PLANES DE MERCADOTECNIA

1. Conceptos base

1.1. Plan

A continuación se exponen los conceptos de plan, que son vertidos por

reconocidos autores: “es un programa de acción para la implementaron
de una empresa. Estructura sistemática de las operaciones futuras en
un periodo dado. Actividad organizacional que requiere establecer un
curso preestablecido de acciones, empezando con la determinación de
las metas.” (De Diego, 2002: 309). Otro concepto dice: “Proceso de
decidir ahora lo que se hará mas tarde, incluyéndose el cuándo y el
cómo se realizará” (Pride, 1997:56). Finalmente, “La selección de
misiones y objetivos, y estrategias, políticas, programas y
procedimientos para lograrlos; toma de decisiones; selección de un
curso de acción entre varias opciones.” (Shannon, 2002:783)

1.2. Planificación

De igual manera, se hará un breve recorrido por este concepto: “Análisis

de la información relevante pasada y presente, junto con una previsión
de la probable evolución futura, en base a los cuales puede ser
establecido un curso de acción o plan que conduzca a la empresa a
lograr sus objetivos”. (Stanton, 2004:519). “La planificación implica
seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para
cumplirlas, y requiere por lo tanto, de decisiones; implica la elección de
cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas.” (Parmerlee,
2002:35). Adicionalmente, la planificación “requiere definir los objetivos
o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para
alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de planes para
integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto de los fines (que hay
que hacer), como de los medios (como debe hacerse)” (Lambin,
2003:228). Finalmente, “la planeación es un proceso permanente de la
planificación, que consiste en la formulación de proposiciones
económicas para la fijación de objetivos y metas, planteamiento de
acciones y políticas, definición de estrategias, formulación de
programas, proyectos y presupuestos.” (Cohen, 1998: 266).

Según Kotler y Armstrong (2002), la planeación implica seleccionar

misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos.
Por lo tanto requiere de la toma de decisiones, esto es, de la elección de
cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas. Existen varios
tipos de planes los cuales van desde los propósitos y objetivos generales
hasta las acciones más detalladas por emprender.

1.3. Planeación estratégica

Entre las principales razones que lleva a las organizaciones al desarrollo
de la planificación estratégica, sin duda alguna esta el de pensar en el
futuro tomando decisiones en el presente, así como en la existencia de
un nuevo entorno de competitividad entre las empresas. Esto significa el
tener que establecer y desarrollar nuevas formas de actuación respecto
a las otras empresas (competencia), en el afán permanente de
aperturar, captar y hacer de uno propio las oportunidades que se
presentan en los mercados emergentes 1.

En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan

que integra los principales objetivos, metas y políticas de una
organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar. Por ello, una estrategia adecuadamente formulada
ayuda a poner en orden y asignar; tomando como base tanto sus
atributos como sus diferencias internas, los recursos de una
organización con el fin de lograr una situación viable y original, así como
anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas
de los oponentes 2.

Según Kotler “La planeación estratégica es un proceso administrativo de

desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos
de la organización, y las oportunidades cambiantes del mercado. El
objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los
negocios y productos de la Empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios” (Kotler, 2001:62).

1.4. Marketing estratégico

Siguiendo la definición de Lambin “Un análisis sistemático y permanente

de las necesidades del mercado y el desarrollo de conceptos de
productos rentables destinados a unos grupos de compradores
1
Debe tenerse presente, que hoy en día, la competitividad exige la necesidad de estructurar nuevos
principios dentro las empresas capaces de enfrentar un mundo de negocios en constante desplazamiento,
donde el cambio y el progreso constante son el sello que marcan la época modera.
2
Normalmente, y desde el punto de vista integrador, la estrategia pasa a ser un marco conceptual
fundamental a través del cual la organización puede afirmar su continuidad vital, a la vez que facilita su
adaptación a un medio cambiante. Por lo tanto, la esencia de la estrategia pasa a ser entonces la gestión
deliberada de cambio hacia el logro de ventajas competitivas en todos los negocios desarrollados o por
desarrollarse. (Majluf, 1998: 24-25).
específicos y que presentan cualidades distintivas que les diferencien de
los competidores inmediatos, asegurando así al productor una ventaja
competitiva duradera y defendible; son los objetivos asignados al
marketing estratégico.” (Lambin, 2003:4)

En este sentido, la función del marketing estratégico es orientar la

empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ella, es
decir, completamente adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que
ofrecen un potencial de crecimiento y de rentabilidad. La gestión de
marketing en este aspecto se sitúa en el medio-largo plazo; su función
es precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar una
estrategia de desarrollo y velar por mantener una estructura equilibrada
de la cartera de productos.

1.5. Plan Estratégico de Marketing

El plan estratégico es un programa de acción donde se precisan los

objetivos y medios que se necesitan para poner en marcha las
estrategias de marketing que deberán de realizarse.

“Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre

los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que
gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos”. (Fischer,
1999: 308)

Los planes de mercadotecnia deben señalar los resultados esperados a

fin de que la empresa conozca por anticipado cuál será su situación al
finalizar el periodo planeado. También incluyen la identificación de los
recursos necesarios para poder realizar las actividades planeadas, a fin
de que se proceda a elaborar un presupuesto. Además, deberán
describir de la mejor forma las actividades a fin de asignar las
responsabilidades para poder llevarlas a la práctica y, por último, los
planes de la mercadotecnia exigirán constante vigilancia de las
actividades y de los resultados para que haya un control adecuado.

Según Lambin, “Plan estratégico de marketing se refiere

primordialmente a delinear segmentos objetivo y a especificar políticas
de producto, comunicación, canal y precios para alcanzar y dar servicio
a esos segmentos o lo que se conoce como mezcla de mercadotecnia”.
(Lambin, 2003: 457)

El plan de marketing explica la posición o situación actual de la

empresa, las metas y objetivos de marketing para el producto o grupos
de productos y las maneras en que la organización tratará de alcanzar
estos objetivos.

La manera como se organiza el contenido de un plan de marketing

depende del producto, mercado y de las preferencias de la gerencia. Por
lo general, la primera sección de un plan de marketing es el resumen
ejecutivo: una visión general de los principales componentes del plan.
Es breve y provee los hechos destacados para quienes no desean leer el
plan completo.

La siguiente sección se centra en la situación actual de la empresa con

respecto a las fuerzas externas, grupos actuales de clientes de la
empresa y sus objetivos actuales. En las secciones tercera y cuarta se
analizan las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la
organización: procedimiento con frecuencia llamado análisis FODA.
Véase David (1997). Los objetivos del marketing se detallan en la
sección quinta, seguida por un análisis de la estrategia de marketing
para lograr tales objetivos. Por último se analizan las tareas y recursos
necesarios para implementar y controlar los esfuerzos de marketing.

Según Pride (1997), los detalles financieros como las ventas

pronosticadas, costos y utilidades aparecen en el cuerpo del informe o
en apéndices. Por supuesto, en un plan de marketing puede aparecer
una variedad de otros componentes.

Los planes de marketing varían con respecto al periodo de tiempo

involucrado. Por lo general, los planes a corto plazo son para un año o
menos, mientras que los planes a plazo moderado son para entre dos y
cinco años. Ambos tipos de planes son usualmente bastante detallados.
Los planes a largo plazo cubren periodos de más de cinco años, quizá
hasta quince años y, por lo general, no son tan específicos.

Continuando con Pride (1997), señala que el desarrollo de un plan de

marketing claro y bien escrito es muy importante, aunque demanda
tiempo. El plan se usa internamente entre empleados para propósitos de
comunicación. Cubre la asignación de responsabilidades, tareas y
programas para fines de implementación. Presenta objetivos y
especifica de qué manera van a asignarse los recursos con el fin de
lograr estos objetivos. Finalmente, este plan ayuda a los gerentes de
marketing a monitorear y evaluar el desempeño de una estrategia de
marketing.

1.6. Propósitos de un plan de marketing

Según William Pride (1997), un plan de marketing cumple con varios
propósitos como ser:

1. “Ofrece una guía para la implementación de las estrategias de

la empresa y el logro de sus objetivos.

2. Ayuda en el control de la gerencia y el monitoreo de la

implementación de una estrategia.

3. Informa a los nuevos participantes del plan sobre su papel y

su función.

4. Especifica la manera cómo se asignara los recursos.

5. Estimula el pensamiento y hace mejor uso de los recursos.

6. Asigna responsabilidades, tareas y la selección del momento

oportuno.

7. Hace que los participantes estén al tanto de los problemas,

las oportunidades y las amenazas.” (Pride, 1997:722)

1.7. Componentes de un plan de marketing

Básicamente, un plan disciplinado de mercadotecnia tiene dos grandes

componentes como lo señalan a continuación Hiebing y Cooper (1995):

 El primero, la información básica de mercadotecnia, comprende la

evaluación (análisis) del negocio, comúnmente llamada análisis
situacional, y el segmento de problemas y oportunidades. La
evaluación del negocio es un análisis muy exhaustivo del mercado y
de su organización dividida en secciones secuencialmente ordenadas;
el segmento de problemas y oportunidades es un resumen de los
retos que surgen de la evaluación del negocio.

 El segundo gran componente es el plan de mercadotecnia

propiamente dicho, el cual se confecciona con la información
recabada y analizada en la sección correspondiente a los
antecedentes básicos de mercadotecnia. El plan incluye todos los
elementos pertinentes, comenzando en orden secuencial con los
objetivos de ventas y terminando con un presupuesto y calendario de
las actividades necesarias de mercadotecnia para alcanzarlos.
Una vez preparado el plan, debe ser realizado y evaluado. Y aunque la
evaluación es el último paso del proceso, con ella comienza el nuevo
método disciplinado puesto que se convierte en parte central de la
sección correspondiente a los antecedentes en la preparación del plan
para las siguientes gestiones.

1.8. La elaboración de un plan de marketing

Según Cohen (1998), para preparar un buen plan de marketing es

necesario reunir gran cantidad de información de distintas fuentes con la
cual elaborar la estrategia y tácticas de marketing que permitan
alcanzar un conjunto de metas y objetivos concretos. Es este un proceso
que no tiene porque ser difícil, pero si que requiere organización,
especialmente cuando no es uno el que elabora todo el plan.

En consecuencia, es importante comenzar por “planificar el plan”. El

tiempo dedicado a esta labor acaba produciendo sus frutos; no sólo
supone un ahorro de tiempo sino que además evita errores que podrían
haber costado tiempo y dinero.

Para preparar el plan hay que empezar por organizar el conjunto del
trabajo por hacer de modo que se lleve a cabo con eficiencia y sin
olvidarse nada. Si se actúa de este modo, se conseguirá que todas las
partes del trabajo se acaben en el momento adecuado; es decir, no se
dará el caso de que al haber terminado ciertas tareas demasiado pronto
obligue a esperar la finalización de otras para poder continuar. Al mismo
tiempo, se evita que los participantes tengan demasiado tiempo o
menos del debido. Para ello, hay que estudiar la estructura del plan de
marketing y todas sus partes. A continuación se deben organizar las
principales secciones del plan según un programa de elaboración del
plan del marketing.

Así se obtiene una visión general del proceso de elaboración del plan y
se sabe quien se encarga de cada tarea y cuando debe finalizarla.

1.9. La presentación formal del plan de marketing

Según Cohen (1998), en la mayoría de los casos no basta con preparar

en plan de marketing, también hay que presentarlo formalmente ante
otras personas. Puede tratarse de inversores interesados en el plan o de
altos ejecutivos de la empresa que quizás quieran asignarle recursos. En
todos los casos, hay que empezar a considerar el objeto de la
presentación. Normalmente, el objetivo del plan de marketing es
convencer a los directivos o a los inversores de que asignen recursos, es
decir, dinero, que posibiliten la puesta en práctica del proyecto.

No hay que olvidar que nadie va a dar dinero para el plan sin estar
convencido de que vaya a tener éxito y de que sirva para ganar dinero.
Por tanto, los destinatarios del plan querrán saber cuanto dinero se
puede ganar, cuanto tienen que dar y cuanto tiempo pasará antes de
que se recupere su dinero, qué se va a hacer exactamente con él y por
qué va a tener éxito el proyecto.

En consecuencia, Cohen (1998), recomienda el siguiente esquema para

la presentación formal:

I. “Introducción: en la introducción se cubre la

información del sumario ejecutivo: la oportunidad de que se
dispone y la causa de que exista, el dinero que se puede
ganar, el dinero que hay que invertir y algún dato económico
financiero, como el rendimiento de la inversión que confirme
el alcance que tiene la oportunidad.

II. Por qué se va a tener éxito: en esta sección se trata del

análisis de la situación y del entorno y de las investigaciones
efectuadas para servirles de base. Se cierra la sección con
los problemas y oportunidades y las metas y objetivos del
proyecto.

III. Estrategia y tácticas: en esta sección se expone la

estrategia que se va a seguir y las tácticas que se van a
utilizar en la ejecución de la estrategia. El punto principal de
esta sección es la ventaja diferencial que se tiene sobre los
competidores, esa diferencia especial que permitirá tener
éxito donde otros quizá fracasen.

IV. Previsión e información económico-financiera: en esta

sección se habla de las previsiones, el programa de desarrollo
del proyecto, la relación de beneficios y pérdidas y los datos y
ratios económico-financieros. Contendrá una descripción
detallada de lo que se necesita y de cuando se necesita. A
veces, debido a lo limitado del tiempo disponible, para la
presentación, habrá que acortar esta sección y reducirla a los
puntos más principales. La información económico-financiera
de importancia, sin embargo, debe proporcionarse siempre,
 de modo que en la sesión de preguntas y respuestas que
viene a continuación se pueden añadir más datos.

V. Conclusión: en esta sección final se vuelve a explicar la

oportunidad de que se dispone, por qué se va a tener éxito, el
dinero necesario y el rendimiento de la inversión previsto.”
(Cohen, 1998:149-150)

1.10. Tipos de planes

Según Kotler (2001), los planes, tienen la siguiente tipología:

“1.Propósitos o misiones. Se identifica la función o tarea

básica de una empresa o institución o una parte de ésta.
Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea,
tiene un propósito o misión.

2. Objetivos o metas. Son los fines que se persiguen por

medio de una actividad de una u otra índole.

3. Estrategias. Determinación de objetivos básicos a largo

plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción
y la asignación de recursos necesarios para su
cumplimiento.

4. Políticas. Consisten en enunciados y criterios generales

que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de
decisiones.

5. Procedimientos. Son planes por medio de los cuales se

establece un método para el manejo de actividades futuras.

6. Reglas. Se exponen acciones u omisiones especificas,

no sujetas a discrecionalidad de cada persona. Son por lo
general tipos de planes más simples.

7. Programas. Son un conjunto de metas, políticas, etc.

Elementos de acción para llevar un curso de acción dado.
Habitualmente se apoyan en presupuestos.

8. Presupuestos. Una formulación de resultados

esperados en términos numéricos. El presupuesto es
necesario para el control, pero será inútil como norma
 sensible de control, si no es un reflejo fiel de los planes”.
(Kotler, 2001:127)

2. Modelos de planificación estratégica de marketing

2.1. Primer Modelo de planeación estratégica de marketing

Metas
organizacionales
generales

Fuerzas Fuerzas
Políticas Regulatorias

Oportunidades Estrategia Recursos

organizacionales corporativa organizacionales

Objetivos de
marketing

Fuerzas
Fuerzas
Estrategias o programa
de marketing
* Selección y * Desarrollo
Análisis de de mezcla
Mercados de marketing
Objetivo
Fuerzas económicas
y competitivas

Fuente: PRIDE, William; FERRELL, O.C. 1997 Marketing Conceptos y Estrategias,

Bogotá, McGraw-Hill.

El modelo se basa en el establecimiento de metas generales, y debe

permanecer dentro de los límites de las oportunidades y los recursos de
la organización. Cuando la empresa ha determinado sus metas sus
generales y ha identificado sus recursos, entonces puede evaluar sus
oportunidades y desarrollar estrategia corporativa. “Los objetivos de
marketing deben estar diseñados de manera que su logro contribuya a
la estrategia corporativa y que puedan alcanzarse por medio del uso
eficiente de los recursos de la empresa, para lograr sus objetivos de
marketing debe desarrollar una estrategia de marketing, o un conjunto
de estrategias de marketing.” (Pride y Ferrel, 1997:701)

2.2. Segundo Modelo de planeación estratégica de marketing

“En toda organización debe haber tres niveles de planeación:
planeación estratégica de la compañía, planeación estratégica de
marketing y la planeación anual de marketing”. (Stanton y otros
2000:77).

1. Definir la misión de la organización. 3. Conjunto organizacional de objetivos.

2. Efectuar un análisis de la situación. 4. Seleccionar las estrategias apropiadas.

Planeación estratégica de marketing

1. Realizar un análisis
de la situación. 4. Seleccionar los mercados meta
2. Formular los objetivos y medir la demanda del mercado
de marketing. 5. Diseñar una mezcla estratégica
3. Determinar el posicionamiento de marketing
y la ventaja diferencial.

Preparar un plan anual de marketing para los productos más

importantes y para las divisiones de la compañía.

Fuente: STANTON, William; ETZEL, Michael; WALKER, Bruce, 2000 Fundamentos de

Marketing. México, McGraw-Hill

2.3. Tercer Modelo de planeación estratégica de marketing

El tercer modelo de planeación estratégica de marketing, es el

siguiente:
 1. Declaración de la Misión Estratégica.

2. La Auditoria Externa: El Análisis del Atractivo del Entorno

2.1. Las tendencias del Mercado
2.2. Comportamiento de los Compradores
2.3. Análisis de la Distribución
2.4. Análisis de la Estructura Competitiva
2.5. Análisis del Entorno Económico, Social y Político

3. La Auditoria Interna: Análisis de la Competitividad.

3.1. Análisis de la Cartera de Productos.
3.2 Análisis de los Competidores Prioritarios.
3.3. Análisis de la Fuerza y Calidad de la Comunicación.

4. La Elección de los objetivos

5. La Elección del Camino Estratégico

5.1 Estrategias
5.2. El Enunciado de la Estrategia Seleccionada
5.3. Criterios de Elección de un Camino Estratégico

6. El Presupuesto de Marketing

7. El Análisis del Riesgo y la Planificación de lo Imprevisto

7.1. El Test de Robustez de un Plan Estratégico
7.2. El Análisis de la Vulnerabilidad
7.3. La Planificación de Urgencia

Fuente: LAMBIN, Jean Jacques. 2003 Marketing Estratégico. Madrid, McGraw-Hill.

El modelo propuesto por Lambin muestra una serie de pasos que se

deben seguir cronológicamente, empezando por la declaración de la
misión de la empresa. Se debe además realizar una análisis del atractivo
de entorno, de la competitividad, elección de los objetivos, optar por
una o varias estrategias, realizar un presupuesto y por último efectuar
un análisis del riesgo y la planificación de lo imprevisto.

2.4. Cuarto Modelo de planificación estratégica de marketing

 Análisis del negocio:
La compañía
El mercado meta
Las ventas
Conocimiento y atributos del producto
Índices y hábitos de compra
Distribución
Fijación de precios
La competencia
La demanda

Problemas oportunidades

Objetivos de ventas

Mercados meta

Objetivos y estrategias de mercadotecnia

Estrategia de posicionamiento

Mezcla de marketing propuesto:

Producto, servicio
Marca
Empaque
Fijación de precios
Distribución
Venta personal
Promoción
Mensaje publicitario
Medios publicitarios
Mercadeo
Publicidad no pagada

Presupuesto y calendario del plan de mercadotecnia

Ejecución y evaluación

FUENTE: HIEBING Roman, 1995, Cómo preparar el exitoso plan de marketing,

México.

Siguiendo el modelo de Hiebing (1995), un plan tiene dos

componentes: el primero la información básica de marketing, que
comprende la evaluación del negocio y el segundo componente es el
plan de marketing propiamente dicho, que incluye todos los
elementos pertinentes empezando por los objetivos de ventas hasta el
calendario y el presupuesto.

2.5. Quinto Modelo de planificación estratégica de marketing

Según este modelo, al elaborar un buen plan de marketing se reúne
mucha información de distintas fuentes para elegir las estrategias y
tácticas de marketing, además se empieza organizando el trabajo de
manera que todo se haga con eficiencia.

Sumario ejecutivo

Índice del contenido Análisis de la situación

Introducción El mercado objetivo

Problemas y oportunidades

Los objetivos y metas de marketing

La estrategia de marketing

Ejecución y control

Las tácticas de marketing

El resumen

FUENTE: COHEN William, 1998, El Plan de Marketing, Barcelona, Deusto S.A.

2.6. Sexto Modelo de plan estratégico de marketing

FUENTE: PLAN MAGIC 5.0, 1999, PlanMagic.com, junio 2000.

Información general Organización interna

La Mezcla del producto

Análisis del mercado

Distribución

La Competencia

Publicidad

Personal

Fortalezas y debilidades

Objetivos y estrategias

Proyección de ventas

Presupuesto de marketing

Cronograma del plan Evaluación

Variación y corrección
En este modelo “Plan Magic”, se compone de dos partes fundamentales,
las cuales a su vez se subdividen en varias partes. Los dos capítulos
principales según un orden lógico y coherente son: el análisis de
marketing y el plan de marketing propiamente dicho.

2.6. Séptimo modelo de plan estratégico de marketing

Este modelo de Assael (1993), se inicia con un análisis del ambiente
interno:

a) El análisis interno de la empresa consiste en una evaluación de la

misma. Esta evaluación permite conocer sus principios organizacionales
y direccionamiento estratégico, su funcionamiento, la estructura
organizacional y las relaciones entre sus miembros. Por ello, proceso
implica el análisis del marketing mix, es decir, el análisis del producto,
precio, canales de distribución y promoción, por lo cual, es un análisis
sistemático de factores que determinan la posición competitiva.

b) Establecer la misión de la empresa es la primera de las grandes

tareas en el proceso de planificación. Constituye un esfuerzo que da a
los ejecutivos una oportunidad de reflexionar seriamente sobre la
condición actual de las actividades generales de la firma y los conduce a
buscar un consenso respecto de los cambios que desearían introducir a
futuro. Bajo este entendido, la misión de la firma es una declaración, un
propósito del ámbito actual y futuro de productos, mercados y cobertura
geográfica, así como las competencias distintivas desarrolladas por la
empresa para lograr una ventaja sostenible en el largo plazo.

c) Segmentación del Negocio. La piedra angular del proceso de

planificación estratégica es la segmentación de las actividades de la
empresa, la cual esta basada y orientada por la declaración de misión y
objetivos de la empresa. Por lo tanto, la gerencia debe decidir que
conjunto de negocios y productos (segmentación del negocio), serán
ajustados y que hará posible mejorar las ventajas y desventajas de la
firma en relación con las oportunidades de su medio. Lo anterior implica
lo siguiente: 1) analizar la cartera de negocios actual y decidir qué
negocios deberán recibir más o menos atención y recursos y 2)
desarrollar estrategias de crecimiento para agregar productos o
negocios nuevos a la cartera.
Fuente.: Assael, “Marketing: principios y estrategias”. 1993:775.
De ésta manera y desarrollada la evaluación de la empresa, se
establece, “la tarea de segmentación del negocio consiste en establecer
que papel asignarle a esta empresa en el futuro. Es así que pueden
asignarse cuatro tareas: construir, mantener, cosechar y despojar “. Y
prosigue diciendo “de esta forma, la segmentación del negocio
determina el futuro comportamiento de la empresa panificadora,
pudiendo apoyar la determinación de estrategias básicas, estrategias de
crecimiento y estrategias competitivas, que en conjunto constituyen la
estrategia de desarrollo de la empresa”. (Kotler, 2001: 78-79).

d) Información sobre el marketing mix. La principal razón de disponer

de la información básica de mercadotecnia, es la de establecer una
fuente de información para el análisis interno y externo referente a la
segmentación de mercado, posicionamiento y el marketing mix, para de
esta manera establecer las condiciones existentes en el mercado,
aspectos que hacen que ésta sea la base fundamental de la planificación
estratégica de mercadotecnia, sin que ello implique, que no sea
necesario realizar un análisis a la estructura organizativa.

e) Directrices Estratégicas. Las directrices estratégicas, consisten en

asimilar o definir los principios, filosofía, misión y objetivos de la
organización sin dejar de considerar la misión definida.

Se prosigue el con análisis del ambiente externo y se afirma que así

como existe una evaluación interna, también en el proceso se considera
el análisis del medio externo, el cual intenta diagnosticar el estado de
salud general de los sectores industriales que son relevantes para la
empresa. Por ello, se concentra en la evaluación general del ambiente
social, tecnológico, político y económico que afecta a la organización.

Es así que esta evaluación es llevada a cabo primero desde una

perspectiva histórica, a fin de determinar cuán bien la empresa ha
movilizado sus recursos para hacer frente a los desafíos del medio
ambiente externo. Para luego, con una visión futurista en mente, el
análisis del medio externo intente predecir tendencias y buscar un
reposicionamiento de los recursos internos para adaptar a la
organización a dichas tendencias 3.

3
Como señala Majluf (1998), el análisis del medio externo debe permitir identificar el grado de atractividad
que tiene el sector al cual pertenece la empresa en cuestión, para lo cual es imprescindible establecer los
factores comparativos sobre los cuales se realizará el análisis, a fin de identificar oportunidades y
amenazas.
Por lo tanto, en términos específicos, el análisis del medio externo, esta
referido al análisis de:

 Un escenario económico
 Tendencias globales del mercado en el cual la industria
panificadora compite
 Velocidad de cambio tecnológico de la industria panificadora
 Disponibilidad y calidad de los recursos humanos
 Aspectos de regulación, sindicalización y ecológicas
 Sector industrial
 Los clientes

De ésta manera, el escenario económico exhibe las tendencias más

probables que afectarán a la planificación y está compuesto por:
crecimiento económico (Producto Interno Bruto y otros factores de
influencia), tasa de inflación, tasa preferencial de interés, desempleo,
crecimiento demográfico, ingreso disponible y crecimiento del sector
industrial.

En cuanto a la velocidad de cambio tecnológico, se analiza la velocidad

de cambio de nuevas tecnologías y las amenazas y oportunidades que la
situación crea para la firma. Referente a la calidad y disponibilidad de
los recursos humanos, es esencial comprender la composición y
tendencias de las habilidades técnicas y profesionales más relevantes
para el negocio.

Sobre las tendencias globales de mercado, se considera el análisis del

consumidor, que se realiza sobre la información básica de
mercadotecnia. En lo referente al análisis del sector industrial, este
infiere en una evaluación global del tamaño de la industria, y su
estructura de costos.

Posteriormente, el análisis de situación, si se lleva a cabo con el cuidado

necesario, debería dar como resultado una lista exacta de debilidades,
oportunidades, amenazas y fortalezas. Esta información es muy útil al
revisar las misiones y los propósitos, al establecer tentativas de
objetivos a largo plazo, y al idear estrategias de programa.

La estructura del análisis FODA ha ganado amplia aceptación porque es

una herramienta simple y poderosa para el desarrollo de una estrategia
de marketing.
Las fortalezas se refieren a las ventajas competitivas o a las
capacidades distintivas que dan a la empresa una ventaja en la
satisfacción de las necesidades de sus mercados objetivos. Cualquier
análisis sobre las fortalezas de una empresa debe estar centrado en el
cliente porque las fortalezas son sólo significativas cuando ayudan a la
empresa a satisfacer las necesidades de los clientes. Las debilidades se
refieren a cualquier limitación que un a empresa podría enfrentar en el
desarrollo o implementación de una estrategia de marketing. Las
debilidades también deben examinarse desde el punto de vista de los
clientes, porque con frecuencia ellos perciben las debilidades que la
empresa no puede ver.

“El hecho de adoptar un enfoque orientado al cliente hacia el examen de

las fortalezas y las debilidades no quiere decir que aquellas no
orientadas al cliente deberían olvidarse. Más bien sugiere que todas las
empresas deberían limitar sus fortalezas y debilidades a los
requerimientos de los clientes. Solo aquellas fortalezas que se
relacionan con la satisfacción de clientes deberían considerarse como
verdaderas ventajas competitivas. De igual modo, las debilidades, que
afectan directamente la satisfacción del cliente deberían considerarse
como desventajas competitivas”. (Pride, 1999:725)

A continuación se hace el análisis de oportunidades y amenazas. Las

oportunidades son condiciones favorables en el entorno que podrían
producir recompensas para la empresa si se actúa con base en ellas de
manera apropiada. Las amenazas son condiciones o barreras que
pueden impedir que la empresa logre sus objetivos.

Posteriormente viene la formulación de la estrategia. La selección de la

planificación estratégica de marketing se concretiza en un documento:
el Plan. Esta fase incluye, a su vez, una secuencia de pasos que, en
conjunto, llegan a plasmar las directrices y consideraciones de la
planificación estratégica en un plan ejecutable para un período de
tiempo y producto-mercado determinado. “El plan incluye todos los
elementos pertinentes, comenzando en orden secuencial con los
objetivos estratégicos, pasando por una programación y terminando con
un presupuesto”. (Hiebing y Cooper, 1995:3)

Enfatizar que en la formulación de la estrategia, son fundamentales los

objetivos estratégicos. El establecimiento de los objetivos estratégicos
son indispensables porque da una orientación general a la planificación
estratégica de marketing.
Los objetivos estratégicos se fundan sobre las estrategias de marketing,
que son un conjunto coordinado de decisiones a largo plazo. Estas
decisiones consideran las acciones o conductas de los competidores y de
las otras organizaciones del entorno que pueden afectar los objetivos de
la función marketing. Este conjunto de decisiones están referidas a:
segmentación de mercado, posicionamiento y marketing mix. En este
sentido, a la combinación de estos tres elementos de denomina
estrategia comercial.

En consecuencia, además de realizarse un análisis FODA, se debe

reflejar los objetivos de marketing que una empresa determinada se fija
en un periodo de tiempo determinado. Se deben definir además las
estrategias para alcanzar dichos objetivos fijados en el plan. Y para
alcanzar estas estrategias se deben definir de forma sistemática los
medios que cada estrategia requiere para alcanzar los objetivos. Por
último, el plan de marketing reflejará el costo de todos los medios de
marketing que se van a utilizar para alcanzar los objetivos prefijados.

El plan de marketing fijará quiénes son los responsables ejecutivos de

llevarlos a cabo y cuáles serán los sistemas de control para verificar el
cumplimiento del mismo. La elaboración de un plan de marketing
conlleva una serie de aspectos positivos para la empresa puesto que
todas las acciones de marketing orientadas a la consecución de una
estrategia están claramente definidas en un texto escrito, lo que facilita
su aplicación, además de permitir el control exhaustivo en la ejecución
de las acciones.

Como se mencionó anteriormente, la planeación del marketing no es

más que determinar lo que se va a hacer, cuándo y cómo se va a
realizar, además de decir cómo se lo llevará a cabo. La planeación
permite reducir riesgos. Su importancia radica en los siguientes puntos:

 La eficiencia no puede provenir de la improvisación.

 Es necesario hacer planes sobre cómo las acciones habrán de
coordinarse.
 El objetivo sería inútil si los planes no lo detallan para que
puedan ser realizados.
 Todo control es imposible si no se lo compara con un plan
previo.

La planeación del marketing viene a ser un proceso sistemático que

comprende el estudio de las posibilidades y los recursos de la empresa,
así como la fijación de objetivos y estrategias y la elaboración de un
plan para ponerlo en práctica y poder controlarlo.

3. Bibliografía

-AASEL, Henry. Marketing: principios y estrategias, U.S.A. 2da. Edición.

1993.
-BRAIDOT, Nestor. Nuevo Marketing Total. Editorial MacGraw-Hill.
Santiago de Chile 2002.
-COBRA N., Marcos Henrique y ZWARG, Flávio Arnaldo. Marketing de
Servicios: Conceptos y Estrategias. Bogotá. McGraw Hill. 1991.
-COHEN, William. El Plan de Marketing. Ediciones Deusto S.A., Bilbao.
1998.
-DAVID. Fred. Administración Estratégica. Edit. McGraw-Hill, México,
1997.
-DE DIEGO, José Antonio. Glosario de marketing y ventas. Madrid.
Editorial Cultural S.A. 2002.
-DOLAN, Robert J. La Esencia del Marketing. Vol. I.,Editorial Norma.
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-DRUCKER, Peter. El Ejecutivo Eficaz. Buenos Aires. Editorial
Sudamericana. 1998.
-ENCICLOPEDIA DIRECCIÓN DE MARKETING Y VENTAS. TOMO III.
Editorial: Cultural de ediciones, S.A. 2000. Completo.
-EIGLIER, Pierre. Servucción: El Marketing de Servicios, McGraw Hill.
1989.
-FERRÉ Trenzano, José María ; Ferré Nadal, Jordi. Plan de marketing y
management : cómo diseñar e implantar los planes de Marketing y
lograr ser un profesional en el arte de dirigir. Ediciones Díaz de Santos,
Madrid. 1998.
-FISHER, Laura. Mercadotecnia, México, Editorial Mc Graw-
Hill/Interamericana de México, S.A., Segunda Edición. 1999.
-FOGG, Davis. Diagnóstico en mercadotecnia. Prince. 5º edición. México.
1985.
-GRANDE, Esteban Ildelfonso. Marketing de Servicios. España, 1999.
-HIEBING, Roman. Cómo preparar un exitoso Plan de Mercadotecnia, Edt.
McGraw-Hill, 1995.
-KOTLER, Philip. Fundamentos de Mercadotecnia, Edit. Prentice Hall,
2000.
-KOTLER, Philip. Dirección de Mercadotecnia. México. Edición del Milenio.
Prentice Hall, 2001.
-KOTLER, Philip. Y ARMSTRONG, Gary. Marketing, Edición adaptada a
Latino América, Prentice Hall, Octava Edición, 2002.
-LAMBIN, Jean Jacques. Marketing Estratégico, Ed.Mc. Graw-Hill, 1995.
-LAMBIN, Jean Jacques. Marketing Estratégico. McGraw Hill. 2003.
-LOVELOCK, Christopher H. Mercadotecnia de Servicios. 3era. Edición.
México. Prentice Hall. 1996.
-MAJLUF, Nicolás. Gestión de Empresa con una Visón estratégica. Ed.
Mc. Graw-Hill, 1998.
-McCARTHY, Jerome, PERREAULT, William. Marketing. McGraw-Hill
Interamericana. 13a edición. México. 2001.
-PARMERLEE, David. Como preparar un Plan de Marketing. Barcelona. Ed.
Gestión 2000., 2002.
-PRIDE, William. Marketing: conceptos y estrategias, Ed.Mc. Graw-Hill,
1997.
-SHANNON, Kinnard. Marketing por e-mail. Barcelona, Ed. Gestión
2000.com., 2002.
-STANTON, Michael. Fundamentos de Marketing, Ed.Mc. Graw-Hill, 1996.
-STANTON, William J.; ETZEL, Michael J. y WALKER, Bruce J.
Fundamentos de Marketing. México. 10ma. edición. McGraw Hill, 2001.
-STANTON, William. Fundamentos de Marketing. Mc Graw Hill, México
2004.
-STANTON, William J; Etzel, Michael J. y Walker, Bruce J. Fundamentos
de Marketing, Edit. McGraw-Hill Interamericana, México 2004. 13ª
Edición
-SOLOMON, Michael. Marketing personas reales: decisiones reales,
Prentice Hall, 2001.
-SCOTT, Robinette. Marketing Emocional. Barcelona, Ed. Gestión
2000.com., 2001.

Otras fuentes:

-www.mercadeo.com (Revista especializada)

-www.liderazgoymercadeo.com
-www.mixmarketing-on line.com
-www.yahoo.com/marketing.
MODELOS DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING

INTRODUCCIÓN

La presente investigación ha tenido como propósito, esquematizar,

precisar e interrelacionar los modelos de las estrategias de marketing,
de los autores más reconocidos a nivel internacional.

El objetivo es permitir a todos los profesionales de campo, la posibilidad

de la elección del modelo de estrategias de marketing, que con mayor
precisión se adapte a las condiciones de empresa, posición competitiva,
sector, entorno y momento en el horizonte de tiempo.

El orden en el que se presentan los modelos de las estrategias de

marketing, obedece al objetivo de evitar la repetición de precisiones
(contenido) de estrategias EQUIVALENTES de otros autores, que se
tratan previamente. Las notas, buscan interrelacionar las estrategias de
los diferentes autores, sea como estrategias EQUIVALENTES o
estrategias CONSISTENTES, lo que permite adicionalmente, poder
ubicar con rapidez los contenidos completos de cada modelo. Es por
ello, que se encontrará que algunas de las estrategias de ciertos
autores, no se han precisado, por ser equivalentes.

Los modelos que a continuación se mencionan, para el logro de

cualquiera de los 4 tipos de objetivos empresariales (supervivencia,
crecimiento, utilidades o sociales), son expuestos en forma sintética y
cuidadosa, respetando de la manera mis estricta posible la precisión con
la que cada autor lo trata.

1. LAS 3 ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Para Michael Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas.

Son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un
sector industrial.
 LAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE
MICHAEL PORTER

* JEAN JACQUES LAMBIN Presenta a las 3

estrategias genéricas como estrategias de
desarrollo y a la estrategia de enfoque o
alta segmentación como concentración o
enfoque o especialización.

En algunos sectores industriales se podrán obtener altos rendimientos,

mientras que en otros sólo rendimientos aceptables.

1.1 LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS1

La estrategia de liderazgo de costos, requiere:

 La construcción agresiva de instalaciones capaces de producir

grandes volúmenes, en forma eficiente (ver gráfica de economías
de escala en plantas de tamaño diferente)
 Un vigoroso empeño en la reducción de costos, por efecto de la
curva de la experiencia (ver gráfica de la curva de la experiencia)
 Rígidos controles de costos y gastos indirectos
 La minimización de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y
publicidad.
 El diseño de productos que faciliten la producción (arquitectura de
productos)
 Una fuerte inversión inicial en equipos de tecnología
 La colocación de precios bajos, para obtener rápidamente una alta
participación de mercados (inclusive hasta pérdidas iniciales) (ver
gráfica de política y estrategia de precio de penetración)
Una alta participación de mercados, permite economías de escala que
consiguen bajar más los costos. Los bajos costos, permiten obtener un
rendimiento mayor al del sector industrial. Una posición de bajo costo y
alta participación de mercado, proporciona elevadas utilidades para la
reinversión y el mantenimiento del liderazgo en costos. Sólo las
empresas con una alta participación de mercado, pueden optar por esta
estrategia.

Los costos más bajos:

 Implican que existirán rendimientos aún después de que los

competidores actuales no tengan utilidades, por la fuerte
competencia.

 Defienden contra clientes poderosos, ya que éstos sólo pueden

ejercer poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente
competidor en eficiencia.

EJEMPLO DE LA CURVA DE LA
EXPERIENCIA

La Curva de la Experiencia: el costo

unitario de un producto homogéneo,
medido en unidades monetarias
constantes, disminuye en un porcentaje fijo
y previsible, cada vez que la producción
acumulada se duplica.

LA VENTAJA EN COSTOS Y LAS

ECONIMIAS DE ESCALA
COMPORTAMIENTOS DE COSTO
ADIFERENTES NIVELES DE PRODUCCIÓN
COSTO POR UNIDAD DE Y A DIFERENTES
DE PRODUCCIÓN Y PLANTA.
POLÍTICA Y ESTRATEGIAS DE PRECIO DE
PENETRACIÓN

Esta estrategia sirve como

protección contra las 5 fuerzas
competitivas:

LA RIVALIDAD AMPLIADA
5 FUERZAS COMPETITIVAS
NOCIÓN
  Defienden contra los proveedores poderosos, dando más
flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de precios de los
insumos
 Como consecuencia de las economías de escala y la curva de la
experiencia, son barreras de entrada a los nuevos competidores
 Defienden contra los productos sustitutos

"Cualquier negociación, sólo continuará para erosionar las

utilidades, hasta que las del competidor que siga en eficiencia
sean eliminadas"

"Los competidores menos eficientes, serán los primeros en sufrir

ante las presiones competitivas"

LAS 3 ESTRATEGIAS DE
GENÉRICAS DE MICHAEL
PORTER...
1. La estrategia de liderazgo en
costos

Los riesgos de esta estrategia son, que:

 Los cambios tecnológicos, anulen las ventajas obtenidas por la

curva de la experiencia.
 El aprendizaje fácil y rápido, para los seguidores o recién llegados
al sector, que tienen capacidad de inversión.
 La entropía en los costos, no permita ver los cambios requeridos
por el mercado, en las variables del marketing mix.

 La inflación de costos de la empresa, estreche la diferencia de

precios, y ésta, no compense la mejor "imagen de marca" de los
competidores.
 2
1.2. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

El objetivo de la diferenciación es crear algo que sea percibido en el

mercado como único. Esto no significa que la empresa ignore los costos,
sino que no son el objetivo estratégico primordial.

Algunas formas de diferenciar son a través de:

 Diseño de producto.
 Imagen de marca.
 Avance tecnológico.
 Apariencia exterior.
 Servicio de postventa.
 Cadenas de distribuidores.

La diferenciación, impide a veces obtener una alta participación de

mercado. A menudo requiere de una percepción de exclusividad, que es
incompatible con una alta participación en el mercado.

Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas:

El carácter único:

 Implica una defensa contra los competidores, tanto actuales como

potenciales, por la lealtad de los consumidores a la marca y la
menor sensibilidad al precio
 Produce márgenes más elevados para tratar con el poder de los
proveedores
 Mitiga el poder del cliente, ya que carecen de alternativas
comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio
 Brinda lealtad del cliente que es una barrera frente a los productos
sustitutos

Esta estrategia requiere para su creación, de actividades comerciales,

costosas (comunicación, empaque, canales de distribución), que son
incompatibles con una buena posición de costos.

LAS ESTRATEGIAS DE GENERICAS

DE MICHAEL PORTER
2. La estrategias de diferenciación
 LAS ESTRATEGIAS DE GENERICAS
DE MICHAEL PORTER
3. La estrategias de enfoque o alta
segmentación

Los riesgos de esta estrategia son, que:

 El diferencial de costos, entre el líder en costos y las empresas

diferenciadas, resulte demasiado elevado para retener la lealtad a
la marca

 Decaiga en los clientes la necesidad por el factor diferenciante.

 Las imitaciones limiten la diferenciación percibida

"Una empresa puede lograr diferenciación, pero ésta sólo soportará,

hasta cierto límite un diferencial de precio" (umbral máximo)

1.3. LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN 3

Se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado, en un

segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Se
fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo estratégico
estrecho (nicho), con más efectividad o eficacia, que los competidores
que compiten de forma más general.

Esta estrategia consigue:

 Diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente

respecto al segmento elegido.
 Alta participación en el segmento elegido, pero baja a nivel del
mercado total.
 A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector
industrial.

"Implica un trueque, entre lo rentable y un volumen de ventas".

2. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Para Philip Kotler, existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El

análisis de costos y beneficios, permite determinar la estrategia más
conveniente para el producto y la marca.

2.1. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

Buscan crecer dentro de los negocios actuales de la empresa.

2.1.1. La Estrategia de Penetración en el Mercado 4

Busca incrementar la participación en el mercado, con los productos

actuales en los mercados actuales.

2.1.2. La Estrategia de Desarrollo del Mercado 5

Busca incrementar la participación en el mercado, con los productos

actuales en mercados nuevos.

2.1.3. La Estrategia de Desarrollo del Producto6

Busca incrementar la participación en el mercado, con productos nuevos

en los mercados actuales.
 NIVELES DE NUEVOS PRODUCTOS

2.2. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIÓN 7

Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisición de empresas,

a través de negocios relacionados a los negocios actuales. El principio
que las sustenta, es que a veces, las ventas y las utilidades pueden
incrementarse dentro de la misma rama industrial.

Las 3 estrategias de integración son:

- Estrategia de Integración Regresiva (Hacia Atrás o Hacia Arriba)

- Estrategia de Integración Progresiva (Hacia Adelante o Hacia Abajo)
- Estrategia de Integración Horizontal

2.3. Las 3 Estrategias de Crecimiento por Diversificación 8

Buscan crecer, a través de negocios no relacionados con los que cuenta

actualmente la empresa. Se justifican, cuando pueden encontrarse
buenas oportunidades fuera de los negocios actuales (una combinación
de industria atractiva y fortalezas de la empresa).
2.3.1. La Estrategia de Diversificación Concéntrica

Con la misma infraestructura y/o tecnología, se desarrollan nuevos

productos, dirigidos a los mismos o a nuevos clientes.

2.3.2. La Estrategia de Diversificación Horizontal.

Con otra infraestructura y/o tecnología a la actual, se desarrollan

nuevos productos, dirigidos a los clientes actuales.

2.3.3. La Estrategia de Diversificación Conglomerada (Pura)

Con otra infraestructura y/o tecnología y con otra actividad comercial,

diferentes a las actuales, se desarrollan nuevos productos dirigidos a
otros clientes.

3. LAS 3 ESTRATEGIAS DE MARKETING

Las 3 Estrategias Básicas de Desarrollo

La ventaja competitiva se define sobre 2 dimensiones:

 Productividad: ventaja de costos

 Poder de mercado: PVP máximo aceptable

El análisis para definir la ventaja defendible es:

1.¿Cuáles son los factores claves de éxito en el producto-mercado?

2.¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a

esos factores?

3. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa versus los

competidores en relación a esos mismos factores?

Así, la empresa podrá:

1. Evaluar la naturaleza de la ventaja, en relación al competidor mejor
situado

2. Crear una ventaja competitiva distintiva, defendible, duradera,

sostenible, mantenible y no reversible.

3. Intentar neutralizar la ventaja competitiva de la competencia

3.1. LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS 9

Se apoya en la dimensión productividad, que está ligada a la tecnología,

a las economías de escala y a la curva de la experiencia. Las empresas
con una alta participación de mercado, pueden optar por esta
estrategia.

LAS 3 ESTRATEGIAS DE
MARKETING DE JEAN-JACQUES
LAMBIN

Implica la vigilancia estrecha de:

 Los gastos operativos.

 Las inversiones en productividad que valoran el efecto experiencia.
 Las concepciones de productos.
 Los gastos de ventas y publicidad.
El objetivo de esta estrategia es obtener un costo unitario bajo en
relación a los competidores.

Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas:

 Permite resistir mejor ante los competidores directos en una

competencia de precios, y aun así, obtener una mejor utilidad
relativa
 Los distribuidores fuertes sólo podrán bajar el precio, hasta el
competidor alternativo mejor situado (éste último con mayor costo
unitario)
 Un costo bajo, protege de un aumento de precios del proveedor y
es una barrera, de entrada a nuevos competidores y a productos
sustitutos.

Los riesgos de esta estrategia son:

 Que los cambios tecnológicos, anulen las ventajas obtenidas por

las inversiones realizadas y por los beneficios de la curva de la
experiencia.
 La difusión de la tecnología a bajo costo, entre los recién llegados
y los imitadores.
 La incapacidad para detectar a tiempo los cambios que demanda
el mercado en los productos, por un exceso de atención en los
problemas de costos
 La inflación relativa de los costos de la empresa, que reduce el
diferencial de márgenes necesarios para imponerse frente a la
competencia.

Los recursos necesarios para implementar esta, estrategia son:

 Inversiones continuadas.
 Competencia técnica elevada.
 Vigilancia estrecha de los procesos de fabricación y distribución
 Productos estandarizados que faciliten la producción.

LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING

DE JEAN- JACQUES LAMBIN
1. Las 3 estratégias básicas de
desarrollo
 *MICHAEL PORTER Presenta a la
estrategia de concertación o
enfoque o especialización como
enfoque o alta segmentación

3.2. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN 10

El objetivo de esta estrategia es dar al producto cualidades distintivas:

 Importantes para el comprador.

 Que se diferencien de la competencia.
 Someter la demanda a la oferta.

Algunos mecanismos para conseguir la diferenciación son:

 Imagen de marca.
 Avance tecnológico reconocido.
 Apariencia exterior.
 Servicio de posventa.

Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas:

 Permite resistir mejor a los competidores directos por "no ser

sustituible" el producto, al aumentar la lealtad, disminuir la
sensibilidad al precio y mejorar la rentabilidad (ROI)
 La entrada de nuevos competidores será más difícil por la lealtad
del cliente
 La mayor rentabilidad, soporta un aumento de precios del
proveedor.
 Las cualidades distintivas y la lealtad, protegen de productos
sustitutos.
Esta estrategia, permite colocar un mayor precio, que este dispuesto a
pagar el mercado, asumir los costos adicionales, que implican las
cualidades distintivas del producto, lograr una menor sensibilidad del
precio, con respecto a la demanda, obtener una mayor rentabilidad que
la competencia.

Esta estrategia no siempre es compatible con una elevada participación

de mercado.

Los riesgos de esta estrategia son, que:

 El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de

diferenciación, se haga demasiado elevado, en relación a los
precios de los competidores.
 Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado,
se disipen debido a la generalización del mismo.
 Las imitaciones reduzcan el impacto de la diferenciación.

Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son:

 Inversión y habilidad en marketing operativo (publicidad).

 Capacidad de analizar y anticipar la evolución de las necesidades
del mercado.
 La coordinación de I & D con producción y marketing.

3.3. LA ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN O ENFOQUE O

ESPECIALIZACIÓN11

Se concentra en las necesidades de 1 segmento de mercado, sin

pretender dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades
del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el
mercado.

Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos,

pero únicamente respecto al segmento elegido.

Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento

elegido pero baja a nivel del mercado total, rendimientos mayores al
promedio de su sector industrial.

Los riesgos de esta estrategia son, que:

  El diferencial de precios, en relación a los productos competidores
no especializados, pueda llegar a ser demasiado importante
(eliminando la ventaja distintiva por los costos o la diferenciación)
 Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el
segmento y el mercado global, se puedan disipar.
 El segmento cubierto, pueda subdividirse en subsegmentos mis
especializados.

4. LAS 3 ESTRATEGIAS DE MARKETING

El crecimiento es necesario además, para sobrevivir a los ataques de la

competencia, por efecto de las economías de escala y de la curva de la
experiencia que se pueden lograr.

4.1. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

Buscan crecer en el seno del mercado de referencia en el cual opera la

empresa. Se utiliza cuando no se ha explotado completamente las
oportunidades ofrecidas por los productos que dispone y los mercados
que cubre.

4.1.1. Las Estrategias de Penetración de Mercados12

Buscan aumentar las ventas de productos actuales en los mercados

actuales. Los 6 mecanismos para conseguir la penetración de mercados
son:

a) Desarrollo de la demanda primaria.

b) Aumento de la participación de mercado, atrayendo clientes de la

competencia.

c) Adquisición de mercados.

d) Defensa de la posición en el mercado.

e) Reorganización del canal de distribución, para atender mercados
desabastecidos.

f).Reorganización del mercado, para mejorar la rentabilidad

LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING

DE JEAN- JACQUES LAMBIN

El desarrollo de la demanda primaria se logra:

 Aumentando la tasa de penetración

 Aumentando la tasa de ocupación

El aumento de la tasa de penetración, consiste en lograr un mayor

volumen de consumo por ocasión y/o una mayor frecuencia de consumo
en los clientes actuales, por medio de nuevos usos del producto.

El aumento de la tasa de ocupación, consiste en lograr atraer a nuevos

clientes no consumidores del producto, por medio del incremento de la
publicidad, promoción de ventas y/o la disminución de precios.

El aumento de la participación de mercado, atrayendo clientes de la

competencia se logra:

 Aumentando la tasa de exclusividad. ésta se consigue:

- Cuando no existe lealtad de marca en la competencia

- Mejorando el producto y servicio ofertado.
- Reposicionando la marca
- Reduciendo el precio
- Reforzando la red de distribución
- Utilizando promociones de ventas

Esta estrategia se usa en mercados no expansibles y/o en la etapa de

madurez del ciclo de vida.
La adquisición de mercados busca el aumento de la participación de
mercado, mediante:

 La compra de una empresa competidora (integración horizontal)

 La creación de una empresa conjunta (empresa de riesgo
compartido o joint venture)

La defensa de la posición en el mercado se consigue:

 Mejorando el producto y reposicionándolo-

 Con una estrategia defensiva de precio (precio bajo)
 Reforzando la red de distribución.
 Reforzando o reorientando las promociones de ventas.

La reorganización del canal de distribución, para atender mercados

desabastecidos se consigue:

 Recurriendo a distribuidores más eficaces.

 Fijando cantidades mínimas por pedido a los intermediarios.

La reorganización del mercado para mejorar la rentabilidad, se

consigue:

 Concentrándose en los segmentos más rentables.

 Reduciendo el número de clientes, eliminando a los no rentables.
 Abandonando selectivamente segmentos no rentables.

4.1.2. Las Estrategias de Desarrollo para los Mercados 13

Buscan desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales en

nuevos mercados. Los 3 mecanismos para conseguir el desarrollo para
los mercados son:

a) Ingreso a nuevas zonas, regiones o países.

b) Creación de nuevos segmentos objetivos.
c) Desarrollo de nuevos canales de distribución

El ingreso a nuevas zonas, regiones o países se consigue:

 A través de distribuidores locales y/o tradings

 Creando una propia red de distribución
  A través de la compra de una empresa extranjera, que opere en el
mismo sector (integración vertical y/o horizontal)

La creación de nuevos segmentos objetivos se consigue:

 Vendiendo el producto a otro grupo de compradores,

posicionándolo de forma diferente.
 Desarrollando nuevas categorías en la línea de productos
 Introduciendo un producto industrial en un mercado de consumo
 Introduciendo el producto en otro sector industrial

El desarrollo de nuevos canales de distribución se consigue:

 Desarrollando una distribución intensiva (directa o indirecta o

mixta), selectiva o exclusiva.
 Creando una red de franquicias.

Las estrategias de desarrollo de mercado, se apoyan principalmente en

la distribución y en el marketing propio de la empresa.

4.1.3. Las Estrategias de Desarrollo por los Productos 14

Buscan aumentar las ventas, desarrollando productos mejorados o

nuevos en los mercados actuales. Los 7 mecanismos para conseguir el
desarrollo por los productos son:

a) Modificación o adaptación de los productos actuales, con nuevas

características o atributos

b) Extensión de la mezcla de productos con nuevos productos

c) Rejuvenecimiento de la línea de productos, restableciendo la

competitividad funcional o tecnológica.

d) Desarrollo de nuevos productos innovadores.

e) Creación de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos.

f) Adquisición de una línea de productos comprando a un competidor

(integración horizontal)
g) Racionalización de una mezcla de productos para mejorar la
rentabilidad.

La modificación o adaptación de los productos actuales, con nuevas

características o atributos, se consigue:

 Aumentando la polivalencia con nuevas funciones.

 Añadiendo valor social o emocional.
 Mejorando la seguridad o confort.

La extensión de la mezcla de productos con nuevos productos se

consigue, mediante:

 Nuevos modelos o formas (extensión de la línea, marcas múltiples

o nuevas marcas).
 Nuevos tamaños (presentaciones).
 Varias versiones en sabores, olores, colores (extensión de la
línea).
 Nuevos envases.

El rejuvenecimiento de la línea de productos, restableciendo la

competitividad funcional o tecnológica, se consigue:

 Generando productos más potentes.

 Lanzando productos ecológicos.
 Mejorando la estética.

El desarrollo de nuevos productos innovadores se consigue:

 Desarrollando nuevos productos, que saltarán radicalmente a la

competencia (estrategia de salto de rana)

La creación de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos,

se consigue:

 Determinando el abanico de atributos deseados por los

consumidores.
 Estableciendo normas de calidad a cada atributo.
 Estableciendo un programa de control de calidad.

La adquisición de una línea de productos, comprando a un competidor

(integración horizontal), se consigue:
  Comprando una empresa con una línea de productos
complementarios (integración horizontal).
 Subcontratando maquila para vender con la marca propia.
 Con la creación de una empresa conjunta (empresa de riesgo
compartido o joint venture)

La racionalización de una mezcla de productos para mejorar la

rentabilidad, se consigue:

 Concentrándose en los productos más rentables.

 Reduciendo el número de productos, eliminando a los no rentables
 Abandonando selectivamente productos no rentables.

Las palancas utilizadas en esta estrategia, son la investigación y

desarrollo, la política de producto y el análisis de segmentación.

4.2. LAS 3 ESTRATECIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIÓN 15

Se justifican, si se puede mejorar la rentabilidad, controlando diferentes

actividades de importancia estratégica en su actual sector industrial.

Las 3 estrategias de integración son:

- Estrategia de Integración Hacia Arriba (Regresiva o Hacia Atrás)

- Estrategia de Integración Hacia Abajo (Progresiva o Hacia Delante)

- Estrategia de Integración Horizontal

4.2.1. Las Estrategias de Integración Hacia Arriba (Regresiva o
Hacia Atrás)

Buscan estabilizar y proteger la fuente y los costos del abastecimiento

de importancia estratégica. Son necesarias, si los proveedores no
disponen de recursos o de conocimiento tecnológico, para la fabricación
de los componentes o materiales.

4.2.2. Las Estrategias de Integración Hacia Abajo (Progresiva o

Hacia Delante)

Buscan asegurar el control del canal de distribución, sin el cual la

empresa podría estar asfixiada. Con esta estrategia se podría
incrementar la rentabilidad total de la empresa.
En los mercados de consumo se podría utilizar un sistema de franquicia,
un contrato de exclusividad o una red de puntos de venta propia. Un
objetivo de esta estrategia podría ser, lograr una mejor información y
comprensión de las necesidades y comportamientos de los
consumidores.

En los mercados industriales, el objetivo es, cuidar la transformación o

la incorporación hacia abajo.

4.2.3. Las Estrategias de Integración Horizontal

Busca reforzar la posición competitiva, absorbiendo o controlando a

algunos competidores:

 Neutralizando a un competidor que estorbe.

 Alcanzando el punto óptimo para obtener los efectos de las
economías de escala.
 Beneficiándose de líneas de productos complementarias
 Buscando tener acceso a redes de distribución o a segmentos de
mercado

4.3. LAS 2 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR

16
DIVERSIFICACIÓN

Se justifican, si en el sector industrial actual no existen oportunidades

de crecimiento o rentabilidad, porque:

 Hay una posición dominante de la competencia.

 El mercado está en declive.
 Se busca dispersar o disminuir el riesgo de la empresa

4.3.1 La Estrategia de Diversificación Concéntrica

Sale de su sector industrial y comercial para añadir actividades nuevas,

pero complementarias en el plano tecnológico y/o comercial. Se
beneficia de la sinergia del complemento de las actividades, atrayendo
además a nuevos compradores.
4.3.2 La Estrategia de Diversificación Pura

Entra en actividades nuevas, sin relación con sus actividades

tradicionales, tanto en el plano tecnológico como comercial. Busca
rejuvenecer la cartera de actividades. Es la estrategia más arriesgada y
compleja.

"Peter Drucker considera que el éxito de una estrategia de

diversificación, es la existencia de un punto en común entre la actividad
nueva y la actividad actual, sea de mercado, de tecnología o de
procesos de producción"

Las lógicas de la estrategia de diversificación son:

- Objetivo estratégico defensivo: Reemplazar una actividad en declive.

- Objetivo estratégico ofensivo: Conquistar nuevas posiciones.

- Resultados esperados de valor económico: crecimiento, rentabilidad.

- Resultados esperados de coherencia o complementariedad: saber

hacer (know how).

5. LAS 12 ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE IVAN ALLAIRE Y

MIHAELA FIRSIROTU

5.1. LAS 3 ESTRATEGIAS DE EXTENSIÓN DE MERCADOS17

Destina el mismo producto a diferentes mercados o segmentos de

mercados.

5.2. LA ESTRATEGIA DE EXTENSIÓN DE PRODUCTOS18

Utiliza una tecnología en común, para aplicarla a varios productos y

obtener ventajas de costos.

Se aplica en las decisiones sobre la mezcla o línea de productos,

mediante:

- Nuevas categorías de producto.

- Nuevas subcategorías de producto.

 12 ESTRATEGIAS GENERICAS DE
IVAN ALLIRE Y MIHAELLA
FIRSIROTU

12 ESTRATEGIAS GENERICAS DE
IVAN ALLIRE Y MIHAELLA
FIRSIROTU

Nuevas extensiones de línea o de familia Nuevas presentaciones o

profundidad de familia.

Se aplica en las decisiones sobre la marca, mediante:

- Nueva extensión de línea

- Nueva extensión de marca.

- Nuevas marcas múltiples.

- Nuevas marcas.
INTRODUCCIÓN A LAS 3 ESTRATEGIAS DE NICHOS DE MERCADO

Ciertas empresas pueden tener éxito, al penetrar un mercado por las

"puertas" o los "nichos mal defendidos o imposibles de defender", por
las empresas grandes (líderes, retadores y seguidores).

Las ventajas económicas de una cobertura simultánea de muchos

segmentos y/o de diferentes mercados geográficos, crean a menudo
aberturas para el ingreso de nuevas empresas.

Este fenómeno, es particularmente visible en los mercados donde los

tamaños necesarios de participación de mercado y de economías de
escala, no son desmedidos, y donde los costos (hundidos e
irrecuperables) de entrada al segmento, son débiles.

5.3. LA ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN19

Una empresa se dirige hacia un grupo de compradores, que estima,

están mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las
estrategias para todo el mercado).

La empresa concentrada, no busca una ventaja estratégica sobre los

todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores (nicho) de
ese mercado, que tengan el mínimo interés por ellos.

Esta estrategia se fundamenta:

- En la negligencia y la indiferencia de las empresas grandes instaladas.

- En el hecho que las estructuras tanto operativas como estratégicas,

impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de mercado o
ciertos territorios

LA DINAMICA DE LA ESTRATEGIAS
DE CONCENTRACIÓN
 LA DINAMICA DE LA ESTRATEGIAS
DE CONCENTRACIÓN ...

LA DINAMICA DE LA ESTRATEGIAS
DE CONCENTRACIÓN

También, algunos segmentos de consumidores, están dispuestos a

sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los
todistas, a cambio de obtener un mejor precio.
Los fenómenos de costos de transporte y de familiaridad con un
mercado local, hacen que las pequeñas empresas concentradas sobre
una zona geográfica periférica, puedan acaparar un volumen de
negocios suficiente, para asegurarse una buena rentabilidad, y esto sin
que los todistas puedan hacer algo.

Evidentemente, los todistas han mostrado su "miopía estratégica",

dejando a las pequeñas empresas aprender tranquilamente su trabajo,
"al margen de su mercado".

Éstos, serán mañana, los competidores directos con los cuales se tendrá
que lidiar.

5.4. LA ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACIÓN20

Contrariamente a la estrategia de concentración, se trata de un ataque

directo por parte de una empresa especializada.

Busca expulsar a los todistas de un segmento de mercado, concibiendo

una nueva manera para atender ese segmento. El especialista, crea así
un "nuevo mercado", a partir de un segmento e mercado del todista.

Los todistas, son incapaces de encontrar una defensa eficaz, porque son
prisioneros de la lógica económica de su propio sistema (economías de
escala, extensión de productos y extensión de mercados).

LA DINÁMICA DE LA ESTRATEGIA
DE ESPECIALIZACIÓN...

LA DINÁMICA DE LA ESTRATEGIA
DE ESPECIALIZACIÓN...
Las extensiones de productos y de mercados (usadas por los todistas),
esconden el hecho que ciertos segmentos de clientes o tipo de
productos, pueden representar un volumen de negocios suficiente, para
justificar que una empresa especialista se dedique a éste totalmente.

A veces, el precio de los todistas, así como la calidad del servicio

ofrecido, esconden subsidios, que favorecen o desfavorecen a algunos
clientes.

A menudo, los consumidores juzgan que un todista, continuamente

identificado con productos de consumo masivo, no puede fabricar un
"producto de mucha calidad" (atributos y/o beneficios y/o servicios).

Los especialistas, pueden concebir nuevas configuraciones de empresas,

para ofrecer a segmentos de compradores del todista, una gama de
productos, servicios y precios mejores.

5.5. LA ESTRATECIA DEL INTERSTICIO O INTERESPACIO

Muchos mercados se caracterizan por la ausencia total de grandes

empresas. No ponen mayores obstáculos a la entrada, y la medida
mínima para la eficacia (MME), es sólo una pequeña, proporción del
mercado total.

Son mercados abastecidos por numerosas empresas, que entran y

salen, en función de las condiciones económicas y de las aptitudes
empresariales de los propietarios (es una industria fragmentada y
ninguna empresa puede apropiarse de una importante participación del
mercado).

En otros casos, son mercados (nichos) abastecidos por pequeñas

empresas muy rentables, de gran madurez y que cada una mantiene
una, fuerte participación del mercado (nicho).

LA DINAMICA DE LA ESTRATEGIA
DE ESPECIALIZACIÓN ...

LA DINAMICA DE LA ESTRATEGIA
DEL INTERTICIO O INTREESPACIO
...

La Dinámica

Un mercado global, muy limitado y de un crecimiento demasiado bajo

(crecimiento vegetativo de la demanda), como para que interese a las
grandes empresas (las grandes empresas no ingresan a mercados
donde el tamaño actual o potencial se sitúa debajo de un punto
mínimo).
Barreras a la entrada, como la curva de la experiencia, el saber hacer
(know how), las tecnologías especificas no transferibles, los costos
hundidos, los vínculos privilegiados por los canales de distribución. Estas
barreras son ineficaces para bloquear el ingreso de una empresa
grande.

Una MME, es una fracción importante del mercado total, que sirve para
disuadir a un nuevo, empresario pequeño que desee penetrar en un
nuevo mercado rentable.

Una información imperfecta de las oportunidades del mercado, y una

gran discreción (callan la boca) de las actuales empresas en cuanto a la
rentabilidad real, protegen al mercado de los nuevos competidores.

Las estrategias de innovación y penetración de mercados,

diferenciación, extensión de mercado (3 variantes), extensión de
productos y liderazgo de costos, son pertinentes para estos pequeños
mercados.

Los riesgos en los mercados intersticiales son los cambios en la

tecnología y en las variables socio-demográficas, que pueden generar un
crecimiento del mercado intersticial y llegar al límite donde el tamaño
del mercado interese a las grandes empresas.

5.6. DIFERENCIA DE LA ESTRATEGIA DEL INTERSTICIO O

INTERESPACIO CON LAS ESTRATEGIAS DE CONCENTRACIÓN Y
ESPECIALIZACIÓN

En las estrategias de concentración y especialización, las pequeñas

empresas rivalizan al comenzó directamente con las grandes empresas.
En la estrategia de intersticio o interespacio las empresas rivales son de
tamaño modesto.

5.7. APLICABILIDAD DE LAS 12 ESTRATEGIAS DE IVAN ALLAIRE

Y MIHAELA FIRSIROTU

Una empresa puede aplicar:

- Varias estrategias.

- Al mismo tiempo.
- Con diferentes productos y

- En diferentes mercados.

6. LOS 4 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y LAS 14 ESTRATEGIAS

ALTERNATIVAS DE FRED DAVID

Para Fred David, existen 4 tipos de estrategias y 14 estrategias

alternativas.

6.1. LAS 3 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN 21

Para Fred David existen 3 estrategias de integración:

- Integración Hacia Adelante (Progresiva o Hacia Abajo)

- Integración Hacia Atrás (Regresiva o Hacia Arriba).

- Integración Horizontal.

6.1.1. La Estrategia de Integración Hacia Adelante

Son las franquicias una de las maneras eficaces y comunes de aplicar

esta estrategia. éstas, permiten expandir velozmente los negocios y
repartir entre varias personas los costos y las oportunidades.

4 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y 14
ESTRTEGIAS ALTERNATIVAS FRED
DAVID

6.1.2. La Estrategia de Integración Hacia Atrás

La DESINTEGRACIÓN hacia atrás, tiene sentido en industrias con

fuentes de abastecimiento globales. La globalización ha llevado a que las
empresas disminuyan su cantidad de proveedores y a exigir grados más
elevados de servicios y calidad. Hoy, las empresas tienen menos
proveedores con relaciones más estrechas y duraderas, ya que seguir la
pista de tantos, es muy oneroso.

Las fusiones, adquisiciones y absorciones, permiten aumentar las

economías de escala y mejorar la transferencia de recursos y
competencias.

6.2. LAS 3 ESTRATEGIAS INTENSIVAS22

Para Fred David existen 3 estrategias intensivas:

- Penetración en el Mercado.

- Desarrollo del Mercado.

- Desarrollo del Producto.

6.3. LAS 3 ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN 23

Para Fred David existen 3 estrategias de diversificación:

- Diversificación Concéntrica.

- Diversificación Horizontal.

- Diversificación en Conglomerado (Pura).

6.4 LAS 5 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Para Fred David, existen 5 estrategias defensivas.

Otros Tipos de Contratos de Cooperación (Consorcio Temporal):

- Las sociedades para la investigación y desarrollo.

- Los contratos para la distribución cruzada.

- Los contratos para la producción cruzada.

- Los consorcios para las pujas mancomunadas.

6.4.1. La Estrategia de Riesgo Compartido o Participación (Joint
Venture)

Los beneficios para las empresas son mejorar sus comunicaciones y

redes, globalizar sus operaciones y disminuir sus riesgos.

Los requisitos para el éxito son, que cada empresa debe aportar algo
distintivo (tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de
producción).

El riesgo es la transferencia involuntaria de capacidades o tecnologías

importantes a la otra empresa, que no incluye el "contrato" (por el trato
operativo del día a día).

6.4.2. La Estrategia de Encogimiento

El objetivo de esta estrategia es fortalecer la competencia distintiva

básica de la empresa. Las acciones para el encogimiento, son:

- Venta de terrenos y edificios.

- Eliminación de líneas de productos.

- Cierre de negocios marginales.

- Cierre de fábricas obsoletas.

- Automatización de procesos.

- Recorte de empleados.

- Implementación de sistemas profundos para el control de gastos

- Reestructuración.

- Quiebra

5 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS FRED

DAVID
6.4.3. La Estrategia de Desposesión o Desinversión

El objetivo de esta estrategia es buscar reunir capital para otras

adquisiciones o inversiones estratégicas. Puede ser parte de una
estrategia de encogimiento, para deshacerse de negocios no rentables,
que requieren de demasiado capital o que no encajan con la "misión" de
la empresa.

6.4.4. La Estrategia de Liquidación

Liquidar, es reconocer la derrota. Reconocer la derrota, es una

estrategia emocionalmente difícil. Más vale dejar de operar, que seguir
perdiendo dinero.

6.4.5. La Estrategia de Combinación (de las anteriores)

Una empresa que lucha por sobrevivir, puede utilizar una combinación
de desposeción o desinversión, liquidación y encogimiento al mismo
tiempo.

6.5. LINEAMIENTOS PARA SITUACIONES EN LAS QUE

DETERMINADAS ESTRATETEGIAS RESULTAN MÁS EFECTIVAS.

6.5.1. Integración Hacia Adelante

Cuando:

- Los distribuidores actuales de la empresa, son demasiado caros, poco

confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la
empresa.
- La existencia de distribuidores buenos, es tan limitada, que ofrece una
ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

- La empresa compite en una industria que está creciendo y que se

espera que siga creciendo mucho (el riesgo es que si la industria básica
falla, la empresa habrá disminuido implícitamente su capacidad de
diversificación).

- La empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios,

para administrar el negocio nuevo, para la distribución de sus propios
productos.

- Las ventajas de tener una producción estable son muchas (la empresa
puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos).

- Los distribuidores y minoristas actuales tienen elevados márgenes de

utilidad (la empresa podría distribuir en forma rentable sus propios
productos y ponerles precios más competitivos).

6.5.2. Integración Hacia Atrás

Cuando:

- Los proveedores actuales son caros, poco confiables o incapaces de

satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a piezas de
fabricación o piezas componentes, materiales de procesamiento o
elaboración y materias primas.

- No hay muchos proveedores y si hay muchos competidores.

- La empresa compite en una industria que está creciendo a gran
velocidad (el riesgo es que si la industria básica falla, la empresa habrá
disminuido implícitamente su capacidad de diversificación).

- La empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios,

para administrar el negocio nuevo de suministrar sus propios insumos.

- las ventajas de tener precios estables son muchas (la empresa puede
mejorar sus costos de insumos)

- Los proveedores actuales tienen elevados márgenes de utilidad (la

empresa podría fabricar en forma rentable sus productos y ponerles
precios mis competitivos).

- La empresa necesita adquirir a gran velocidad un insumo que necesita

6.5.3. Integración Horizontal

Cuando:

- La empresa puede adquirir características monopólicas en una zona o

región, sin verse afectada por la ley antimonopolio.

- La empresa compute en una industria que está creciendo.

- Las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.

- La empresa tiene capital y talento humano para administrar la

empresa expandida.

- Los competidores están fallando por la falta de experiencia

administrativa o porque necesitan determinados recursos que la
empresa sí los tiene (no que estén fallando porque las ventas de la
industria disminuyen).

6.5.4. Penetración de Mercados

Cuando:

- Los mercados actuales, no están saturados con el producto de servicio.

- Se puede aumentar la tasa de uso de los clientes actuales (tasa de

penetración).

- La participación de mercado de los competidores ha disminuido y el

mercado ha crecido.

- La correlación de las ventas en moneda y los gastos en las variables

de marketing mix ha sido históricamente alta.

- Aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas

importantes.
6.5.5. Desarrollo de Mercados

Cuando:

- Existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos

y de buena calidad.

- Existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están

saturados.

- La empresa cuenta con capital y recursos humanos necesarios para

administrar las operaciones expandidas.

- La empresa tiene capacidad excesiva de producción.

- La industria básica de la empresa está adquiriendo alcance global a

gran velocidad.

6.5.6. Desarrollo de productos

Cuando:

- La empresa cuenta con productos que están en la etapa de madurez

del ciclo de vida del producto.

- La empresa compite en una industria que se caracteriza por la

velocidad de los avances tecnológicos.

- Los competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios

comparables.

- La empresa compite en una industria de gran crecimiento.

- La empresa tiene capacidad muy sólida para la investigación y el

desarrollo.

6.5.7. Diversificación Concéntrica

Cuando:
- La empresa compite en una industria que crece lentamente o no crece.

- AI añadir productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a

precios muy competitivos.

- Los productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas

estacionales que equilibran las altas y bajas existentes de la empresa.

- Los productos de la empresa están en la etapa de decadencia de ciclo

de vida del producto.

- La empresa tiene un equipo gerencial sólido.

6.5.8. Diversificación Pura o Conglomerado

Cuando:

- La industria básica de la empresa está registrando cada vez menos

ventas y utilidades anuales.

- La empresa cuenta con capital y talento gerencial para competir con

éxito en una industria nueva.

- La empresa tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado

que parece una oportunidad atractiva para invertir.

- Existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida.

- Los mercados existentes para los productos actuales de la empresa

están saturados.

- Se puede acusar de actos monopólicos a la empresa.

6.5.9. Diversificación Horizontal

Cuando:

- Los ingresos de la empresa suben significativamente por el aumento

de productos nuevos.

- La empresa compite en una industria muy competitiva y/o sin

crecimiento (industria de bajos márgenes y beneficios).
- Los canales de distribución actuales se pueden aprovechar para
comercializar productos nuevos a los clientes actuales.

- Los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos de ventas,

respecto a los productos actuales.

6.5.10. Empresa de Riesgo Compartido

Cuando:

- Una S.A.C. se asocia con una S.A.A. para beneficiarse de las emisiones
de acciones públicas como fuente de capital.

- Las competencias distintivas de 2 ó más empresas se complementan.

- Algún proyecto tiene un potencial muy rentable, pero requiere una

cantidad enorme de recursos y riesgos.

- 2 á más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una

empresa grande.

- Se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda

velocidad.

6.5.11. Encogimiento

Cuando:

- La empresa es uno de los competidores más débiles de la industria.

- La empresa se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo

decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los
resultados.

- La empresa no ha podido capitalizar oportunidades externas,

minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y
superar las debilidades internas.

- La empresa ha crecido tanto y a tanta velocidad que se necesita una

reorganización interna importante.
6.5.12. Desposesión o Desinversión

Cuando:

- La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha

podido lograr mejoras.

- Una U.E.N. necesita más recursos de los que puede proporcionarle la

empresa

- Una U.E.N. es la responsable de los malos resultados de la empresa.

- Una U.E.N. no se adapta a la empresa a causa de mercados, clientes,

gerentes, empleados, valores o necesidades, radicalmente diferentes.

- Se requiere una gran cantidad de dinero en poco tiempo, y éste no se

puede obtener en fuentes razonables.

- Las leyes antimonopólicas amenazan a la empresa.

6.5.13. Liquidación

Cuando:

- La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia

de desposesión o desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito

- La única otra alternativa de la empresa es la quiebra (la liquidación

permite ordenadamente obtener la mayor cantidad de dinero posible por
los activos).

- Los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas

vendiendo los activos de la empresa.

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

El análisis de la competitividad, permite evaluar la importancia de la

ventaja competitiva en relación a los competidores más peligrosos, e
identificar sus comportamientos competitivos.
7. LAS 4 ESTRATEGIAS DE POSICIÓN COMPETITIVA DE PHILIP
KOTLER

Para Philip Kotler, existen 4 estrategias de posición competitiva, que

dependen básicamente del tamaño de la empresa y de la posición en el
mercado.

No por ello deja de considerar factores como recursos de la empresa,

estrategias de la competencia, comportamiento de compra del
segmento, etapa del ciclo de vida del producto, así como las
características de la situación económica.

7.1. LAS 3 ESTRATECIAS DEL LÍDER 24

La empresa líder, es aquella que ocupa la posición dominante dentro de

un mercado, y es reconocida como tal por sus competidores. Es el polo
de referencia, que los competidores tratan de desafiar, atacar, imitar o
evitar. Es el que detenta la mayor participación de mercado. Dirige a las
demás empresas en cambios de precios, introducciones de nuevos
productos, cobertura de distribución e intensidad de comunicación. Los
retadores, seguidores y especialistas viven desafiando sus fortalezas o
aprovechando sus debilidades. Las estrategias del líder se aplican en
forma paralela.

7.1.1. EXPANSIÓN DEL MERCADO TOTAL (DESARROLLO DE LA

DEMANDA PRIMARIA)25

Es la responsabilidad natural del líder el desarrollar la demanda global.

Se logra a través del:

- Aumento de nuevos consumidores o tasa de ocupación (mismos

segmentos, nuevos segmentos o nuevas áreas geográficas).

- Aumento del consumo promedio o tasa de penetración (aumento de la

frecuencia de consumo y/o aumento del volumen consumido por
ocasión).

- Aumento por nuevos usos.

El aumento de nuevos consumidores o tasa de ocupación:

Estratégicamente, se pueden utilizar las estrategias de crecimiento por
penetración en el mercado, desarrollo del mercado (nuevos segmentos o
nuevas áreas geográficas) y desarrollo del producto.

4 ESTRETEGIAS COMPETITIVAS
PHILIP KOTLER

Tácticamente, si un segmento desconoce el producto, habría que utilizar

las estrategias de la variable comunicación. Si se resiste por el precio,
habría que utilizar las estrategias de la variable precio y si exige ciertos
atributos o beneficios diferenciales, habría que utilizar las estrategias de
producto.

El aumento de consumo promedio o tasa de penetración: Tácticamente,

si se desconocen todos los beneficios que brinda el producto, habría que
utilizar las estrategias de la variable comunicación (habría que educar).

El aumento por nuevos usos:

Estratégicamente, se pueden utilizar las estrategias continuas de

investigación & desarrollo (laboratorio, descubrimientos de clientes).

La expansión del mercado total se da en las primeras fases del ciclo de

vida, cuando la demanda es ampliable.

7.1.2. Las 6 Estrategias Defensivas (Defensa de la Actual

Participación de MERCADO)

El objetivo de una estrategia defensiva es reducir la probabilidad de

ataque, desviarlo hacia áreas menos amenazadoras y/o reducir su
intensidad. Buscan proteger la cuota de mercado, constriñendo la acción
de los competidores más peligrosos. Es adoptada por empresas
innovadoras, que una vez abierto el mercado, se ven atacadas por
competidores imitadores.

Los mecanismos que utiliza esta estrategia son:

- Innovación continua y avance tecnológico (nuevos productos y

servicios).

- Consolidación del mercado por el uso de la distribución intensiva o

masiva (eficacia).

- Mantenimiento de costos bajos y precios en consonancia con el valor

para el consumidor.

- Extensiones de producto y/o marca para cubrir todos los segmentos

(variedades).

- Profundidad de producto para cubrir todos los segmentos (tamaños).

- Guerra de precios y publicidad.

- Bloqueo de proveedores y distribuidores a la competencia.

El líder debe considerar qué segmentos defender, aún a costa de

pérdidas, no puede defender todas sus posiciones en el mercado, debe
concentrar sus recursos donde valga la pena.

7.1.2.1. La Estrategia de Defensa de Posiciones

Consiste en desarrollar una fortaleza inexpugnable en torno al propio

producto o territorio actual, comprometiendo recursos importantes de la
empresa (defensa de la posición actual). Aplicaría sola, es una miopía de
marketing.

7.1.2.2. La Estrategia de Defensa de Flancos (Lados)

Consiste en erigir puestos, para proteger un frente débil o para servir

como base de invasión para un contraataque.

7.1.2.3. La Estrategia de Defensa Preventiva

Consiste en lanzar un ataque a los seguidores (potenciales retadores),

antes de que éste comience una ofensiva contra la empresa (estrategia
de ataque), o una acción de guerrilla sobre el mercado: golpear a un
competidor aquí, a otro allí y mantener a todos fuera de balance
(estrategia de ataque), o un ataque envolvente al mercado (estrategia
de ataque).

Busca minimizar la iniciativa ofensiva de los competidores y mantenerlos

siempre a la defensiva. Los golpes preventivos tienen una recompensa
psicológica, disuaden a los seguidores de convertirse en retadores.

7.1.2.4. La Estrategia de Defensa de Contraofensiva 26

Consiste en contraatacar como respuesta al ataque de un retador. El

líder no puede permanecer pasivo ante una disminución de precios, una
guerra relámpago de promoción de ventas, una mejora de producto o
una invasión de un territorio de ventas de algún retador. El líder podrá
utilizar un ataque frontal y/o por los flancos y/o envolvente (estrategias
de ataque). A veces, quizás valga la pena un pequeño retroceso inicial,
para permitir que la ofensiva retadora se desarrolle a plenitud antes del
contraataque.

Un contraataque podría realizarse en la debilidad de la fortaleza del

retador y un contraataque eficaz, radica en invadir el territorio del
retador, para que movilice sus recursos de ataque en su defensa.

7.1.2.5. La Estrategia de Defensa Móvil

Consiste en alargar el dominio sobre nuevos territorios, que pudieran

funcionar como centros futuros defensivos u ofensivos. Utiliza la
ampliación del mercado y la diversificación del mercado como
estrategias de innovación.

La ampliación del mercado, hace que la empresa se oriente hacia la

necesidad genérica fundamental que satisface y se involucre en la I & D
en todo el rango de tecnología de esa necesidad. La diversificación pura,
es la otra alternativa.

7.1.2.6. La Estrategia de Defensa de Contracción Planeada

(Retirada Estratégica)27

Es reconocer que a veces no puede defenderse todo el territorio.

Consiste en renunciar a los territorios más débiles y reasignar los
recursos a los más poderosos. Es un movimiento para consolidar la
propia fortaleza competitiva en el mercado y concentrar los recursos en
las posiciones estratégicas.

7.1.3. La Estrategia Ofensiva (Expansión de la Actual

Participación de Mercado)28

Busca mejorar la rentabilidad, al elevar la participación relativa en el

mercado, por los efectos de la curva de la experiencia y de las
economías de escala.

Un estudio de Carolyn Wo y Arnold Cooper, encontró altas rentabilidades

(R0I) en empresas industriales de bajas participaciones en el mercado,
(piezas de fabricación y/o piezas componentes y materiales de
procesamiento).

Estas empresas se caracterizaban con:

- Productos de alta calidad.

- Precios de medianos a bajos.

- Líneas estrechas de productos.

- Costos totales bajos.

- Otro estudio de John Roach en empresas industriales, ha encontrado

una relación en forma de "V", entre rentabilidad y participación en el
mercado.

Las empresas grandes atacan a todo el mercado, para conseguir mayor

participación y alta rentabilidad (ROI), por las economías de escala 29.
Las empresas chicas obtienen rendimientos altos (ROI) al orientarse a
segmentos más estrechos y desarrollando las tareas de un especialista
30.

Las empresas medianas son las que tienen los rendimientos más bajos.

Otro análisis, es considerar la participación óptima de mercado.

LAS ESTRETEGIAS DE POSICIÓN

COMPETITIVA DE PHILIP KOTLER
1. Las 3 estrategias del lider ...
3. La Estrategia Ofensiva
(expansión de la actual
participación de mercados)...

LAS ESTRETEGIAS DE POSICIÓN

COMPETITIVA DE PHILIP KOTLER
1. Las 3 estrategias del lider ...
3. La Estrategia Ofensiva
(expansión de la actual
participación de mercados)...
 LAS ESTRETEGIAS DE POSICIÓN
COMPETITIVA DE PHILIP KOTLER
1. Las 3 estrategias del lider ...
3. La Estrategia Ofensiva
(expansión de la actual
participación de mercados)...

La participación óptima del mercado, define que se debe evaluar el costo

de aumentar la participación en el mercado, versus la rentabilidad
marginal por dicho aumento, para no caer en pérdidas marginales (no
comprar participación de mercado).

Generalmente, los costos fijos se elevan con las participaciones en el

mercado y pueden llegar a un punto de inflexión, donde cambia la
pendiente de rentabilidad por las deseconomías de escala y la curva de
la experiencia.

Las deseconomías de escala y la menor pendiente de la curva de la

experiencia, a partir de la participación óptima de mercado, podría
sugerir el abandono de algunos segmentos de mercado débiles, para
mejorar la rentabilidad 31.
Las 2 condiciones en las que una mayor participación en el mercado
produce una mayor rentabilidad, son:

1. Cuando los costos unitarios caigan al aumentar la participación en el

mercado (economías de escala por tamaño de planta y curva de la
32
experiencia) .
2. Cuando la empresa ofrezca una calidad superior y cobre un precio mis
elevado, que cubra con creces el costo de ofrecer dicha calidad superior
(ahorros por menores desperdicios, devoluciones y postventa) 33.

7.2. LAS 3 ESTRATEGIAS DEL RETADOR 34

Las estrategias del retador, son estrategias agresivas contra el líder,

cuyo objetive, es mejorar la participación de mercado o vencerlo.

Las 2 decisiones que debe tomar un retador son:

1 ¿A qué tamaño de competidor atacar y a quien?

2 ¿Cuál o cuáles de las 5 estrategias de ataque usar?

7.2.1 ¿A qué tamaño de competidor atacar y a quién?

- Ataque al líder del mercado

- Ataque a competidores del mismo tamaño

- Ataque a los competidores más chicos del mercado

7.2.1.1. Ataque al líder del mercado

Es una estrategia de alto precio. Tiene sentido si el líder es "falso" y no

sirve bien al mercado. La clave para la decisión, es el análisis de la
necesidad o insatisfacción de los consumidores.

La innovación es la estrategia alterna para superar al líder.

7.2.1.2. Ataque a competidores del mismo tamaño

Tiene sentido cuando los competidores no trabajan bien o no cuentan

con financiamiento adecuado. La clave para la decisión, es el análisis de
la satisfacción de los consumidores y el potencial de innovación.
7.2.1.3. Ataque a los competidores más chicos del mercado

Tiene sentido cuando los competidores no trabajan bien o no cuentan

con financiamiento adecuado. La absorción, es la estrategia alterna para
mejorar la participación de mercado.

7.2.2. ¿Cuál o cuáles de las 5 estrategias de ataque usar?

Para el éxito de un ataque, se debe concentrar una fuerza superior
(recursos), en el momento y lugar críticos.

Las 5 estrategias de ataque son:

- Ataque Frontal (2 tipos).

- Ataque a los Flancos (Lados).

- Ataque Envolvente.

- Ataque de Desvío.

- Ataque Guerrillero.

7.2.2.1. Ataque Frontal (2 tipos)

Consiste en un ataque directo al oponente con todas las fuerzas

(recursos). Se ataca las fortalezas y no las debilidades. El resultado será
función de las fuerzas (recursos), duración y resistencia.

Existen 2 tipos de ataque frontal: puro 35 y modificado.

En el ataque frontal puro, se enfrenta directamente a los productos, la
publicidad, el precio y las otras variables del marketing mix del
oponente. Para que tenga éxito, el retador requiere alguna ventaja
sobre el competidor, y desplegar recursos de 3 a 1 en potencia.

En el ataque frontal modificado, se enfrenta directamente al oponente,

disminuyendo el precio. Tiene éxito, si el oponente no disminuye
también el precio y si se convence al mercado de contar con un
producto igual o superior al del competidor. El ataque frontal modificado
en precios, se sustenta en el hecho que una mayor participación en el
mercado, conllevará a costos menores por las economías de escala.

7.2.2.2. Ataque a los Flancos (Lados)

Un oponente es menos seguro en los flancos (lados) y retaguardia, que

en el frente donde espera el ataque. Los "lados ciegos" o puntos débiles,
son los blancos naturales para el ataque. Se ataca las debilidades y no
las fortalezas 26. Puede aparentarse un ataque frontal, pero el ataque
verdadero realizarlo a los flancos (lados) o a la retaguardia, tomando
desprevenido al oponente (maniobra de giro).

El ataque a los flancos (lados), es utilizado cuando se poseen menos

recursos que el oponente. Puede ser un ataque a un segmento
geográfico o a un segmento de necesidades, que los lideres o
competidores no atienden o atienden mal 37. Se sustenta en la filosofía
pura de marketing sobre el descubrimiento de necesidades y la
satisfacción de las mismas, de la mejor manera posible. Tiene mayor
probabilidad de éxito que el ataque frontal.

Es una estrategia que gira en torno a una necesidad central de mercado,

descuidada por los competidores.

7.2.2.3. Ataque Envolvente

Busca captar una mayor proporción de territorio del oponente, por

medio de un amplio "ataque relámpago". Consiste en el lanzamiento de
una gran ofensiva sobre varios frentes, que llevará al oponente a
defenderse tanto frontalmente, como en los flancos (lados) y en la
retaguardia al mismo tiempo. Se ofrecerá al mercado todo lo que ofrece
el oponente y más, para que éste no pueda rehusar la oferta. Se
requiere una cantidad superior de recursos que el oponente. Se utiliza
cuando se considera que un ataque rápido y masivo quebrantará al
oponente. Para que un ataque envolvente tenga éxito, el retador
requiere recursos de 3 a 1 en potencia sobre el oponente 38.
7.2.2.4. Ataque de Desvío

Es la estrategia de ataque más indirecta. Significa ignorar al oponente y

atacar los mercados más fáciles, para incrementar los recursos. Se
consigue por medio de:

- La diversificación pura (productos no relacionados).

- El desarrollo de nuevos mercados geográficos.

- El cambio a una tecnología superior, para sustituir los productos

actuales del mercado (innovación), y luego realizar un ataque frontal.

7.2.2.5. Ataque Guerrillero

Es una estrategia para los competidores más pequeños y de menores

recursos. Consiste en lanzar pequeños ataques intermitentes, sobre
diferentes territorios del oponente, a fin de molestarlo y desmoralizarlo,
para ganar una "cabecera de playa" permanente en territorios
estrechos. La clave de esta estrategia es que la fuga de recursos del
oponente debe ser mayor que la del atacante. Los medios más utilizados
son las disminuciones de precios y las intensas campanas publi-
promocionales.

Las 2 alternativas de ataque guerrillero son:

- Pocos ataques importantes

- Muchos ataques continuos menores

Muchos ataques continuos menores, crea un mayor impacto acumulado,

en términos de desorganización y confusión en el oponente. Es más
eficaz atacar mercados pequeños, aislados y defendidos débilmente.

Es una estrategia cara, no de "bajos recursos" en términos financieros,

pero menos que un ataque frontal, de flancos (lados) o envolvente. Es
más una preparación para la "guerra" que una guerra en si misma.

Las estrategias mencionadas son muy amplias e incluyen una serie de

estrategias específicas.

7.2.2.6. Las 9 Estrategias Específicas de Marketing Operativo o

Táctico para llevar a cabo las 5 Estrategias de Ataque:

Estrategia de Descuento en Precios

Consiste en vender un producto comparable a un precio más bajo. Para
que funcione, el retador debe convencer a los clientes que el producto o
servicio es comparable al del líder. Los clientes deben ser sensibles a las
diferencias de precios y no ser leales al actual proveedor. El líder del
mercado debe rehusarse a disminuir el precio a pesar del ataque.

Estrategia de Bienes más Baratos

Consiste en ofrecer un producto de calidad promedio o más baja a un
precio mucho más bajo. Funciona cuando existe un segmento suficiente
de compradores interesados sólo en el precio. El riesgo es que pueden
ser atacadas por empresas de bienes más baratos. La defensa a esta
situación es tratar de mejorar la calidad con el pase del tiempo.

Estrategia de Bienes de Prestigio

Consiste en lanzar un producto de calidad más alta y cobrar un precio
mayor que el líder. Luego, algunas empresas lanzan productos de precio
más bajo para tomar ventaja de su carisma.

Estrategia de Proliferaffin de Productos

Consiste en lanzar una mayor cantidad de productos, ofreciendo
mayores opciones al cliente.

Estrategia de Innovación de Productos

Consiste en desarrollar productos innovadores que sobrepasen al líder
(estrategia de salto de rana). La estrategia de innovación es la que más
beneficia al consumidor.

Estrategia de Servicios Mejorados

Consiste en ofrecer nuevos o mejores servicios al cliente.

Estrategia de Innovación de Distribución

Consiste en descubrir o desarrollar un nuevo canal de distribución.

Estrategia de Reducción de Costos de Producción

Consiste en buscar costos mis bajos de producción que los
competidores, por medio de adquisiciones más eficientes, costos más
bajos de mano de obra y equipo más moderno de reducción. Los costos
más bajos, permiten asignar precios más agresivos y ganar una mayor
participación en el mercado.
Estrategia de Promoción Publicitaria Intensiva
Consiste en elevar los gastos de publicidad y promoción. No es una
estrategia sensible a la demanda a menos que el producto o el mensaje
publicitario muestre una superioridad sobre la competencia.

El éxito de la estrategia para lograr una mayor participación en el

mercado, radica en la combinación de algunos de estos principios a lo
largo del tiempo.

7.3. LAS 3 ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR39

Los seguidores son las empresas que juegan las reglas del líder y "no
hacen olas". La estrategia se fundamenta en que "una imitación de
productos puede ser tan rentable como una innovadora", porque no
tiene que asumir ni los costos hundidos de I & D, ni los de "educación"
del mercado. Muchas empresas prefieren seguir en vez de desafiar al
líder.

LAS 4 ESTRETEGIAS DE POSICIÓN

DE PHILIP KOTLER
4. Las estrategias del especialista
(nicho)...
Tipos de especialistas en nicho de
mercado

En sectores industriales oligopólicos de altos niveles de capital, con

productos homogéneos, con pocas oportunidades de diferenciación y con
calidades de servicio comparables, la sensibilidad al precio es alta, lo
que eleva la probabilidad de una guerra de precios ante un ataque: las
participaciones de mercado muestran una alta estabilidad en estos
mercados.

Los seguidores, deben retener a sus clientes y saber cuándo ganar una
proporción justa de nuevos clientes, deben tratar de proporcionar
ventajas distintivas a sus mercados: ubicación, servicios y
financiamiento. Son un blanco, de ataque para los retadores. El
seguidor, debe tratar de mantener bajos los costos de producción y
elevada la calidad del producto y servicio, así como tratar de entrar a los
nuevos mercados cuando se abren, lo que no significa ser pasivo o una
copia del líder. El seguidor, debe definir una trayectoria de crecimiento,
que no invite represalias del líder.

Las 3 estrategias del seguidor son:

- Clon

- Imitador

- Adaptador

7.3.1. La Estrategia del Clon

Emula productos, distribución, publicidad y otras variables del líder. No
da origen a nada, actúa como parásito de las inversiones del líder. Es un
"falsificador", que produce copias del producto del líder.

7.3.2. La Estrategia del Imitador

Copia algunas cosas del líder, pero mantiene la diferenciaci6n en
términos de empaque, publicidad, precios y otras variables. El líder no
se preocupa del imitador, mientras no lo ataque agresivamente.

7.3.3. La Estrategia del Adaptador

Toma los productos del líder, los adapta y a veces los mejora. Puede
elegir vender a mercados diferentes del líder, para evitar una
confrontación.

7.4. LAS ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA (NICHO) 40

"Cabeza de ratón y no cola de león".

Es otra alternativa para un seguidor. Es ser un líder, pero, en un

segmento de mercado pequeño, (nicho). Evita competir con las
empresas grandes, al establecer objetivos de pequeño o, ningún interés
para éstas. Se interesa por 1 ó varios nichos, a los que no le dan
servicio las empresas grandes.

El nicho debe tener:

- Un tamaño y poder de compra suficientes, para ser rentable

- Un potencial de crecimiento

- Desinterés para los competidores potenciales

- La empresa debe tener las habilidades y recursos para servirlo en

forma superior

Los especialistas en nichos, pueden lograr una alta rentabilidad con una
baja participación en el mercado total. La razón es que el especialista,
termina conociendo tan bien a los clientes, que satisface sus
necesidades mejor que los competidores de masas. La empresa
especialista logra un margen más elevado. La empresa de masas logra
un mayor volumen.

LAS 4 ESTRATEGIAS DE POSICIÓN

COMPETITIVA DE PHILIP KOTLER
4. LAS ESTRATEGIAS DEL
ESPECIALISTAS(Nicho) ...
Tipos de especialista en nichos de
mercado)

Los especialistas en nichos tienen 3 tareas:

crear, ampliar y proteger los nichos.

El riesgo de la estrategia es que los nichos puedan agotarse, debilitarse

o ser atacados. Las empresas especialistas de nichos, deben crear en
forma continua nuevos nichos. Los ruchos múltiples, son preferibles a
los nichos únicos, porque aumentan las oportunidades de sobrevivencia.

Notas

1 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Liderazgo de Costos de Jean Jacques

Lambin, Ivan allaire y Mihaela Firsirotu.

2 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de diferenciación de Jean Jacques

Lambin, Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

3 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Concentración o Enfoque o

Especialización de Jean Jacques Lambin, a la estrategia de Concentración de Ivan
Allaire y Mihaela Firsirotu, que menciona además a las estrategias de Especialización y
de Intersticio o Interespacio corno las 3 estrategias para Nichos de mercado y a la
estrategia de Enfoque de Al Ries.

4 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Penetración en el Mercado tanto de

Igor Ansoff, Jean Jacques Lambin, Fred David como de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

5 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Desarrollo del Mercado tanto de Igor

Ansoff, Jean Jacques Lambin, Fred David como a las 3 estrategias de Extensión de
Mercados: Segmentación, Expansión Geográfica y Mundialización de Ivan Allaire y
Mihaela Firsirotu.

6 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Desarrollo del Producto tanto de Igor

Ansoff, Jean Jacques Lambin, Fred David como a la estrategia de Extensión de
Productos de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

7 Es una estrategia Equivalente a las 3 estrategias de Integra ción tanto de Jean

Jacques Lambin como de Fred David.

8 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Diversificación de Igor Ansoff, pero

éste no las sub clasifica, a las 3 estrategias de Integración de Jean Jacques Lambin y
de Fred David.

9 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de liderazgo en Costos de Michael

Porter, Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

10 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Diferenciación de Michael Porter,

Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

11 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Enfoque o Alta Segmentación de

Michael Porter, a la estrategia de Concentración y Especialización de Ivan Allaire y
Mihaela Firsirotu, que menciona además a la estrategia del Intersticio o Interespacio
como las 3 estrategias para Nichos de mercado.

12 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Penetración en el Mercado tanto de

Igor Ansoff Philip Kotler, Fred David corno de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

13 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Desarrollo del Mercado tanto de

Igor Ansoff, Philip Kotler, Fred David corno a las 3 estrategias de Extensión de
Mercados: Segmentación, Expansión Geográfica y Mundialización de Ivan Allaire y
Mihaela Firsirotu.

14 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Desarrollo del Producto tanto de

Igor AnsofF Philip Kotler, Fred David corno a la estrategia de Extensión de Productos
de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

15 Es una estrategia Equivalente a las 3 estrategias de Integración tanto de Philip

Kotler como de Fred David.

16 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Diversificación de Igor Ansoff,

pero éste no las subclasifica, y es una estrategia Equivalente sólo a 2 de las 3
estrategias de Integración de Philip Kotler y de Fred David.

17 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Desarrollo de Mercados tanto de

Igor Ansoff, Philip Kotler Jean Jacques Lambin corno de Fred David.

18 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Desarrollo de Productos tanto de

Igor Ansoff Philip Kotler Jean Jacques Lambin como de Fred David.

19 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Enfoque o Alta Segmentación de

Michael Porter y de Concentración o Enfoque o Especialización de Jean Jacques
Lambin, y es una estrategia Consistente con la estrategia del Especialista (Nichos) de
Philip Kotler y las estrategias de Flanqueo y Guerrilla de Al Ries y Jack Trout.

20 Es una estrategia Consistente con la estrategia del Especialista (Nichos) de Philip

Kotler y Jean Jacques Lambin y con la estrategia Ofensiva de Al Ries y Jack Trout.

21 Es una estrategia Equivalente a las 3 estrategias de Crecimiento por Integración

tanto de Philip Kotler, Jean Jacques Lambin como de Fred David.

22 Es una estrategia Equivalente a 3 de las 4 estrategias de Crecimiento: Penetración

en el Mercado, Desarrollo del Mercado y Desarrollo del Producto de Igor Ansoff, a la
estrategia Intensiva de Philip Kotler, a la estrategia de Penetración de Mercados, a las
3 estrategias de Extensión de Mercados: Segmentación, Expansión Geográfica y
Mundialización, a la estrategia de Extensión de Productos de Ivan Allaire y Mihaela
Firsirotu.

23 Es una estrategia Equivalente a la estrategia de Diversificación de Igor Ansoff, pero

éste no las subclasifica, a las 3 estrategias de Crecimiento por Diversificación de Philip
Kotler y en parte a las únicas 2 estrategias de Diversificación que menciona Jean
Jacques Lambin: Concéntrica y Pura.
24 Es una estrategia Equivalente a 3 de las 4 estrategias del líder de Jean Jacques
Lambin y es una estrategia Consistente con la estrategia de Liderazgo de Costos de
Michael Porter y con la estrategia Defensiva de Al Ries y Jack Trout.

25 Es una estrategia Consistente con 3 de las 4 estrategias de Crecimiento:

Penetración en el Mercado, Desarrollo del Mercado y Desarrollo del Producto de Igor
Ansoff, con las 3 estrategias de Crecimiento Intensivo de Philip Kotler y Jean Jacques
Lambin.

26 Es una estrategia Consistente con la estrategia Ofensiva de "Guerra" de Al Ries y

Jack Trout.

27 Es una estrategia Consistente con las estrategias de Encogimiento y Desposeción o

Desinversión de Fred David.

28 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Enfoque o Alta Segmentación de

Michael Porter, con la estrategia de Concentración o Enfoque o Especialización de Jean
Jacques Lambin, con las 3 estrategias de Nichos: Concentración, Especialización e
Intersticio o Interespacio de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

29 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Liderazgo de Costos de Michael

Porter y de Jean Jacques Lambin.

30 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Enfoque o Alta Segmentación de

Michael Porter, con la estrategia de Concentración o Enfoque o Especialización de Jean
Jacques Lambin, con las 3 estrategias de Nichos: Concentración, Especialización e
Intersticio o Interespacio de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

31 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Desmarketing del líder de Jean

Jacques Lambin.

32 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Liderazgo de Costos de Michael

Porter, Jean Jacques Lambin, Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

33 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Diferenciación de Michael Porter,

Jean Jacques Lambin, Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

34 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Liderazgo de Costos de Michael

Porter, con la estrategia Ofensiva de Al Ries y Jack Trout y una estrategia Equivalente
a la estrategia del Retador de Jean Jacques Lambin.

35 Es una ataque Consistente con la ambición estratégica de Dominar, 1 de las 5

ambiciones estratégicas de Víctor Cook y con el ataque Frontal de Jean Jacques
Lambin.

36 Es una estrategia Consistente con la estrategia Defensiva de "Guerra" de Al Ries y

Jack Trout.

37 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Enfoque o Alta Segmentación de

Michael Porter, con la estrategia de Concentración o Enfoque o Especialización de Jean
Jacques Lambin y con las estrategias para Nichos: Concentración, Especialización e
Intersticio o Interespacio de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu.

38 Es una ataque Consistente con la ambición estratégica de Dominar, 1 de las 5

ambiciones estratégicas de Víctor Cook.

39 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Diferenciación de Michael Porter

y una estrategia Equivalente a la estrategia del Seguidor de Jean Jacques Lambin.

40 Es una estrategia Consistente con la estrategia de Enfoque o Alta Segmentación de

Michael Porter, con las 3 estrategias para Nichos: Concentración, Especialización e
Intersticio o Interespacio de Ivan Allaire y Mihaela Firsirotu y es una estrategia
Equivalente a la estrategia del Especialista de Jean Jacques Lambin.

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