta el agotamiento para no
volver al alcohol.
Es fácil hacer una suposición errónea sobre el comportamiento de

un cliente y dañar la confianza y la relación, así como su capacidad
para ayudar a su cliente a encontrar soluciones.
Nunca saques conclusiones precipitadas. Pregunte siempre por las

percepciones, interpretaciones y puntos de vista de su cliente. Si su
cliente no está listo para decírselo, espere un mejor momento para
volver a investigar.
¿Qué cualidades poseen los entrenadores magistrales?
Empatía auténtica y Una de las pocas cosas que mejora con

la aceptación total a medida que envejecemos es nuestra
capacidad de entrenar con maestría. de los poros de

1
entrenadores
magistrales. Ellos
no puedo convocar una onza
de juicio. Tienen una asombrosa habilidad para detectar las fortalezas,
los valores y los deseos de los clientes. Prefieren escuchar que hablar.
Les encanta y disfrutan las historias de los clientes. Ven el lado
divertido en formas que facilitan el crecimiento. Sostienen el espejo con
valentía cuando es necesario. Tienen la paciencia para permitir que los
clientes se sienten en el lodo, incluso llorando, sin sucumbir a la
necesidad de rescatarlos. Ayudan a los clientes a lograr más de lo que
podrían lograr de otra manera. Los coaches expertos toman riesgos
para desafiar a los clientes a llegar más alto en el momento adecuado.
Saben que hay vidas en juego si los clientes no se cuidan bien. Lo
mejor de todo es que los coaches expertos saben cómo celebrar el
éxito del cliente.
Apéndice 1: Ejemplos de preguntas abiertas
Preguntas sobre visión y resultados
• ¿Cómo te gustaría que fuera tu bienestar dentro de tres meses,

un año, dos años, cinco años…?
• ¿Cómo le gustaría que fuera su salud y bienestar en tres meses o
en un año?
• ¿Cuáles son los tres valores principales en tu vida? ¿Cómo se
relaciona su salud con estos valores?

2
• ¿Cuáles son los tres objetivos principales en tu vida? ¿Cómo se
relaciona su salud con estos valores?
• ¿Qué parte de tu vida es más importante para ti? ¿Cómo encaja
tu salud?
• ¿Qué te gustaría menos en tu vida? ¿Cómo se relaciona eso con
su bienestar?
• ¿Qué te gustaría más en tu vida? ¿Cómo se relaciona eso con su
bienestar?
• ¿Lo que te emociona? ¿Cómo podemos vincular eso con su
bienestar?
• ¿Qué le gustaría lograr en los próximos tres meses?
• ¿Qué motivadores son lo suficientemente importantes para usted
como para permitirle superar sus obstáculos y alcanzar sus
metas?
• ¿Cómo sería tu vida si logras estos objetivos? ¿Cómo se sentiría
eso?
• ¿Cómo sería tu vida si no logras estos objetivos?
¿Cómo se sentiría eso?
• ¿Cuál es el mejor de los casos?
• ¿Cuál es el peor de los casos?
• ¿Qué se necesita para hacer cambios?
• ¿Qué has intentado y logrado lograr en tu vida que sea similar a
esta meta?
• ¿Cuáles son algunas posibilidades nuevas que no has
considerado antes?
• ¿Cuál crees que es el mejor resultado posible de nuestro
programa de coaching?
• ¿Cuál crees que es el resultado probable de nuestro programa de
coaching?
• ¿Cuál crees que es el peor resultado posible de nuestro
programa de entrenamiento?
• ¿Cuál le gustaría que fuera el resultado de nuestro programa de
coaching?
Ambivalencia

3
• ¿Qué sucede cuando te sientes _______?
• ¿Cuáles son los factores desencadenantes que te estimulan a
sentir _______?
• ¿Qué se necesitaría para lidiar con tus sentimientos de ______?
• ¿Qué te detiene o se interpone en tu camino? ¿Cómo te está
frenando?
• ¿A qué le temes?
• ¿Qué está en riesgo para usted?
• ¿Qué es más importante para usted que alcanzar este objetivo?
• ¿Qué haría que este sea el momento adecuado para que hagas
esto?
• ¿Qué hay en tu plato en este momento que pueda interponerse
en tu camino (esta semana, el próximo mes o tres meses)?
• Que te gustaría hacer?
• ¿Qué eres capaz de hacer para superar ____ o alcanzar tu
objetivo?
• ¿Qué estás dispuesto a hacer para superar ____ o alcanzar tu
objetivo?
• ¿Qué quieres hacer para superar _____ o alcanzar tu objetivo?
• ¿Qué puedo hacer para ayudarte mejor hoy (o en nuestro
programa de coaching)?
• ¿Qué podría hacer mejor para ayudarte hoy (o en nuestro
programa de coaching)?
• ¿Cómo sería tu vida si no logras este objetivo? ¿Cómo se
sentiría eso?
• ¿Cómo sería tu vida si logras este objetivo? ¿Cómo se sentiría
eso?
• ¿Cuál es el mejor escenario si logra este objetivo?
• ¿Cuál es el peor de los casos si no se logra este objetivo?
• ¿Qué podría estar mal en este objetivo o en estos objetivos?
• ¿Qué podría ser correcto acerca de este objetivo/estos
objetivos?
• ¿Qué hará falta para alcanzar este objetivo? ¿Qué necesita
suceder para que usted alcance esta meta?
• ¿Qué se necesitaría para estar listo para cambiar?
• ¿Qué motivador es lo suficientemente importante para usted
como para ayudarle a alcanzar esta meta?

4
• ¿Qué podemos aprender de esto?
• ¿Cuál es la solución aquí?
• Durante la próxima semana, ¿qué podrías pensar o hacer que te
hiciera avanzar?
• ¿Qué has intentado y logrado lograr en tu vida que sea similar a
esta meta?
• ¿Cuáles son algunas posibilidades nuevas que no has
considerado antes?
Apéndice 2 Federación Internacional de Entrenadores,

Competencias básicas de coaching
( www.coachfederation.org )
Las siguientes 11 competencias básicas de coaching se desarrollaron
para respaldar una mayor comprensión de las habilidades y enfoques
utilizados en la profesión de coaching actual, según lo define la ICF.
También le ayudarán a calibrar el nivel de alineación entre el
entrenamiento específico del entrenador esperado y el entrenamiento
que ha experimentado.
Finalmente, estas competencias se utilizaron como base para el
examen del proceso de Credencialización de la ICF. Las competencias
básicas se agrupan en cuatro grupos según aquellos que encajan
lógicamente según formas comunes de considerar las competencias en
cada grupo. Las agrupaciones y las competencias individuales no están
ponderadas; no representan ningún tipo de prioridad en el sentido de

5
que son fundamentales o críticas para que las demuestre cualquier
entrenador competente.
A. Estableciendo las bases
1. Cumplir con pautas éticas y estándares profesionales.
2. Establecer el acuerdo de coaching
B. Co-creando la relación
1. Establecer confianza e intimidad con el cliente.
2. Presencia de entrenador
C. Comunicando efectivamente
1. Escucha activa
2. Cuestionamiento poderoso
3. Comunicación directa
D. Facilitar el aprendizaje y los resultados
1. Creando conciencia
2. Diseñando acciones
3. Planificación y establecimiento de objetivos.
4. Gestionar el progreso y la rendición de cuentas

6
Tenga en cuenta que cada competencia que se enumera a
continuación tiene una definición y comportamientos relacionados. Los
comportamientos se clasifican como aquellos que siempre deben estar
presentes y visibles en cualquier interacción de coaching (en fuente
normal) o aquellos que son necesarios en determinadas situaciones de
coaching y, por lo tanto, no siempre visibles en ninguna interacción de
coaching (en cursiva).
A. ESTABLECIENDO LAS BASE

1. Cumplir con las pautas éticas y los estándares
profesionales: comprensión de la ética y los estándares del
coaching y capacidad para aplicarlos adecuadamente en todas
las situaciones de coaching.
a. Entiende y manifiesta en sus propios comportamientos el

ICF.
Estándares de Conducta (ver lista, Parte III del Código de

Conducta de la ICF)
Ética),
b. Entiende y sigue todas las pautas éticas de la ICF (ver
lista),

7
c. Comunica claramente las distinciones entre coaching,
consultoría, psicoterapia y otras profesiones de apoyo.
d. Remite al cliente a otro profesional de soporte según sea
necesario, sabiendo cuándo es necesario y los recursos
disponibles.
2. Establecimiento del acuerdo de coaching : capacidad para
comprender lo que se requiere en la interacción de coaching
específica y llegar a un acuerdo con el cliente nuevo y potencial
sobre el proceso y la relación de coaching.
a. Entiende y discute efectivamente con el cliente las pautas
y parámetros específicos de la relación de coaching (por
ejemplo, logística, tarifas, programación, inclusión de
otros si corresponde),
b. Llega a un acuerdo sobre lo que es apropiado en la
relación y lo que no, lo que se ofrece y lo que no, y sobre
las responsabilidades del cliente y del coach.

8
c. Determina si existe una coincidencia efectiva entre su
método de coaching y las necesidades del cliente
potencial.
B. CO-CREAR LA RELACIÓN
1. Establecer confianza e intimidad con el cliente : capacidad de
crear un entorno seguro y de apoyo que produzca respeto y
confianza mutuos continuos.
a. Muestra preocupación genuina por el bienestar y el futuro

del cliente.
b. Demuestra continuamente integridad personal, honestidad
y sinceridad,
c. Establece acuerdos claros y cumple promesas,
d. Demuestra respeto por las percepciones del cliente, estilo
de aprendizaje, ser personal,
e. Proporciona apoyo continuo y defiende nuevos
comportamientos y acciones, incluidos aquellos que
implican la asunción de riesgos y el miedo al fracaso.
f. Pide permiso para entrenar al cliente en áreas nuevas y

sensibles.

9
2. Presencia de coaching : capacidad de ser plenamente
consciente y crear una relación espontánea con el cliente,
empleando un estilo abierto, flexible y seguro.
a. Está presente y flexible durante el proceso de coaching,
bailando en el momento,
b. Accede a la propia intuición y confía en el conocimiento

interior.
"va con las tripas",
c. Está abierto a no saber y correr riesgos,
d. Ve muchas formas de trabajar con el cliente y elige en el
momento la que es más efectiva.
e. Utiliza el humor de forma eficaz para crear ligereza y

energía.
f. Cambia con confianza perspectivas y experimenta con
nuevas posibilidades para su propia acción,
g. Demuestra confianza al trabajar con emociones fuertes y
puede autogestionarse y no dejarse dominar ni enredar
por las emociones del cliente.
C. COMUNICANDO EFECTIVAMENTE

0
1. Escucha activa : capacidad para concentrarse completamente
en lo que el cliente dice y no dice, para comprender el significado
de lo que se dice en el contexto de los deseos del cliente y para
apoyar la autoexpresión del cliente.
a. Atiende al cliente y a la agenda del cliente, y no a la
agenda del coach para el cliente,
b. Escucha las preocupaciones, objetivos, valores y
creencias del cliente sobre lo que es y no es posible,
c. Distingue entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje
corporal,
d. Resume, parafrasea, reitera, refleja lo que el cliente ha
dicho para garantizar claridad y comprensión.
e. Fomenta, acepta, explora y refuerza la expresión del
cliente de sentimientos, percepciones, inquietudes,
creencias, sugerencias, etc.,
f. Integra y se basa en las ideas y sugerencias del cliente.
g. "Conclusión" o comprende la esencia de la comunicación
del cliente y le ayuda a llegar allí en lugar de involucrarse
en largas historias descriptivas.

1
h. Permite al cliente desahogar o "aclarar" la situación sin
juzgar ni apegarse para poder pasar a los siguientes
pasos.
6. Cuestionamiento poderoso : capacidad de hacer preguntas
que revelen la información necesaria para obtener el máximo
beneficio para la relación de coaching y el cliente.
a. Hace preguntas que reflejan una escucha activa y una
comprensión de la perspectiva del cliente.
b. Hace preguntas que evocan descubrimiento, percepción,
compromiso o acción (por ejemplo, aquellas que desafían
las suposiciones del cliente).
c. Hace preguntas abiertas que crean mayor claridad,
posibilidad o nuevo aprendizaje.
d. Hace preguntas que mueven al cliente hacia lo que
desea, no preguntas que le piden al cliente que justifique
o mire hacia atrás.
7. Comunicación directa : capacidad para comunicarse
eficazmente durante las sesiones de coaching y utilizar un
lenguaje que tenga el mayor impacto positivo en el cliente.

2
a. Es claro, articulado y directo al compartir y brindar
retroalimentación.
b. Replantea y articula para ayudar al cliente a comprender
desde otra perspectiva lo que quiere o sobre lo que no
está seguro.
c. Establece claramente los objetivos del entrenamiento, la
agenda de la reunión, el propósito de las técnicas o
ejercicios,
d. Utiliza un lenguaje apropiado y respetuoso con el cliente.
(por ejemplo, no sexista, no racista, no técnico, sin jerga),
mi. Utiliza metáforas y analogías para ayudar a ilustrar un
punto o pintar un cuadro verbal.
D. FACILITAR EL APRENDIZAJE Y LOS RESULTADOS
8. Crear conciencia : capacidad para integrar y evaluar con
precisión múltiples fuentes de información y hacer
interpretaciones que ayuden al cliente a ganar conciencia y así
lograr resultados acordados.

3
a. Va más allá de lo que se dice al evaluar las inquietudes
del cliente, sin dejarse enganchar por la descripción del
cliente.
b. Invoca la indagación para una mayor comprensión,
conciencia y claridad,
c. Identifica para el cliente sus preocupaciones subyacentes,
formas típicas y fijas de percibirse a sí mismo y al mundo,
diferencias entre los hechos y la interpretación,
disparidades entre pensamientos, sentimientos y
acciones.
d. Ayuda a los clientes a descubrir por sí mismos nuevos
pensamientos, creencias, percepciones, emociones,
estados de ánimo, etc. que fortalecen su capacidad para
actuar y lograr lo que es importante para ellos.
e. Comunica perspectivas más amplias a los clientes e
inspira el compromiso de cambiar sus puntos de vista y
encontrar nuevas posibilidades de acción.
f. Ayuda a los clientes a ver los diferentes factores
interrelacionados que los afectan a ellos y a sus

4
comportamientos (por ejemplo, pensamientos, emociones,
cuerpo, antecedentes).
g. Expresa ideas a los clientes de manera que sean útiles y
significativas para el cliente.
h. Identifica las principales fortalezas frente a las principales
áreas de aprendizaje y crecimiento, y qué es más
importante abordar durante el coaching.
i. Pide al cliente que distinga entre cuestiones triviales y
significativas, conductas situacionales versus recurrentes,
al detectar una separación entre lo que se dice y lo que se
hace.
9. Diseño de acciones : capacidad para crear con el cliente
oportunidades para un aprendizaje continuo, durante el coaching
y en situaciones de trabajo/vida, y para tomar nuevas acciones
que conduzcan de manera más efectiva a resultados de
coaching acordados.
a. Realiza una lluvia de ideas y ayuda al cliente a definir
acciones que le permitirán demostrar, practicar y
profundizar nuevos aprendizajes.

5
b. Ayuda al cliente a centrarse y explorar sistemáticamente
inquietudes y oportunidades específicas que son
fundamentales para los objetivos de coaching acordados.
c. Involucra al cliente a explorar ideas y soluciones
alternativas, evaluar opciones y tomar decisiones
relacionadas.
d. Promueve la experimentación activa y el
autodescubrimiento, donde el cliente aplica lo que ha
discutido y aprendido durante las sesiones
inmediatamente después en su entorno laboral o vital.
e. Celebra los éxitos y las capacidades de los clientes para
el crecimiento futuro.
f. Desafía las suposiciones y perspectivas del cliente para
provocar nuevas ideas y encontrar nuevas posibilidades
de acción.
g. Defiende o presenta puntos de vista que están alineados
con los objetivos del cliente y, sin apego, involucra al
cliente para que los considere.

6
h. Ayuda al cliente a "Do It Now" durante la sesión de
coaching, brindándole apoyo inmediato,
i. Fomenta los estiramientos y los desafíos, pero también un
ritmo cómodo de aprendizaje.
10. Planificación y establecimiento de objetivos : capacidad para
desarrollar y mantener un plan de coaching eficaz con el cliente.
a. Consolida la información recopilada y establece un plan
de coaching y objetivos de desarrollo con el cliente que
abordan inquietudes y áreas principales de aprendizaje y
desarrollo.
b. Crea un plan con resultados alcanzables, medibles,
específicos y con fechas objetivo.
c. Realiza ajustes al plan según lo justifique el proceso de
coaching y los cambios en la situación.
d. Ayuda al cliente a identificar y acceder a diferentes
recursos para el aprendizaje (p. ej., libros, otros
profesionales),
e. Identifica y apunta a los primeros éxitos que son
importantes para el cliente .

7
11. Gestión del progreso y la responsabilidad : capacidad de
mantener la atención en lo que es importante para el cliente y
dejarle la responsabilidad de tomar medidas.
a. Solicitar claramente al cliente acciones que lo llevarán
hacia sus objetivos establecidos.
b. Demuestra seguimiento preguntando al cliente sobre
aquellas acciones a las que se comprometió durante las
sesiones anteriores.
c. Reconoce al cliente por lo que ha hecho, no hecho,
aprendido o de lo que se ha dado cuenta desde la(s)
sesión(es) de coaching anterior,
d. Prepara, organiza y revisa eficazmente la información del
cliente obtenida durante las sesiones.
e. Mantiene al cliente encaminado entre sesiones
manteniendo la atención en el plan y los resultados del
coaching, los cursos de acción acordados y los temas
para sesiones futuras.
f. Se centra en el plan de coaching, pero también está
abierto a ajustar comportamientos y acciones en función

8
del proceso de coaching y cambia de dirección durante
las sesiones.
g. Es capaz de avanzar y retroceder entre el panorama
general de hacia dónde se dirige el cliente, estableciendo
un contexto para lo que se está discutiendo y hacia dónde
desea ir el cliente, h. Promueve la autodisciplina del
cliente y lo responsabiliza por lo que dice que va a hacer,
por los resultados de una acción prevista o por un plan
específico con plazos relacionados.
i. Desarrolla la capacidad del cliente para tomar
decisiones, abordar inquietudes clave y
desarrollarse (para obtener retroalimentación,
determinar prioridades y establecer el ritmo de
aprendizaje, reflexionar y aprender de las
experiencias),
j. Confronta positivamente al cliente con el hecho de
que no tomó las acciones acordadas.

9
Preguntas de revisión y discusión
1. Explique qué se entiende por “la relación es el corazón del

coaching”.
2. Enumere varias dimensiones de la construcción de relaciones y

dé ejemplos.
3. ¿Qué es la atención plena? Dé un ejemplo de un ejercicio para

aumentar la atención plena.
4. Defina “escucha atenta” y analice su importancia para generar

confianza y simpatía.
5. ¿Qué significa para un coach “escuchar hasta que deje de

existir”?
6. ¿Qué es la investigación abierta? Dé un ejemplo de pregunta

abierta y cerrada.
7. ¿Qué son las reflexiones perceptivas en el contexto de una

conversación de coaching? Dar un ejemplo.
8. Discuta la importancia del silencio en una conversación de

coaching.

0
9. ¿Qué es reencuadrar? ¿Qué puedes hacer para replantear una
conversación de coaching desde una perspectiva positiva?
10. ¿Qué significa la frase “Mi certeza es mayor que tu duda”?
11. Describe varias cualidades de un entrenador magistral.
Referencias
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coaching, de todos modos? Recuperado el 16.10.2008 de
http://www.lazarconsulting.com/resources.interview.042805.html .
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para entrenar desarrollo personal y profesional . How To Books, Ltd.
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éxito Escuelas . Jossey-Bass.
Zeus, P. y Skiffington, S. (2000). La guía completa de coaching en
Trabajo , McGraw-Hill.

2

Chapter-2 Coaching Relationship Skills

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Confidencial

“Mi certeza es mayor que tu duda”.

Colaboradores del capítulo: Margaret Moore, Bob Tschannen-Moran,

Después de leer este capítulo, podrá:

• Definir el “corazón del coaching”

Relación: El corazón del coaching

Confidential Page 2 of 62 04/03/2009

"El coaching es el arte de crear un entorno, a través de la

“El coaching es el proceso de resaltar la grandeza de las personas.

“El coaching es un proceso que fomenta la autoconciencia y que

Confidential Page 3 of 62 04/03/2009

“El coaching es esencialmente una conversación –un diálogo entre

El coaching consiste en aprender ; sin embargo, un coach no es un

Confidential Page 4 of 62 04/03/2009

El coaching se trata más de hacer las preguntas correctas que de

El coaching es una relación que pretende crear “transformación y

Confidential Page 5 of 62 04/03/2009

Las habilidades básicas de entrenamiento descritas en este capítulo

son consistentes con las Competencias Básicas de Entrenamiento de

la ICF (ver Apéndice 2) y se enseñan ampliamente en las escuelas de

formación de entrenadores. Las competencias relevantes de la ICF

incluyen "establecer confianza e intimidad", "escuchar activamente" y

"cuestionar poderosamente". Estas habilidades no son nuevos

descubrimientos de los entrenadores; son más bien habilidades

relacionales fundamentales de los psicólogos clínicos y de

asesoramiento, y son habilidades centrales del campo de la Entrevista

Motivacional que se describe más adelante en el Capítulo 5.

Establecer confianza y simpatía

La relación de coaching requiere el establecimiento de una fuerte

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1. Mantener una consideración positiva incondicional

Según Carl Rogers, incondicional La consideración positiva se

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La empatía se define como “una comprensión respetuosa de la

La empatía ayuda a generar confianza y simpatía. Cuando nuestros

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Para desarrollar la confianza y la relación con los clientes, los

Nuestra humildad proviene de trabajar continuamente en nuestra propia

Al comienzo de una relación de coaching, los coaches suelen ofrecer

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Es importante continuar estableciendo confianza y simpatía en todas y

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5. Presta toda la atención

Además de reducir el ritmo, los entrenadores también deben prestar

Los clientes pueden darse cuenta cuando los entrenadores no están

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6. Promesas insuficientes y entregas excesivas

Nada socava más la confianza y la buena relación que las promesas

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Entregar incluso más de lo prometido crea un vínculo aún más fuerte. Ir

7. El cliente encuentra las respuestas.

Incluso cuando los clientes necesitan adquirir conocimientos o aprender

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El coaching consiste en fomentar el crecimiento, no forzarlo.

Puede resultar especialmente difícil animar a los clientes a encontrar

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La relación de coaching se construye sobre una base de

La divulgación y el descubrimiento personal de sus clientes es el

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La honestidad no es sólo la mejor política, es la única política cuando

Uso de la atención plena en el coaching

La atención plena es la conciencia sin prejuicios de lo que está

La mayoría de las veces, los clientes no son plenamente conscientes ni

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