ESTRATEGIA DE

OPERACIONES

PA IIS
2024-I
Tendencias actuales
La Gestión de Operaciones como Función
Tipos de Organización

Manufactura Mayoristas
Construcción Minoristas
Transporte Banca
Salud Gobierno

Funciones
Áreas de Habilidades:
•Diseño del producto/servicio
•Administración •Capacidad y procesos
•Finanzas •Productividad operativa
•Marketing •Tecnología
•Operaciones •Gestión de la producción
•RRHH •Sistemas de la información
•Calidad y Mantenimiento
•Cadena de suministro
•Seguridad y salud en el trabajo
Estrategia Corporativa y de Áreas Funcionales

Capacidades
necesarias futuras

Entorno Prioridades
socio- Competitivas
económico, de •costo
negocios, •calidad Estrategia
Plan •tiempo de las Áreas
político, …
Estratégico •flexibilidad Funcionales
•misión •finanzas
•visión •marketing
•Objetivos Direcciones •operaciones
•Estrategia Futuras •otras
Análisis corporativa •estrategia
de mercado mundial
-segmentación
•prod/serv
-ubicación
nuevos
 Estrategia de Operaciones

La estrategia de operaciones es un conjunto

de decisiones que permite a una unidad de
negocios (business unit) adquirir una
estructura de operaciones deseada y un
conjunto de capacidades específicas de
soporte a las prioridades competitivas.
Prioridades Competitivas

Costo Operaciones al más bajo costo

Diseño de alta calidad

Calidad
Calidad consistente (conformidad)

Entrega rápida
Tiempo
Entrega a tiempo (confiabilidad)

Personalización (a pedido)
Flexibilidad
Variedad (para stock) y cantidad

Innovación Nuevos productos

Ejemplos:

Costo KR (Ajegroup), Easyjet

Ferrari, Cross de oro
Calidad
Coca-Cola, Toyota
Pizza Hut, Fast food
Tiempo
FedEx
Piezas ortopédicas “a la medida”
Flexibilidad
Fábrica de confecciones
Apple, Sony, Samsung, Huawei, LG,
Innovación
Xiaomi
Guía para la elección de las prioridades
competitivas
 Estrategia de Operaciones

Prioridades
Competitivas
•costo Estrategia de Operaciones
•calidad
Plan
•tiempo Decisiones:
Estratégico
•flexibilidad Flujos: •calidad
•misión
•visión •flexible •capacidad
•Objetivos •intermedio •Localización
•Estrategia Direcciones •línea •PCP
corporativa Futuras •…
•estrategia
mundial
•pro/ser
nuevos
 Tipo de flujo

Flujos flexibles
Flujos
-Taller de máquinas
Desordenados
-Emergencia
-Hoteles
Patrón de Flujo

Desordenados, Flujo Intermedio

pero con algunos -Confecciones
flujos -Imprenta industrial
dominantes -Clínicas de Salud

Flujo de Línea

Flujos -Refinería

lineales -Planta de ensamble

-Aeropuerto

Volúmenes bajos Volúmenes Volúmenes altos

de productos o moderados
servicios repetibles
Volumen
Vinculación de los tipos de Flujo
con las Prioridades Competitivas

Flujos Flexibles Flujos de Línea

◼ Tendencia a los productos y ◼ Tendencia a los productos y

servicios según pedido, con servicios estandarizados con
bajos volúmenes. altos volúmenes.

◼ Calidad de diseño. ◼ Calidad consistente.

◼ Mayor interés en la ◼ Mayor interés en el costo

personalización y la bajo, personalización nula y
flexibilidad de volumen. flexibilidad baja.

◼ Largos tiempos de espera. ◼ Entrega rápida (de stock).

◼ Proceso por proyectos. ◼ Proceso en línea o continuo.

Ejemplo:
Clínica de cuidado de la salud (CCS) y fábrica de acero
Flujos de línea en
Área de decisión Flujos flexibles en CCS
fábrica de acero

Alto volumen,
Bajo volumen, servicio
Estrategia de negocios productos estándar
personalizado
para inventario
Servicios
Bajo costo, entrega
Prioridades personalizados, calidad
rápida y calidad
competitivas consistente y
consistente
flexibilidad de volumen
Por Procesos =
Diseño de procesos Proceso continuo
funcional
Utilización Utilización
Capacidad
relativamente baja relativamente alta
Relaciones con el
Discontinua A largo Plazo
proveedor
Planea la capacidad y Planeada con mucha
Programación
programa el corto plazo anticipación
Relación entre las decisiones de operaciones y las prioridades
competitivas
 Estrategia de Operaciones
◼ Decisiones estructurales
 Dan mayor capacidad física a la empresa porque son decisiones de
compra de maquinaria y tecnología, disposición en planta,
localización, etc.
 Mejoran la capacidad de la empresa para lograr más o mejor calidad
(grado de calidad), flexibilidad, menor costo, menor tiempo y mayor
innovación.

◼ Decisiones infraestructurales
 Dan mayor capacidad de gestión porque son decisiones de sistemas
de PPCP, logística, mantenimiento, control de calidad, etc.
 Mejoran la capacidad de gestión para lograr, con la misma
estructura física, un mejor servicio al cliente: confiabilidad, plazo de
entrega, calidad (uniformidad) y menor costo.
Estrategia de Operaciones
◼ Decisiones estructurales
 Producto (calidad, variedad, innovación, etc.).
 Proceso y tecnología. Integración Vertical.
 Fuerza de trabajo1 (calificada vs. especializada).
 Capacidad e instalaciones (incluidas las de
distribución de pt).
 Disposición en planta.
 Localización y ubicación.
1 La fuerza de trabajo depende del grado de mecanización y automatización del
proceso.
Estrategia de Operaciones
◼ Decisiones infraestructurales
 Sistema de PPCP (MTS, MTO, JIT, MRP, TOC).
 Logística (compras, gestión de inventarios,
distribución, SRM, WMS, DRP, etc.).
 Mantenimiento (MC, MP, RBM, TPM, etc.).
 Control de calidad (CCE, TQM).
 Organización (Dptos. de Productividad, IDi,
centralización vs. descentralización, etc.).
 Sistemas de gestión y control (KPIs, TICs, CIM,
ERPs).
Estrategias de Sweeney (adaptado)
Mejora la estructura de operaciones

Mejora la infraestructura de operaciones

MARKETERO INNOVADOR
Menor tiempo de
• Menor PE
Criterio de servicio al cliente

lanzamiento de
Superior • Mayor nuevos productos
confiabilidad
• Menor costo y PE
• Menor costo
• Mayor calidad
• Mayor calidad
confiabilidad, y
flexibilidad

CUIDADOR REORGANIZADOR

•Costo •Mayor flexibilidad

Básico •Flexibilidad •Menor costo
•Calidad •Menor PE
•Mayor calidad

Tradicional Potenciado

Criterio del proceso de operaciones

 Evaluación de Estrategia de Operaciones
◼ Consistencia (interna y externa)
 Entre la estrategia de operaciones y la estrategia global del negocio.
 Entre la estrategia de operaciones y las otras estrategias funcionales dentro
del negocio.
 Entre las decisiones que conforman la estrategia de operaciones.
 Entre la estrategia de operaciones y el ambiente del negocio (los
proveedores, los competidores, la tecnología, las restricciones
gubernamentales, la demanda (cantidad, calidad, plazo de entrega, etc.).

◼ Contribución (a la ventaja competitiva)

 Verificar si Operaciones ha establecido las prioridades que permitirán lograr
la ventaja competitiva deseada, y hacer el trade-off entre los OW y OQ.
 Determinar si la estrategia de operaciones podrá alcanzar su potencial
completamente (o el suficiente) a tiempo para satisfacer en el momento
oportuno las necesidades del mercado, ganando a la competencia en lo
deseado.
Ejemplo:
◼ EasyJet Operations Strategy
To provide unmatched low cost in operations. This must be
accomplished with high departure and arrival time
compliance and process innovation to reduce costs.

◼ La estrategia de operaciones de EasyJet considera

como Order Winner el precio bajo, y el alto cumplimiento
de la hora de despegue y arribo es su segunda prioridad
competitiva. Innovación para reducer costos es su
tercera prioridad. El resto de cualidades son
consideradas Order Qualifiers.
 Estrategia Operativa de EasyJet
Decisiones estructurales:
◼ Producto/servicio: un servicio sin adornos; solo transporte de origen a
destino; sin refrigerios, sin servicio de equipajes en bodega (sólo
maletín de mano), sin boleto (impreso), sin oficina en el aeropuerto.
Venta de pasajes por internet pero no se reserva el asiento (el cliente
escoge su asiento en el avión en orden de llegada), código de acceso
por app (celular), boleta de venta electrónica, sin devolución del
pago, no se puede cambiar de horario ni el día del vuelo. Vuelos
cortos, de menos de 2 horas.
◼ Proceso/tecnología: proceso de venta automatizado. Aviones Airbus
A319 y A320 sin cocinas y con más capacidad (156 y 180 pasajeros
respectivamente). Edad promedio de sus aviones, 8 años. Vende sus
aviones más viejos.
◼ Capacidad: ajustada (no de sobra). Flota actual de 164 aviones, pero
aumentará capacidad cuidadosamente.
 Estrategia Operativa de EasyJet
Decisiones estructurales:
◼ Localización: puntos de partida/aterrizaje en aeropuertos baratos (no
el principal de cada ciudad) aunque sean más alejados de la ciudad.
Su oficina principal está domiciliada en la dependencia de la Corona
Británica de Jersey (bajos impuestos).

◼ Integración vertical: Asociaciones o alianzas de largo plazo con los

proveedores de combustible para reducir costos.

◼ Fuerza de trabajo: mano de obra de operaciones del más bajo costo

posible. Sólo una persona de seguridad en el avión (no hay atención
a clientes).

◼ Disposición en planta: en su oficina principal, menor costo posible.

 Estrategia Operativa de EasyJet
Decisiones infraestructurales:
◼ PCP: planificación anual de la capacidad, programación de vuelos
de manera que empalmen y tripulación vuelva a su ciudad de
origen al final del día (no incurrir en costo de alojamiento de la
tripulación). Utilización máxima de los aviones.
◼ Logística: Compras centralizadas en la oficina principal, gestión de
inventarios nula, no almacenes.
◼ Calidad: la mínima necesaria (order qualifier).
◼ Mantenimiento: subcontratado conjuntamente con otras aerolíneas
para reducir costos.
◼ Organización: como pequeña empresa (un gerente, 4 jefes de
departamento, personal operative y de sistemas, tripulaciones de
los aviones). Varios con trabajo remoto.
◼ Sistemas de gestion: Software ERP, control automatizado.
 Estrategia Operativa de EasyJet
Evaluación de la estrategia de operaciones
◼ Consistencia interna y externa: todas las decisions de
operaciones concuerdan con la Estrategia Corporativa (liderazgo en
costos, enfoque amplio) y coinciden con las prioridades
competitivas; además, están de acuerdo a la tecnología y
necesidades del mercado.

◼ Contribución a la ventaja competitiva: las decisions de

operaciones sí contribuyen al logro de la ventaja competitiva de
EasyJet (lider en costos) y le permitirán llegar a tiempo al mercado
logrando la ventaja deseada sobre sus competidores.
La Función Operaciones como ARMA COMPETITIVA
◼ La empresa debe establecer sus prioridades competitivas
(lista priorizada).
◼ La Estrategia de Operaciones debe centrarse en
desarrollar las habilidades y capacidades requeridas por
las prioridades competitivas.
◼ Sistema de Operaciones debe asumir el tipo de proceso
que sea más adecuado a la consecución de las prioridades
competitivas.
◼ Cuando Operaciones tenga las capacidades y habilidades
adecuadas, contribuirá a que la empresa tenga Ventaja
Competitiva sobre los competidores.
◼ Operaciones es el ARMA COMPETITIVA de la empresa.
Conclusiones
◼ Una Estrategia de Operaciones requiere que las
necesidades del mercado se traduzcan en capacidades
deseables para la función de Operaciones.

◼ La gerencia deberá decidir en qué dimensiones deberá

sobresalir el sistema de Operaciones de la empresa.

◼ En la competencia basada en el costo se debe hacer

énfasis en la eliminación de todo tipo de desperdicio (JIT –
lean production). Patrón de flujo: línea o continuo.
◼ En la competencia basada en la personalización y
producción a pedido se debe disminuir el tiempo que toma
producir diferentes productos. Patrón de flujo: flexible
(producción en posición fija o por proyectos).
Conclusiones
◼ En la competencia basada en variedad de productos
fabricados para stock, se deben desarrollar sistemas de
producción flexible (FMS) basados en celdas de
manufactura y máquinas de control numérico
computarizado. Patrón de flujo: intermedio.
◼ En la competencia basada en la variedad y el tiempo, para
hacer posible la personalización en masa de productos y
servicios (mass customization) se debe reorganizar los
procesos empleando el concepto de aplazamiento
(postponement) para dar una respuesta rápida (assemble
to order).
◼ Se debe enfocar las operaciones en su actividad principal
(core activity) y desarrollar aquellas capacidades que se
requieren de acuerdo a sus prioridades competitivas. Las
demás actividades se pueden y deben subcontratar.
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