ASIGNATURA: DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS.

UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA

01/03/2021

TEMA 4: SELECCIÓN DE PERSONAL

Fuente: Actualización del tema incluido en Melián González, S. (2013).

Dirección de recursos humanos. Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.
Las Palmas de Gran Canaria.

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ÍNDICE

1. EL PROCESO DE SELECCIÓN ............................................................................. 3

2. TÉCNICAS DE SELECCIÓN .................................................................................. 7
2.1 Los cuestionarios de datos biográficos ............................................................ 7
2.2 La entrevista inicial o de preselección.............................................................. 9
2.3 Las pruebas de conocimientos....................................................................... 11
2.4 Los tests ......................................................................................................... 12
2.4.1 Tests cuantitativos............................................................................................... 12
2.4.2 Tests cualitativos o proyectivos .......................................................................... 14
2.5 La entrevista de selección .............................................................................. 15
2.6 Las entrevistas o dinámicas de grupo ............................................................ 21
2.7 La verificación de referencias......................................................................... 21
2.8 Examen médico, entrevista con el responsable de línea y decisión final ...... 23
2.8.1 Examen médico ................................................................................................... 23
2.8.2 Entrevista con el responsable de línea y decisión final ....................................... 23
3. Bibliografía ........................................................................................................... 24

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1. EL PROCESO DE SELECCIÓN

Que la incorporación de personal a la empresa en un proceso clave es algo que hoy en

día nadie discute. Hay que tener en cuenta que la DRRHH trata de gestionar conductas
y que determinados aspectos del comportamiento humano no son fácilmente
modificables ni influenciables. Por estas cuestiones siempre se nombra a la selección
rigurosa como una de las mejores prácticas de RRHH. Es el primer paso, aunque no el
único debido a la necesaria complementariedad entre las prácticas de RRHH, para
contar con una plantilla adecuada. Un ejemplo es el referente a las características de
personalidad. Está demostrado que las personas nos diferenciamos unas de otras en
un conjunto de rasgos de personalidad y que los mismos son un determinante
importante de la conducta que se manifiesta. Por su parte, los puestos y las estrategias
de las empresas requieren diferentes comportamientos de los trabajadores y la
personalidad no es un aspecto de las personas que se pueda cambiar con facilidad, por
lo que es importante evaluar esta faceta psicológica de las personas antes de su ingreso
en la empresa.
La selección de personal es una tarea muy compleja y hay que tener cuidado de no
descargar en la misma el objetivo de la DRRHH. Así, en este sentido, en ocasiones se
selecciona cuidadosamente al personal y una vez incorporado la empresa se olvida de
su gestión a través del resto de prácticas de RRHH. Otra cuestión diferente es que
muchas veces se aplican técnicas de selección que garantizan la evaluación de
características en los candidatos (por ej., tests, pruebas de conocimientos, etc.) pero no
se tiene éxito. La explicación puede no estar en la utilidad de la técnica, sino en que el
perfil del puesto no se haya elaborado correctamente y se produzca alguno o los dos
fenómenos siguientes:
 Deficiencia en la elaboración del perfil: el perfil del puesto no representa todas las
competencias que son necesarias desarrollar en el puesto de trabajo y/o en la
empresa. Imaginemos que no se tiene en cuenta para un jefe de mantenimiento la
habilidad para dirigir a un equipo de trabajadores que se caracteriza por las malas
relaciones y un rendimiento deficiente.
 Contaminación en la elaboración del perfil: el perfil del puesto incluye competencias
que no son relevantes para el puesto de trabajo y/o la empresa. Supongamos que en
el anterior puesto de jefe de mantenimiento se consideran relevantes los
conocimientos para prestar soporte en los casos de averías informáticas y resulta

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 que esta es una labor que en la realidad depende del jefe de informática de la
empresa en cuestión.
Por lo tanto, el primer paso para seleccionar personal correctamente es realizar un AP
adecuado, del que se deriven todas las competencias que son necesarias para la
empresa y el puesto. El perfil resultante no debe ser deficiente ni estar contaminado. Si
se logra esto la labor de selección tiene muchas más posibilidades de éxito.
No existe un proceso ideal de selección de personal. Las características del puesto y
otras variables que rodean a la selección propiamente dicha (por ej., presupuesto para
la labor de selección; urgencia en cubrir la vacante; o duración prevista de la relación
laboral) determinan como ha de diseñarse el mismo. Así, no es lo mismo tener que cubrir
urgentemente un puesto durante tres días por una demanda inesperada de trabajo (por
ej., realojo de clientes de un hotel en otro por circunstancias imprevistas) a planificar con
tiempo suficiente una selección para un puesto estable (por ej., apertura de un hotel).
La figura 1 representa un proceso de selección complejo y extenso, con el fin de exponer
el alto grado de desarrollo que se puede alcanzar en esta práctica.

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 Figura 1. Proceso de selección de personal

CONTRATACIÓN RECHAZO

EXAMEN
MÉDICO

ENTREVISTA
CON EL FUTURO
SUPERIOR

VERIFICACIÓN
DE
REFERENCIAS

ENTREVISTA
DE
SELECCIÓN

PRUEBA DE
CONOCIMIENTOS/
PRUEBAS
PSICOLÓGICAS

ENTREVISTA
INICIAL

CUESTIONARIO
DE DATOS
BIOGRÁFICOS

RECLUTAMIENTO
DE
CANDIDATOS

ANÁLISIS DE
PUESTOS

Al igual que cualquier práctica de la DRRHH la selección de personal comienza con el

análisis de puestos, que será el que nos establecerá el perfil requerido. Una vez
tenemos claro el perfil del puesto se pasará al reclutamiento, que se ha explicado en el
capítulo anterior. Si durante el reclutamiento los candidatos no cumplimentan un
cuestionario de datos biográficos, sino que se aporta el currículum vitae, es habitual que
se pida la cumplimentación de uno. En las empresas se denominan “formulario de
solicitud de empleo” o de forma parecida. Posteriormente puede realizarse una
entrevista de preselección o inicial, y a continuación vienen dos tipos de pruebas que,
si bien desde un punto de vista de proceso se representan separadas, lo más habitual
es que en caso de realizarse ambas se haga conjuntamente por criterios de eficiencia:
las pruebas de conocimientos y las pruebas psicológicas. La entrevista de selección es
una fase que siempre debería estar en cualquier proceso de contratación, y a la misma

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puede seguirle una verificación de referencias. Hay que tener en cuenta que la actual
ley de protección de datos de carácter personal ha limitado mucho la forma de llevar
acabo esta última. Posteriormente, un procedimiento frecuente es que el responsable
de selección escoja a dos o tres candidatos finalistas para que los entreviste el
responsable de línea del puesto vacante y participe en la toma de decisión final. El
examen médico, en puestos que no requieren condiciones físicas o fisiológicas
especiales sino normales, suele dejarse para el final. Si por el contrario son
imprescindibles determinadas características físicas lo habitual es que se realice al
principio.

Respecto al funcionamiento del proceso de selección de personal, existen dos tipos de

proceso en función del grado en el que las etapas que lo conforman actúen como filtros:

 Procesos de selección de múltiples etapas con filtro: cuando existen más de los dos
filtros correspondientes a las fases de reclutamiento (análisis de currículum vitae) y
del cuestionario de datos biográficos. Los candidatos van siendo eliminados a
medida que pasan por las diferentes etapas, ya que subyace la idea de que si no se
cumplen determinadas condiciones el rendimiento final no será satisfactorio.
 Programas de selección compensatorios o como un proceso de toma de decisión:
cuando sólo existen, como máximo, los dos filtros correspondientes a las fases de
reclutamiento y del cuestionario de datos biográficos. A diferencia de los procesos
con filtro, se toma la decisión de selección con toda la información que proporcionan
las diferentes técnicas, en vez de hacerlo con una sola. En este caso, el
planteamiento es que los déficits de los candidatos en algunos requisitos pueden ser
compensados por el cumplimiento de otros, pudiendo alcanzarse un rendimiento
final adecuado.

Existen pruebas que apoyan la eficacia de los programas de selección como un proceso
de toma de decisión sobre los de múltiples etapas con filtro. No obstante, la decisión
sobre el diseño del proceso de selección viene determinada principalmente por (a) la
ratio de selección, de manera que cuando es muy elevada será necesario añadir más
de los dos filtros mínimos, y (b) por la presencia de requisitos exclusivamente
imprescindibles y la posibilidad de medirlos, sin los cuales el rendimiento sería
insuficiente.

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2. TÉCNICAS DE SELECCIÓN

En este apartado se describirán las técnicas de selección más frecuentemente usadas

por las empresas. Aparte de su descripción, y teniendo en cuenta lo ya explicado sobre
como los procesos de selección pueden resultar influidos por las circunstancias que los
rodean, también se comenta cuando deben usarse.

2.1 Los cuestionarios de datos biográficos

La utilización de cuestionarios o formularios, en los que se solicita información de

carácter biográfico es una técnica frecuente y recomendable en selección de personal.
Por información biográfica se hace referencia, principalmente, a información objetiva
(puede contrastarse con una fuente que no sea el propio candidato) sobre la vida
presente y pasada de los candidatos. Los cuestionarios de datos biográficos,
denominados solicitudes de empleo o de manera parecida, se usan bien como primer
paso para conocer a los candidatos, bien para ampliar los datos de sus currículos vitae
en los casos en que las personas se dirijan a las empresas a través de los mismos.
Debe ser la primera técnica a aplicar en los procesos de selección, ya que proporciona
de forma sencilla información global de los candidatos que facilita una primera
valoración. Lo habitual que estos formularios se cumplimenten en la web de la empresa
o, en el caso de que la selección se externalice, en la del proveedor de servicios de
selección. Hay que tener en cuenta que los currículos vitae son elaborados por los
propios candidatos con el lógico objetivo de causar la mejor impresión a las empresas.
Así, es habitual que en los mismos se omita información o que esta se distorsione en
algún sentido. Los formularios de empleo también son susceptibles de los anteriores
comportamientos, pero en un grado menor, ya que suelen pedir más información, más
precisión en la misma, y pueden solicitar que se asegure que toda la información
aportada por el candidato es cierta. Normalmente, el contenido de estos cuestionarios,
comprende información de las siguientes áreas:

 Datos personales: nombre, domicilio, fecha de nacimiento, casi siempre. En algunos

casos se suele preguntar por actividades u ocupaciones en el tiempo libre.
 Formación: estudios oficiales y otros cursos realizados, centros, y fechas de
realización, básicamente. En algunos casos se solicitan datos sobre conocimientos
específicos (por ej., idiomas e informática) y sobre el expediente académico de los
estudios cursados.
 Experiencia profesional: empresas en las que se ha trabajado, características de las
empresas (plantilla y actividad básicamente), puestos ocupados, funciones, fechas,
retribuciones, motivos de cambio y referencias.

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  Datos de tipo subjetivo: autodescripciones y preferencias profesionales,
principalmente.
Como se podrá deducir, aparte del cuestionario podemos medir los datos biográficos
mediante la entrevista y la verificación de referencias. Los datos biográficos, medidos a
través de cuestionarios, han demostrado ser predictores eficaces del rendimiento,
aunque no toda la información biográfica tiene el mismo poder predictivo. No obstante,
en la práctica, los cuestionarios de datos biográficos se usan más para preseleccionar
candidatos que para realizar una selección definitiva, de ahí que suelan ser la primera
técnica que se aplique. A continuación, en el cuadro 1, aparecen los predictores
biográficos que más eficacia han mostrado. En este grupo, los datos de la primera
columna son los que, con diferencia, han alcanzado mayor validez y los de tercera los
que menos.

Cuadro 1. Predictores biográficos eficaces en selección de personal.

EXPERIENCIA FORMACIÓN ACTIVIDADES/

PROFESIONAL
INTERESES

Empresas anteriores Tipo y nivel Aficiones e intereses

Funciones de los puestos Calificaciones Organizaciones/clubes
Datos del anterior empleo Cursos de formación Actividades en la sociedad

En general, la experiencia profesional es la información que mejor predice y que más

aspectos del rendimiento puede considerar. No obstante, otros datos biográficos de
carácter más personal (por ej., situación personal) pueden plantearse cuando se trate
de predecir aspectos concretos, relacionados con la adaptación a determinados puestos
que se tienen circunstancias especiales, tales como la disponibilidad horaria ante
imprevistos, adaptación al turno de noche, o movilidad geográfica. Es importante advertir
que utilizar esta información para otro tipo de pronósticos carece de fundamento y rigor.
Por tanto, la solicitud de estos datos no puede hacerse de una forma generalizada, como
los referidos a la experiencia profesional, sino según la existencia de condiciones
especiales que rodeen a puestos concretos. En este sentido, es importante tener en
cuenta el contenido del artículo 16.2 de la Ley sobre infracciones y sanciones en el orden
social (RD 5/2000 de 4 de agosto): “Son infracciones muy graves solicitar datos de
carácter personal en los procesos de selección o establecer condiciones, mediante la
publicidad, difusión o cualquier otro medio, que constituyan discriminaciones favorables

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o adversas para el acceso al empleo por motivos de sexo, origen, incluido el racial o
étnico, edad, estado civil, discapacidad, religión o convicciones, opinión política,
orientación sexual, afiliación sindical, condición social y lengua dentro del Estado.”

El poder predictivo de los datos biográficos se explica por las dos siguientes hipótesis
sobre su funcionamiento, las cuales tienen que ser consideradas siempre a la hora de
hacer pronósticos basándose en los mismos:

 Principio de la consistencia: el comportamiento pasado es un buen predictor del

comportamiento futuro.

 Explicación cognitiva: los biodatos pueden ser indicadores de capacidades de la

persona.
Evidentemente, la utilidad de estas dos interpretaciones de los datos biográficos
dependerá de su correcta adaptación a las características del puesto de trabajo para el
que se está seleccionando personal. Así, haber desarrollado con anterioridad una serie
de comportamientos puede ser beneficioso para el desempeño de un puesto de trabajo
y no para otros. Por tanto, siempre es necesario que los datos biográficos que se
consideren importantes se sustenten en una relación sólida y rigurosa con las
características de los puestos.

Dado que aquí se está solicitando información sobre la vida particular de los candidatos,
al igual que en la entrevista como se verá más adelante, es importante que los datos
que se soliciten estén justificados. Como norma general debe existir siempre una
relación estrecha y racional entre la información requerida y el futuro rendimiento en la
empresa. Preguntas que a veces aparecen en algunos formularios de empleo referentes
pertenencia a sindicatos; enfermedades a lo largo de la vida; u otras por el estilo, no
tienen justificación alguna y deben erradicarse de las prácticas de selección de personal.

2.2 La entrevista inicial o de preselección

Como su propio nombre indica el fin de esta entrevista no es el de pronosticar el

rendimiento, sino el de asegurar que los candidatos cumplen con los requisitos básicos
que se han establecido. Así, la entrevista de preselección se utiliza, principalmente,
cuando existen requisitos imprescindibles para el puesto o la empresa que no quedan
plasmados en los currículos vitae o en los cuestionarios de datos biográficos. Si no fuera
así, su uso no tendría mucho sentido. Por lo tanto, sus objetivos son:

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 Verificar que los candidatos reúnen los requisitos básicos para el puesto, por lo que
merecen seguir en el proceso de selección.
 Descartar a aquellos candidatos que no cumplen las especificaciones mínimas del
puesto.

La entrevista de preselección no es una técnica para predecir el rendimiento, sino para

asegurar que se cumplen los mínimos establecidos, por lo que su grado de
estructuración es alto. Su duración es corta, alrededor de 10 ó 15´, es frecuente que se
haga por teléfono o por cualquier sistema de comunicación de Internet, y siempre se
debe advertir al candidato del objetivo de este primer contacto. Por otra parte, como en
cualquier encuentro con los aspirantes, hay que comunicar cual puede ser el siguiente
paso en el proceso de selección y el plazo aproximado para ello.

El contenido de la entrevista de preselección suele girar en torno a aspectos concretos

de la experiencia profesional y/o a las pretensiones de los candidatos (por ej., salario).
Ello se debe a que son los aspectos que pueden generar más dudas respecto a las
especificaciones del puesto y que, por ello, es necesario contrastar mediante una breve
conversación con el candidato. Estas preguntas se conocen como “killer questions” ya
que descartan a candidatos. Por otro lado, en este tipo de entrevistas se recomienda
dar poca información sobre las exigencias del puesto y sus ventajas. El motivo es dar
pocas oportunidades a los candidatos para que, en posteriores encuentros, distorsionen
su comportamiento para adaptarlo a las características que ya se les han adelantado.

En el caso de selecciones masivas, con muchos candidatos que evaluar, una práctica
habitual consiste en reunir en grupos a los aspirantes y describirles minuciosamente el
puesto de trabajo, los requisitos y las contrapartidas. De esta manera, se pretende que
sean los mismos interesados los que decidan si desean o no continuar en el proceso de
selección. Esta forma de proceder se contradice con lo explicado en el párrafo anterior,
pero es la única vía para disminuir el número de aspirantes a evaluar cuando el poder
de eliminación de los currículos vitae, o de los cuestionarios de datos biográficos, es
insuficiente para quedarse con un número manejable de candidatos.

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2.3 Las pruebas de conocimientos

Las pruebas destinadas a comprobar los conocimientos de los candidatos, también

llamadas pruebas profesionales, suelen utilizarse en estas tres situaciones:
 Cuando la experiencia profesional y la formación de los candidatos no son
indicadores totalmente fiables del grado de conocimiento de una materia concreta.
 Cuando está claro que sin un determinado nivel de conocimientos el puesto no se
desempeña correctamente.
 Cuando la ratio de selección es tan alta que es necesario eliminar candidatos
durante el proceso de selección.
Las pruebas pueden ser de dos tipos:
Prueba tipo examen: oral o escrito, destinado a verificar de una manera más o menos
teórica el grado de conocimiento sobre un tema, por ej.: examen tipo test o de preguntas
abiertas.
Simulación o muestra del trabajo: no pretende comprobar tanto si se poseen los
conocimientos como si se saben aplicar. En selección de personal son mucho más
interesantes que las anteriores, aunque su diseño y aplicación suele ser más complicado
y costoso. Ejemplos pueden ser, en el caso de habilidades cognitivas, la interpretación
de planos eléctricos para personal de mantenimiento, o la resolución de un caso práctico
sobre el despido de un trabajador para un abogado laboralista; en cuanto a habilidades
manuales, llevar una bandeja y servir una mesa en el caso de un camarero.
La mayor parte de las pruebas de simulación evalúan habilidades para tareas concretas,
no para todo lo que implican los puestos de trabajo. Esto quiere decir que son útiles para
lo que evalúan, pero que dejan otras variables de los candidatos sin evaluar. Además,
hay que tener en cuenta que este tipo de pruebas busca simular el trabajo, no que el
candidato desempeñe una tarea en un entorno real. Debe ser evidente que se está
simulando una parte del trabajo, ya que para que una persona trabaje debe estar bajo
alguna de las modalidades contractuales recogidas en la ley.
Un requisito muy importante de las pruebas de conocimiento es el que hace referencia
a su validez de contenido, es decir, el grado en que el contenido de la prueba es
representativo de las tareas y comportamientos que implica el puesto. Las pruebas con
baja validez de contenido no son útiles en selección de personal, ya que están
evaluando conocimientos o habilidades que posteriormente no van a aplicarse en el
puesto.
Como se dijo anteriormente, hay que tener cuidado en no basar la selección únicamente
en los resultados de una prueba de conocimientos. Los estudios han mostrado que estas
pruebas tienden a pronosticar facetas concretas del rendimiento, por lo que dejan una

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varianza importante del mismo sin predecir. Por esta razón siempre deben ir
acompañadas de otras técnicas de selección y no utilizarse como herramienta de
predicción exclusiva.

2.4 Los tests

La aplicación de tests psicológicos en selección de personal ha tenido periodos de

mayor o menor aceptación por parte de las empresas. Dentro de estas pruebas
psicológicas distinguiremos entre los tests cuantitativos y los cualitativos.

2.4.1 Tests cuantitativos

Estos tests, también llamados psicométricos, son los más usados y se caracterizan
porque el resultado en los mismos es una puntuación en la característica o
características que miden. Su utilización parte de la 1ª Guerra Mundial, en la que se
empleó como técnica de clasificación y asignación de reclutas en EE.UU.,
concretamente el Army test. El uso de los tests en selección de personal se basa en las
siguientes hipótesis:
 Ciertas características como la inteligencia, aptitudes, personalidad y motivación se
dan entre los candidatos en una medida significativamente distinta.
 El seleccionador puede medir las características elegidas como predictores.
 Existe una relación importante y directa entre el grado en el que se poseen ciertas
características y el rendimiento en el puesto.
Que existen diferencias individuales en características aptitudinales y de personalidad
entre las personas es algo suficientemente comprobado. Respecto a las dos siguientes
hipótesis hay que tomarlas con más precaución. Primero, los tests deben cumplir los
requisitos de validez y fiabilidad para asegurarnos de su bondad como técnica de
selección y, aun así, su procedencia como método de medición en un contexto clínico o
educativo no tiene en cuenta la distorsión que en su cumplimentación puede darse en
una situación de selección de personal. Segundo, no es fácil determinar que un trabajo
sólo puede realizarse si se posee una cantidad fija y específica de características. Ha
sido precisamente el no tener en cuenta estas consideraciones lo que en su momento
llevó al desencanto en el uso de los tests en selección de personal. Hoy en día es
habitual su uso en selección de personal, pero como una herramienta más en el proceso
de selección.

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Existen dos tipos de tests:
 Tests de ejecución máxima o de rendimiento: miden cuánto o cuán bien puede
rendir una persona dentro de los límites de sus capacidades y de las reglas del test.
Son los tests de inteligencia y aptitudes. Los resultados de las investigaciones les
atribuyen una mayor capacidad de predicción que a los siguientes. Aun así, su uso
debe estar basado en una justificación razonada sobre la relevancia de las
características intelectuales para las tareas del puesto de trabajo a cubrir. Ello se
debe a que los puestos varían en cuanto a las características intelectuales o
cognitivas que demandan
 Tests de ejecución típica: miden el comportamiento habitual de las personas, no
representando esta medida su pleno esfuerzo. Son básicamente los tests de
personalidad y también, aunque menos frecuentes, los de motivación e intereses.
La personalidad se estructura en factores o rasgos. Aunque existen diferentes
modelos para representar la personalidad, uno de los que tiene más aceptación es
el modelo de los cinco grandes rasgos de personalidad: extraversión, amabilidad,
estabilidad emocional, responsabilidad, y apertura a la experiencia. Estos cinco
rasgos se desagregan en otros más específicos. Al igual que ocurre con los tests
cognitivos, los puestos varían en cuanto a los rasgos de personalidad que implican,
por lo que su uso debe estar ajustado a las características de cada puesto a cubrir.

En cuanto a los criterios por los que se determina la bondad de un test, los podemos
resumir en dos:
 Validez: que el test mida lo que pretende medir.
 Fiabilidad: que los resultados sean consistentes a través del tiempo y las
situaciones.
Estos indicadores se obtienen mediante un cálculo estadístico y se describen en la
información estadística que debe acompañar a cada test. Las puntuaciones resultantes
deben está alrededor de 0,80. No obstante, hay que tener en cuenta que la confirmación
de la relación con el puesto, o las hipótesis sobre la misma, es el criterio más importante
en selección de personal.
Como ventajas e inconvenientes del uso los tests cuantitativos destacamos los
siguientes (cuadro 2):

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 Cuadro 2. Ventajas e inconvenientes del uso los tests cuantitativos
VENTAJAS INCONVENIENTES
 Su corrección y el resultado son
 Son falseables por los candidatos.
objetivos.
 Informan sobre resultados, no sobre
 Se pueden aplicar colectivamente.
procesos.
 Su corrección es rápida y sencilla.
 Los de ejecución máxima valoran el
 Se someten a los criterios de validez y
pensamiento convergente (solo hay
fiabilidad.
una solución correcta), se centran en
 Están estandarizados.
la rapidez intelectual y muchos están
condicionados culturalmente.
Fuente: Elaboración propia

Los tests se suelen utilizar en estas condiciones:

 Cuando la ratio de selección es tan alta que hay que eliminar candidatos durante el
proceso de selección. Para ello no es recomendable usar tests de personalidad.
 Cuando los candidatos tienen poca o ninguna experiencia profesional (por ej.,
personas jóvenes o recién titulados), y por lo tanto menos predictores en los que
basarnos a la hora de seleccionar.
 Cuando se requieren personas de alto potencial, para las que se tiene pensado un
plan de carreras complejo y se requiere una alta capacidad de aprendizaje.
 Cuando se estima que las características intelectuales o de personalidad son
realmente importantes para el desempeño del puesto.
 Cuanto más alto está el puesto en el organigrama de la empresa es normal que se
aplique alguna medida de personalidad.

2.4.2 Tests cualitativos o proyectivos

La mayoría de los tests cualitativos, aquellos cuyos resultados son una descripción de
la característica que miden, funcionan según el principio psicológico de la proyección,
es decir, la tendencia de las personas a proyectar su propia personalidad sobre las
situaciones a las que se enfrentan. Las dos pruebas proyectivas más aplicadas en
selección de personal son el test de Rorschach y la grafología, utilizándose para el
diagnóstico de la personalidad y de los procesos intelectuales. El test de Rorschach
consiste en la interpretación de manchas de tintas en diez láminas estandarizadas y la
grafología usa la escritura del sujeto como medio para conocer su personalidad. El valor
de estas técnicas como herramienta de diagnóstico es muy discutido, existiendo
grandes defensores y detractores. Desde el punto de vista académico, no existen
estudios que avalen su capacidad para predecir el rendimiento. A continuación,
resaltamos sus ventajas e inconvenientes en el cuadro 2.

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 Cuadro 3. Ventajas e inconvenientes del uso los tests cualitativos

VENTAJAS INCONVENIENTES

 Difícilmente falseables por los  Subjetividad en la interpretación.

candidatos.  No se someten a los criterios de
 Amplitud del diagnóstico: permiten validez y fiabilidad.
evaluar muchos aspectos diferentes.  Resistencia de los candidatos.
 Conocimiento profundo de la persona.

Fuente: Elaboración propia

2.5 La entrevista de selección

Sin lugar a dudas el método más utilizado en selección de personal es la entrevista.

Prácticamente todos los procesos de selección la incorporan, y es que sería realmente
extraño que una empresa no mantuviera una conversación presencial con un futuro
trabajador. La tecnología actual permite hacerla también en remoto, pero los
entrevistadores sienten que poder interactuar in situ con un candidato tiene un valor
añadido. A pesar de lo extendido que está el uso de la entrevista, bien cara a cara, bien
mediante la tecnología, no siempre está acompañada de coeficientes de validez lo
suficientemente aceptables, ya que dependen mucho de la forma de entrevistar. Todas
aquellas formas de entrevistar que incluyen las modalidades señaladas con un asterisco
han demostrado aumentar los coeficientes de validez de la técnica. A continuación, se
muestran distintas formas de clasificar las entrevistas:
 Según su finalidad:
De preselección: como ya se ha explicado en las clases presenciales, su finalidad no es
predecir el rendimiento, sino asegurar que los candidatos reúnen los requisitos
indispensables para poder continuar en el proceso de selección.
De selección: su finalidad es pronosticar el rendimiento.
 Según el número de participantes:
Individuales: un entrevistador y un entrevistado. *
Colectivas: varios entrevistadores entrevistan a un candidato. Cuando los
entrevistadores hacen sus entrevistas por separado el resultado es mejor que si están
todos presentes a la vez. *
De grupo: uno o más entrevistadores entrevistan a un grupo de candidatos. Se
denominan también dinámicas de grupo y, en realidad, más que entrevistas son
ejercicios grupales donde los candidatos deben participar, como respuesta a un

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ejercicio, y son valorados por las características de su comportamiento durante el
mismo.
 Según el grado de estructuración:
Estructurada*: se establecen las preguntas a realizar a partir del análisis de puestos. El
conjunto de preguntas resultantes se aplica a todos los candidatos que se entrevistan.
El grado de estructuración no implica que, de acuerdo con las características de los
candidatos (e.g., su experiencia profesional o su formación), no pueda variarse el orden
de las preguntas o se profundice más en unos aspectos con algunos candidatos. La
clave es que a todos los candidatos debe aplicarse un conjunto predefinido de
preguntas, con independencia del orden que se siga lo que, posteriormente, facilita la
comparación.
No estructurada: conversación sin ningún guion previo. Los temas se van abordando en
función de la dinámica de la entrevista y de cada entrevistado.
 Según su interpretación:
Entrevistas conductuales: se interpretan según los principios de la consistencia* y el
principio de reflejo de capacidades* Como ya se explicó en los cuestionarios de
información biográfica, el principio de consistencia hace referencia la consistencia o
estabilidad del comportamiento a través del tiempo. Por su parte, el reflejo de
capacidades se refiere a que del comportamiento de las personas se pueden inferir
capacidades de las mismas. De estos principios surgen las denominadas preguntas
conductuales. Estas preguntas buscan obtener información sobre las conductas
mostradas por los candidatos en situaciones que son relevantes para el puesto a cubrir.
Por ej., en el caso de un puesto de profesor de educación infantil: ¿puede describirme
con detalle las actividades que usa para estimular el aprendizaje del lenguaje en
los niños? Esta pregunta pide información sobre la conducta del candidato en una
situación concreta que entendemos que es propia del puesto en cuestión. Si las
actividades que describe el candidato son las que la empresa quiere que se lleven a
cabo, una vez contratada la persona las seguirá haciendo (principio de la consistencia),
y se entiende que tiene las habilidades que la empresa necesita (reflejo de
capacidades).
Entrevistas situacionales: Se basa en la premisa de que la intención de comportarse de
una manera predice el comportamiento futuro*. Como en todo lo referido al
comportamiento, esto está lejos de ser un axioma, pero es una ayuda más para realizar
las entrevistas. Como una persona dice que va a comportarse suele coincidir con cómo
se comportará. De acuerdo con la teoría del establecimiento de metas de Locke, las
intenciones que tienen las personas influyen en su comportamiento. Esto depende,
evidentemente del comportamiento sobre el que se pregunta, ya que las personas

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estamos influidas por la deseabilidad social (i.e., la presión social por mostrar
comportamientos aceptables por la sociedad). De aquí surgen las denominadas
preguntas situacionales: son preguntas que plantean al candidato cómo actuaría ante
una situación, o tarea, típica del puesto a seleccionar. Por ejemplo, para un director de
marketing: ajustándose a un presupuesto de 30.000 euros ¿cómo haría una
campaña de promoción de un producto como X? Si la actuación que describe el
candidato coincide con lo que la empresa requiere para ese puesto se puede inferir que
su comportamiento cuando llegue esa situación será el adecuado.
Normalmente, las entrevistas de selección no son únicamente situacionales o
conductuales, sino que combinan ambos tipos de preguntas, e incluso otros tipos.
Como se dijo anteriormente, todas aquellas formas de entrevistar que incluyen las
modalidades señaladas arriba con un asterisco han demostrado aumentar los
coeficientes de validez de la técnica. De todos los consejos existentes para mejorar la
eficacia de las entrevistas, uno que se ha hecho constante es el referente a su
estructuración (Gómez-Mejía et al, 2016; Salgado y Moscoso, 2005), recomendándose
el formato estructurado.
A continuación, presentamos un método para realizar la entrevista que parte de seis
etapas y que se incluye dentro de lo que se denomina modalidad de entrevista
conductual estructurada (Salgado y Moscoso, 2005) ya que, de acuerdo con los dos
principios de interpretación de información biográfica (principio de la consistencia y
reflejo de capacidades), busca información sobre los comportamientos que han
desarrollado los candidatos. Además, dada la utilidad que han mostrado las preguntas
situacionales, también se incluyen como parte de esta entrevista. En cuanto a qué
preguntar, también la investigación ha mostrado que las entrevistas eficaces giran en
torno a la experiencia profesional, conocimientos requeridos por el puesto, y habilidades
sociales. Estas son las seis etapas de la entrevista:

1. Presentación personal y bienvenida.

2. Comienzo de la conversación.
3. Obtención de la información necesaria:
 Experiencia profesional.
 Formación.
 Aspectos personales.
4. Información sobre la empresa y el puesto.
5. Respuestas a preguntas del candidato.
6. Conclusión y cierre.

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Su duración suele estar en torno a los 45', aunque lógicamente la extensión del
currículum profesional del candidato puede hacer variar este tiempo.
Como se habrá observado, la entrevista cumple una doble función: recoger datos y
proporcionar información al candidato. La primera fase consiste en la presentación del
responsable de la selección y en agradecer al candidato su presencia. La segunda trata
de comenzar el diálogo con el candidato, para lo que se recomienda un tema neutral.
Estos dos primeros pasos no deben durar más de 4' o 5'. Seguidamente viene la etapa
que da sentido a la entrevista, es decir la obtención de la información necesaria para
valorar al candidato, la cual gira sobre su experiencia profesional, formación,
conocimientos y aquellos datos personales que se estimen necesarios. Una vez se
tenga toda la información requerida, se pasa a la cuarta fase, consistente en dar al
aspirante información sobre la empresa y el puesto. La quinta trata de dar respuestas a
las preguntas que el candidato puede realizar sobre el cargo y la empresa, y en la sexta
el entrevistador se despide y comenta el siguiente paso al candidato.
La tercera etapa es la más importante, ya que es la que permite obtener información de
los candidatos. Para su ejecución se debe seguir un alto grado de estructuración
(preguntas prediseñadas y aplicadas a todos los candidatos) y el enfoque conductual
citado, ya que es lo que asegura la validez de la entrevista. Las preguntas conductuales
serían las que buscan evidencias de comportamientos pasados y las preguntas
situacionales serían las que reflejan las intenciones en situaciones típicas del puesto de
trabajo. A continuación, mostramos los diferentes temas sobre los que suelen hacerse
las preguntas:

Experiencia profesional
 Funciones y responsabilidades desarrolladas.
 Comportamiento en situaciones específicas del puesto a cubrir.
 Fechas de entrada y de salida en los puestos.
 Por qué ha cambiado o quiere cambiar.
 Funciones que más y menos le agradaban.
 Condiciones del puesto: horario, salario, turnos, tipo de relación laboral, etc.
 Grado de autonomía en el desarrollo de sus funciones.
 Estilo de dirección de su superior inmediato.
 Relaciones con compañeros, superiores y subordinados.
 Características de las empresas: actividad, nº de trabajadores, facturación, y tipo de
clientes.

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Formación
 Contenido de la formación realizada.
 Especialización en algún área concreta.
 Materias más y menos preferidas.
 Actualización de conocimientos.
 Ocupación del tiempo libre durante el período académico.
 Rendimiento académico.

Aspectos personales
 Aspiraciones profesionales a medio y largo plazo.
 Disponibilidad para circunstancias especiales (e.g., turno de noche,
desplazamientos, fines de semana).

La concreción en preguntas concretas de la información anterior dependerá del análisis

del puesto a cubrir. Así, en el caso de las funciones y responsabilidades desarrolladas
(experiencia profesional), para un puesto de gobernanta puede ser pertinente la
pregunta conductual: “¿puede describirme su experiencia en lo relativo a la dirección de
personas?”, mientras que para un camarero podría ser: “cuénteme, por favor, qué tareas
realiza en su actual trabajo relacionadas con los clientes del restaurante”. También es
verdad que hay preguntas que se suelen hacer para cualquier puesto, como las referidas
a las condiciones de trabajo o por qué se ha dejado o se quiere dejar un puesto.

En cuanto a la dinámica de la entrevista, antes de entrevistar hay que revisar el

currículum vitae o cuestionario de datos biográficos del candidato, de manera que
previamente se tenga una idea del historial de este. Además, es conveniente tenerlo
consigo durante la entrevista por si se quiere consultar algún aspecto concreto.
Debemos comenzar siempre por la experiencia profesional del candidato, y en orden
cronológico inverso. Ello se debe tanto a que la experiencia es el predictor más
importante, y el área en el que se ponen en práctica las capacidades profesionales más
relevantes, como a que suele ser un requisito imprescindible en la selección de personal.
Aparte ayuda a sintonizar con el candidato, ya que éste espera ser interrogado sobre su
experiencia principalmente, y el último puesto ocupado suele ser el más relacionado con
el cargo al que se aspira. Posteriormente se pasa a comentar la formación del candidato
y finalmente aquellos aspectos personales que estén justificados por las características
del puesto. La cuarta fase de la entrevista, proporcionar información sobre el puesto y
la empresa, debe utilizarse también para evaluar al candidato. Además de estar atento

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a sus reacciones, a medida que va conociendo las características del puesto, debemos
preguntarle su opinión respecto a las funciones y responsabilidades que implica y las
condiciones ofertadas. Es una forma de prever su motivación inicial y, por ello, la
descripción del puesto debe ser lo más realista posible de forma que el candidato pueda
hacer una evaluación con criterios adecuados.

Finalmente, hay que tener en cuenta que la entrevista es el último paso del proceso de
selección para muchos candidatos. Aunque no es recomendable decir en la misma
entrevista que no se va a seleccionar a la persona, salvo casos evidentes de alejamiento
del perfil del puesto, sí debemos comunicar el resultado en el tiempo más breve posible.
El motivo es la importancia que tiene para la mayoría de las personas conseguir o no un
puesto de trabajo y, ya que han dedicado tiempo y esfuerzo a un proceso de selección,
hay que corresponderles mínimamente.

Cómo hacer las preguntas

Hacer las preguntas de una manera correcta es importante para el éxito de la entrevista.
En este caso vamos a hacer hincapié en dos cuestiones: las preguntas abiertas y las
preguntas transparentes.
Las preguntas abiertas son aquellas que, por su formulación, inducen al candidato a dar
respuestas amplias. Hacer esto es importante, ya que, como hemos visto, es necesario
contar con información para juzgar a los candidatos. Una pregunta como ¿sabría
elaborar un cuestionario para evaluar la satisfacción de los clientes? es una
pregunta cerrada que incita a que se responda con un sí o un no. Esto apenas da
información sobre la conducta del candidato. Una alternativa sería la pregunta
conductual abierta descríbame su experiencia con cuestionarios de satisfacción de
clientes o una pregunta situacional abierta como ¿cómo haría un cuestionario para
evaluar la satisfacción de los clientes?
Las preguntas transparentes o de influencia son aquellas que por como están
formuladas influyen o condicionan la respuesta del candidato. Aunque a veces es
imposible evitarlas, hay que intentar reducir la transparencia de las preguntas, ya que
los candidatos, lógicamente, quieren dar respuestas similares a las que el entrevistador
busca. Así, la pregunta ¿usa la dirección por objetivos en su departamento?, revela
el interés del entrevistador por esta forma de dirección. Una alternativa podría ser la
pregunta conductual abierta cuénteme con detalle como dirige su departamento.

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Errores en la entrevista
Como cualquier percepción e interpretación, la entrevista de selección está sujeta a
errores y sesgos por parte de los entrevistadores. Los errores de proyección, halo,
estereotipos o generalizaciones, puntuaciones extremas, y tendencia central, son fallos
característicos de los entrevistadores durante las entrevistas de selección. Además,
otros errores típicos de los entrevistadores serían hablar demasiado durante la
entrevista o tomar demasiadas notas, lo cual interrumpe la conversación con el
candidato, o no programar el tiempo adecuado para la realización de la entrevista y la
posterior valoración del candidato.

2.6 Las entrevistas o dinámicas de grupo

Las entrevistas que hemos denominado de grupo (uno o más entrevistadores

entrevistan a un grupo de candidatos) se denominan en la práctica “dinámicas de grupo”.
Consisten en la reunión de un grupo de candidatos, para que analicen y comenten algún
tema, y así poder evaluar características relacionadas con las relaciones
interpersonales: capacidad de persuasión; amabilidad en el trato; habilidad para
exponer ideas; tolerancia hacia los demás; extraversión; capacidad de escucha;
iniciativa social; etc. Normalmente parten de un caso o lectura sobre la que se genera
un proceso de debate o de comentarios. Los entrevistadores, más que entrevistar,
moderan las intervenciones y lanzan preguntas que sirvan de estímulo para generar
intervenciones por los participantes y tomarlas como base para su evaluación. Se
recomienda su utilización para puestos que realmente implican el trabajo en grupo y
nunca debe sustituir a la entrevista de selección.

2.7 La verificación de referencias

La petición de referencias sobre los candidatos es una técnica que suele aplicarse tras
la entrevista de selección, ya que no debe hacerse indiscriminadamente sino sólo a
aquellos aspirantes sobre los que se tengan dudas o que realmente tengan
probabilidades de ser seleccionados. Siempre ha sido una práctica habitual, pero la
actual ley de protección de datos de carácter personal (Ley Orgánica 3/2018, de 5 de
diciembre, de Protección de Datos Personales y garantía de los derechos digitales)
prohíbe a los empleadores y ex empleadores dar referencias sobre sus trabajadores sin
una autorización expresa por de estos al respecto.
En cualquier caso, esta técnica siempre debe usarse para complementar la información
obtenida mediante otras técnicas de selección. Las referencias más utilizadas son las
empresas en las que se ha trabajado y nunca, salvo permiso del aspirante, se pueden

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solicitar en la empresa en la que trabaja en el momento de la selección. Otras
posibilidades son los clientes y los proveedores. El objetivo de la aplicación de esta
técnica es doble:
 Verificar la información obtenida mediante el cuestionario de datos biográficos,
currículum vitae o entrevista.
 Conseguir la opinión de alguien que conozca profesionalmente a los candidatos.

En cuanto a la forma de pedir referencias se encuentran las siguientes:

 Carta de recomendación.
 Personal.
 Escrita.
 Telefónica.

Las cartas de recomendación, que dan muchas empresas a sus trabajadores cuando
dejan de trabajar en éstas, han demostrado tener muy poca validez. Hacerlo
personalmente suele ser poco práctico, costoso, y difícil, ya que la persona a la que se
le solicita la entrevista le genera un coste, aunque hay empresas que usan esta opción
por la importancia que dan a este factor. La forma escrita corre el riesgo probable de no
obtener respuesta. Así, la verificación telefónica ha resultado ser la manera más eficaz.
Cuando se piden referencias el solicitante siempre debe presentarse, decir la
organización de la que llama y explicar los motivos por los que lo hace. Una vez hecho
esto se pasa a pedir información de una manera estructurada sobre lo siguiente:

 Descripción de funciones y tareas.

 Valoración del rendimiento.
 Período de empleo.
 Valoración sobre la integridad personal y las relaciones con otros.
 Motivo de la marcha.

La verificación de referencias suele llevar poco tiempo, sobre 10', y para ello hay que
dirigirse al anterior jefe inmediato del candidato o al responsable de RRHH de la
empresa en cuestión. Hay que insistir en que por sí sola esta técnica no debe eliminar,
ya que su resultado puede derivarse de otros factores distintos del comportamiento del
candidato. Por ello es conveniente solicitar referencias a más de una empresa o
persona.

22
2.8 Examen médico, entrevista con el responsable de línea y decisión final

2.8.1 Examen médico

En puestos normales, que no requieran ninguna condición física o fisiológica especial

de los candidatos, el examen médico, si se realiza, se deja para el final del proceso de
selección. Ello se debe a su coste y a su objetivo de constatar un estado de salud
normal, que toda persona puede fácilmente alcanzar. Ahora bien, si se necesitan
justificadamente determinados requisitos fisiológicos, y son imprescindibles, debe
hacerse al principio del proceso. Desde un punto de vista ético debe existir una relación
entre el resultado de estos tests y las exigencias del puesto, para su uso justificado,
además del conocimiento por parte de los aspirantes de su aplicación. Normalmente,
estas pruebas las realizan las Mutuas Laborales con las que las empresas conciertan
los servicios médicos. Las mismas se limitan a decir si los candidatos son aptos o no de
acuerdo con los requisitos establecidos, no desvelando el historial médico de las
personas, ya que es un dato personal.

2.8.2 Entrevista con el responsable de línea y decisión final

El hecho de que la gestión de los RRHH sea una función inherente a todos aquellos
puestos que tienen responsabilidad sobre otras personas, hace necesaria la
participación del responsable de línea en la elección del candidato final. Los motivos
para ello son dos:

 Es probablemente quien mejor conoce el puesto de trabajo y los requisitos para su

desempeño.
 Desde un punto de vista de la motivación no se puede imponer a un responsable un
candidato, sin su opinión, y luego pedirle responsabilidades sobre su rendimiento.
Ello, posiblemente, haría fracasar la selección.

La participación del futuro superior del aspirante suele realizarse mediante entrevistas
a un número de finalistas, normalmente dos o tres personas, seleccionados por el
responsable de la selección. La decisión final, sobre quien es el contratado, debe ser el
resultado de la confrontación de opiniones entre el responsable de la selección y la línea,
teniendo en cuenta que el grado de aceptación del candidato por parte del responsable
del puesto a cubrir es un factor importante para el éxito de la contratación.

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3. Bibliografía

Gómez-Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. (2016). Gestión de Recursos Humanos (8th

ed.). Pearson.
Salgado, J. F., y Moscoso, S. (2005). Entrevista conductual estructurada de selección
de persona: teoría, práctica y rentabilidad. Pirámide.

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