CAPÍTULO 2: El presupuesto

2.1. El marco general de la gestión empresarial.

“La administración es un proceso de solución de problemas que trabaja creativamente para
comprender nuestro negocio. La administración es un sistema cognitivo de apoyo a la
decisión, que diseña nuestra visión del negocio. Este es el campo de la ciencia de la
administración y de la práctica del planeamiento. Recurrimos a la administración para
coordinar ideas y acción para una misión dada. Recurrimos a la administración cuando
podemos predecir, para lograr efectividad, para clarificar las ideas.” (Frischknecht, 1993)

Roberts (2004) “las empresas son instituciones creadas para satisfacer necesidades humanas,
y sus resultados son, el grado en que la empresa satisface esas necesidades”.

Idea que define el fin de la empresa como la “creación de valor”, la misma no está exenta de
controversias. Se puede definir al valor creado por la actividad económica como la diferencia
entre el máximo que la gente estaría dispuesta a pagar por ella y los costos de oportunidad
de la actividad. Sin embargo, la medición de la creación de valor o de riqueza a largo plazo
puede resultar difícil, los directivos que tienen como objetivo la maximización del valor de la
empresa, probablemente actuarán para crear el máximo valor posible para sus accionistas.
En ese caso, el problema consiste en seleccionar la estrategia que maximiza el valor a largo
plazo en el entorno concreto en que se mueve la empresa y en crear la organización que
mejor la ponga en práctica.

La empresa obtiene resultados manteniendo la coherencia entre tres elementos: su

estrategia, el diseño de su organización y el entorno en que opera. El punto de
partida es una oportunidad de hacer negocio. El paso siguiente es determinar una estrategia
para explotar esa oportunidad, es decir, en concretar de qué forma la empresa va a crear
valor y cómo conseguirá quedarse con una parte de él. Una estrategia bien formulada tiene
varios componentes, según esta aproximación:

a) META: en función de la cual la empresa puede medir su éxito. Ej: maximización de

beneficios o valor generado a los accionistas o algún objetivo más complejo.
b) AMBITO DE ACTUACION: del sector en el que opera, de los productos y servicios que
ofrece, de los clientes y segmentos del mercado a los que va dirigido, de sus actividades,
de dónde las realiza y de qué tecnología emplea. La decisión del qué y el cómo, el dónde
y el para quién es un aspecto relevante e importante. El ámbito de la estrategia

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 determina también qué oportunidades no va a aprovechar la empresa.
c) NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA: precisar cómo su oferta inducirá a otras
empresas a mantener relaciones comerciales con ella para alcanzar sus metas.
d) La explicación de por qué realmente se conseguirá la supuesta ventaja competitiva.

La estrategia es parte central del proceso que llevará a la firma a cumplir sus objetivos.
Definición: Planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las
misiones y objetivos de la organización.
1. La estrategia es un plan: una orientación, una guía o rumbo de acción hacia el futuro, un
camino para llegar de aquí hasta allí.
2. Estrategia es un patrón de comportamiento: coherencia de conducta en el tiempo.
3. La estrategia es una posición: la ubicación de determinados productos en mercados
particulares.
4. Es una perspectiva o manera en que una organización hace las cosas
5. La estrategia es una maniobra realizada con la intención de burlar a un oponente o
competidor.

La empresa posee objetivos y estrategias destinadas a alcanzarlos, para lo cual se requiere el

planeamiento de las acciones que las llevarán a la práctica.

“La esencia de la sabiduría es la preocupación por el futuro. El proceso de planeamiento

entonces, adquiere máxima relevancia en función de su compromiso con la identificación del
futuro deseable y de los caminos que conducen a él. Dos tipos de proyecciones:

- Proyección de referencia Aquella que probablemente acontezca si no se interviene

- Proyección ideal aquella que quiere alcanzar la organización

Hamel define al planeamiento como un ritual impulsado por el calendario y no una

exploración del potencial que encierra, mencionando que el proceso de formulación de la
estrategia tiende a ser reduccionista y está basado en reglas simples que probablemente no
capturan la complejidad del fenómeno. En la mayoría de las organizaciones el planeamiento
funciona desde hoy hacia adelante y no desde el futuro hacia atrás. Se proyecta el futuro
desde el presente. Quizás la incertidumbre y lo cambiante de los escenarios también influya
en que aún reconociendo que sería necesario ese camino, transitarlo resulta muy difícil en las
actuales circunstancias de turbulencia económica, competitividad, cambio constante de las
preferencias de consumidores, ciclos de vida cada vez más cortos de los productos, y
cambios de paradigmas de consumo, con el auge tecnológico y la variabilidad en todos los

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mercados.

El proceso de planeamiento no suele ser abierto y enriquecido por los miembros de la

organización en su totalidad; por el contrario, tiende a ser restrictivo y así toma ventaja
solamente de una pequeña proporción del potencial creativo de la organización.

Un problema central reside en que las organizaciones confunden “planificar” con “hacer
estrategia”. El planeamiento tiene que ver con la programación y debería ser posterior a la
generación de la estrategia, que es formulada en otro nivel.

“Surge en consecuencia la evidente necesidad de un modelo que integre la fase estratégica

con la fase de planificación táctica (presupuestos, proyectos, programas, seguimiento de
metas, etc.) en una síntesis que parte de la definición de objetivos que orientan la búsqueda
de medios apropiados y finaliza con la selección de los que mejor satisfacen dichos
objetivos.”

“la formación de estrategia es un proceso de planeamiento diseñado o apoyado por

planificadores para planificar con el objeto de elaborar planes”. En contraste, el autor
sostiene la premisa siguiente: todos estos términos son independientes entre sí. Define así su
idea: “una organización puede planificar (considerar su futuro) sin involucrarse en
planeamiento (un proceso formal) aunque produzca planes (intenciones explícitas);
alternativamente, una organización puede realizar planeamiento (procedimiento formal)
aunque no planifique (considerar su futuro)”

La incertidumbre y la inestabilidad del contexto son variables críticas para la gestión. Cuando
el entorno es suficientemente inestable, apenas tiene sentido formular estrategias ex - ante
desde arriba, ya que los altos ejecutivos no disponen de la información necesaria sobre los
mercados y las tecnologías, y tampoco es posible transmitírsela, y que la comprendan con
suficiente rapidez y claridad para que puedan utilizarla para formular una estrategia de arriba
hacia abajo. El autor sostiene que este punto de vista tiende a confundir las tácticas a corto
plazo y los planes estratégicos formalizados (“de esos que se encuadernan con lujosas tapas,
se colocan en la estantería y nunca llegan a leerse”, ejemplifica) con el tipo de ideas
estratégicas que se plasman en una formulación verdadera de la estrategia.

La estrategia no es una consecuencia del planeamiento, sino todo lo contrario: su punto de

partida. Planificar ayuda a traducir estrategias intencionales en estrategias realizadas a través
de la ejecución del primer paso, que lleva a la efectiva implementación.

Dado que se entiende que el planeamiento es programación, los planes sirven para dos fines:

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son medios de comunicación y herramientas de control. ¿Para qué se programa la
estrategia? Esencialmente, para lograr coordinación y asegurar que todos en la organización
van en la misma dirección. Los planes, que surgen de la programación estratégica como
programas, cronogramas, presupuestos, etc., son medios esenciales para comunicar
intenciones estratégicas y lo que cada individuo en la organización debe hacer para llevarlas
a cabo.

Meléndez (1998) argumenta que el planeamiento corresponde al plano de la administración,

y constituye un estado inferior al plano de la estrategia. El planeamiento sería así el traductor
para que la estrategia se transforme en operación. Sostiene que la necesidad imperiosa del
planeamiento es la determinación de objetivos operacionales bien definidos. Lo que vuelve al
presupuesto como un factor clave en ese proceso de concretar los objetivos y hacerlos
“aterrizar” a nivel de quienes tienen que ejecutar las acciones para alcanzarlos. La estrategia
ajusta la organización al entorno, tratando de alcanzar los objetivos superiores; el
planeamiento opera internamente, como un pilar de la administración. El factor político es
también esencial en este enfoque: la estrategia responde a modelos políticos y el
planeamiento es aceptable dentro de la formalidad administrativa.

El planeamiento es un metalenguaje de la estrategia: las visiones requieren una estrategia y

la estrategia, un plan.

Planeamiento operativo: selección de los procedimientos más convenientes para la

ejecución de los programas. En dicho marco, el presupuesto es un instrumento
correspondiente a la fase de planeamiento táctico, resultando la expresión económico-
financiera de los programas de actividad sectoriales. El presupuesto es programación en
acción, y es una herramienta a través de la cual se exterioriza el enlace entre la planificación
y el control, constituyendo un eslabón imprescindible entre los objetivos (futuros deseables) y
la evaluación permanente del proceso definido para efectivizarlos. Esos serían los roles y
objetivos del presupuesto como herramienta para la gestión.

Ambas funciones, planeamiento y control de gestión se ven en consecuencia vinculadas por

una común necesidad de información sobre variables relevantes, indicadores clave, capacidad
de los procesos, monitoreo y evaluación de la ejecución de la programación y, esencialmente,
medición del cumplimiento de los objetivos y metas.

El presupuesto a lo largo del tiempo.

Desde principios del siglo XIX, el presupuesto ha sido utilizado para planificar y controlar
negocios.

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El presupuesto fue primero aplicado en la gestión pública, en la que era imprescindible
planificar y controlar tanto los ingresos como los gastos. En 1820 Francia adoptó el sistema
de presupuesto en el sector de gobierno y en Estados Unidos se comienza en 1821 a aplicar
el presupuesto como herramienta de control del gasto público a la vez que para ordenar el
funcionamiento de las actividades gubernamentales. El concepto de “presupuestación” se
evidencia en la empresa privada a fines del siglo XIX. Drucker escribió ya en 1929 un artículo
que explicaba que el sistema de elaborar un presupuesto al principio del año fiscal era ya una
preocupación central de la gestión de negocios.
En la empresa privada se fue extendiendo considerablemente la utilización de la herramienta,
que pasó a ser aplicada por toda clase de organizaciones, de todo tamaño y tipo de
actividad, incluyendo entidades con y sin fines de lucro.
A lo largo de los últimos cien años el presupuesto se ha consolidado como una herramienta
central de la gestión de las organizaciones. Inicialmente utilizado como un pronóstico
necesario para operar de manera coordinada y eficiente, se ha convertido en una
herramienta clave del control de gestión, al ser un medio que establece parámetros de
medición de desempeño.

El presupuesto clásico.
El pronóstico de ventas es el punto de partida, generalmente referido a un periodo de doce
meses, usualmente abierto por trimestre, mes y semana. La producción, las compras y las
actividades de servicios requeridas para cumplir con ese estimado de ventas, son calculados
de manera dependiente de aquél, a la vez que los costos y gastos operativos son proyectados
y apareados con las ventas para estimar la ganancia o pérdida de dicho periodo,
generalmente anual. En la definición de CIMA, se dice que el presupuesto es “la expresión
cuantitativa de un plan operativo para un periodo definido de tiempo. Puede incluir ventas en
volumen y valores, cantidades de recursos, costos y gastos, activos, deudas y contingencias y
flujos de fondos”. El presupuesto constituye también un elemento central del proceso de
control de gestión del negocio. Una vez que el presupuesto ha sido establecido, los
resultados reales son comparados con aquellos que fueron estimados mediante el
presupuesto, con la finalidad de establecer las variaciones entre las proyecciones y los hechos
reales, con la verdadera meta de permitir tomar acciones correctivas y preparar mejores
pronósticos.
El planeamiento y la presupuestación tradicionales son vistos como el proceso por el cual las
organizaciones tienden a definir sus gastos operacionales futuros y sus pronósticos. En un
sentido “tradicional” es un proceso desde arriba hacia debajo de la organización, en el cual
los paquetes para el armado salen desde las oficinas centrales hacia a las divisiones y

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unidades operativas, conformados por “planillas y formularios” para completar detalles de
presupuestos de costos, gastos y ventas.

En muchas ocasiones, una parte componente de la remuneración de directivos y empleados

se establece en función del cumplimiento de esas metas presupuestadas. El presupuesto
sirve así como una obligación a cumplir o un “contrato de desempeño” entre un subordinado
y un superior.

El presupuesto es la expresión monetaria de los planes y constituye, una herramienta para la

toma de decisiones y el control. Las fases del proceso presupuestario son:
a) estimación de la situación original;
b) presupuestación y confección del presupuesto integral, incluyendo al presupuesto económico,
financiero y balance proyectado;
c) control presupuestario.

El planeamiento debe ser algo que obligue a repensar todas y cada una de las cosas que se
hacen en la compañía, ya sea para mejorar la forma de hacerlas, para eliminarlas o para
agregar otras necesarias. El verdadero valor del planeamiento y del presupuesto está en el
proceso en sí mismo, centrarse en “pensar” más que en “hacer”.

Podemos conceptualizar al presupuesto como un conjunto de proyecciones de diferente tipo,

como presupuestos de ventas, costos, gastos de todas las áreas, planes de producción,
planes de compras de insumos, , etc. Como corolario de todo ese proceso presupuestario, se
suelen elaborar presupuestos de todo tipo, siendo cuatro los informes finales que resultan los
componentes del “típico” paquete final del presupuesto integral:

1. presupuesto económico, proyecta las utilidades como diferencia entre ventas y

costos y gastos

2. presupuesto financiero, conforma una proyección del flujo de fondos como diferencia
entre ingresos y egresos, incluyendo saldos iniciales de caja que permiten establecer
proyecciones de los balances de efectivo a lo largo y al final del periodo.

3. balance proyectado: detalle de los activos y pasivos que se estiman generar a lo largo
del periodo presupuestario y al fin del mismo

4. plan de inversiones: detalle de las altas de activos fijos (bienes de uso e intangibles)
que realizará la empresa durante el periodo presupuestado.

Sobre esa base de información, se efectuará luego el control presupuestario mencionado.

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En Giménez et al (1995) se remarca que “de la comparación entre presupuesto y real o
resultante, podrán surgir eventuales diferencias que habrá que investigar de inmediato
juntamente con los sectores o áreas involucrados para conocer las causas que las motivaron.
Conforme al grado de desvío y al peso que tales diferencias puedan provocar en el curso de
la actividad, habrán de adoptarse las medidas que faciliten actuar sobre la propia gestión o
sobre los objetivos propuestos para corregirlos, o, de ser procedente, para introducir cambios
en el mismo presupuesto”.