nU idad 2 / Escenario 4

Lectura fundamental

Preselección y selección de personal

Contenido

1 La preselección de candidatos

2 La selección de candidatos

3 Bases para la selección de personal

4 Incorporación al puesto de trabajo

Palabras clave: preselección, selección, incorporación al puesto de trabajo

Introducción
Apreciados estudiantes, el Escenario 4 comprende los procesos de preselección y selección de
personal, que van de la mano con el de reclutamiento en toda organización. Para ello, se define en qué
consiste cada etapa y cuál es su incidencia en el proceso general; también trabaja las bases de toda
selección y aborda el tema de incorporación al puesto de trabajo.

Espero esta lectura sea de su agrado y le permita enriquecer sus conocimientos en cuanto a los
sistemas de selección.

1. La preselección de candidatos
Una vez se ha establecido qué medio de reclutamiento se va a utilizar (interno o externo), el área
de recursos humanos procede a localizar y atraer a los posibles candidatos que son adecuados para
ocupar la vacante que se está ofertando, con el fin de definir la tasa de candidatos preseleccionados y
dar por iniciado el proceso de selección.

Es claro que en un proceso de reclutamiento son varios los candidatos que pueden presentarse para
un cargo y es allí donde inicia la etapa de preselección, pues seguramente no todos cumplen con los
mínimos requisitos del cargo. Así, el objetivo central del proceso de preselección es rechazar a los
candidatos que no califican para el puesto, pues, como afirma Corral (2007), una de las formas más
sencillas de rechazar candidatos es por medio del “filtrado de CV’s, aunque también pueden utilizarse
para este fin formularios de solicitud de puestos, breves entrevistas telefónicas o en persona” (p. 18).

Es importante señalar que las entrevistas iniciales, como medios de preselección, suelen ser muy
cortas, dado que su fin es verificar o aclarar algún dato de la hoja de vida, comprobar el dominio de
una segunda lengua o preguntar si hay posibilidad de ajustes salariales. La información adicional sobre
el aspirante debe obtenerse durante el proceso de selección.

Finalmente, en la preselección, el reclutador debe establecer elementos discriminatorios para los

candidatos, ya sea el nivel de estudio o la experiencia. Dichos elementos deben reflejarse en la hoja de
vida, pues constituyen el primer filtro que hace la organización de los candidatos.

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2. La selección de candidatos
Según Chiavenato (2007), la selección consiste en escoger entre los candidatos reclutados el más
adecuado para el puesto de trabajo que ofrece la empresa, con el objetivo de garantizar la eficacia
del personal y, en consecuencia, de la organización. Ello implica que esta fase necesariamente es
posterior al reclutamiento, pues en ella ya se tienen los posibles candidatos y lo que se debe hacer es
elegir al más idóneo. Esto significa que mientras el reclutamiento se encarga de verificar los requisitos
mínimos de los candidatos, la preselección se limita a eliminar aquellos que no los cumplen, para,
finalmente, en la selección escoger entre aquellos que tienen mayor posibilidad de desempeñar
adecuadamente el cargo ofrecido.

El proceso de selección se define como la actividad de “escoger entre los candidatos reclutados los más
adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa tratando de mantener o aumentar la eficiencia y
el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización” (Chiavenato, 2001, pág. 239).

¿Sabía que...?
Todo proceso de selección se basa en los datos y la información obtenida
del análisis y descripción de puestos, ya que su es proporcionar el personal
más idóneo y apto para el cargo a proveer.

Como se anotó en la Lectura fundamental del Escenario 2, la selección se puede ver como un
proceso de comparación o como un proceso de decisión. Si se toma el primero, se deben comparar
los requisitos del puesto, que se definieron previamente en el levantamiento del perfil, con el perfil
de los candidatos que resultan del reclutamiento. Por otro lado, en un proceso de decisión, se realiza
primero la comparación entre los perfiles de los candidatos y la vacante; luego se aplica cualquiera
de las técnicas de selección de personal (también explicadas en el Escenario 2); se decide quién es el
candidato más idóneo para el cargo; se reciben los documentos para posesionarlo, y se le realiza un
examen médico para determinar si es apto o no para ese cargo.

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Lo anterior concuerda con lo que opinan los autores Castaño, López y Prieto (2011), quienes afirman
que posterior a la aplicación de las pruebas se reúne toda la información colectada para elaborar un
informe de resultados, en el que se deben incluir todas las características de los candidatos evaluados,
así como las observaciones a las que haya lugar. Posteriormente, se sigue con la fase de toma de
decisiones, en la cual los reclutadores y evaluadores aportan la información obtenida de los candidatos
para poder elegir el más apto para el cargo.

Con lo anterior, se resume la selección como proceso de decisión; sin embargo, este proceso no
termina allí, puesto que, una vez seleccionado el candidato o los candidatos más adecuados para el
cargo, se les hace formalmente la oferta de empleo. En esta etapa “pueden surgir complicaciones por
la aparición en la formulación de los compromisos mutuos entre empleador y empleado de cláusulas
no debatidas anteriormente, y que pueden hacer que cualquiera de las partes renuncie al acuerdo”
(Castaño et al., 2011, p. 16). Para que esto no suceda, se recomienda la mayor claridad posible desde
el inicio del proceso de reclutamiento sobre las condiciones contractuales y, así, evitar que se realice
todo el proceso de selección en candidatos que, a la final, pueden no estar interesados en ejercer el
cargo al cual se postularon.

A continuación, se expone en un diagrama de flujo el proceso de reclutamiento y selección de

personal (Chiavenato, 2007):

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 Descripción y Levantamiento de perfil
análisis de puestos

Necesidad de personal Candidatos: internos o externos a la organización

para ciertas vacantes

Si es el caso, se hace A través de los medios y técnicas de reclutamiento

la divulgación de las vacantes

De acuerdo con el tipo de candidato A través de los medios y técnicas de reclutamiento

se escoge la clase de reclutamiento

Se realiza el proceso de Verificación de los requisitos mínimos de los candidatos preseleccionados

preselección

Resultados Se realiza la Para obtener información o aclaraciones sobre aspectos de la hoja de vida
desfavorables entrevista inicial

Se realiza el proceso de Verificación de los requisitos mínimos de los candidatos preseleccionados

preselección

Resultados Aplicación de las técnicas Entrevistas, pruebas de conocimiento, técnicas de simulación, etc.
desfavorables de selección

Determinar cuál o cuáles candidatos Entrevistas, pruebas de conocimiento, técnicas de simulación, etc.
son los más idóneos para el cargo

Resultados Revisión documentos Antecedentes

desfavorables del candidato

No apto Examen médico Verificar el estado físico y mental del candidato

RECHAZO DEL ACEPTACIÓN DEL

CANDIDATO CANDIDATO

Figura 1. Proceso de Reclutamiento y selección de personal

Fuente: elaboración propia

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Para concluir, hay que decir que en la etapa de selección el candidato siempre se enfrenta a dos
opciones: ser aceptado o ser rechazado, previo estudio de los requerimientos del cargo y sus
cualidades y aptitudes para este.

3. Bases para la selección de personal

Como ya se mencionó, la selección de personal implica un proceso de comparación y decisión. Para
esto, se determina un estándar que le otorgue validez al proceso de reclutamiento; en este caso, es la
recolección e información acerca del puesto, pues esta define cómo se llevará a cabo el proceso.

3.1. Obtención de la información sobre el puesto

Esta información se puede conocer de varias maneras. La primera de ellas consiste en el análisis y
descripción de puestos, lo cual ya fue explicado antes.

El segundo método se denomina aplicación de la técnica de incidentes críticos y, según Chiavenato

(2007), se refiere a la anotación ordenada y sistemática que el jefe inmediato hace sobre las
habilidades y aptitudes que debe tener el candidato idóneo para ejercer el puesto y, de esta manera,
lograr un mejor desempeño en el trabajo. Esto implica que el jefe inmediato identifica las habilidades
necesarias y las que no lo son para el cargo; sin embargo, esto no es una fuente confiable, pues queda
al arbitrio del superior determinar qué comportamientos benefician o afectan el desempeño del
candidato en el puesto de trabajo.

El tercer método se denomina requerimiento de personal y consiste en verificar todos los datos que “llenó
el jefe directo en la requisición de personal, con la especificación de los requisitos y las características que el
candidato al puesto debe tener” (Chiavenato, 2007, p. 175). Este método es relevante pues de la obtención
de información de los requisitos del candidato se inicia todo el proceso de selección.

Como cuarto método, está el análisis de puestos en el mercado; implica que la empresa que quiera
crear un nuevo puesto debe verificar la experiencia que pueden tener otras organizaciones con este
cargo, en cuanto a los requisitos y cualidades que debe tener el o los posibles candidatos.

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Finalmente, se encuentra el método de hipótesis de trabajo, el cual es residual, pues solo se realiza
en caso de que ninguna de las anteriores posibilidades se pueda aplicar a la organización. Consiste en
hacer un análisis hipotético y aproximado de los requisitos del puesto y de las habilidades y cualidades
que deben tener los posibles candidatos.

Para concluir este punto, toda la información recaudada con los anteriores métodos se traslada a la
llamada “ficha profesiográfica”, cuya función es almacenar los requisitos físicos y psicológicos que
debe tener el potencial candidato a desempeñar determinado puesto de trabajo.

3.2. Escogencia de las técnicas de selección

Obtenida la información de los puestos de trabajo, se debe elegir una de las técnicas de selección de
personal explicadas en la Lectura fundamental del Escenario dos de este módulo; sin embargo, para
efectos de contextualizar al lector, estas se explican a continuación de manera breve.

En el primer lugar, se encuentra la entrevista de trabajo como el método de selección más utilizado.
Permite la obtención de información sobre el candidato y una evaluación rápida de su idoneidad. Durante el
desarrollo de la entrevista se le invita a tener un intercambio de información amena con el entrevistador y a
que exprese libremente sus ideas y puntualice aspectos relevantes para la organización.

En segundo lugar, se encuentran las pruebas de conocimiento o capacidad, las cuales buscan medir y
evaluar los conocimientos y habilidades del candidato, para determinar si son las que se requieren para
ejecutar las tareas y actividades del puesto de trabajo.

En tercer lugar, están las pruebas psicométricas, cuyo objetivo es identificar las potenciales
habilidades con del candidato para desarrollar de mejor manera las actividades y tareas que implique el
ejercicio del puesto de trabajo.

En cuarto lugar, están las pruebas de personalidad, las cuales determinan el carácter del candidato, así
como sus motivaciones e intereses.

En quinto lugar, están las técnicas de simulación que se llevan a cabo cuando se busca que el
candidato, en una determinada situación, plantee una posible solución o fije un marco para actuar.
Se realizan cuando el puesto a proveer implica mucha interacción con otras personas y la toma de
decisiones.

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Finalmente, está la selección por competencias que se utiliza cuando, además de querer buscar
determinado candidato para un puesto, se requiere que este cuente con alguna competencia
específica como, por ejemplo, liderazgo o trabajo en equipo.

A continuación, en la Figura 2, se sintetizan las técnicas de selección de personal según Chiavenato

(2007):

Es la técnica de selección más usada, busca la obtención de información

1. Entrevista deseada por el entrevistador, pues se busca comparar las características del
candidato con los requisitos del puesto.

2. Pruebas de Buscan la evaluación objetiva de:

conocimiento • Conocimiento profesional o técnico.
• Grado de capacidad y habilidad en el desempeño de ciertas labores.

3. Pruebas Buscan la evaluación de:

psicométricas • Del desarrollo mental de la persona; y
• Sus aptitudes, habilidades y conocimientos.

4. Pruebas de Buscan obtener información acerca de:

personalidad • Los rasgos de personalidad.
• El equilibrio emocional, los intereses y motivaciones.

5. Técnicas de Buscan la reconstrucción de un escenario con una situación determinada,

simulación para analizar el comportamiento del candidato y la toma de decisiones de este.

6. Selección por Busca en los candidatos habilidades, cualidades o aptitudes específicas que
competencias las demás personas no tienen y que lo tornan apto para el puesto por el que opta.

Figura 2. Técnicas de selección de personal

Fuente: elaboración propia.

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Evaluación y control de resultados

El proceso de selección debe ser eficaz, lo que implica agilizarlo, reducir costos y lograr el
reclutamiento del personal más apto para el puesto.

Ahora bien, toda organización debe medir y evaluar su proceso de reclutamiento y selección
de personal, a través de la evaluación y el control de resultados. En caso de presentarse algún
inconveniente, es necesario intervenir para hacer ajustes y mejorar el proceso de reclutamiento.

Por tal razón, para determinar la eficacia del proceso de reclutamiento es indispensable realizar un
plan de costos, conformado por:

»» Costo de personal: en esta etapa de evaluación y control de resultados, se determina el costo

las personas encargadas del proceso de reclutamiento y selección, dado que devengan un salario
y, en algunos casos, prestaciones sociales, hasta cuando se vincula a la empresa la persona
seleccionada.

»» Costo de operación: se determina el valor de las actuaciones administrativas que llevan a cabo
los encargados del proceso de selección; es decir, comprende el valor de las llamadas, anuncios
en periódicos, revistas, exámenes de admisión, entre otros

»» Costos adicionales: aquí se incluyen los costos por las instalaciones y equipos tecnológicos.

Adicionalmente, para concluir con el tema de reclutamiento y selección, Chiavenato (2007) afirma
que ambas etapas hacen parte de los recursos humanos, dado que permiten la comparación de dos
variables: las características del puesto y las características de los candidatos. Con este fin, se usan
varios modelos: el de colocación, el de selección y el de clasificación.

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4. Incorporación al puesto de trabajo
Una vez se ha elegida la persona, su incorporación al puesto de trabajo es una actividad que toda
organización debe realizar, dado que es fundamental que el nuevo trabajador se adaptar a su entorno
laboral con el fin de que realice con plena seguridad las labores que se le solicitan. Por ello, “realizar un
proceso de acogida no solo significa dirigir nuestros esfuerzos al recién llegado, sino también preparar
la llegada entre los que tienen que convivir con la nueva incorporación” (Capdevila, s.f., p. 1).

Ahora bien, lo primero que debe realizar el empleador es informar al nuevo trabajador sobre la
estructura de la empresa y nombrar un tutor o guía que le haga seguimiento personalizado a sus
actividades laborales.

Por ende, es necesario que la organización cuente con un plan de adaptación o acogida al puesto de
trabajo y realice una inducción al personal entrante, ya que de esto dependerá su desempeño en la
organización.

4.1. Adaptación al puesto de trabajo o plan de acogida

La adaptación al puesto de trabajo implica que la empresa debe hacer un análisis de la capacidad
funcional y laboral de la persona frente al puesto de trabajo, “con el objeto de detectar posibles
desajustes (que, en muchos casos algunos de ellos, por ser evidentes, pueden ser establecidos a priori)
que impiden que el trabajador pueda ocupar un determinado puesto o que su minusvalía pueda ser
agravada o se produzca otra nueva” (Sancho, Fidalgo y Pérez, 1999, p. 3). Con esto, se quiere decir
que la adaptación al puesto de trabajo, en principio, involucra aspectos psicológicos, sin dejar de lado
elementos ergonómicos, en la medida en que el trabajador va a permanecer mucho tiempo de su
vida en la empresa. Si no se cumplen las medidas de seguridad, puede suceder que adquiera lo que en
Colombia se conoce como una enfermedad laboral o que sufra un accidente de trabajo.

Con base en lo anterior, se plantea un proceso de formación, aprendizaje y manejo de herramientas del
puesto de trabajo con la finalidad de que el nuevo empleado lo conozca. De igual manera, lo primero que
debe hacerse durante un plan de acogida o de adaptación, es darle al trabajador un mensaje de bienvenida
y brindarle una información general de la empresa, su estructura jerárquica y el manejo de permisos;
posteriormente, se le comunica acerca del puesto de trabajo, se identifican plenamente las herramientas de
comunicación, los objetivos y las actividades o metas que debe cumplir.

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Ahora bien, la adaptación al puesto de trabajo debe evaluarse en algún momento, razón por la cual,
como afirman Castaño et al. (2011), “el periodo de prueba se utiliza como plazo de verificación del
ajuste” (p. 32). Esto implica que, si la persona no se acomoda no aprueba el periodo de prueba y, por
ende, no puede continuar con la organización, pues su desempeño no es el esperado.

Pese a lo anterior, puede darse que el candidato seleccionado presente alguna limitación física o
psíquica, caso en el cual se debe propender por no discriminarlo; por el contrario, hay que brindarle
toda la ayuda posible para que su adaptación al puesto se haga conforme a sus necesidades y
capacidades físicas y mentales.

Entonces, el ajuste para una persona con discapacidad implica que el empleador debe identificar
las incompatibilidades que hay entre él o ella y el puesto de trabajo para proceder a corregirlas
inmediatamente. Para eso se deben cumplir una serie de pasos que garanticen tal adaptación.

Como primera medida, se enumeran las tareas que debe desempeñar el trabajador con la finalidad de
“especificar si cada tarea es esencial o no lo es. Para determinarlo hay que considerar aspectos como
el tiempo que se dedica a esa tarea, número de trabajadores disponibles para hacerla, grado de
experiencia que se requiere, consecuencias de no realizar la tarea, etc.” (Sebastián y Noya, 2009, p.
8). Posterior a esto, se hace un análisis cualitativo y cuantitativo de estas labores; por ejemplo, si la
actividad diaria es contactar clientes, lo cual es vital para el área de ventas, lo que se le debe adaptar a
una persona discapacitada que, por ejemplo, esté en una silla de ruedas, es un lugar donde cuente con
un teléfono y un computador para registrar toda la información posible.

Plano cuantitativo: fijar el porcentaje de tiempo de

Normales: se ejecutan a diario o de manera habitual. ejecución de las tareas asignadas.
Periódicas: se ejecutan en periodos fijos y preestablecidos.
Plano cualitativo: asignar a cada tarea el grado de
Ocasionales: se ejecutan sin un periodo fijo. relevancia, importancia o urgencia.

Tipos de tareas laborales Valoración de las tareas laborales

Figura 3. Enumeración tareas laborales

Fuente: elaboración propia

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En segundo lugar, se debe determinar el equipo de trabajo, es decir, si se hará uso de maquinaria,
equipos o herramientas, con la finalidad de dotar al trabajador y brindarle las herramientas necesarias
para que se acople a su cargo, según sus capacidades y limitaciones físicas.

Seguidamente, se deben identificar las demandas que requiere la persona para la realización de las
tareas, es decir, “las demandas físicas, sensoriales y cognitivas de las tareas de trabajo. Estos requisitos
comprenden el rango de capacidades humanas que resultan relevantes para desarrollar la actividad
laboral” (Sebastián y Noya, 2009, p. 11), como:

• Demandas físicas: postura repetitiva, movimientos que impliquen destreza o fuerza.

• Demandas visuales: agudeza visual, visión periférica, iluminación, contraste o percepción de colores.

• Demandas visuales del computador: distancia del computador, color del teclado, programa a
utilizar, tamaño de letra o tamaño del cursor.

• Demandas auditivas: uso de megáfonos, sirenas, llamadas telefónicas o fuentes sonoras.

• Demandas sociales: interacción con grupos o público y manejo de estos.

• Demandas cognitivas: cantidad de tiempo en que se resuelve una situación y su complejidad.

• Demandas de comunicación: volumen al hablar, escucha activa y escritura.

En cuarto lugar, se debe verificar el entorno de trabajo, el cual hace referencia a las “características
del entorno ambiental que hay que considerar en materia de prevención, seguridad y adaptación de
puestos de trabajo” (Sebastián y Noya, 2009, p. 13). En cuanto a esto, se deben revisar aspectos
como la humedad, el aire, el ruido y la vibración. De igual manera, la funcionalidad del trabajador; por
ejemplo, si un trabajador tiene problemas renales no se pueden exponer a excesos de temperatura.

Retomando el tema de las personas con alguna limitación o discapacidad, no se puede simplemente
excluirlas; se les debe adaptar el puesto de trabajo y verificar su entorno.

De igual manera, hay que realizar una valoración al empleado para “determinar si la persona puede
realizar las tareas del puesto de trabajo priorizando las esenciales. Es decir, si las capacidades del
trabajador se ajustan a las demandas estudiadas del trabajo” (Sebastián y Noya, 2009, p. 18). Para
eso, se debe tener en cuenta que las capacidades de cada persona pueden mejorar o empeorar por
aspectos como la edad, u otros ajenos a ella.

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Finalmente, una vez se ha recolectado toda la información, se debe proceder con el proceso de
adaptación con medidas para cada caso en concreto; esto implica que puede llegar a ser necesario
modificar el puesto o el equipo de trabajo con el objetivo de aumentar la capacidad laboral del
candidato. Lo anterior se puede lograr facilitando el acceso a los puestos de trabajo, utilizando
equipos especializados para personas con limitaciones funcionales y asignando laborales esenciales y
necesarias para la ejecución de las tareas asignadas.

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Referencias
Castaño, C., López, M. y Prieto, Z. (2011). Guía Técnica y de Buenas Prácticas en Reclutamiento y
Selección de Personal (R&S). Madrid, España: Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid. Recuperado
de http://www.copmadrid.org/webcopm/recursos/guiatecnicabuenaspracticas.pdf

Capdevila, P. (s.f.). La incorporación al puesto: acogida y adaptación. Taller Entender la discapacidad.

Recuperado de http://repositoriocdpd.net:8080/bitstream/handle/123456789/513/Pon_
CapdevilaPagesR_IncorporacionAcogidaAdaptacion_2011.pdf?sequence=1

Chiavenato, I. (2001). Administración de Recursos Humanos. Bogotá, Colombia: McGraw Hill.

Recuperado de https://www.upg.mx/wp-content/uploads/2015/10/LIBRO-27-Administracion-de-
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Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las organizaciones.

México, D.F., México: McGraw Hill. Recuperado de https://www.upg.mx/wp-content/
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Corral, F. (2007). Reclutamiento y Selección por Competencias. Caracas, Venezuela: EOI.

Recuperado de http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:48184/componente48180.pdf

Sancho, T., Fidalgo, M. y Pérez, J. (1999). Adaptación al puesto de trabajo. INSHT, (4), 12-18.
Recuperado de http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline/Rev_
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Sebastián, M. y Noya, R. (2009). Adaptación de puestos de trabajo. Madrid, España: CEAPAT.

Recuperado de http://www.ceapat.org/InterPresent2/groups/imserso/documents/binario/
adaptacionpuestra.pdf

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