Problema 1

Caso: Empresa de Cesar Valiente.

Cesar es Ingeniero Industrial. Es el hermano mayor de una familia numerosa

procedente de la serranía de Cuenca. Después de varios años de ejercer su
profesión en dos empresas de Madrid, decidió iniciar un nuevo negocio de asesoría
laboral y fiscal en su pueblo para las empresas de la región. Desde su infancia
había mantenido el contacto con su pueblo, tanto en la época de estudiante, como
después, estando ya en el ejercicio de su actividad profesional. A su esposa
Carmen, le gusta la naturaleza y siempre está dispuesta a pasar el tiempo libre en
la casa familiar. Por otra parte, los tres hijos de este matrimonio siempre disfrutan de
los días que pasan en este entorno. La región, con un potencial maderero muy
importante, ha visto crecer en las últimas décadas muchas empresas de
transformación, distribución y servicios alrededor de esta riqueza natural. Se trata
de empresas familiares en muchos casos con un tamaño relativamente pequeño.
Una explotación de la madera consciente y controlada permite pensar en una
actividad útil y duradera. Desde que inició sus estudios sus amigos y conocidos
involucrados en esta actividad industrial de toda la región le comentaban sus ideas y
planes con la intención de obtener la opinión de quien consideraban una persona
preparada. A Cesar le gustaba poder prestar ayuda a sus paisanos. Su
conocimiento tanto de la empresa como de la cultura de la gente de esa región junto
con el cariño que siente por su tierra, le permitía aportar ideas y sugerencias que en
muchas ocasiones eran aplicadas con éxito. Todo ello le hizo pensar hace ya diez
años en la posibilidad de crear una empresa de asesoría laboral y fiscal en su
pueblo que diera servicio a la región y a él y su familia establecerse en el pueblo. El
negocio progresa y cuenta actualmente con un pequeño grupo del que forman parte
una abogada y un economista que le ayudan eficazmente. Desde hace unos años,
ha comenzado a detectar un interés y preocupación creciente por parte de los
empresarios de la región por todos los temas relacionados con la competitividad y
la calidad de los productos. En efecto, siendo los principales clientes de las
empresas de la región los grandes distribuidores, estos han mantenido siempre una
presión hacia la mejora de la calidad de los productos y en paralelo con una
necesaria reducción de los precios. Las mejoras tecnológicas incorporadas a los
procesos de producción han permitido responder a este reto, pero desde hace unos
años, y a pesar de la fuerte demanda, las dificultades para mantener la rentabilidad
son cada vez mayores en las empresas de la región. Esta situación le ha hecho
pensar a Cesar en la posibilidad de ampliar el ámbito de la actividad de su empresa
e incorporar actividades de consultoría en el campo de la calidad. Se trata de un
área que no conoce en profundidad, pero es consciente de que en los grandes
centros de actividad tiene un crecimiento importante. Por otro lado está convencido
de que la respuesta al reto que tienen las empresas con las que trabaja está
precisamente en la incorporación de sistemas y modelos de gestión modernos y
actuales. Sin embargo conoce también perfectamente que la percepción que éstos
tienen de las normas ISO 9000 o los sistemas de calidad total son negativos o
cuando menos escépticos de la aplicabilidad a sus empresas. Piensan que esas son
cosas de las grandes empresas y que en su entorno no tiene muchas ventajas y sí
muchos riesgos de gastar tiempo y dinero en algo poco útil. Mientras sus clientes no
manifiesten una exigencia más concreta están, en definitiva, a la espera de
acontecimientos. Conocedor de estas dificultades y disponiendo de poco tiempo

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para abordar esta oportunidad, Cesar ha decidido pedirle a Ana, su hija mayor y
estudiante de la Universidad, que le realice un estudio sobre la viabilidad de esta
nueva línea de negocio en su empresa. Como parámetros básicos estima que un
1% de la facturación del sector, que es de 180 M€/año, podría ser una cifra
razonable de negocio potencial en cinco años para esta actividad. Esta línea de
trabajo requeriría nuevo espacio de oficinas cuyo alquiler mensual está
aproximadamente a 10 €/m2 y mes, mientras que el precio de nueva construcción
costaría 3000 €/m2, sin incluir el terreno que cuesta 1000 €/m2. Desde el punto de
vista de su empresa esta nueva línea de negocio abriría una vía de promoción para
algunas de las personas que ya llevan trabajando tiempo con él y que han
demostrado capacidad para realizar trabajos de consultoría. Sin embargo,
consciente de las diferencias entre las tareas que realizan actualmente y las futuras,
piensa que serán necesarios esfuerzos encaminados a la formación.

Problema 2
1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
RACHA, C.A., inicia como una pequeña organización familiar que operaba desde un
espacio reducido en el hogar de los socios iníciales. Se encargó, desde un principio,
de coordinar la distribución de grasas especiales con ruta San Antonio de los Altos –
Puerto Ordaz (SIDOR), estas grasas especiales eran fabricadas en "El Pinoso
Fabril", empresa que fue pionera en la incorporación del bisulfuro molibdeno en
sus productos, esta formulación fue ampliamente reconocida en el campo de la
maquinaria luego de que durante la segunda guerra mundial se comprobara de que,
los aviones al ser bombardeados y al quedarse estos sin aceite ni combustible,
lograban aterrizar de forma satisfactoria con la simple inyección del bisulfuro
molibdeno, este hecho permitió salvar innumerables vidas y aeroplanos, y, provocó
a su vez, el punto de partida en la fabricación de grasas especiales con bisulfuro
molibdeno hace 40 años.
Con el tiempo, RACHA, C.A. logró posicionarse como una de las principales
distribuidoras de grasas para las empresas básicas, expandiendo así su gama de
productos, incluyendo lubricantes en aceite provenientes de Inversiones Corpo-Moly
C.A., empresa que nace como fruto de la compra de una planta de tecnología de
punta por parte de socios de El Pinoso Fabril y socios externos. Estos productos
una vez adquiridos por RACHA, C.A., eran distribuidos a los puntos de venta
ubicados en la zona de Puerto Ordaz - San Félix. Para lograr esta expansión era
necesario contar con espacio para almacenar los aceites, y fue este motivo el que
incentivó a la empresa a adquirir el local, que consta de almacén y oficina, en el cual
están ubicados hasta el día de hoy, en la zona de Matanzas, Puerto Ordaz.
La empresa, ya establecida en el nuevo espacio comercial, contaba con:
· Dos socios.
· Una secretaria.
· Un operador de rutas.
· Un ayudante para el operador de rutas.
· Chofer para buscar mercancía en El Pinoso Fabril.
· Asesor técnico para contactos comerciales con Empresas Básicas.
· Ingeniero encargado de contratos con las Empresas Básicas.
Este equipo de trabajo, provocó una época de éxito, niveles de beneficios y calidad
positiva para la compañía, de igual manera según las calificaciones realizadas por
las empresas básicas que evaluaban el cumplimiento de los tiempos y

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el desempeño de sus proveedores, RACHA, C.A. contaba con excelentes
ponderaciones estando siempre ubicada por encima del 80% de cumplimiento.
Lamentablemente, debido a la situación económica y política del país, y a la
baja importación de aditivos para la fabricación de aceites y grasas especiales,
el volumen de distribución de la empresa ha decaído con el transcurso de los años,
trayendo consigo la reducción de personal y a su vez un re-direccionamiento de
la atención de los socios que está ahora concentrada en mantener todos
los documentos legales en regla para proceder a la importación de productos.
Justamente, la incorporación de nuevos productos como los cajetines nacionales a
la línea de distribución, ha provocado una mala organización de toda la mercancía
en el almacén, ya que estas cajas son colocadas en la parte delantera del local sin
tomar en cuenta la baja demanda de las mismas. Las cajas no pueden colocarse en
la parte posterior del local ya que en esta zona se presenta inundación por la lluvia
que accede por las rejillas superiores del portón trasero, humedeciendo así
productos, montacargas y demás equipos colindantes.
Dentro del mismo marco de ideas, y como ya se mencionó, actualmente en la
empresa la mercancía se encuentra mal distribuida, ocasionando así que el proceso
de carga de la misma no se realice de manera óptima, por lo que se aplicarán las
herramientas del análisis operacional que garantizaran una mayor eficiencia del
proceso.
Además la empresa RACHA, C.A. trabaja con una jornada de trabajo discontinua,
realizando el proceso de carga de mercancía al camión los días jueves y viernes.
Después de haber realizado una serie de visitas a la empresa, consultar con los
socios y de conocer el proceso que se realiza, se pudo notar que ésta no tiene
determinado los estándares de tiempo que debe emplear el operario para el proceso
de carga antes de su distribución.
La mala distribución dentro del almacén y el enfoque administrativo actual trae como
consecuencia que dentro de la empresa no exista un modelo específico de trabajo,
y, por ende, que jamás se haya realizado un estudio de tiempos con el cual se
pueda definir la duración estándar de cada una de las operaciones. Es necesario
determinar los estándares de tiempos para poder lograr una mayor eficiencia a lo
largo de todo el proceso, lo cual permite el cálculo más preciso de la estructura de
costos generando a su vez beneficios económicos para la empresa. Por todas estas
razones se aplicarán las herramientas de un estudio de tiempo.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la empresa RACHA, C.A., ubicada en la Calle El Pardillo, Galpón n° 4, Zona

Industrial Matanzas - Puerto Ordaz, estado Bolívar; se realiza almacenaje,
distribución y venta de aceites y grasas especiales tanto en el campo industrial
como automotriz, en distintas zonas de Puerto Ordaz y San Félix.
En ella se evidencia que existe una mala distribución de la mercancía presente en el
almacén, producto de una deficiente señalización y delimitación de las áreas del
mismo. Esto trae como consecuencia que al realizar el proceso de carga de los
productos en el camión se presente un incremento considerable de las distancias
recorridas ocasionando así una mayor cantidad de tiempo a la hora de organizarlos.
El conocimiento de los antecedentes de la empresa, permitió identificar parte de las
causas de este problema. La principal causa es la incorporación de nuevos
productos como los cajetines nacionales a la línea de distribución, lo cual ha
provocado una mala organización de toda la mercancía en el almacén, ya que estas

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cajas son colocadas en la parte delantera del local sin tomar en cuenta la baja
demanda de las mismas. Además de que los cajetines, debido a su presentación,
son susceptibles a daños en el caso de ser mojados, a diferencia de los aceites
lubricantes y las grasas, no pueden colocarse en la parte posterior del local ya que
en esta zona se presenta inundación por la lluvia que accede por las rejillas
superiores del portón trasero del galpón.
El proceso de carga de mercancía al camión es netamente manual por lo cual los
tiempos de ejecución de las actividades realizadas por el operario no están
estipulados. Además no se cuenta con un método estándar de trabajo.
Esta medición es necesaria para conocer y pronosticar satisfactoriamente los
tiempos de ejecución de las actividades que conforman el proceso, así como las
tolerancias que requieren los operarios para la jornada de trabajo. Al conocer los
estándares la empresa se puede mejorar la eficiencia del proceso.
Por tal motivo, surge la necesidad de determinar los tiempos de ejecución de las
actividades, así como también es necesario calificar al operario de una forma
cualitativa y cuantitativa, dependiendo de su actuación. Estos estándares permiten
lograr una justa evaluación del desempeño laboral y además de planificar los
tiempos de producción.
Otros problemas de menor escala de prioridad, pero que se deben tomar en cuenta
son:
· Falta de iluminación artificial.
· No hay demarcación de las áreas.
· El operario no cuenta con un formato que especifique la cantidad de productos que
debe cargar al camión.
· El área de desperdicio no se encuentra delimitada.
· Deficiencia de higiene en el área donde se encuentran los productos defectuosos.
· La falta de una zona específica del almacén, para que el operario guarde todas las
herramientas y equipos.
Estas distintas situaciones evidentes, dan a demostrar la falta de un análisis
operacional en el proceso de carga que aplica la empresa.

Problema 3
La empresa Repuestos de Automoción, S.A.
Se dedica a la producción y venta de los mismos. Trabaja con un mínimo stock,
para hacer frente a los pedidos del segmento de negocios minoristas de su sector,
que a su vez los venden al público y talleres en general. Sin embargo, también
cuenta con dos clientes importantes que son plantas de producción de automóviles.

Se presenta el siguiente problema: a fin de estimular las ventas, el área de

marketing y ventas lanzó una promoción destinada a los comercios minoristas, por
la cual se aceptó cobrar pasados 30 días, cuando hasta el momento únicamente se
aceptaban pagos en efectivo. Como resultado de la misma, las ventas de este
segmento han subido un 50%, pero la morosidad (deudores, es decir, no pagan) por
dichas ventas ha crecido un 30%, haciendo peligrar la liquidez de la empresa.

Ramón, es el dueño de la empresa, hijo del fundador y actualmente Director

General de la misma, ha asistido recientemente a una conferencia sobre “trabajo en
equipo” y decide aplicar lo aprendido. Forma un equipo de trabajo integrado por
Francisco, jefe del departamento de marketing; Pedro, el nuevo encargado de
ventas; María, la encargada de contabilidad, administración y tesorería; Julia, es

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nueva, ha sido contratada recientemente, se encarga de recursos humanos, y dos
empleados administrativos de confianza suya porque hace 15 años que trabajan con
él, Yolanda y Juan.
Como Ramón tiene que hacer un viaje con el objetivo de captar un contrato en otro
país, no va a estar presente en la reunión. La misma comienza a las 11 horas a.m.
Ramón ya está en el aeropuerto de Bilbao a punto de tomar su avión, cuando la
reunión comienza. Desde nuestra incómoda posición, esto es lo que observamos en
el transcurso de la misma:
• Francisco: la buena noticia es que gracias a la promoción realizada, que todos
ustedes conocen, las ventas han aumentado un 50%. Creo que existe un problema
con la gestión de los cobros e incremento del porcentaje de morosos, ¿no es así
María?

• María: sí, los morosos han aumentado un 30% desde que comenzó la promoción.
Por un lado, a mí nadie me avisó de las novedades, por lo que no pude pensar en
estrategias de cobro que
Contemplaran dicha situación de impago, y por otra parte, los de ventas solamente
se preocupan de vender sin pensar en los resultados financieros, (mira a Julia que
en ese momento está observando la decoración de la sala de reunión sin darse por
aludida.)

• Pedro: estoy muy conforme con el resultado de mi departamento. Pero eso no

quita que tendríamos que integrar la política de ventas con la de cobros.

• Yolanda: todo iba bien cuando no se realizaban ventas a crédito.

• Francisco: sí, pero en esa época la empresa no crecía. Por eso me contrataron,
para gestionar el cambio y aumentar el crecimiento.
• María: bueno, pero, ¿cómo hacemos para cobrar a los morosos?
• Juan: un tío mío tiene una empresa consultora que se dedica a eso. Podríamos
pedirle un
Presupuesto.
• Francisco: esa es una posibilidad. La otra es que el departamento de tesorería se
ocupe del tema.
• María: algo molesta, ¡no tenemos experiencia en resolver morosos porque nunca
se presentaron
Hasta ahora!
• Francisco: tampoco tenían experiencia en captar nuevos mercados…
• Pedro: creo que un asunto crítico es ponernos a pensar cómo resolver esta posible
incobrabilidad, y otro es generar ideas para que esto no vuelva a ocurrir en el futuro.
• María: para resolver el problema actual tal vez podríamos convocar a la empresa
consultora del tío de Juan y pedir otros dos presupuestos, y luego decidir. ¿Qué les
parece?
• Yolanda: ¿dónde vamos a buscar los otros presupuestos?... ¡Cómo extraño al
papá de Ramón, que resolvía todo por su cuenta! Luego nos decía qué hacer…
• Francisco: bueno, pero como ustedes saben, las cosas ahora cambiaron…
• María: lo interrumpe, ¿y si quiebra la empresa y perdemos el trabajo?
• Pedro: para que eso no ocurra creo que tendremos que diseñar una política de
ventas integrada con la de cobros. Les propongo que nos volvamos a reunir mañana
y cada uno traiga una idea.

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• Yolanda: de esto no entiendo nada. Yo siempre hice lo que me encargaron.
• María: mi idea es que habría que verificar primero la solvencia de los nuevos
clientes, y luego otorgarles el crédito.
• Francisco: eso no es fácil, a no ser que decidan hacerlo ustedes.
• Pedro: creo que Francisco tiene razón. ¿Por qué no lo piensan y mañana nos
volvemos a reunir? Así tenemos algo concreto para presentar a Ramón a su vuelta.
• Juan: Yo a partir de mañana tengo una semana de vacaciones.
Se despiden.