UNIVERSIDAD NACIONAL DE GUINEA ECUATORIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, GESTIÓN Y

ADMINISTRACIÓN
DEPARTAMENTO DE RELACIONES LABORALES
CARRERA DE RR LL Y RR HH

TRABAJO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

TEMA 2: ASPECTOS GENERALES DE LA DIRECCIÓN Y

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISRACIÓN DE
EMPRESAS

COMPONENTES DEL GRUPO:

Marcia Cándida MBANG EWORO NGUEMA
Gaspar MONSUY ASÁNGONO
Rosa MOCHOMUEMUE ARCHIBÓN

Malabo, a 1 de abril 2021

TEMA 2.

ASPECTOS GENERALES DE LA DIRECCIÓN Y ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

INTRODUCCIÓN

En las empresas las funciones típicas de la dirrección que son la autoridad, liderazgo,
comunicación, motivación y supervisión, juegan un papel muy importante, porque de
ello depende el éxito o fracaso de las empresas.

En la actualidad la dirección es la aplicación de los conicimientos en la toma de

decisiones; para la discusión de este papel se debe saber el comportamiento de las
personas, como individuo y como grupo de manera apropiada y poder alcanzar los
objetivos de la organización.

La dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de las

empresas, identificando el papel que desempeña el gerente o de supervisor
conociendo los aspectos generales de la dirección, el mejor estilo de liderazgo, además
de identificar las ventajas y desventajas que cada uno representa.

La comunicación dentro de las empresas es de vital importancia, porque quien no

maneja información no tiene poder, y es importante que el director y los subordinados
estén bien informados para el buen manejo de la empresa.

El material que se presenta desglosa las funciones típicas de la dirección, de tal

manera que el alumno pueda tener un mejor panorama de las necesidades que tiene
una empresa, y así contruya un marco de conocimientos alrededor de la aplicación de
estos dentro de la empresa.

1.1 CONCEPTOS DE DIRECCIÓN

El medio en que operan las organizaciones es muy cambiante. El personal no puede

ser programado totalmente por la empresa, por los procesos productivos, normas y
políticas. Los humanos no son máquinas; incluso éstas requieren de la intervención del
ser humano para funcionar; un automóvil necesita un conductor, y una computadora
por muy evolucionada que sea, necesita un operador, asímismo, un grupo de
trabajadores requiere de un cordinador.
La dirección es el elemento del proceso administrativo que tiene como finalidad
coordinar los elementos humanos de las empresas, implica que un responsable con
nivel de autoridad genere liderazgo así como motivación, comunicación, cambio
organización e individual y creatividad.

Dirección es llevar a cabo actividades mediante las cuales el administrador establece el

carácter y tono de su organización. Valores, estilo, liderazgo comunicación, motivación.

1.2 GENERALIDADES

La dirección es de vital importancia porque pone en marcha todos los lineamientos

establecidos por la planeación y la organización, y por medio de éstas se logran las
formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional, su
calidad refleja el logro de los objetivos organizacionales, y por conducto de la dirección
es un elemento del proceso administrativo que vigila el rumbo hacia donde se
encamina la organización mediante la autoridad, el liderazgo efectivo, la comunicación,
la motivación adecuada, así como el cambio organizacional e individual que exijan las
circunstancias, con el fin de lograr la competitividad de la empresa.

1.3 TEORÍAS GERENCIALES DE DOUGLAS MC GREGOR

La tesis central de estas teorías radica en la siguiente: los valores del administrador-
director-gerente-supervisor determinan su proceder, acciones y, por tanto, sus
resultados. Pero ¿qué son los valores? Un valor es una creecia arraigada sobre lo que
debe ser y lo que es correcto . Es la visión o manera de ver las cosas, por qué
suceden. Los valores corresponden a modelos de pensamiento con supuesto o
premisas. La aportación principal de Douglas es la teoría ´´X´´ y la teoría ´´Y´´, en esta
se clasifica a dos tipos de gerentes-supervisores-directivos predominantes en los
ambientes laborales, a saber: traadicionales, teoría ´´X´´, con poca confianza en el
trabajador y humanistas, teoría ´´Y´´, que ve a los trabajadores empleados y
colaboradores como personas con grandes cualidades y cree que una labor
enriquecida motiva al trabajador y éste produce más. En sus teoría, Mc. Gregor
presenta supuesto, valores del supervisor, actitudes derivadas y resultados, los cuales
se mencionan a continuación:

Supuestos de la teoría ´´X´´

1. La gerencia es la única responsable de la organización de los elementos de una

empresa productiva: dienero materiales, equipo, peronas, en pro de us fines
económicos.

2. Las personas deben orientar sus esfuerzos, modificar su conducta y adaptarla a las
necesidades.
3. Para identificar las necesidades de la organización, es necesaria la participación
activa de la gerencia.

4. El trabajo es castigo divino, ´´Ganarás´´ el pan con el sudor de tu frente´´.

Supuestos de la teoría ´´Y´´

1. Todos los colaboradores de una empresa son responsables de los resultados y al

hacerlos partícipes, se autorealizan, por lo que los resultados esperados serán
mayores.

2. La autorrealización genera creatividad, fundamental en la empresa para ésta que

funcione bien y se expanda

3. El sser humano tiene mucho talento y en la empresa solo se utiliza una mínima parte
de sus capacidades.

4. El trabajo es natural en el ser humano y resulta divrertidos si así lo creamos como

directivo-superiores.

Voleres del supervisor

Teoría ´´X´´

1. El trabajador es perezoso por naturaleza.

2. No tiene ambición, no le gusta aceptar responsabilidad, prefiere que lo dirijan.

3. Sólo se preocupa por él. Y no por las necesidades de la organización.

Teoría ´´Y´´

1. El ser humano tiene iniciativa y es responsable.

2. Le gusta apoyar y alcanzar objetivos valiosos.

3. Puede autocontrolarse y autodirigirse para alcanzar sus metas.

Actitudes derivadas

Teoría ´´X´´

1. Hay que dar a la gente trabajo fácil y bien organizado.

2. Hay que controlar mucho al subordinado.

3. Establecer reglas firmemente sólidas con sistemas rutinarios.

4. Ver a los subordinados.

5. Es necesario dirigir las actividades del subordinado, recompensarlos

económicamente, implementarles castigos y controlarlos.

Teoría ´´Y´´

1. Hay que establecer ambientes agradables de trabajo para que los colaboradores
alcancen las metas establecidas y aporten ideas que fomenten y desarrollen su
potencial para el crecimiento de la organización. Se debe fomentar la toma de
decisiones de los colaboradores.

2. Permitir que los colaboradores amplien, permanentemente, la autodirección con el fin

de enriquecer sus puestos.

3. Ver a los colaboradores.

4. Hay que involucrar a la gente en la misión de servicio de la empresa, hacia el usuario

o cliente.

Resualtados

Teoría ´´X´´

1. La gente será más disciplinada.

2. En el mejor de los casos, se cumplirá con lo planeado. La aplicación de la resolución

de los problemas tendrá una agilidad en tanto haya pérdida de tiempo por discusión en
grupos; la calidad de decisiones dependerá de la calidad de jefe.

3. El trabajador carecerá de autoestima y autorealización.

Teoría ´´Y´´

1. Habrá informalidad de ciertos comportamientos con el cumplimiento, por convicción,

de una disciplina básica.

2. S e puede mejorar la planeación de los resultados rn tanto los colaboradores ayuden

a resolver los problemas del sistema.

3. La calidad de las decisiones depende de la calidad de las discusiones, de los

debates para tomarlas y del facilitador o líder.

4. Los colaboradores de una empresa se autorealizarán en la medida en que se

cumplan con los resultados.

Douglas Mc Gregor reconoce que hay en la realidad, gente irresponsable o con otros
intereses. Lo que sostiene que el supervisor no debe partir de una creencia
generalizada de que todos los trabajadores son irresponsables y flojos por naturaleza, y
que el trabajo es un castigo divino, como se menciona en el supuesto cuatro de la
teoría ´´X´´.

Estos ´´prejuicios´´ generan baja motivación en los trabajadores. La baja participación

por excesos de controles y abuso de autoridad generan una superación insana, con
resentimiento y luchas entre los trabajadores y la dirección, lo cual obstruye el
desarrollo del potencial de los colaboradores.

Es común oír en la empresa ´´yo no cambio hasta que cambie el otro´´, pero la
transformación empieza con uno mismo, la dirección espera que cambien los
colaboradores, y ellos, que lo haga primero la gerencia; es un circulo vicioso, pero lo
importante es transformar esas actitudes inmaduras de todos los miembros y no sólo
de la dirección, como bien lo plantea Mc. Gregor. Asímismo, hay también, en las
empresas, colaboradores ubicados en la teoría ´´X´´ y ´´Y´´.

1.4 SISTEMAS DE DIRECCIÓN DE LIKERT

El autor Rensis Likert, con mucho renombre en el campo de la psicología industrial,

destacó por sus investigaciones y por la consistencia de sus mediciones en el
comportamiente humano del líder, de ahí que aún se empleen las escalas de medición
y los factores y subfactores que este autor estableció, y conforme los diseñó , pues en
psicología se requiere homogeneidad en los criterios de medición para hacer
comparaciones.

Likert creó el denominado lidermómetro, ´´conjunto de escalas para evaluar el

desempeño de un líder y la satisfacción de los miembros o colaboradores´´.

En las cuales ubica cuatro estilos generales comunes: el primero es el autoritario

explotador, caracterizado por el temor y las amenazas, donde la comunicación fluye de
arriba hacia abajo, y las decisiones se toman desde la cúspide de la organización;
además, se presenta un significativo distanciamiento psicológico entre el subordinado y
el supervisor. El segundo estilo es el autoritario benevolente, donde el cumplimiento se
logra mediante recompensas, aquí la información va de abajao hacia arriba y muy
esporádicamente se dirige hacia arriab, se limita a las cosas que el jefe quiere
escuchar, en tanto, la actitud de los colaboradores es de subordinación frente a los
superiores. El tercer estilo el consultivo, obtiene el cumplimiento como resultado de ls
recompensas, y en ocasiones ocupa algunos castigos y propicia cierto involucramiento,
asímismo, el cauce de información empieza a convertirse en comunicación, y va hacia
arriba como hacia abajo.

En esta comunicación que fluyel hacia arriba, no contiene lo que el jefe quiere
escuchar, además, se proporciona en cantidades pequeñas y en de manera cautelosa;
los subordinados pueden elegir y decidir sobre algunos aspectos vincualados con su
trabajo.

Y el último estilo, el gerencial grupal o democrático , encierra e involucra a todos los

niveles jerárquicos, así como la toma de decisiones y lel flujo de comunicación.

Para que los estilos de dirección puedan funcionar de una manera aficiente, se requiere
ocupar los cuatro mencionados. Cabe resaltar que no existe una forma única para
relacionarlos con todas las personas y, por lo tanto, hay que considerar de los
subordinados, y tomar como prioridad las habilidades, las destrezas, las competencias,
las necesidades, las inquietudes, los valores, etc.

2.3 Precursores de la administración

A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administración. Un estadounidense Frederick Winstow Taylor quien desarrolla la
escuela de administración científica, escuela que se preocupa poe aumentar la
eficiencia de la industria inicialmente, de la racionalización, del trabajo del obrero. El
otro es el europeo Hen ri Fayol quien desarrolla la llamada teoría clásica la cual se
ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a través de su organización y de la
aplicación de principios científicos generales de la administración. Estos dos
personajes no se comunicaron entre sí y partieron de puntos de vista diferentes y aún
opuestos lo cierto es que sus ideas partieron de las bases del llamado enfoque clásico
o tradicional de la administración, dominando casi las cuatro primeras décadas de
dicho siglo.

La preocupación básica de la escuela es aumentar la productividad y el nivel de los

trabajadores. La administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba
(del obrero hacia el supervisor y el gerente) y su principal característica es el énfasis en
las tareas, de esto parte la organización racional del trabajo, (O. R. T.) la cual permite la
especialización del trabajador además de esto, una corriente de ideas desarrolladas
por ingenieros para crear una verdadera ingeneria industrial.

De otro lado, la corriente de la anatomía (estructura) y fisiología (funcionamiento) de la

organización, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela
está formada por ejecutivos entre ellos Henn Fayol, James D. Mooney, Lindall F. Urwick
y otros. Crea un enfoque inverso.

1.7 ANTECEDENTES DE LOS ENFOQUES DE DIRECCIÓN ´´SITUACIONAL´´ Y DE

´´CONTINGENCIA´´ (FAYOL Y FOLLET)

Enrique Fayol es el autor más reconocido en el terreno de la administración mundial, es

denominado el ´´padre de la administración moderna´´ entre sus aportaciones
principales destaca la universidad de la administración, así como la relevancia de la
administración de las universidades, el proceso administrativo, los principios generales
de las administración, y las áreas funcionales de las organizaciones, las cuales se
consignan a continuación.

Universidad de la administración: se refiere a que la administración, junto con los

principios y las técnicas que conforman, son de aplicación unilversal, esto es, no
importa la clase de organización (pública o privada) de que se trate ni el tamaño de
ésta o el país donde se ubique, la administración puede aplicarse, lo único que ocurre
es la adaptación a las necesidades de cada entidad.

Importancia de la administración: el autor logró establecer que la administración debía

existir en todas las escuelas y en todo tipo de profesión, incluso en cursos en las
carreras universitarias.

Proceso administrativo. Denominó a esto como operaciones, hoy se conoce como

proceso, es decir, secuencia de pasos o actividades para alcanzar un objetivo:
previsión, organización, dirección, coordinación y control. Fayol define administrar
como prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Al respecto, cabe mencionar lo siguiente: prever se ciñe a la tarea de estructurar el

futuro con un programa de acción (plan o proyecto rector de gerencial). Organizar tiene
que ver con constituir la estructura orgánica (organigrama) y social (integración del
factor humano), esta etapa abarca la integración social. Dirigir, por su parte, se
relaciona con hacer ´´funcionar´´ al personal. Cordinar con unir y armonizar todos los
actos y los refuerzos. Por último, controlar hace referencia con verificar que todo se
dedarrolle de acuerdo con las normas.

Principios de dirección. Entendidos como las guías generales de acción, se les

consideran universales puesto que son aplicables en cualquier tipo de organización
humana; en realidad, son axiomas (sentencia breve, tan clara que no requiere
explicación).

Sin embargo, utilizarlos de manera correcta es un arte que exige inteligencia,

experiencia, decisión , mesura. La mesura es una de las principales cualidades del
administrador, ésta se forma con la práctica.

Fayol dijo que los principios son muchos. No hay número exacto; aunque los más
importantes, según él, son los siguientes:

1. División de trabajo.

2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.

4. Unidad de mando.

5. Unidad de dirección.

6. Subordinación del interés individual al general.

7. Retribución a las capacidades del personal.

8. Centralización frente a descentralización.

9. Jerarquía.

10. Orden.

11. Equidad.

12. Estabilidad del personal.

13. Iniciativa.

14. Espíritu de grupo o unión del personal.

Fayol llamó a la dirección general de administsración general, y la consideró un área

funcional básica de la que dependen otras funciones, como ventas, producción y
finanzas. La función principal de la dirección general es elaborar un programa de
acción de largo, mediano y corto plazo, verificar que se cumpla, así como coordinar
permanentemente las actividades de las otras áreas: ventas-mercadotecnia,
producción y finanzas la funcion principal de la direccion general es elaborar un
progama de accion de largo, mediano y corto plazo, verificar que se cumpla. asi como
coordinar permanentemente las actividades de las otras areas ; ventas-mercadotecnia,
produccion, finanzas y personal o recursos humanos, conforme el plan rector : y las
estrategias que impulsen el desarrollo de la empresa. Dentro de estas areas se
encuentran las siguientes:

Producción como área funcional: es la encargada de producir los bienes o servicios

(productos) que comercializa la empresa, se hace cargo del diseño, la calidad y la
programación de producción continua en productos de línea, estacional con artículos
de temporada o por pedido.

Finanzas como área funcional: su objetivo es el uso óptimo del capital.

Comprende la búsqueda de recursos en las fuentes: bancos, financieras, proveedores,

acreedores y programación de pagos. La función financiera abarca la contabilidad,
también se encarga de resguardar los valores principales de la empresa y ejecuta la
función de auditoría o control. Hoy diá, también debe cumplir con las obligaciones
fiscales y, en las pequeñas empresas, con las obligaciones laborales. Se encarga de la
aplicación del proceso administrativo de su área.

Ventas, mercadotecnia y distribución como área funcional. Ventas conocida hoy en

las grandes empresas como mercadotecnia, también denominada en menor medida
como distribución, se encarga de vender o distribuir (surtir) a comercializadores
independientes, así como el control de vsendedores (fuerza de ventas) desde la
selección hasta el control de estos. Establece cuotas y pronóstico de ventas en
coordinación con el área de producción.

Por su parte, la mercadotecnia realiza estudios de mercado para conocer a las

poblaciones y segmentos o clases económicas que las forman, comprende la
publicidad, la promoción y la propaganda, se encarga de la aplicación del proceso
administrativo de su área.

Personal o recursos humanos como área funcional. Se encarga de proveer y

mantener en la empresas al personal altamente cualificado para cada área.

Conlleva planeación, reclutamiento, selección y contratación de los empleados. Se

encarga del proceso administrativo de su área.

Cabe mencionar que se estudiaron las áreas funcionales de las organizaciones d la

época de Fayol y se las comparó con el enfoque contemporáneo. Se vio que , de
manera conjunta, las áreas funcinales son la división departamental por gerencias
encargadas de realizar trabajos especializados, la más común es por su función ya que
denota actividad relacionada, aunque también se ocupan otros criterios.

Por tal motivo, el fayolismo como corriente de dirección se propagó por todo el mundo,
sigue estando vigente y no sufrió críticas como escuelas anateriores, de ahí su
importancia en la actualidad par la aplicación en las organizaciones.

En lo que respecta a Mary Parker Foliet, esta especialista estudió el factor humano en
la empresa y la forma de dirigirlo con base en sus estudios profesionales en psicología
y sociología. Ella analiza a profundad el rol del jefe (supervisor, gerente, etc.). Escribió
el libro La administración como profes, documento donde resalta la importancia de la
aplicación del método científico aplicado a los aspectos psicosociales, organizacionales
y la relevancia del ser humano en la organización.

Fue la primera mujer en señalar que la dirección general de las empresas, y cualquier
posición directiva, requieren de más profesionalismo, en el sentido de que los
ocupantes de tales puestos necesitan estudios especializados en management
(dirección) con las bases científicas y no fundamentales únicamente en la experiencia
del colaborador.

Follet consideró que lo fundamental de la labor directiva tenía como base utilizar la
autoridad en el modo de coordinar al grupo humano, y que las organizaciones y su
dirección están en ´´conflicto´´ permanente. Según esta autora, ´´el conflicto es una
fuente importante de información de las diferentes visiones de cómo resolver
problemas´´. Si el jefe sabe utilizarlo en juntas de trabajo, la ejecución de todos será
coordinada.

Parker señala tres formas de resolver los problemas en la organización:

1. Predominio.

2. Compromiso.

3. Conflicto constructivo.

Predominio. El jefe decide lo que fortalece el autoritarismo de la dirección. No se

realizan juntas de trabajo.

Compromiso. ´´En la política, los legisladores tienen objetivos divergentes , pero

necesitan los votos de los demás para sacar adelante sus propuestas, lo que a su vez
los obliga a comprometer sus propios votos, aunqeu consideren que apoyan, en
algunos casos, propuestas inadecuadas y contrarias a su ideología ( yo te apoyo su tú
me apoyas) de este modo, las camarillas se apoderan de la empresa sin tomar en
cuenta al usuario o cliente, que precisamente es quien genera los ingresos de la
empresa.

En las empresas, todas las áreas se hacen favores mutuos, lo cual es negativo, porque
ocasiona vicios de trabajo. Pues a la larga, los departamentos llegan a condicionarse,
es decir, si los departamentos brindan ayuda, éstos la devuelven de la misma forma. Y
en caso contrario no se apoyan, por eso es considerado como una práctica insana.

En relación con el conflicto constructivo, es indispensable que los jefes de

departamento realicen juntas de trabajo para obtener un mejor acercamiento con las
demás áreas y así identificar cuáles son las zonas de oportunidad con el fin de mejorar.

Ahora bien, es necesario hacer una diferencia entre y autoridad, la autoridad la otorga
la empresa y es exclusiva del nivel jerárquico, en tanto que el poder es el
reconocimiento a las cualidades, logros y efectividad que una persona desarrolla dentro
de la organización, tal persona es sujetaa admiración por los logros al interior de la
misma.

La administración científica, ya que hablaba sobre dividir la empresa centralizando un

jefe principal. Fue una corriente teórica, su énfasis es la estructura.

Orígenes del enfoque clásico.

Los orígenes del enfoque clásico de la administración superan las consecuencias de la

revolución industrial y podrían resumirse en dos hechos genéricos, que son:

El crecimiento acelerado y desorganizado en la empresa, la cual exige un enfoque

científico más depurado y que sustituya el empirismo. Con la gran empresa de
dimensiones más limpias, surgen condiciones iniciales para el planeamiento de la
producción a largo plazo, reduciendo la inestabilidad y la improvisación.

La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, los

monopolios se instalan en Estados Unidos entre 1880 y 1890, la producción en masa,
aumentando el número de asalariados en las industrias; se hace entonces necesario
evitar el desperdicio y economizar en la mano de obra, dividiendo el trabajo entre
quienes piensan y quienes ejecutan.

Los primeros fijan estándares de producción, describen los cargos, fijan funciones,
estudian métodos de administración y normas de trabajo.

Los segundos operan. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una
ciencia en la administración, cuyos principios, en sustituciones de las leyes científicas,
pudiesen aplicarse para resolver los problemas de la organización.

La administración científica.

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las

tareas. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la
administración son la observación y la medición. Su preocupación inicial fue tratar el
fantasmadel desperdicio y de las pérdidas por las empresas estadounidenses y elevar
los niveles de productividad, mediante la aplicación de métodos y técnicas de la
ingenería industrial.

La obra de Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856- 1915) fundador de la administración científica, nació

en Filadelfia, Estados Unido. Procedía de uan familia d cuaqueros de principios rígidos:
fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro.

En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y
empresariales derivados de la revolución industrial. Inició su vida profesional como
obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando después hacer capataz, supervisor,
jefe de taller, y a ingeniero, en 1885, depués dev formarse Steven Institute. En esta
época staba de moda el sistema de pago o por tarea. Los patrones buscaban ganr el
máximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y máquinas. Buscando equilibrar, de tal
modo, el pago por pieza determinado por loa primeros. Esto llevó a Taylor a estudiar el
problema de la producción n sus mínimos detalles pues´gracias a su progreso en la
compañia no queria decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de
trabajo.

Estos últimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la
planeación de trabajo por pieza.

Se puede decir que tiene dos periodos:

Primer período de Taylor. En esencia lo que Taylor expresa es:

El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos
unitarios de producción.

Para lograr ese objetivo debe aplicar métodos científicos de investigación y

experimentación a su problema global, con el fin de formular principios y establecer
procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de perdición.

Los empleados pueden ser entrenados científicamente en servicios o puestos de

trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con
criterios científicos, para que de esta manera las normas puedan complirse.

Los empleados pueden ser entrenados científicamente para perfeccionar sus actitudes,
con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la producción se cumpla.

Debe cultivarse una atmósfera de íntima y cordial cooperación entre la administración y

los trabajadores, para garantizar la continuidad de ambiente psicológico que posibilite
la aplicación de los otros principios de él.

Segundo período de Taylor.

Taylor aseguraba quwe las industrias de su época padecían males que podrían
agruparse en tres factores:

Holgazanería sistemáticamente por parte de los obreros quienes relucían

deliberadamente la producción a casi un tercio de la que sería normal, para evitar que
la gerencia redujese las tarifas de los salarios.

Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo

necesario para su realización.
Falta de uniformidad en las técnicas y de las metas de trabajo.

La administración como ciencia.

Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y

no empíricamente. La improvisación debe ceder lugar a la planeación, y al empirismo a
la ciencia.

Más que en términos de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse
principalmente por la importancia de la aplicación de una metodología sistemática en el
análisis y en la solución de los problemas de la organización, aplicando un criterio de
abajo hacia arriba.

La administración científica constituye una combinación global que puede reducirse así:

Ciencia en vez de empirismo.

Armonía en vez de discordia.

Cooperación, no individualismo.

Rendimiento máximo en vez de producción producida.

Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.

Para Taylor los elementos de aplicación de la administración científica son:

Estudio de tiempo y estándares de producción.

Supervisión funcional.

Estandarización de herramientas e instrumentos.

Planeación de tareas.

El principio de excepción.

Utilización de la regla del cálculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo.

Guías de instrucciones de servicios.

La clasificación de los productos y del material utilizado en la mano factura.

La idea de tarea asociada a incentivos de producción por su ejecución eficiente.

Diseño de la rultina de trabajo.

La organización racional del trabajo. (O. R. T.)

Taylor comprobó que todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ajecutar las
tareas de su trabajo observando a sus compañeros vecinos. Ese intento de sustituir
métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos, en todos los oficios,
recibió el nombre de organización racional del trabajo.

Los principales aspectos de la organización racional del trabajo son:

Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos.

Estudio de la fatiga humana.

División del trabajo y especialización del obrero.

Diseño de cargos y tareas.

Incentivos salarios y pérdidas por producción.

Concepto de los homos economicus.

Condiciones ambientales de trabajo.

Estandarización de métodos y de máquinas.

Supervisión funcional.

Análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento.

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los
obreros era el estudio de tiempo y movimiento. Por ello comprobó que el trabajador
puede efectuar mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, de la
división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de cada
operación de una tarea. El estudio de tiempo y movimiento, además de permitir la
realización de los métodos de trabajo del obrero y la aplicación de los tiempos
estándares para la ejecución de las operaciones y tareas, trabajo otras ventajas:

Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por los otros más eficaces.

Volver más racional la selección y entrenamiento del personal.

Mejorar la eficacia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento den la producción.

Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya períodos de falta o exceso de
trabajo.

Tener una base uniforme de salario equitativo por aumento de la producción.

Calcular, con más precisión, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de
los productos.

Los objetivos de Taylor eran más o menos los siguientes:

Eliminación de todos los desperdicios de esfuerzo humano.

Adaptación de los obreros a la propia tarea.

Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos
trabajos.

Mayor especialización de las actividades.

Establecimiento de normas y detalladas de comportamiento en el trabajo.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompañó a

Taylor en su interés por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad.

Estudio de la fatiga humana.

Para Gilbreth, el estudio de los movimientos de realizar una triple finalidad:

Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea.

Ejecutar los más económicos posibles desde el punto de vista fisiológico en, los
movimientos inútiles.

Dar a ese movimiento seleccionado una secuencia apropiada (principio de economía

de movimiento).

El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humana, sobre

los afectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga
presidencial predispone al trabajador a:

Disminución de la productividad.
Pérdida de tiempo.

Aumento de rotación de personal.

Enfermedades.

Accidentes.

Disminución de la capacidad de esfuerzo.

Con esto la administración científica pretendía racionalizar todos los movimientos,

eliminando aquellos que producen fatiga y que están o no indirectamente relacionados
con la tarea que el trabajador ejecuta.

División del trabajo y especialización del obrero.

El análisis del trabajador y estudio de tiempo y movimientos crearon condiciones para

una total reestructuración de las operaciones industriales, eliminando los movimientos
innecesarios y economizar energía y tiempo. A partir de ahí, el obrero perdió su libertad
e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución
automática y repetitiva de una operación o tarea manual, simple y estandarizada
durante toda su jornada de trabajo.

Diseño de cargas y tareas.

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas sse ve

empeñado por las personas, se dio con la administración científica. En este aspecto
Taylor fue pionero. La tarea constituye las menores unidades posibles dentro de la
división del trabajo, en una organización.

si un cargo es complejo, está consituido por una variedad de tareas diferentes que su
ocupante debe realizar mientras trabaja.

El diseño de cargos es el proceso mediante el cual estos se crean proyectándolos y

combinándolos con otros cargos, para la ejecución de tareas mayores.

El énfasis en las tareas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los

cargos con el fin de mantener la máxima especialización de cada trabajo; cada obrero
deberia ejecutar una tarea cíclicamente para aumentar su eficiencia. para cada tarea
hay un método apropiado ya que se diseñan para que el trabajador los ejecute en
forma automatizada: este debe hacer, no pensar ni decidir, igualmente, la simplicicidad
permite el control y seguimiento visual por parte del supervisor.
Líneas de producción : en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la
materia prima, esta pasa por una línea móvil de producción, en la cual cada obrero
especializado efectúa secuencialmente su tarea especícfica.

El método deb trabajo, es decir, la manera de ejecutar la tarea específica, cada obrero
es entrenado para desempeñar las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir
un imprevisto, el debe acudir a su supervisor. El fllujo secuencial de trabajo y también
el tiempo de su duración se establece previamente.

La simplificaciónen el diseño de los cargos manuales les permite obtener las siguientes
ventajas:

Admisión de empleos con calificación mínima y salarios menores, reduciéndoles costo

de producción.

Minimización de los costos de entrenamiento.

Reducción de la posibilidad de errores en la producción, con lo que se disminuye

desperdicios y devoluciones.

Facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un

número mayor de subordinados.

Aumento de la eficiencia del trabajo, lo que permite tener una productvidad mayor.

Incentivos salariales y premios por `producción.

una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para
su ejecución, una vez seleccionado científicamente el obrero y entrando de acuerdo
con el método preestablecido, solo restaba que este colaborase con la empresa y
trabajase dentro de los estándares de tiempos previstos. para alcanzar la colaboración
del obrero. Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y
de premios por producción.

conceptos de los homos economicus

Con la administración científica se implantó el concepto del homo economicus esto es,
el hombre económico según este concepto toda persona es concebida como
profundamente influenciada por las recompensas salariales económicas y materials. En
otras palabras el hombre busca el trabajo no porque le guste sino porque es un medio
de ganarse la vida a través del salario que éste le proporciona. El hombre está
exclusivamente motivado a trabajar por medio del hambre y por la necesidad de dinero
para vivir. Los principales partidarios de la administración cientifica creían que una vez
seleccionado científillcamente seleccionado el trabajador desde el punto de vista físico,
enseñado el mejor método de trabajo y condicionada su remuneración a la eficiencia, el
trabajo produciría el máximo que pudiese físicamente. Así se buscó relacionar los más
estrechamente posible, el pago del trabajador con su producción a través de la
remuneración por la producción y de los planes de incentivos salariales.

Esta estrecha visión de la naturaleza humana el hombre económico no se limitaba a

ver el hombre como alguien que se emplea por dinero, sino que peor aún se le veía el
obrero de la época como un individuo limitado y mezquino. con perjuicios y cullpable de
la olgazanería y el desperdicio de la empresa el cual debía ser controlado
continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el
tiempo.

Condiciones de trabajo.

Taylor y sus seguidores verificando que la eficiencia depende no solamente del método
de trabajo y de incentivos salariales sino también de un conjunto de condiciones que
garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuya la fatiga del trabajador.

Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración

científica fueron las siguientes:

La adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción

al fin de minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la
carrera.

La disrtribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la

producción.

El mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilación,
la iluminación, en confort general en el trabajo reduzca la eficienci del trabajador.

La provisión de instrumentos y equipos esté para cargos específicos, como

transportadores, ordenadores, contadores y otro elemento para reducir movimientos
innecesarios.

Estandarización.

La organización nacional de trabajo no se preocupa solamente por el análisis del

trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes de
incentivos salariales: fue más allá, pasó a preocuparse además de la estandarizaciónes
la aplicación de los patrones en una organización o sociedad, lo que significa la
aplicación de métodos científicos para obtener uniformidad y reducir costos. Con la
administración científica, la estandarización se convierte en una preocupación
constante en la obtención de la eficiencia: además, puede conducir a la simplificación,
la medida en que la uniformidad obtenida reduzca al variabilidad si las excepciones que
complican las actividades.

Supervisión funcional.

Esto es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en

determinadas áreas y con autoridad funcional sobre los mismos subordinados, esa
autoridad funcional es relativa y parcial, para Taylor, el tipo de organización por
excelencia es la organización funcional.

Según Taylor las características más sobresalientes y visibles de la administración

funcional consiste en el hecho en que cada obrero, en vez de estara en contacto
directo con la administración en un único punto, es decir, por intermedio de su jefe de
grupo recibe orientación y órdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de
los cuales desempeñan su propia función particular.

La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabjo y de la

especialización, a nivel de los supervisores y jefes. La administración funcional deja
también previstas las decisiones par las máxima utilización del principio de la división
del trabajo, reduciendo la mínimo las funciones que cada empleado debe ejecutar.
Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional en cado uno de los empleados y
en el conjunto de éstos.

La supervisión funcional presupone una autoridad relativa dividida y distribuida por

zonas tal concepción trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un
empleado no puede subordinarse a dos o más superiores.

Dada la dirección de los problemas administrativos y empresariales haabrían de tomar

una creciente complejidad de las empresas.

Principios de la administración científica.

La preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conductas al

administrador, condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a
pensar que estos principios podrían aplicarse en todas las situciones posibles de la
empresa un pricipio es una afirmación válida de una determinada situación prevista; es
una visión anticipada de los que debería hacerse cuando ocurra aquella determinada
situación.

A partir de esta idea creó una nueva doctrica del administración.

Dentro de sus principales aportes a la administración se encuentran los 14 principios

administrativos.

División del trabajo: el cual tiene por ebjeto ´´producir más y mejor con el mismo
esfuerzo´´ y tiene como consecuencia, la especialización de las funciones y la
separación de poderes.

Autoridad: esto es, ´´el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer´´.

Disciplina: la define como la ´´obediencia la asiduidad, la actividad, la conducta, los

signos exteriores de respeto´´. Señala como los medios de establecerla y mantenerla:

a) los buenos jefes en todos los grados:

b) las convenciones las más claras y equitativas que sea posible

c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas.

Unidad de Mando: ´´para una acción cualquiera, un agente no bebe recibir órdenes
más que de un solo jefe´´. Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo
conflicto.

Unidad de decisión: esto es ´´un solo programa para un conjunto de operaciones

que tiendan al mismo objeto´´. Fayol advierte que no debe confundirse este principio
con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y
la unidad de dirección al cuerpo social de la empresa.

Subordinación del Interés Particular al Interés General: Se refiere a que un una

institución el interés de una persona, grupo o departamento no debe primar an contra
del interés de la empresa.

Remuneración del personal: señala ´´que la remuneración debe ser equitativa, y en

la medida de lo posible dar satisfacción a la vez, al personal y a la empresa, al patrono
y al empleado.

Centralización: considera este principio como de orden natural, ya que todo

organismo ´´del cerebro o de la dirección deben partir las órdenes que ponen en
movimiento todas las partes del organismo´´.

Jerarquía: ´´es la serie de jefes que de la autoridad suprema a los agentes inferiores
´´. La jerarquía no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace
necesario el contacto directo par el éxito de una operación, siempre con la autorización
de los jefes directos, utilizando para ello la conocida pasarela ideada por Fayol.

Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular fórmula de ´´un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar ´´ y el orden social, para el cual es
preciso que haya ´´un lugar para cada agente y que cada agente esté en el lugar
asignado´´.

Equidad: ´´es la combinación de la benevolencia con la justicia´´.

Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del
personal, principalmente el de los puestos directivos, par la buena marcha de la
empresa.

Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados.

Foyol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa.

Unión del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se
hace necesario la unidad de mand, evitando el peligro de la divisiónm ya que esto
acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armonía y la unión del personal es
uno de los aspectos más importantes de toda la institución.

Principios básicos de Ford.

Henry Ford (1863-1947) inició su vida como un simple mecánico llegando

posteriormente a ser ingeniero jefe en una fábrica, en 1889 fundó su primera fábrica
de automóviles que poco después fue cerrada. Sin desanimarse fundó la Ford Motor
Co. Allí fabricó un modelo de auto a precios populares, dentro de un plan de ventas y
de asistencia técnica de gran alcance, revolucionado la estrategia comercial de la
época. El (1913) ya producía 800 autos por día. En (1914) repartió entre sus
empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableció el salario
mínimo de cinco dolares por día y la jornada diaria de ocho horas de trabajo, cuando en
la época, en la mayoría de los países europeos la jornada oscilará entre 10 y 12
horas. El (1926) ya tenía 88 fábricas y empleaba 150.000 personas, fabricando
entonces 2.000.000 de automóviles al año. Además de haber construido el primer auto
popular a gran escala y de haber hecho fortuna, tuvo otros méritos, principalmente por
haber formulado un conjunto de ideas y de teorías propias respecto de la
administración. Utilizó un sistema de integración horizontal y vertical, produciendo
desde la materia prima inicial hasta el producto final acabado, necesaria y suficiente
para la existencia de la producción en masa, es la capacidad de consumo masivo sea
real o potencial.

La condición clave de la producción en masas en la simplicidad. Tres aspectos dan

soporte la sistema:

La progresión de producto a través del proceso productivo es planeado, ordenado y

continuado.

El trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativo de ir a

buscarlo.

Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes.

For adopta tres pricipios básicos:

Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción.

Principio de economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima

en transformación.

Principio de peoductividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del

hombre en el mismo período.

Hemos podido observar que las ideas de Taylor y sus seguidores constituyeron la base
de la administración moderna. Logrando una integración entre la empresa y el
trabajador para que ambos tuviesen un mejor provecho y satisfacción por los trabajos
realizados.

Se busca la eliminación del desperdicio, de la ociosidad de los obreros y la reducción

de costos de producción. El diseño de cargos y tareas enfatiza el trabajo simple y las
condiciones de trabajo que aseguran la eficiencia los científicos de la administración
científica pasaron a preocuparse por aquellos principios de la administración, capaces
de marcar el conocimiento de los gerentes y jefes.

El modelo burocrático de Max Weber:

La pricipal contribución al estudio de las organizaciones de Max Weber (1864-1920),

destacado sociólogo y académico de la Universidad de Berlín, fue su teoría sobre las
estructuras de autoridad que lo llevaron a caracterizar a las organizaciones sociales en
base a las relaciones de autoridad que se desarrollan dentro de ellas. En el análisisde
este proceso, Weber hizo una distinción entre ´´poder´´, la habilidad para forzar a las
personas a obedecer sin tomar en cuenta su resistencia, y ´´autoridad´´, donde las
órdenes las obedecen voluntariamente quienes las reciben.

Con el fin de cumplir en forma eficaz y eficiente su misión y objetivos generales, todas
las empresas requieren de establecimiento de una estructura organizativa sobre la cual
se sustente el desarrollo de sus actividades productivas o de servicios.

Weber plantea que en una organización basada en un sistema de autoridad, aquellos

que tienen encomendada una función subordinada aceptan como legítima la emisión
de instrucciones por parte de las personas que ocupen una posición jerárquica de
rango superior.
Weber hace la distinción entre los tipos o modelos de organización de acuerdo con la
forma en que se legitima la autoridad. Destaca tres tipos o modelos denominados:

a) ´´carismático´´

b) ´´tradicional´´

c) ´´racional-legal´´

Cada uno de los cuales es característico del funcionamiento de alguna organización.

Esta clasificación de tipos o midelos es útil para el estudio y análisis de comportamiento
organizacional, aunque cualquier organización puede ser una combianción de ellos.

Las organizaciones con estructura de autoridad de tipo carismáticas derivada del

término griego ´´charisma´´ están basadas en las cualidades personales del líder el
cual se considera dotado de poderes o cualidades excepcionales. Sin embargo, como
la base de la autoridad radica en las características de una sola personas las
instrucciones se basan en su inspiración, este tipo de organización de la tipología
señalada: si la sucesión se da en forma hereditaria, la organización se convierte en una
organización del tipo tradicional; si en cambio la sucesión se determina por medio de
reglas. ésta se convierte en una organización del tipo burocrática.

Las organizaciones con estructura de autoridad de tipo tradicional están basadas en los
usos y costumbres. El líder de este tipo de organizaciones tiene autoridad en virtud del
estatus que ha heredado, y el alcance de su autoridad se establece por la costumbre.
En este tipo de estructura las posiciones directivas tanto en el sector público como
privado son generalmente transmitidas hereditariamente entre los miembros de la
familia o de los grupos sociales que detentan el poder. La selección y designación de
los líderes así impuestos están basados más en el parentesco o filiación de grupos
sociales que la capacidad y experiencia profesional y políca.

Las organizaciones con estructuras de autoridad racinal-legal están basadas en el

análisis racional. Weber definió a éste tipo de organizaciones con el término de
organizaciones burocráticas. El sistema es denominado racional debido a que los
medios están expresamente diseñados para la consecución de la misión y objetivos
institucionales. El sistema es denominado legal porque la autoridad se ejerce a través
de un sistema de normas, reglas y procedimientos derivados del cargo que ocupa una
persona en un tiempo determinado.

Esta forma de organización, que Weber ha denominado ´´burocrática´´. en el uso

común del término, es sinónimo de rigidez e ineficiencia y se identifica principalmente
con el funcionamiento de las dependencias de la administración pública.
Sin embargo, para Weber, las características del modelo ´´burocrático´´ aplicadas en su
justa dimensión, dan por resultado un sistema de trabajo coordinado sin ambiguedades
y altamente eficiente ya que existen un conjunto de normas, reglas y procedimientos
que impiden la actuación discrecional de sus miembros y donde teóricamente se prevé
cada posible contingencia. La racionalidad del modelo burocrático se muestra en su
habilidad para calcular las posibles consecuencias de us quehacer. Así estas
organizaciones se mantienen exentas de los caprichos personales del líder y de los
procedimientos tradicionales -usos y costumbres- obsoletos. Para Weber el modelo
burocrático representa la etapa final en la despersonalización de las organizaciones.

Puede afirmarse que la mayor parte de los estudios formales de las características
estructurales de las organizaciones se han desarrollado a partir de aportaciones de los
estudios realizados por Max Weber. Su importancia radica en haber sido el primer
intento dentro de la formalidad de las ciencias sociales por producir categorias
sistemáticas para el estudio del comportamiento y ánalisis organizacional.

El actual contexto de crisis y gran incertidumbre en el devenir económico, político y

social, a nivel global, se antoja pertinente y sería extremadamente útil desempolvar y
traer a la mesa de análisis y reflexión algunos de los conceptos y planteamientos
estratégicos planteados en los trabajos de Weber que permitian reencauzar el
comportamiento caótico de las empresas públicas y privadas hacia una cultura
empresarial de la mayor responsabilidad ética y de compromiso social a la altura que
exige la sociedad del siglo XXI.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Introducción

El presente texto tiene como propósito documentar una propuesta de investigación

centrada en el estudio de los trabajos de Elton Mayo al interior de la escuela de
Relaciones Humanas en Administración. Esta escuela puede tener sus inicios y bases
en civilización. A pesar de ser evidente en mayores proporciones en unas etapas que
en otras; la preocupación por las condiciones dignas de las personas, no solo en el
trabajo, sino en la vida social, han aparecido para marcar a los abanderados en
defenderlo con una mayor o menor recordación.

Elton Mayo ha sido considerado por muchos autores como el máximo representante de
la Escuela de las Relaciones Humanas en Administración, su vida y obra son el
sustento de este texto que evidencia la preocupación que dese siempr sintió por la
clase trabajadora y cómo se empeña en demostrar que las condiciones físicas o de
salud, no son las únicas que deben ser tenidas en cuenta por las empresas para
alcanzar las metas que se proponen. Mayo, es un investigador incansable, a quien le
llama la atención motivar a las personas que lo rodean, para que analicen y estudien
todas las posibles hipótesis que les puedan ocurrir para llegar a la solución de
problemas o dificultades de la vida cotidiana.

El contexto histórico en el que se desenvuelve Elton cuando llega a Estados Unidos,

resulta ser escenari perfecto para llamar la atención de las grandes empresas, en que
los trabajadores no están dispuestos a ser explotados sin consideración y que los
recursos que se estaban destinando en un mal manejo del talento humano, podían
llegar a dar mejores resultados si son utilizados para investigar cuáles son las
expectativas que ellos tienen y qué esperan de la industria donde dejan gran parte de
sus vidas.

Este país norteamericano para comienzos de la década de 1920, se encuentra

sumergido en una profunda crisis económica y los trabajadores empiezan a sentirse
explotados y maltratados y es gracias a ello que las relaciones humanas y las ciencias.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

lo fundamental como la psicología, la sociología y la administración se abre paso

analizando factores como la fatiga, las condiciones físicas y el entrenamiento para los
trabajadores (Bendix R.. 1974, 307-308).

Pero para Elton existen otros factores adicionales que influyen en el comportamiento de
los trabajadores al interior de las organizaciones y por ello empieza a plantear cambios
en empresas donde es contratado para mejorar la productividad. La disminución de las
largas jornadas, la introducción de bonos para recreación y enfermedades y los
descansos entre los turnos; son algunos de los ejemplos, de las actividades que
llevaba a cabo Mayo y que le empezaron a dar excelentes resultados y lo empezaron a
dar a conocer en el mundo profesional estadounidense.

Todos estos factores y otros más son demostrados con el desarrollo del experimento
del Hawthorne que se lleva a cabo en la empresa Western Electric y donde se inicia
con un planteamiento básico de comprobar cómo influye la iluminación en el
rendimiento de los operarios. A medida que van transcurriendo las etapas de esta
investigación, Elton va identificando aspectos tan valiosos y desconocidos al interior de
las organizacionesm como la existencia de grupos informales que ordenan el
rendimiento.
BIBLIOGRAFÍA

Gregorio Martín de Castro, María Ángeles Montoro Sanmchez at all.

Fundamentos de Administraciónde Empresa, 2016, 3ª Edición Thomson Reuters Rico,

Mª G y Sacritan, M.(2012). Fundamentos de Dirección de Empresas, Conceptos
Habililades Directivas, Madrid: Thompson.

GIDDENS, Anthony, (2000) un mundo desbocado. Madrid, Editorial Taurus NIETO, M.

(2008). La difusión de las prácticas de responsabilidad sicial en las empresas
multinacionales. Pecvnia, Monográfico.

DA SILVA, Reinaldo O. Teorías de la Administración. Editorial Thomson, Primera

edición, 2001.
EJERCICIO PRÁCTICO COMPLEMENTARIO

INVESTIGACIÓN

PORCELANA S.A.

Empresa dedicada a la elaboración de productos cerámicos para decoración del hogar.

En su catálogo de productos ofrece tres mosaicos de similar naturaleza técnica
elaborada en la planta de Santillana del Mar. La empresa CERAMIX S.L. Competidora
del anterior, tiene en su catálogo cuatro revestimientos de características similares. Uno
de ellos, es elaborado con una innovación que todavía no ha desarrollado
PORCELANA S.A. Además CERAMIX en el último año también elabora una goma de
sanitarios para cuartos de baño.

Aunque próxima fábrica de sanitarios está ubicada en el término municipal de

Ribadesella y la de azulejos en Gijón. Con estos daños ¿cuáles serían los aspectos
diferenciadores entre ambas empresas en términos de complejidad?

Los elementos que configuran la complejidad de las empresas son basicamente, de

dos tipos:

Estructurales y de comportamiento.

La complejidad de la empresa CERAMIX es claramente por un lado, su sistema técnico

es doble, requiriendo para cada gama de productos tegnológicos claramente
diferenciados; por otra su campo de actividad se presenta más diversificado en lo
referente al número de productos ( con la producción de dos gamas de productos y al
número de mercados a los que se dirige, al menos a los que adquieren las distintas
gamas de productos).
asímismo, debido a las implicaciones tanto fisicas como económicas de los factores
anteriormente citados, el tamaño de la empresa se verá lógicamente influenciado en
el caso de la empresa CERAMIX, ostentando seguramente, un tamaño
considerablemente superior. En el caso de los factores de comportamiento, al menos
dos estarán cláramente más desarrollados para la empresa CERAMIX. Por una parte al
tener dos gamas de productos parece clalro que éstas podrían tener objetivos
diferenciados, en cuanto a calidades, mercados, rentabilidades y sistemas de
producción y distribución, entre otros. además, los sistemas de decisión también
podrían ser diferentes, no solo en cuanto al número de personas implicadas, sino
también en cuanto a la estrategia y las políticas generales.

Por todo ello, se puede determinar que la complejidad de la empresa CERAMIX es

cláramente superior.