GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Maestría en Administración de Empresas

Tema de clase: Proceso Make: Gestión de Operaciones

Msc. Roque Alejandro Morán Gortaire

Tutorías No. 6-7

Objetivos de la clase:
1. Analizar la Gestión de Operaciones, desde la perspectiva de cadenas
de suministros.
2. Mirar distintas alternativas de configuración de los procesos de
operaciones, en función de variables “clave”.
3. Entender el rol del Mejoramiento de la Calidad, como eje de las
Operaciones
4. Analizar herramientas de procesos, para intervenir “cuellos de botella”,
en función de la demanda o takt time.
DÓNDE ESTÁ LA ADMNISTRACIÓN DE OPERACIONES
EN LOS PROCESOS EMPRESARIALES

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

ABASTECIMIENTOS ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES DISTRIBUCIÓN

Logística de
• Compras I&D&I de
Entrada Logística
• Proveedores MANUFACTURA • Canales
Productos de Salida
• Logística Inversa • Distribuidores
• Logística Inversa
DISEÑO, DESARROLLO E
Producción INNOVACIÓN DE
PROCESOS

Calidad
Proyectos

FLUJOS DE MATERIALES, INFORMACIÓN Y DINERO

 FLUJOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO

MATERIALES

PROVEEDORES INFORMACIÓN CLIENTES

DINERO
 OPERACIONES o PROCESO MAKE
• Proceso o parte crucial de las
Organizaciones
• Transformación de Insumos, Entradas
o Inputs
• En Producto Terminado, Servicio con
un nivel de Calidad definido (clientes y
empresa)
• Organizaciones con y sin fines de lucro
• Elemento central: Agregación de Valor
 CLAVE DE ADM. OPERACIONES: Gestionar
PROCESOS
• Actividades interrelacionadas, que convierten Entradas en Salidas, con la
suma de Recursos y que son Controlados y Limitados
• Cada actividad –idealmente- va generando valor, conforme se va llevando a
cabo
• Los procesos tienen varios Elementos:

RECURSOS

Actividades
ENTRADAS Interrelacionadas SALIDAS

CONTROLES

Límites
 Administración de Operaciones como
un SISTEMA
Participación del
Cliente o Consumidor
TICs que nos
permiten Gestionar
Insumos y las Operaciones:
Recursos: - ERPs
- Trabajadores Operaciones y Productos - Sistemas de
- Equipos
Procesos Bienes Procesos (Busines
- Materias
Primas 1 2 3 Servicios Process
- Servicios 4 Management)
- Energía, agua - Secuenciadores/o
Información sobre el ptimzadores
Rendimiento y - Simuladores
Controles:
Inventarios
Calidad
Costos
 Características del Sistema de Operaciones

• Es una actividad organizada; cada sistema de Producción

tiene un objetivo
• Los Sistemas transforman varios Inputs, en Outputs útiles
• Los Sistemas NO operan aislados de los otros sistemas de la
Organización
• Es necesario que exista Control y Mejoramiento del Sistema,
permanentemente
 Decisiones de la Administración de Operaciones

1. Selecciones Estratégicas: de organización de las Operaciones;

respuesta al Plan Estratégico; flujo por Procesos o Productos
2. Procesos: automatización-manuales; tipos de producción;
personal; fuentes de recursos
3. Calidad: objetivos de Calidad; mejoramiento de la Calidad;
métodos estadísticos de control
4. Capacidad, localización y Distribución: tamaños, ubicaciones,
entrega física en respuesta a los canales de ventas
 Decisiones de la Administración de Operaciones

5. Decisiones de Operación: infraestructura de operaciones; layouts;

puesta en marcha de la planta, local, oficina; demanda; suministro;
inventarios; sistemas pull-push; programación y priorización
 Métricas del Sistema de Producción
• Son las medidas resultantes de las
Decisiones que se toman en el Sistema.
• Partimos de la idea de que siempre se
pueden Optimizar los Sistemas.
• “Lo que no se mide, no se controla, y lo
que no se controla, no se mejora”. (P. F.
Drucker)
• Las Métricas nos evidencian el
comportamiento del sistema y nos
permiten saber dónde enfocar
optimizaciones.
 Métricas de Desempeño
• Calidad:
 Ppm: desde el lado químico, biológico
 DPMO: relacionado con variables varias LA CLAVE: saber
 Nivel de Calidad: dependiente del cliente escogerlas; saber priorizar
el enfoque
• Costo:
 Costo de Producción
 Costo de Abastecimiento
 Inversión en Inventario Adelante: mencione
• Entregas: algunas, que conozca y/o
 Tiempo de Entrega (Lead Time) maneje en su empresa
 OTIF: a tiempo y completo (v. OTD Index)
 Cumplimiento de Plan
• Flexibilidad: número de modelos; número de variantes
• Respuesta: qué tan rápido? Más en Servicios: tiempo de espera; 30 minutos o gratis.
• Entrenamiento: tiempo de entrenamiento; sugerencias/proyectos/ideas por empleado
• Innovación: nuevos modelos, nuevos productos, time to market
• Mejoramiento: retorno sobre la inversión en proyectos; valor agregado.
 ESTRATEGIAS DE FLUJO
• Se crea por la Gerencia y su equipo de
Operaciones
• Cómo organizar el sistema de
Producción o servicio, para manejar:
1. Volúmenes: altos, bajos
2. Variedad de productos o servicios: alta,
baja
• De acuerdo a las prioridades y el
mercado, se pueden usar distintas
estrategias
• No define procesos específicos, ni
recursos; identifica la naturaleza de las
operaciones para atender un mercado
 Dos Extremos…

• Estrategia de Flujo Flexible: alta variedad de productos o servicios; bajo

volumen
• El sistema se organiza entorno a los procesos utilizados para elaborar un
producto o servicio
• Diferentes máquinas o empleados, con diferentes características,
capacidades
• Se desempeña una función específica: diversos productos o servicios pasan
por ellas
• Ejemplos: Manufactura: taladros (1 grupo); soladoras (otro grupo).
Servicios: cuentas por pagar (un grupo); cheques de crédito (otro grupo)
 Flujo Flexible
• Provoca flujos desordenados en las
instalaciones

MESAS A C MESAS

SILLAS B D SILLAS

A: Diseñadores
B: Ensamble
C: Pintura
D: Forrado y Acabado
Dos Sistemas de Flujo Flexible o
Intermitente
• Job-shop: sistema que fabrica de acuerdo a diseño
y necesidades específicas de los clientes
• Se compone de máquinas de propósito general,
colocadas en distintas áreas o departamentos
• Servicios: las mismas áreas pueden atender
distintos tipos de servicios
• Cada producto que se elabora pasa por una
secuencia distinta de máquinas o departamentos
• Ejemplos: talleres de muebles; elaboración de
herramientas; Centros de Salud (medicina
general); Instrumentos musicales
 Job-shop

VENTAJAS LIMITACIONES
Altos costos, debido a cambios de
Alta variedad de productos-servicios
formato constantes
Altos niveles de inventarios-altos costos
Alta especialización operadores
de inventarios
Utilización del potencial de los La Planeación de Producción se vuelve
operadores al máximo muy compleja

Oportunidad para existencia de métodos Grandes espacios de planta, son

creativos e innovación requeridos
 Dos Sistemas de Flujo Flexible

• Producción por Batchs: es el flujo de producción en el que los

materiales pasan por los procesos, máquinas o departamentos en
tamaños o lotes definidos.
• Pueden tener una Ruta distinta de elaboración
• Variedad de productos limitada
• Intervalos regulares de producción y tiempos de espera
• Planta y maquinarias flexibles
• Corridas cortas de productos
• Cambios de formato por cada tipo de producto
• Los tiempos de entrega y los costos son menores a los de Job-shop
• Ejemplos: fábricas de caramelos y chupetes; fábricas de cárnicos;
empresas de seguros (procesamiento por tipo de reclamo); panaderías
 Producción por Batchs
VENTAJAS LIMITACIONES
Mejor utilización de planta, maquinaria y El manejo y traslado de materiales es más
personal complejo
La planeación y control de producción es
Promueve la especialización funcional
complejo
WIP es más alto, comparado con la producción
Costo unitario menor al de job-shop
en línea

Altos costos de preparación, por constantes

Flexibilidad para adaptar y acomodar los
cambios de formato
procesos

El empleado es más estable, por su

especialización
Flujo de Línea
• Se organiza en torno a un producto o servicio
• Altos volúmenes; baja variedad de productos-poca flexibilidad
• Alta inversión de capital en instalaciones, que suelen trabajar 24
horas
• Se sigue un patrón lineal a lo largo de la instalación
• La mayor parte de productos siguen la misma secuencia de
pasos
• Ejemplos: ensamble de automotores; servicios de catering o
restaurantes fast food.
Dos Sistemas de Flujo de Línea
• Producción en Masa: son los productos con altos volúmenes y/o
los sub-ensambles, para abastecer a líneas continuas.
• Siguen un patrón lineal, pues tienen estaciones definidas para
cada paso
• Altos volúmenes de producción
• Estandarización de procesos y productos y los entregables
tienen el mismo patrón o comportamiento.
• El tiempo de ciclo es más bajo, que otros sistemas
• Bajos niveles de inventarios
• Se controla fácilmente la producción
• Se pueden automatizar los manejos-traslados de materiales,
con relativa facilidad
• Ejemplos: fábricas petroquímicas; pulpas de papel; bobinas de
acero; Refinerías de Petróleo; enlatados
 Producción en Masa
VENTAJAS LIMITACIONES
Una máquina o proceso se para, se para
Bajos tiempo de ciclo (estandarización)
todo
Nivel de Utilización de Capacidad Si cambia el diseño del producto,
uniforme y al máximo muchos cambios en la línea
Alta inversión en instalaciones y
Operadores menos especializados
maquinaria
Operación “limitada” a la capacidad de
WIP bajo o nulo. Equipos con ALTA
sus cuellos de botella
capacidad de producción

Bajo costo unitario de Producción

Dos Sistemas de Flujo de Línea
• Producción Continua: instalaciones y secuencia de
operaciones para fabricar el producto, pasando por 1 a la vez
• Se hace fluir el material por la línea usando
transportadores, bandas, etc.
• Planta y equipo especializado con poca o nada de
flexibilidad
• Líneas de ensamble balanceadas VIDEO
• El manejo de los flujos es automatizado al máximo
• El proceso tiene una secuencia constante y predeterminada
de pasos
• Los componentes colocados en el producto, no pueden ser
identificados de manera inmediata
• Ejemplos: ensamble de autos; ensamble de camiones;
Embotelladoras; Colas de atención especializada (Bancos:
sólo depósitos); Transporte Crudo
 Producción Continua
VENTAJAS LIMITACIONES
Estandarización de secuencia de procesos y No hay flexibilidad para nuevos procesos o
productos productos
Alto índice de producción, con tiempos de ciclo Alta inversión, para poner a punto las líneas de
bajos producción
Alta utilización de la capacidad, debido al
Diferenciación limitada de productos
balanceo
No se requiere de personas, para el manejo de
materiales
Personas con poca o baja especialidad

Alto volumen de producción, bajo costo unitario

¿Qué pasa con los grandes productos-proyectos?
• Aviones…
• Construcción de aeropuertos, terminales…
• Edificación de Centros Comerciales, Malls…
• Estrategia de Flujo/Configuración de Producción: Revuelta
• Alta Variedad-Poco volumen (puede ser 1 unidad)
• Altamente customizado para el cliente
• Pueden tomar períodos largos su construcción, edificación,
fabricación o ensamble.
• Se combinan los recursos humanos, tecnológicos, de maquinaria
para varios a la vez.
• Se debe entender el concepto de Pensamiento de sub-sistemas
orientados: partes que componen el todo.
• Cómo Manejarlos: GERENCIA DE PROYECTOS.
VIDEO • Manejo de la. Triple Restricción: Alcance, Costo y Tiempo
GESTIÓN DEL MAKE: Producción Pull y Push
• Existen 2 maneras principales de mirarlas, desde este tipo de
Clasificación:
Sistemas Push/Sistemas de Empuje.
Sistemas Pull/ Sistemas de Halado.
 Diferencias Push-Pull

PUSH PULL
Productos Pre-fabricados Productos preparados por una orden

Anticipación Respuesta a pedido, demanda real

Inventario Hecho por Pronóstico de La Demanda ocurre en ese momento.

Demanda. Demanda no certera Es conocida.

Proactivo Reactivo

“Empujado” por la Demanda “Halado” por la Demanda real

proyectada
MAKE TO ORDER
• Prepararlo, fabricarlo, en respuesta a una
Orden.
• Lo hago, cuando alguien me lo demanda, me
lo compra.
• Es una de las formas de diseñar la SC, basada
en un Sistema PULL/HALADO.
• Halado por los pedidos; halado por la
Demanda.
• La Demanda es conocida y certera.
• Es un Sistema Reactivo.
• Características de este Sistema:
✓Velocidad y Flexibilidad
✓Permite una rápida entrega y despacho
 MAKE TO STOCK
• Lo preparo debido a la Anticipación.
• Tengo listo producto, para poder despacharlo
enseguida.
• Es el Sistema PUSH, por naturaleza.
• Empujo, para responder a una posible
Demanda/Venta.
• Entonces, ¿cuánto preparo?
• ¿De qué clases de productos tengo listo?
• Pues el MTS está basado en los Pronósticos de
Demanda.
• Distinto a hacerlo por demanda en el momento, lo
tengo preparado, de acuerdo a una predicción.
• En un sistema Proactivo, basado en proyecciones.
• Voy adelante del tiempo actual.
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 ENGINEER TO ORDER

• Es cuando produces un ítem que tradicionalmente no lo

haces, ya sea MTO o MTS.
• Es algo distinto y especial para ese cliente.
• Es la otra categoría del Sistema Pull.
• Un cliente desea un tipo de sánduche que tiene:
o 3 pisos
o Una mezcla de 4 ingredientes
o 2 Salsas
o 3 tipos de vegetales

31
 COMBINACIÓN DE LOS SISTEMAS
• Realmente, no existen muchos casos de Pull o Push “puros”.
• Lo usual, es combinarlos a cierto Nivel de la Cadena de Abastecimientos.
• El punto en el cual, el Sistema pasa de ser un Push y se convierte en Pull y viceversa,
se llama:
Límite Push-Pull
Punto Push-Pull

• Es el punto en el cual se termina de acumular inventario basado en un Pronóstico y

pasas a crear inventario basado en una Demanda Real.
32
LOS 3 SÁNDUCHES…

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 Primer Sánduche:
• Un Wrap de Pavo listo.
• Lo prepararon la noche anterior o temprano en la mañana.
• Esperaban una demanda.

PUNTO PUSH-PULL
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 Segundo Sánduche:
• Un Sánduche de Jamón de Pollo.
• No lo prepararon, hasta que no hubo una orden.
• MTO.

PUNTO PUSH-PULL
35
 Tercer Sánduche:
• Un tercer sánduche
• ETO: Sánduche Muchos Pisos
• Lo diseñó el cliente

PUNTO PUSH-PULL
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 META FINAL DE LAS EMPRESAS
• GESTIONANDO LOS PROCESOS Y LOS CUELLOS DE BOTELLA

E. Goldratt hace hincapié en que “la única

meta de una organización con ánimo de
lucro es la de ganar dinero, ahora y en el
futuro, considerando los restantes
objetivos como simples medios para
conseguir la meta final. ..”

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Fuente: Efata Consultores. Resumen del Libro La Meta, Slideshare, 2014
 Entonces, qué es Productivo?

• De acuerdo con ello, el autor indica que será “productivo” para la

empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado
objetivo.

• De esta forma, si se aumenta el rendimiento individual de un

determinado centro de trabajo para conseguir un incremento de
producción, que no es vendible en estos momentos, ello no sería
“productivo” para la empresa, al contrario de lo que tradicionalmente
se pensaría.

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 Índices de Desempeño Financiero
• Para Goldratt, el análisis del grado de
acercamiento de una empresa a su meta
debe estar basado en variable financieras
que denomina parámetros de gestión.
✓Beneficio Neto: dinero ganado-período de
tiempo
✓Rentabilidad: Productividad del Dinero
Invertido (ROI)
✓Liquidez: cantidad de dinero disponible
para realizar todos los pagos.

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 TEORÍA DE RESTRICCIONES TOC

• Conjunto de procesos de pensamiento

• Utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así
determinar la causa raíz.
• Encuentra maneras de mejorar.
• Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de
cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento.
 TEORÍA DE RESTRICCIONES TOC
• La manera de acelerar el proceso es utilizar un
acelerador en el paso más lento.
• Lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad
para acelerar el proceso completo.
• En la descripción de esta teoría estos factores
limitantes se denominan restricciones o "cuellos de
botella".

• Estos Cuellos de Botella se pueden mejorar con:

• Herramientas de Optimización: como LEAN MANUFACTURING
• Haciendo Tercerización, a través de maquilas, por ejemplo
• Aumentando la Capacidad (más máquinas, más personas, etc.)
 Cómo evidenciar que mejora
• Medir los Parámetros Explotación de los Recursos CDB.
• Se utiliza la misma unidad, que mide la consecución de la Meta: EL
DINERO.
✓Ingreso neto (Troughput): dinero generado a través de las ventas;
es decir, todo el dinero que entra en el sistema.
✓Inventario: todo el dinero que el sistema invierte en adquirir
bienes que luego pretende vender; es decir, el conjunto de dinero
que, por algún motivo, es retenido en el sistema.
✓Gasto de operación: Todo el dinero que gasta el sistema para
convertir el inventario en ingresos netos; es decir, todo el dinero
que sale del sistema.

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 Qué variable es más importante?
• Cualquier organización que pretenda desarrollar un proceso
de mejora continua debe situar como primer elemento de
referencia los ingresos netos.
• Son ilimitados! (el límite, es el cielo…)

natural). ???????
• Los Gastos y el Inventario, solamente llegarían a cero (límite

• Goldratt propone situar el inventario en el segundo lugar en la

nueva escala de valores, colocando en último lugar a los gastos
operativos.

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 Qué variable es más importante?
• Cualquier organización que pretenda desarrollar un proceso
de mejora continua debe situar como primer elemento de
referencia los ingresos netos.
• Son ilimitados! (el límite, es el cielo…)
• Los Gastos y el Inventario, solamente llegarían a cero (límite
natural).
• Goldratt propone situar el inventario en el segundo lugar en la
nueva escala de valores, colocando en último lugar a los gastos
operativos.

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 MINI-CASO: Planta de
Producción de Embutidos *

• Cada Grupo de Trabajo de su Clase, son una Empresa de Consultoría, que han
sido invitados a participar de una licitación, para realizar proyectos en la Empresa
de Embutidos Würste.
• De acuerdo a qué grupo obtenga las mejores respuestas, cuantitativamente y
cualitativamente, será escogido para llevar a cabo algunas mejoras, en distintas
áreas de Operaciones de la empresa.
• Para poder escoger a los mejores Consultores, los Gerentes de la Empresa de
Embutidos Würste, les presentan la siguiente información, levantada por sus
Supervisores de Producción (página siguiente).
• Ustedes, una vez que recorran los conceptos que serán explicados por su Docente
de la maestría, tendrán que resolver algunas cuestiones, para ser evaluados y
escogidos, relacionados con su planta de Embutidos/Salchichas.

* Mini-Caso Desarrollado por Roque Morán Gortaire, para Estudio en Gestión Operaciones-UDLA: 2015. Adaptado para UIDE-MBA Online
 Datos Iniciales*:

Empresa Manufacturera Alimenticia

Capacidad Real
Procesos de Fabricación: Tiempo Disponible OPERARIOS
(kg/h)
1 Recepción Materia Prima Congelada 3.000 8 horas 3
2 Descongelamiento de MP 1.500 Al ambiente/8 horas 0
3 Preparación de MP (Quitar plástico) 850 16 horas 2
4 Molienda 700 16 horas 2
5 Mezclado 1.200 8 horas 1
6 Embutido 1.100/máquina 2 embutidoras-8 hrs 4
7 Cocción-Horneo 1.000/máquina 3 hornos/8 hrs 3
8 Corte-Pelado 1.000/máquina 1 peladora, 2 cortadoras/8 horas 3
9 Empaque Semi-automático 500/máquina 2 máquinas/24 hrs 24
10 Despacho a cliente 2.500 8 horas 6

* Mini-Caso Desarrollado por Roque Morán Gortaire, para Estudio en Gestión Operaciones-UDLA: 2015. Adaptado para UIDE-MBA Online
 CONCEPTOS BASE

• Capacidad: la capacidad tiene tres conceptos base:

• CAPACIDAD INSTALADA o DE DISEÑO: a condiciones ideales, son la cantidad de
productos, materiales o servicios que se pueden producir como máximo en una
máquina, instalación o proceso.
• CAPACIDAD NOMINAL o EFECTIVA: es la capacidad que toma en cuenta factores
externos, que afectan a las condiciones ideales; no hay máquina o proceso que
pueda operar a Capacidad de diseño. Esas condiciones externas son:
mantenimientos, errores del personal, tiempos peridos, etc.
• CAPACIDAD REAL: es la capacidad que diariamente se lleva a cabo en un período de
tiempo; generalmente, es aquella obtenida por mediciones en el campo.
• Tiempo de Ciclo: es el tiempo que le toma a una unidad (kilo, litro, caja,
etc.), pasar por una máquina y/o proceso. Se calcula del inverso de la
Capacidad Real. TC = 1/Capacidad Real
 CONCEPTOS BASE

• Utilización de la Capacidad:
• Capacidad Real/Capacidad De Diseño: nos da una idea de nuestra ocupación de las
instalaciones y en qué momento deberíamos pensar en ampliarla.
• Tiempo Takt: es el que marca la necesidad o el ritmo de la demanda, en
relación a cada uno de los procesos. Viene dado por la ecuación:
TT = Tiempo Disponible del Proceso/Demanda
✓Siendo Tiempo Disponible: las horas de trabajo efectivas de una máquina o proceso.
✓Demanda: la cantidad de producto o servicio requerido en un espacio de Tiempo.
• OEE: es el indicador “JEFE” de una instalación productiva. Es el resultado de
multiplicar la Disponibilidad x Eficiencia x Calidad (todo en %)
• Disponibilidad: Tiempo Efectivo de la Planta/Tiempo Teórico (Por Ejemplo: 8 horas)
• Eficiencia: Cantidad Real Producida/Cantidad Planificada
• Efectividad: Cantidad de Productos Conforme/Cantidad de Productos Producidos
 EJERCICIOS: Utilice un Excel, para resolverlos.
• Si la Capacidad Real de un proceso de atención al cliente es de 4
clientes por segundo, ¿cuál es su Tiempo de Ciclo?
• ???
• Un proceso de envasado trabaja a 2 turnos de 8 horas cada uno.
En cada turno se les da un receso de 15 minutos y una hora
para comida. ¿Cuál es la Disponibilidad Real de Envasado?
• ???
• Este Proceso de Envasado cumple, permanentemente, el 90%
de su Producción Planificada y mantiene un nivel de Calidad del
88%. ¿Cuál sería su OEE?
• Disponibilidad = ???
• OEE = ???
• Si la demanda de la compañía de bebidas es de 100 cajas, ¿Cuál
es el Takt Time para el proceso de Envasado?
• TT = ???
 EJERCICIOS: Utilice un Excel, para resolverlos.
• Si la Capacidad Real de un proceso de atención al cliente es de 4
clientes por segundo, ¿cuál es su Tiempo de Ciclo?
• TC = 1/Capacidad; TC = 1/4clientesxSeg; TC = 0,25 segundos/cliente
• Un proceso de envasado trabaja a 2 turnos de 8 horas cada uno.
En cada turno se les da un receso de 15 minutos y una hora
para comida. ¿Cuál es la Disponibilidad Real de Envasado?
• Tiempo Disponible = (2x8x60) minutos – [2x(15+60)]minutos = 825
minutos
• Este Proceso de Envasado cumple, permanentemente, el 90%
de su Producción Planificada y mantiene un nivel de Calidad del
88%. ¿Cuál sería su OEE?
• Disponibilidad = 825 minutos/960 Minutos = 86%
• OEE = 86% x 90% x 88% = 68%
• Si la demanda de la compañía de bebidas es de 100 cajas, ¿Cuál
es el Takt Time para el proceso de Envasado?
• TT = Demanda / Tiempo Disponible = 825 minutos/100 cajas =
= 8,25 minutos/caja
Continúa el caso…

• El Tiempo Disponible Total de la Jornada de Trabajo, en el área de

Empaque, es de 24 horas (y de cada área está indicado en el cuadro
inicial).
• La empresa realiza Mantenimientos Preventivos, que demoran 90
minutos por jornada, que se restan del tiempo disponible

• Los tiempos de Change Over, Set up y Arranque ascienden al 5% de la

jornada de trabajo, que se restan, también, del tiempo disponible.

• El dato estadístico de Calidad arroja que de cada 100 unidades

producidas, 95 no tienen defectos
Los Gerentes de la Empresa
Würste solicitan:

1. Calcular el Tiempo de Ciclo para cada uno de los procesos de la fábrica de

embutidos. Llevar a unidades segundos/kilogramo (1,5 punto)
2. Indicar cuál(es) de los procesos es el Cuello de Botella de la Instalación y por
qué se dice que es(son) ese(os) procesos; use datos (1 punto).
3. Calcular la Disponibilidad, el Desempeño y la Calidad del Área de Empaque,
para poder calcular su OEE (1 puntos).
4. Calcular el Tiempo Takt, para cada uno de los procesos, si la demanda de la
empresa es de 15.000 kilos. Tomar en cuenta que la Disponibilidad de cada
proceso NO es la misma y llévenla a Segundos, como unidad de medida (2,5
puntos)
5. Realizar una gráfico combinado de barras (para los Tiempos de Ciclo) y de
líneas, para los Takt Time (2 puntos). Ese gráfico se llama Pared de Balanceo.
6. Los Gerentes de Würste les piden sugerir qué debería hacerse con el Recurso
Cuello de Botella (2 puntos). SEAN CONCRETOS!!!
Referencias
• Krajewski L., Ritzman L. Administración de Operaciones. 2013.
• Kumar, S. Anil, Suresh, N. Operations Management. New Agent
International Publishers. p. 4-7.
• Courses edx.org: Operations Management. 2015. www.edx.org
• Gráficos y fotos recuperadas de www.google.com
• Harvard Business School Publising. Lectura: Operations Management:
Suppy Chain Management. 2018.
• Goldratt, Eliyahu y Cox, Jeff. La Meta, un proceso de mejora continua.
Segunda Edición. Ediciones Castillo. México. 1998.
• Escuela de Negocios Santo Tomás. 2010. La Meta-Película. Recuperado de
www.youtube.com/ESCA
GRACIAS