ASIGNATURA: DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

GRADO EN TURISMO
UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA

09/10/2023

TEMA 4. SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE

PERSONAL
Fuente: Actualización del tema incluido en Melián González, S. (2013). Dirección de
recursos humanos. Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Las Palmas de Gran
Canaria.
1. EL PROCESO DE SELECCIÓN......................................................................... 2
2. TÉCNICAS DE SELECCIÓN .............................................................................. 6
2.1. Los cuestionarios de datos biográficos ..................................................... 6
2.2. La entrevista inicial o de preselección ..................................................... 8
2.3. Las pruebas de conocimientos ................................................................ 9
2.4. Los test................................................................................................... 11
2.4.1. Test cuantitativos ......................................................................... 11
2.4.2. Test cualitativos o proyectivos ..................................................... 13
2.5. La entrevista de selección...................................................................... 14
2.6. Las entrevistas o dinámicas de grupo.................................................... 21
2.7. La verificación de referencias ................................................................ 22
2.8. Examen médico, entrevista con el responsable de línea y decisión final 23
2.8.1. Examen médico............................................................................ 23
2.8.2. Entrevista con el responsable de línea y decisión final ................ 24
3. LA CONTRATACIÓN ....................................................................................... 24
4. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 26

1. EL PROCESO DE SELECCIÓN
Que la incorporación de personal a la empresa en un proceso clave es algo que hoy en
día nadie discute. Hay que tener en cuenta que la DRRHH trata de gestionar conductas
y que determinados aspectos del comportamiento humano no son fácilmente
modificables ni influenciables. Por este motivo, siempre se nombra a la selección
rigurosa como una de las mejores prácticas de RRHH. Es el primer paso, aunque no el
único, debido a la necesaria complementariedad entre las prácticas de RRHH, para
contar con una plantilla adecuada. Un ejemplo es el referente a las características de
personalidad. Está demostrado que las personas nos diferenciamos unas de otras en
un conjunto de rasgos de personalidad y que los mismos son un determinante
importante de la conducta que se manifiesta. Por su parte, los puestos y las estrategias
de las empresas requieren diferentes comportamientos de los trabajadores y la
2
personalidad no es un aspecto de las personas que se pueda cambiar con facilidad, por
lo que es importante evaluar esta faceta psicológica de las personas antes de su ingreso
en la empresa.

La selección de personal es una tarea muy compleja y hay que tener cuidado de no
descargar en la misma el objetivo de la DRRHH. Así, en este sentido, en ocasiones se
selecciona cuidadosamente al personal y, una vez incorporado, la empresa se olvida de
su gestión a través del resto de prácticas de RRHH. Otra cuestión diferente es que
muchas veces se aplican técnicas de selección que garantizan la evaluación de
características en los candidatos (por ejemplo, test, pruebas de conocimientos, etc.),
pero no se tiene éxito. La explicación puede no estar en la utilidad de la técnica, sino en
que el perfil del puesto no se haya elaborado correctamente y se produzca alguno o los
dos fenómenos siguientes:
• Deficiencia en la elaboración del perfil: el perfil del puesto no representa todas las
competencias que son necesarias desarrollar en el puesto de trabajo y/o en la
empresa. Imaginemos que no se tiene en cuenta para un jefe de mantenimiento la
habilidad para dirigir a un equipo de trabajadores que se caracteriza por las malas
relaciones y un rendimiento deficiente.
• Contaminación en la elaboración del perfil: el perfil del puesto incluye competencias
que no son relevantes para el puesto de trabajo y/o la empresa. Supongamos que
en el anterior puesto de jefe de mantenimiento se consideran relevantes los
conocimientos para prestar soporte en los casos de averías informáticas y resulta
que esta es una labor que en la realidad depende del jefe de informática del hotel
en cuestión.

Por lo tanto, el primer paso para seleccionar personal correctamente es realizar un

adecuado análisis del puesto de trabajo del que se deriven todas las competencias que
son necesarias para la empresa y el puesto. El perfil resultante no debe ser deficiente
ni estar contaminado. Si se logra esto, la labor de selección tiene muchas más
posibilidades de éxito.

No existe un proceso ideal de selección de personal. Las características del puesto y

otras variables que rodean a la selección propiamente dicha (por ejemplo, presupuesto
para la labor de selección, urgencia en cubrir la vacante o duración prevista de la
relación laboral) determinan cómo ha de diseñarse el mismo. Así, no es lo mismo tener
que cubrir urgentemente un puesto durante tres días por una demanda inesperada de

3
trabajo (por ejemplo, realojo de clientes de un hotel en otro por circunstancias
imprevistas) a planificar una selección para un puesto estable con tiempo suficiente (por
ejemplo, apertura de un hotel). La figura 1 representa un proceso de selección complejo
y extenso, con el fin de exponer el alto grado de desarrollo que se puede alcanzar en
esta práctica.

Figura 1. Proceso de selección de personal

CONTRATACIÓN RECHAZO

EXAMEN
MÉDICO

ENTREVISTA
CON EL FUTURO
SUPERIOR

VERIFICACIÓN
DE
REFERENCIAS
i
ENTREVISTA
DE
SELECCIÓN

PRUEBA DE
CONOCIMIENTOS/
PRUEBAS
PSICOLÓGICAS

ENTREVISTA Proceso de
INICIAL
selección
CUESTIONARIO
DE DATOS
BIOGRÁFICOS

RECLUTAMIENTO
DE
CANDIDATOS Procesos previos
a la selección
ANÁLISIS DE
PUESTOS

Fuente: adaptado de Schuler y Huber (1993)

Al igual que cualquier práctica de la DRRHH, la selección de personal comienza con el

análisis de puestos, que será el que nos establecerá el perfil requerido. Una vez
tenemos claro el perfil del puesto, se pasará al reclutamiento, que se ha explicado en el
tema anterior. Si durante esta etapa los candidatos no cumplimentan un cuestionario de
datos biográficos, sino que aportan su curriculum vitae, es habitual que se pida la
cumplimentación de uno. En las empresas se denominan “formulario de solicitud de
empleo” o de forma parecida. Posteriormente puede realizarse una entrevista de
preselección, y a continuación vienen dos tipos de pruebas que, si bien desde un punto
4
de vista de proceso se representan separadas, lo más habitual es que, en caso de
realizarse ambas, se hagan conjuntamente por criterios de eficiencia: las pruebas de
conocimientos y las pruebas psicológicas. La entrevista de selección es una fase que
siempre debería estar en cualquier proceso de contratación y a la misma puede seguirle
una verificación de referencias. Hay que tener en cuenta que la actual ley de protección
de datos de carácter personal ha limitado mucho la forma de llevar a cabo esta última.
Posteriormente, un procedimiento frecuente es que el responsable de selección escoja
a dos o tres candidatos finalistas para que los entreviste el responsable de línea del
puesto vacante y participe en la toma de decisión final. El examen médico en puestos
que no requieren condiciones físicas o fisiológicas especiales sino normales suele
dejarse para el final. Si, por el contrario, son imprescindibles determinadas
características físicas, se realizaría al principio.

Respecto al funcionamiento del proceso de selección de personal, existen dos tipos de

procesos en función del grado en el que las etapas que lo conforman actúen como filtros:
• Procesos de selección de múltiples etapas con filtro: cuando existen más de los dos
filtros correspondientes al análisis del curriculum vitae y del cuestionario de datos
biográficos. Los candidatos van siendo eliminados a medida que pasan por las
diferentes etapas, ya que subyace la idea de que si no se cumplen determinadas
condiciones el rendimiento final no será satisfactorio.
• Procesos de selección compensatorios o como un proceso de toma de decisión:
cuando sólo existen, como máximo, los dos filtros correspondientes al análisis del
curriculum vitae y del cuestionario de datos biográficos. A diferencia de los procesos
con filtro, se toma la decisión de selección con toda la información que proporcionan
las diferentes técnicas, en vez de hacerlo con una sola. En este caso, el
planteamiento es que los déficits de los candidatos en algunos requisitos pueden ser
compensados por el cumplimiento de otros, pudiendo alcanzarse un rendimiento final
adecuado.
Existen pruebas que apoyan la eficacia de los programas de selección compensatorios
sobre los de múltiples etapas con filtro. No obstante, la decisión sobre el diseño del
proceso de selección viene determinada principalmente por (a) la ratio de selección, de
manera que cuando es muy elevada será necesario añadir más de los dos filtros
mínimos, y (b) por la presencia de requisitos exclusivamente imprescindibles y la
posibilidad de medirlos, sin los cuales el rendimiento sería insuficiente.

5
2. TÉCNICAS DE SELECCIÓN
En este apartado se describirán las técnicas de selección más frecuentemente usadas
por las empresas. Aparte de su descripción, y teniendo en cuenta lo ya explicado sobre
cómo los procesos de selección pueden resultar influidos por las circunstancias que los
rodean, también se comenta cuándo deben usarse.

2.1. Los cuestionarios de datos biográficos

La utilización de cuestionarios o formularios en los que se solicita información de
carácter biográfico es una técnica frecuente y recomendable en selección de personal.
Por información biográfica se hace referencia, principalmente, a información objetiva
(puede contrastarse con una fuente que no sea el propio candidato) sobre la vida
presente y pasada de los candidatos. Los cuestionarios de datos biográficos,
denominados solicitudes de empleo o de manera parecida, se usan bien como primer
paso para conocer a los candidatos, bien para ampliar los datos de sus curriculum vitae
en los casos en que las personas se dirijan a las empresas a través de los mismos.
Suele ser la primera técnica a aplicar en los procesos de selección, ya que proporciona
de forma sencilla información global de los candidatos, lo que facilita una primera
valoración. Lo habitual es que estos formularios se cumplimenten en la web de la
empresa o, en el caso de que la selección se externalice, en la del proveedor de
servicios de selección. Hay que tener en cuenta que los curriculum vitae son elaborados
por los propios candidatos con el lógico objetivo de causar la mejor impresión a las
empresas. Así, es habitual que en los mismos se omita información o que esta se
distorsione en algún sentido. Los formularios de empleo también son susceptibles de
los anteriores comportamientos, pero en un grado menor, ya que suelen pedir más
información, más precisión en la misma, y pueden solicitar que se asegure que toda la
información aportada por el candidato es cierta. Normalmente, el contenido de estos
cuestionarios comprende información de las siguientes áreas:
• Datos personales: nombre, domicilio, fecha de nacimiento y estado civil, casi
siempre. En algunos casos se suele preguntar por actividades u ocupaciones en el
tiempo libre.
• Formación: estudios y cursos realizados, centros y fechas de realización,
básicamente. En algunos casos se solicitan datos sobre conocimientos específicos
(por ejemplo, idiomas e informática) y sobre el expediente académico de los estudios
cursados.

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• Experiencia profesional: empresas en las que se ha trabajado, características de las
empresas (plantilla y actividad básicamente), puestos ocupados, funciones, fechas,
retribuciones, motivos de cambio y referencias.
• Datos de tipo subjetivo: autodescripciones y preferencias profesionales,
principalmente.

Como se podrá deducir, además de con el cuestionario de datos biográficos, podemos

medir los datos biográficos mediante la entrevista y la verificación de referencias. Los
datos biográficos, medidos a través de cuestionarios, han demostrado ser predictores
eficaces del rendimiento, aunque no toda la información biográfica tiene el mismo poder
predictivo. No obstante, en la práctica, los cuestionarios de datos biográficos se usan
más para preseleccionar candidatos que para realizar una selección definitiva, de ahí
que suelan ser la primera técnica que se aplique. A continuación, en el cuadro 1,
aparecen los predictores biográficos que más eficacia han mostrado. En este grupo, los
datos de la primera columna son los que, con diferencia, han alcanzado mayor validez
y los de tercera columna los que menos.

Cuadro 1. Predictores biográficos eficaces en selección de personal.

EXPERIENCIA PROFESIONAL FORMACIÓN ACTIVIDADES/ INTERESES

Empresas anteriores Grado alcanzado Organizaciones/clubes

Descripciones de puestos Calificaciones Sociedades
Datos del anterior empleo Cursos de formación Actividades en la
comunidad
Centro
Datos de asistencia

Fuente: Adaptado de Brown (1992)

En general, la experiencia profesional es la información que mejor predice y que más

aspectos del rendimiento puede considerar. No obstante, otros datos biográficos de
carácter más personal (por ejemplo, situación personal) pueden plantearse cuando se
trate de predecir aspectos concretos relacionados con la implicación y motivación por el
puesto, como la disponibilidad horaria ante imprevistos, adaptación al turno de noche o
movilidad geográfica. Es importante advertir que utilizar esta información para otro tipo
de pronósticos carece de fundamento y rigor. Por tanto, la solicitud de estos datos no
puede hacerse de una forma generalizada, como los referidos a la experiencia
profesional, sino según la existencia de condiciones especiales que rodeen a puestos
concretos. En este sentido, es importante tener en cuenta el contenido del artículo 16.2
7
de la Ley sobre infracciones y sanciones en el orden social (RD 5/2000 de 4 de agosto):
“Son infracciones muy graves solicitar datos de carácter personal en los procesos de
selección o establecer condiciones, mediante la publicidad, difusión o cualquier otro
medio, que constituyan discriminaciones favorables o adversas para el acceso al empleo
por motivos de sexo, origen, incluido el racial o étnico, edad, estado civil, discapacidad,
religión o convicciones, opinión política, orientación sexual, afiliación sindical, condición
social y lengua dentro del Estado”.

El poder predictivo de los datos biográficos se explica por las dos siguientes hipótesis
sobre su funcionamiento, las cuales tienen que ser consideradas siempre a la hora de
hacer pronósticos basándose en los mismos:
• Principio de la consistencia: el comportamiento pasado es un buen predictor del
comportamiento futuro.
• Explicación cognitiva: los biodatos pueden ser indicadores de capacidades de la
persona.

Evidentemente, la utilidad de estas dos interpretaciones de los datos biográficos

dependerá de su correcta adaptación a las características del puesto de trabajo para el
que se está seleccionando personal. Así, el haber desarrollado con anterioridad una
serie de comportamientos puede ser beneficioso para el desempeño de un puesto de
trabajo y no para otros. Por tanto, es siempre necesario que los datos biográficos que
se consideren importantes se sustenten en una relación sólida y rigurosa con las
características de los puestos. Dado que aquí se está solicitando información sobre la
vida particular de los candidatos, al igual que en la entrevista como se verá más
adelante, es importante que los datos que se soliciten estén justificados. Como norma
general, debe existir siempre una relación estrecha entre la información requerida y el
futuro rendimiento en la empresa. Preguntas que aparecen en algunos formularios de
empleo referentes a causas del fallecimiento de los padres, pertenencia a sindicatos,
enfermedades a lo largo de la vida u otras por el estilo no tienen justificación alguna y
deben erradicarse de las prácticas de selección de personal.

2.2. La entrevista inicial o de preselección

Como su propio nombre indica, el fin de esta entrevista no es el de pronosticar el
rendimiento, sino el de asegurar que los candidatos cumplen con los requisitos básicos
que se han establecido. Así, la entrevista de preselección se utiliza, principalmente,
cuando existen requisitos imprescindibles para el puesto o la empresa que no quedan

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plasmados en los curriculum vitae o en los cuestionarios de datos biográficos. Si no
fuera así, su uso no tendría mucho sentido. Por lo tanto, sus objetivos son:
• Verificar que los candidatos reúnen los requisitos básicos para el puesto, por lo que
merecen seguir en el proceso de selección.
• Descartar a aquellos candidatos que no cumplen las especificaciones mínimas del
puesto.

La entrevista de preselección suele presentar un grado de estructuración alto. Su

duración es corta (alrededor de 10 o 15 minutos). Es frecuente que se haga por teléfono
o, en otros casos, por cualquier sistema de comunicación de Internet (por ejemplo,
Skype), y siempre se debe advertir al candidato del objetivo de este primer contacto.
Por otra parte, como en cualquier encuentro con los aspirantes, hay que comunicar cuál
puede ser el siguiente paso en el proceso de selección y el plazo aproximado para ello.

El contenido de la entrevista de preselección suele girar en torno a la experiencia

profesional y/o a las pretensiones de los candidatos (por ejemplo, salario). Ello se debe
a que son los aspectos que pueden generar más dudas respecto a las especificaciones
del puesto y que, por tanto, es necesario contrastar mediante una breve conversación
con el candidato. Estas preguntas se conocen como “killer questions”, ya que descartan
a candidatos. Además, en este tipo de entrevistas se recomienda dar poca información
sobre las exigencias del puesto y sus ventajas. El motivo es dar pocas oportunidades a
los candidatos para que, en posteriores encuentros, distorsionen su comportamiento
para adaptarlo a las características que ya se les han adelantado.

En el caso de selecciones masivas, con muchos candidatos que evaluar, una práctica
habitual consiste en reunir en grupos a los aspirantes y describirles minuciosamente el
puesto de trabajo, los requisitos y las contrapartidas. De esta manera, se pretende que
sean los mismos interesados los que decidan si desean o no continuar en el proceso de
selección. Esta forma de proceder se contradice con lo explicado en el párrafo anterior,
pero es la única vía para disminuir el número de aspirantes a evaluar cuando el poder
de eliminación de los curriculum vitae, o de los cuestionarios de datos biográficos, es
insuficiente para quedarse con un número manejable de candidatos.

2.3. Las pruebas de conocimientos

Las pruebas destinadas a comprobar los conocimientos de los candidatos, también
llamadas pruebas profesionales, suelen utilizarse en estas tres situaciones:

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• Cuando la experiencia profesional y la formación de los candidatos no son
indicadores totalmente fiables del grado de conocimiento de una materia concreta.
• Cuando está claro que sin un determinado nivel de conocimientos el puesto no se
desempeña correctamente.
• Cuando la ratio de selección es tan alta que es necesario eliminar candidatos
durante el proceso de selección.

Las pruebas pueden ser de dos tipos:

• Prueba tipo examen. Puede ser oral o escrita y está destinada a verificar de una
manera más o menos teórica el grado de conocimiento sobre un tema, por ejemplo,
examen tipo test o de preguntas abiertas.
• Simulación o muestra del trabajo. No pretende comprobar tanto si se poseen los
conocimientos como si se saben aplicar. En selección de personal son mucho más
interesantes que las anteriores, aunque su diseño y aplicación suele ser más
complicado y costoso. Ejemplos pueden ser, en el caso de habilidades cognitivas, la
interpretación de planos eléctricos para personal de mantenimiento o la resolución
de un caso práctico sobre el despido de un trabajador para un abogado laboralista;
en cuanto a habilidades manuales, llevar una bandeja y servir una mesa en el caso
de un camarero.

La mayor parte de las pruebas de simulación evalúan habilidades para tareas concretas,
no para todo lo que implican los puestos de trabajo. Esto quiere decir que son útiles para
lo que evalúan, pero que dejan otras variables de los candidatos sin evaluar. Además,
hay que tener en cuenta que este tipo de pruebas busca simular el trabajo, no que el
candidato desempeñe una tarea en un entorno real. Debe ser evidente que se está
simulando una parte del trabajo, ya que para que una persona trabaje debe estar bajo
alguna de las modalidades contractuales recogidas en la ley.
Un requisito muy importante de las pruebas de conocimiento es el que hace referencia
a su validez de contenido, es decir, el grado en que el contenido de la prueba es
representativo de las tareas y comportamientos que implica el puesto. Las pruebas con
baja validez de contenido no son útiles en selección de personal, ya que están
evaluando conocimientos o habilidades que posteriormente no van a aplicarse en el
puesto.

Como se dijo anteriormente, hay que tener cuidado en no basar la selección únicamente
en los resultados de una prueba de conocimientos. Los estudios han mostrado que estas

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pruebas tienden a pronosticar facetas concretas del rendimiento, por lo que dejan una
varianza importante del mismo sin predecir. Por esta razón siempre deben ir
acompañadas de otras técnicas de selección y no utilizarse como herramienta de
predicción exclusiva.

2.4. Los test

La aplicación de test psicológicos en selección de personal ha tenido periodos de mayor
o menor aceptación por parte de las empresas. Dentro de estas pruebas psicológicas
distinguiremos entre los test cuantitativos y los cualitativos.

2.4.1. Test cuantitativos

Estos test, también llamados psicométricos, son los más usados y se caracterizan
porque el resultado en los mismos es una puntuación en la característica o
características que miden. Su utilización parte de la 1ª Guerra Mundial, en la que se
empleó como técnica de clasificación y asignación de reclutas en EE.UU.,
concretamente el Army test. El uso de los test en selección de personal se basa en las
siguientes hipótesis:
• Ciertas características como la inteligencia, aptitudes, personalidad y motivación se
dan entre los candidatos en una medida significativamente distinta.
• El seleccionador puede medir las características elegidas como predictores.
• Existe una relación importante y directa entre el grado en el que se poseen ciertas
características y el rendimiento en el puesto.

Que existen diferencias individuales en las aptitudes y características de personalidad

entre las personas es algo suficientemente comprobado. Respecto a las dos siguientes
hipótesis hay que tomarlas con más precaución. Primero, los test deben cumplir los
requisitos de validez y fiabilidad para asegurarnos de su bondad como técnica de
selección y, aun así, su procedencia como método de medición en un contexto clínico o
educativo no tiene en cuenta la distorsión que en su cumplimentación puede darse en
una situación de selección de personal. Segundo, no es fácil determinar que un trabajo
sólo puede realizarse si se posee una cantidad fija y específica de características. Ha
sido precisamente el no tener en cuenta estas consideraciones lo que en su momento
llevó al desencanto en el uso de los test en selección de personal. Hoy en día es habitual
su uso en selección de personal, pero como una herramienta más en el proceso de
selección.

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Existen dos tipos de test:
• Test de ejecución máxima o de rendimiento. Miden cuánto o cuán bien puede
rendir una persona dentro de los límites de sus capacidades y de las reglas del test.
Son los test de inteligencia y aptitudes. Los resultados de las investigaciones les
atribuyen una mayor capacidad de predicción que a los test de ejecución típica. Aun
así, su uso debe estar basado en una justificación razonada sobre la relevancia de
las características intelectuales para las tareas del puesto de trabajo a cubrir. Ello se
debe a que los puestos varían en cuanto a las características intelectuales o
cognitivas que demandan.
• Test de ejecución típica. Miden el comportamiento habitual de las personas, no
representando esta medida su pleno esfuerzo. Son básicamente los test de
personalidad y también, aunque menos frecuentes, los de motivación e intereses. La
personalidad se estructura en factores o rasgos. Aunque existen diferentes modelos
para representar la personalidad, uno de los que tiene más aceptación es el modelo
de los cinco grandes rasgos de personalidad: extraversión, amabilidad, estabilidad
emocional, responsabilidad, y apertura a la experiencia. Estos cinco rasgos se
desagregan en otros más específicos. Al igual que ocurre con los test cognitivos, los
puestos varían en cuanto a los rasgos de personalidad que implican, por lo que su
uso debe estar ajustado a las características de cada puesto a cubrir.

En cuanto a los criterios por los que se determina la bondad de un test, los podemos
resumir en dos:
• Validez: que el test mida lo que pretende medir.
• Fiabilidad: que los resultados sean consistentes a través del tiempo y las
situaciones.

Estos indicadores se obtienen mediante un cálculo estadístico y se describen en la

información estadística que debe acompañar a cada test. Las puntuaciones resultantes
deben está alrededor de 0,80. No obstante, hay que tener en cuenta que la confirmación
de la relación con el puesto, o las hipótesis sobre la misma, es el criterio más importante
en selección de personal.

Como ventajas e inconvenientes del uso los test cuantitativos destacamos los siguientes
(véase cuadro 2):

12
 Cuadro 2. Ventajas e inconvenientes del uso los test cuantitativos
VENTAJAS INCONVENIENTES

• Su corrección y el resultado son • Son falseables por los candidatos.

objetivos.
• Se pueden aplicar colectivamente.
• Su corrección es rápida y sencilla.
• Se someten a los criterios de validez
y fiabilidad.
• Están estandarizados.
• Informan sobre resultados, no sobre
procesos.
• Los de ejecución máxima valoran el
pensamiento convergente (solo hay
una solución correcta), se centran en
la rapidez intelectual y muchos están
condicionados culturalmente.

Fuente: elaboración propia

Los test se suelen utilizar en estas condiciones:

• Cuando la ratio de selección es tan alta que hay que eliminar candidatos durante el
proceso de selección. Para ello no es recomendable usar test de personalidad.
• Cuando los candidatos tienen poca o ninguna experiencia profesional (por ejemplo,
personas jóvenes o recién titulados) y, por lo tanto, menos predictores en los que
basarnos a la hora de seleccionar.
• Cuando se requieren personas de alto potencial, para las que se tiene pensado un
plan de carreras complejo y se requiere una alta capacidad de aprendizaje.
• Cuando se estima que las características intelectuales o de personalidad son
realmente importantes para el desempeño del puesto.
• Cuanto más alto está el puesto en el organigrama de la empresa es normal que se
aplique alguna medida de personalidad.

2.4.2. Test cualitativos o proyectivos

La mayoría de los test cualitativos, aquellos cuyos resultados son una descripción de la
característica que miden, funcionan según el principio psicológico de la proyección, es
decir, la tendencia de las personas a proyectar su propia personalidad sobre las
situaciones a las que se enfrentan. Las dos pruebas proyectivas más aplicadas en
selección de personal son el test de Rorschach y la grafología, utilizándose para el
diagnóstico de la personalidad y de los procesos intelectuales. El test de Rorschach
consiste en la interpretación de manchas de tintas en diez láminas estandarizadas. Por
su parte, la grafología usa la escritura del sujeto como medio para conocer su
personalidad. El valor de estas técnicas como herramienta de diagnóstico es muy
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discutido, existiendo grandes defensores y detractores. Desde el punto de vista
académico, no existen estudios que avalen su capacidad para predecir el rendimiento.
A continuación, resaltamos sus ventajas e inconvenientes en el cuadro 3.

Cuadro 3. Ventajas e inconvenientes del uso los test cualitativos

VENTAJAS INCONVENIENTES

• Difícilmente falseables por los • Subjetividad en la interpretación.

candidatos. • No se someten a los criterios de
• Amplitud del diagnóstico: permiten validez y fiabilidad.
evaluar muchos aspectos diferentes. • Resistencia de los candidatos.
• Conocimiento profundo de la
persona.

Fuente: elaboración propia

2.5. La entrevista de selección

Sin lugar a duda el método más utilizado en selección de personal es la entrevista.
Prácticamente todos los procesos de selección la incorporan, y es que sería realmente
extraño que una empresa no mantuviera una conversación presencial con un futuro
trabajador. La tecnología actual permite hacerla también en remoto, pero los
entrevistadores sienten que poder interactuar in situ con un candidato tiene un valor
añadido. A pesar de lo extendido que está el uso de la entrevista, bien cara a cara, bien
mediante la tecnología, no siempre está acompañada de coeficientes de validez lo
suficientemente aceptables, ya que dependen mucho de la forma de entrevistar. Todas
aquellas formas de entrevistar que incluyen las modalidades señaladas con un asterisco
han demostrado aumentar los coeficientes de validez de la técnica. A continuación, se
muestran distintas formas de clasificar las entrevistas:

• Según su finalidad:
o De preselección: como ya se ha explicado anteriormente, su finalidad no es
predecir el rendimiento, sino asegurar que los candidatos reúnen los requisitos
indispensables para poder continuar en el proceso de selección.
o De selección: su finalidad es pronosticar el rendimiento.

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• Según el número de participantes:
o Individual*: un entrevistador y un entrevistado.
o Colectiva*: varios entrevistadores entrevistan a un candidato. Cuando los
entrevistadores hacen sus entrevistas por separado el resultado es mejor que si
están todos presentes a la vez.
o De grupo: uno o más entrevistadores entrevistan a un grupo de candidatos. Se
denominan también dinámicas de grupo y, en realidad, más que entrevistas son
ejercicios grupales donde los candidatos deben participar, como respuesta a un
ejercicio, y son valorados por las características de su comportamiento durante
el mismo.
• Según el grado de estructuración:
o Estructurada*: se establecen las preguntas a realizar a partir del análisis de
puestos. El conjunto de preguntas resultantes se aplica a todos los candidatos
que se entrevistan. El grado de estructuración no implica que, de acuerdo con
las características de los candidatos (por ejemplo, su experiencia profesional o
su formación), no pueda variarse el orden de las preguntas o se profundice más
en unos aspectos con algunos candidatos. La clave es que a todos los
candidatos debe aplicarse un conjunto predefinido de preguntas, con
independencia del orden que se siga lo que, posteriormente, facilita la
comparación.
o No estructurada: conversación sin ningún guion previo. Los temas se van
abordando en función de la dinámica de la entrevista y de cada entrevistado.
• Según su interpretación:
o Entrevistas conductuales: se interpretan según el principio de la consistencia* y
el principio de reflejo de capacidades*. Como ya se explicó en los cuestionarios
de información biográfica, el principio de la consistencia hace referencia a la
consistencia o estabilidad del comportamiento a través del tiempo. Por su parte,
el reflejo de capacidades se refiere a que del comportamiento de las personas
se pueden inferir capacidades de las mismas. De estos principios surgen las
denominadas preguntas conductuales. Estas preguntas buscan obtener
información sobre las conductas mostradas por los candidatos en situaciones
que son relevantes para el puesto a cubrir. Por ejemplo, en el caso de un puesto
de profesor de educación infantil: ¿puede describirme con detalle las
actividades que usa para estimular el aprendizaje del lenguaje en los
niños? Esta pregunta pide información sobre la conducta del candidato en una
situación concreta que entendemos que es propia del puesto en cuestión. Si las

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 actividades que describe el candidato son las que la empresa quiere que se
lleven a cabo, una vez contratada, la persona las seguirá haciendo (principio de
la consistencia), y se entiende que tiene las habilidades que la empresa necesita
(reflejo de capacidades).
o Entrevistas situacionales*: se basan en la premisa de que la intención de
comportarse de una manera predice el comportamiento futuro. Como en todo lo
referido al comportamiento, esto está lejos de ser un axioma, pero es una ayuda
más para realizar las entrevistas. Como una persona dice que va a comportarse
suele coincidir con cómo se comportará. De acuerdo con la teoría del
establecimiento de metas de Locke, las intenciones que tienen las personas
influyen en su comportamiento. Esto depende, evidentemente del
comportamiento sobre el que se pregunta, ya que las personas estamos influidas
por la deseabilidad social (i.e., la presión social por mostrar comportamientos
aceptables por la sociedad). De aquí surgen las denominadas preguntas
situacionales: son preguntas que plantean al candidato cómo actuaría ante una
situación, o tarea, típica del puesto a seleccionar. Por ejemplo, para un director
de marketing una pregunta situacional podría ser: ajustándose a un
presupuesto de 30.000 euros ¿cómo haría una campaña de promoción de
un producto como X? Si la actuación que describe el candidato coincide con lo
que la empresa requiere para ese puesto, se puede inferir que su
comportamiento cuando llegue esa situación será el adecuado.

Normalmente, las entrevistas de selección no son únicamente situacionales o

conductuales, sino que combinan ambos tipos de preguntas, e incluso otros tipos.

Como se dijo anteriormente, todas aquellas formas de entrevistar que incluyen las
modalidades señaladas con un asterisco han demostrado aumentar los coeficientes de
validez de la técnica. De todos los consejos existentes para mejorar la eficacia de las
entrevistas, uno que se ha hecho constante es el referente a su estructuración (Gómez-
Mejía et al, 2016; Salgado y Moscoso, 2005), recomendándose el formato estructurado.

A continuación, presentamos un método para realizar la entrevista que parte de seis

etapas y que se incluye dentro de lo que se denomina modalidad de entrevista
conductual estructurada (Salgado y Moscoso, 2005) ya que, de acuerdo con los dos
principios de interpretación de información biográfica (principio de la consistencia y
reflejo de capacidades), busca información sobre los comportamientos que han

16
desarrollado los candidatos. Además, dada la utilidad que han mostrado las preguntas
situacionales, también se incluyen como parte de esta entrevista. En cuanto a qué
preguntar, también la investigación ha mostrado que las entrevistas eficaces giran en
torno a la experiencia profesional, los conocimientos requeridos por el puesto y las
habilidades sociales. Estas son las seis etapas de la entrevista:

1. Presentación personal y bienvenida.

2. Comienzo de la conversación.
3. Obtención de la información necesaria:
• Experiencia profesional.
• Formación.
• Aspectos personales.
4. Información sobre la empresa y el puesto.
5. Respuestas a preguntas del candidato.
6. Conclusión y cierre.

Su duración suele estar en torno a los 45 minutos, aunque lógicamente la extensión del
currículum profesional del candidato puede hacer variar este tiempo.

Como se habrá observado, la entrevista cumple una doble función: recoger datos y
proporcionar información al candidato. La primera fase consiste en la presentación del
responsable de la selección y en agradecer al candidato su presencia. La segunda trata
de comenzar el diálogo con el candidato, para lo que se recomienda un tema neutral.
Estos dos primeros pasos no deben durar más de 4 o 5 minutos. Seguidamente viene
la etapa que da sentido a la entrevista, es decir, la obtención de la información necesaria
para valorar al candidato, la cual gira sobre su experiencia profesional, formación,
conocimientos y aquellos datos personales que se estimen necesarios. Una vez se
tenga toda la información requerida, se pasa a la cuarta fase, consistente en
proporcionar al aspirante información sobre la empresa y el puesto. La quinta trata de
dar respuestas a las preguntas que el candidato puede realizar sobre el cargo y la
empresa, y en la sexta el entrevistador se despide y comenta el siguiente paso al
candidato.

La tercera etapa es la más importante, ya que es la que permite obtener información de

los candidatos. Para su ejecución se debe seguir un alto grado de estructuración
(preguntas prediseñadas y aplicadas a todos los candidatos) y el enfoque conductual

17
citado, ya que es lo que asegura la validez de la entrevista. Las preguntas conductuales
serían las que buscan evidencias de comportamientos pasados y las preguntas
situacionales serían las que reflejan las intenciones en situaciones típicas del puesto de
trabajo. A continuación, mostramos los diferentes temas sobre los que suelen hacerse
las preguntas:

Experiencia profesional
• Funciones y responsabilidades desarrolladas.
• Comportamiento en situaciones específicas del puesto a cubrir.
• Fechas de entrada y de salida en los puestos.
• Por qué ha cambiado o quiere cambiar.
• Funciones que más y menos le agradaban.
• Condiciones del puesto: horario, salario, turnos, tipo de relación laboral, etc.
• Grado de autonomía en el desarrollo de sus funciones.
• Estilo de dirección de su superior inmediato.
• Relaciones con compañeros, superiores y subordinados.
• Características de las empresas: actividad, número de trabajadores, facturación, y
tipo de clientes.

Formación
• Contenido de la formación realizada.
• Especialización en algún área concreta.
• Materias más y menos preferidas.
• Actualización de conocimientos.
• Ocupación del tiempo libre durante el período académico.
• Rendimiento académico.

Aspectos personales
• Aspiraciones profesionales a medio y largo plazo.
• Disponibilidad para circunstancias especiales (por ejemplo, turno de noche,
desplazamientos, fines de semana).

La materialización en preguntas concretas de la información anterior dependerá del

análisis del puesto a cubrir. Así, en el caso de las funciones y responsabilidades
desarrolladas (experiencia profesional), para un puesto de gobernanta puede ser
pertinente la pregunta conductual: “¿puede describirme su experiencia en lo relativo a
18
la dirección de personas?”, mientras que para un camarero podría ser: “cuénteme, por
favor, qué tareas realiza en su actual trabajo relacionadas con los clientes del
restaurante”. También es verdad que hay preguntas que se suelen hacer para cualquier
puesto, como las referidas a las condiciones de trabajo o por qué se ha dejado o se
quiere dejar un puesto.

En cuanto a la dinámica de la entrevista, antes de entrevistar hay que revisar el

curriculum vitae o cuestionario de datos biográficos del candidato, de manera que
previamente se tenga una idea del historial de éste. Además, es conveniente tenerlo
consigo durante la entrevista por si se quiere consultar algún aspecto concreto.
Debemos comenzar siempre por la experiencia profesional del candidato, y en orden
cronológico inverso, es decir, empezar por lo más reciente. Ello se debe tanto a que la
experiencia es el predictor más importante, y el área en el que se ponen en práctica las
capacidades profesionales más relevantes, como a que suele ser un requisito
imprescindible en la selección de personal. Además, ayuda a sintonizar con el
candidato, ya que éste espera ser interrogado sobre su experiencia principalmente, y el
último puesto ocupado suele ser el más relacionado con el cargo al que se aspira.
Posteriormente se pasa a comentar la formación del candidato y finalmente aquellos
aspectos personales que estén justificados por las características del puesto. La cuarta
fase de la entrevista, proporcionar información sobre el puesto y la empresa, debe
utilizarse también para evaluar al candidato. Además de estar atento a sus reacciones,
a medida que va conociendo las características del puesto, debemos preguntarle su
opinión respecto a las funciones y responsabilidades que implica y las condiciones
ofertadas. Es una forma de prever su motivación inicial y, por ello, la descripción del
puesto debe ser lo más realista posible de forma que el candidato pueda hacer una
evaluación con criterios adecuados.

Finalmente, hay que tener en cuenta que la entrevista es el último paso del proceso de
selección para muchos candidatos. Aunque no es recomendable decir en la misma
entrevista que no se va a seleccionar a la persona, salvo casos evidentes de alejamiento
del perfil del puesto, sí debemos comunicar el resultado en el tiempo más breve posible.
El motivo es la importancia que tiene para la mayoría de las personas conseguir o no un
puesto de trabajo y, ya que han dedicado tiempo y esfuerzo a un proceso de selección,
hay que corresponderles mínimamente.

19
Cómo hacer las preguntas
Hacer las preguntas de una manera correcta es importante para el éxito de la entrevista.
En este caso vamos a hacer hincapié en dos cuestiones: las preguntas abiertas y las
preguntas transparentes.

Las preguntas abiertas son aquellas que, por su formulación, inducen al candidato a dar
respuestas amplias. Hacer esto es importante, ya que, como hemos visto, es necesario
contar con información para juzgar a los candidatos. Una pregunta como ¿sabría
elaborar un cuestionario para evaluar la satisfacción de los clientes? es una
pregunta cerrada que incita a que se responda con un sí o un no. Una alternativa sería
la pregunta conductual abierta descríbame su experiencia con cuestionarios de
satisfacción de clientes o una pregunta situacional abierta como ¿cómo haría un
cuestionario para evaluar la satisfacción de los clientes?

Las preguntas transparentes o de influencia son aquellas cuya formulación influye o

condiciona la respuesta del candidato. Aunque a veces es imposible evitarlas, hay que
intentar reducir la transparencia de las preguntas, ya que los candidatos, lógicamente,
quieren dar respuestas similares a las que el entrevistador busca. Así, la pregunta ¿usa
la dirección por objetivos en su departamento? revela el interés del entrevistador por
esta forma de dirección. Una alternativa podría ser la pregunta conductual abierta
cuénteme con detalle como dirige su departamento.

Errores en la entrevista
Como cualquier percepción e interpretación, la entrevista de selección está sujeta a
errores y sesgos por parte de los entrevistadores. Algunos de los errores más habituales
son los siguientes:
• Efecto de halo. Un rasgo o atributo relacionado con el puesto influye en la evaluación
de las demás cualidades del candidato. Este proceso se produce cuando el
entrevistador elabora un juicio sobre la capacidad absoluta de rendimiento en el
puesto de un candidato sobre la base de una sola característica (positiva o negativa),
como lo bien que viste o habla el candidato. Este error puede favorecer al candidato,
pero también puede darse que un rasgo negativo produzca una valoración general
en ese sentido.
• Error de contraste. Si en lugar de emplear estándares objetivos, se valora a una
persona por comparación con otras, es probable que se presente el error de
contraste. Un determinado candidato dará una mejor impresión si se la compara con

20
 un grupo de candidatos de bajo nivel, aunque no sea un candidato muy bueno. Este
error se produce cuando el seleccionador no tiene unos baremos o estándares de
valoración de los candidatos. Una persona media dará la sensación de estar por
debajo de la media o ser inadecuada cuando se la compare con un grupo de gente
buena o excelente.
• Efecto polaridad. Este efecto se produce porque para algunos entrevistadores todos
los candidatos son excelentes, al ser o personas muy benevolentes para quien es
muy difícil señalar defectos (error de indulgencia o benevolencia). Para otros
entrevistadores, todos los candidatos son pésimos (error de severidad).
• Error de tendencia central. En contraposición al problema anterior, el entrevistador
tiende a puntuar a los candidatos siempre con valores medios, generalmente por falta
de seguridad o experiencia para discriminar entre los mejores y peores candidatos.
• Error de proyección. El entrevistador atribuye a los demás sus propios conflictos,
móviles, motivaciones sin indagar en los mismos, interpretando las respuestas sin
tener en cuenta los puntos de vista del candidato.
• Error de similitud. Se produce cuando el entrevistador percibe algún rasgo en el
candidato que considera que posee él mismo, con lo que se genera una empatía y,
a partir de ella, se mejora la valoración que se hace del mismo.
• Prejuicios, estereotipos y generalizaciones. Consciente o inconscientemente, el
entrevistador puede valorar sistemáticamente a ciertos trabajadores por debajo o por
encima de los demás según su raza, país de origen, sexo, edad u otros factores. Un
ejemplo de prejuicio podría ser un entrevistador que valorase con puntuaciones
inferiores a las personas de más edad porque considera que tienen menos capacidad
de aprender.

Además, otros errores típicos de los entrevistadores serían hablar demasiado durante
la entrevista o tomar demasiadas notas, lo cual interrumpe la conversación con el
candidato, o no programar el tiempo adecuado para la realización de la entrevista y la
posterior valoración del candidato.

2.6. Las entrevistas o dinámicas de grupo

Las entrevistas que hemos denominado de grupo (uno o más entrevistadores
entrevistan a un grupo de candidatos) se denominan en la práctica dinámicas de grupo.
Consisten en la reunión de un grupo de candidatos, para que analicen y comenten algún
tema, y así poder evaluar características relacionadas con las relaciones
interpersonales: capacidad de persuasión; amabilidad en el trato; habilidad para

21
exponer ideas; tolerancia hacia los demás; extraversión; capacidad de escucha;
iniciativa social; etc. Normalmente parten de un caso o lectura sobre la que se genera
un proceso de debate o de comentarios. Los entrevistadores, más que entrevistar,
moderan las intervenciones y lanzan preguntas que sirvan de estímulo para generar
intervenciones por los participantes y tomarlas como base para su evaluación. Se
recomienda su utilización para puestos que realmente implican el trabajo en grupo y
nunca debe sustituir a la entrevista de selección.

2.7. La verificación de referencias

La petición de referencias sobre los candidatos es una técnica que suele aplicarse tras
la entrevista de selección, ya que no debe hacerse indiscriminadamente sino sólo a
aquellos aspirantes sobre los que se tengan dudas o que realmente tengan
probabilidades de ser seleccionados. Siempre ha sido una práctica habitual, pero la
actual ley de protección de datos de carácter personal (Ley Orgánica 3/2018, de 5 de
diciembre, de Protección de Datos Personales y Garantía de los Derechos Digitales)
prohíbe a los empleadores y ex empleadores dar referencias sobre sus trabajadores sin
una autorización expresa por parte de estos al respecto.

En cualquier caso, esta técnica siempre debe usarse para complementar la información
obtenida mediante otras técnicas de selección. Las referencias más utilizadas son las
empresas en las que se ha trabajado y nunca, salvo permiso del aspirante, se pueden
solicitar en la empresa en la que trabaja en el momento de la selección. Otras
posibilidades son los clientes y los proveedores. El objetivo de la aplicación de esta
técnica es doble:
• Verificar la información obtenida mediante el cuestionario de datos biográficos,
curriculum vitae o entrevista.
• Conseguir la opinión de alguien que conozca profesionalmente a los candidatos.

En cuanto a la forma de pedir referencias se encuentran las siguientes:

• Carta de recomendación.
• Personal.
• Escrita.
• Telefónica.

Las cartas de recomendación, que dan muchas empresas a sus trabajadores cuando
dejan de trabajar en éstas, han demostrado tener muy poca validez. Hacerlo

22
personalmente suele ser poco práctico, costoso, y difícil, ya que la persona a la que se
le solicita la entrevista le genera un coste, aunque hay empresas que usan esta opción
por la importancia que dan a este factor. La forma escrita corre el riesgo probable de no
obtener respuesta. Así, la verificación telefónica ha resultado ser la manera más eficaz.

Cuando se piden referencias el solicitante siempre debe presentarse, decir la

organización de la que llama y explicar los motivos por los que lo hace. Una vez hecho
esto se pasa a pedir información de una manera estructurada sobre lo siguiente:
 Descripción de funciones y tareas.
 Valoración del rendimiento.
 Período de empleo.
 Valoración sobre la integridad personal y las relaciones con otros.
 Motivo de la marcha.

La verificación de referencias suele llevar poco tiempo, sobre 10 minutos, y para ello
hay que dirigirse al anterior jefe inmediato del candidato o al responsable de RRHH de
la empresa en cuestión. Hay que insistir en que por sí sola esta técnica no debe eliminar
candidatos, ya que su resultado puede derivarse de otros factores distintos del
comportamiento del candidato. Por ello es conveniente solicitar referencias a más de
una empresa o persona.

2.8. Examen médico, entrevista con el responsable de línea y decisión final

2.8.1. Examen médico
En puestos normales, que no requieran ninguna condición física o fisiológica especial
de los candidatos, el examen médico, si se realiza, se deja para el final del proceso de
selección. Ello se debe a su coste y a su objetivo de constatar un estado de salud
normal, que toda persona puede fácilmente alcanzar. Ahora bien, si se necesitan
justificadamente determinados requisitos fisiológicos, y son imprescindibles, debe
hacerse al principio del proceso. Desde un punto de vista ético debe existir una relación
entre el resultado de estos test y las exigencias del puesto, para su uso justificado,
además del conocimiento por parte de los aspirantes de su aplicación. Normalmente,
estas pruebas las realizan las Mutuas Laborales con las que las empresas conciertan
los servicios médicos. Las mismas se limitan a decir si los candidatos son aptos o no de
acuerdo con los requisitos establecidos, no desvelando el historial médico de las
personas, ya que es un dato personal.

23
2.8.2. Entrevista con el responsable de línea y decisión final
El hecho de que la gestión de los RRHH sea una función inherente a todos aquellos
puestos que tienen responsabilidad sobre otras personas, hace necesaria la
participación del responsable de línea en la elección del candidato final. Los motivos
para ello son dos:
• Es probablemente quien mejor conoce el puesto de trabajo y los requisitos para su
desempeño.
• Desde un punto de vista de la motivación no se puede imponer a un responsable un
candidato, sin su opinión, y luego pedirle responsabilidades sobre su rendimiento.
Ello, posiblemente, haría fracasar la selección.

La participación del futuro superior del aspirante suele realizarse mediante entrevistas
a un número de finalistas, normalmente dos o tres personas, seleccionados por el
responsable de la selección. La decisión final, sobre quien es la persona contratada,
debe ser el resultado de la confrontación de opiniones entre el responsable de la
selección y la línea, teniendo en cuenta que el grado de aceptación del candidato por
parte del responsable del puesto a cubrir es un factor importante para el éxito de la
contratación.

3. LA CONTRATACIÓN
Una vez seleccionados los trabajadores, se pasa a la fase de contratación. En España
las relaciones entre las empresas y los trabajadores se regulan a través del contrato
laboral. Un contrato de trabajo es un acuerdo entre empresario y trabajador por el que
este se obliga a prestar determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su
dirección a cambio de una retribución. Estudiar en profundidad todo lo que implica una
relación laboral es propio de un temario de Derecho del Trabajo. Para cualquier duda,
es conveniente saber que en el sitio web del Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE) 1
se encuentran publicadas las características de todos los tipos de contratación
existentes en España, además de los formularios de los contratos.

Las empresas, dentro siempre del marco legal que se les aplica, deben planificar bien
sus necesidades de personal para no encontrarse posteriormente con plantillas
sobredimensionadas. A nivel general las previsiones de personal deben tener en cuenta
dos variables:

1 www.sepe.es
24
• Duración prevista de la relación laboral. Existen puestos cuya necesidad en el tiempo
es indefinida y puestos que se sabe que sólo serán necesarios por un periodo
concreto de tiempo (por ejemplo, meses de enero a mayo o aproximadamente el
primer semestre del año).
• Dedicación temporal del personal. Hay puestos que requieren ser desempeñados
durante toda la jornada laboral y puestos que sólo necesitan una dedicación inferior
a la que establece la jornada laboral completa (por ejemplo, trabajar sólo los fines de
semana o media jornada diaria).

Fruto de la combinación de estas dos variables surgen las principales cuatro formas
generales de contratación que se recogen en el cuadro 4.

Cuadro 4. Principales formas de contratación

DEDICACIÓN TEMPORAL DEL PERSONAL
Tiempo completo Tiempo parcial
Contrato indefinido a Contrato indefinido a
DURACIÓN PREVISTA Indefinida
tiempo completo tiempo parcial
DE LA RELACIÓN
Contrato temporal a Contrato temporal a
LABORAL Temporal
tiempo completo tiempo parcial
Fuente: elaboración propia

En España, el contrato de trabajo se presume concertado por tiempo indefinido. El

contrato de trabajo de duración determinada solo podrá celebrarse por circunstancias
de la producción o por sustitución de persona trabajadora. También se podrán formalizar
contratos temporales en el caso de los contratos formativos. Prácticamente todos los
contratos (indefinidos y temporales) se pueden hacer a tiempo completo o por una parte
de la jornada (a tiempo parcial). Los contratos a tiempo completo se hacen cuando el
trabajador va a realizar su trabajo durante toda la jornada laboral de la empresa. La
jornada a tiempo completo se suele establecer en horas anuales y partiendo del máximo
legal (en España se establece una duración máxima de 40 horas semanales de trabajo
efectivo, de promedio en cómputo anual, o su equivalente en cómputo anual: 1826
horas/año) los diferentes convenios colectivos hacen adaptaciones a la baja en función
de la actividad empresarial que regulen. Así, por ejemplo, el Convenio Colectivo
Provincial de Hostelería de Las Palmas establece la jornada a tiempo completo en 1819
horas/año. Por su parte, en la mayoría de los países, la jornada a tiempo parcial se
establece como cualquier jornada inferior a la que se considera a tiempo completo (bien

25
diaria, semanal, mensual o anual). Así, ejemplos de trabajo a tiempo parcial son: trabajar
4 horas al día, 20 horas a la semana, 100 horas al mes o 1000 horas al año. La
contratación a tiempo parcial es la principal forma de flexibilidad laboral que utilizan las
empresas, ya que permite adaptar la contratación a horarios de trabajo especiales.

4. BIBLIOGRAFÍA
Brown, B.K. (1992). Biodata phenomenology: recruiters' perceptions and use of
biographical information in personnel selection. University of Purdue. UMI
Dissertation Services.

Gómez-Mejía, L. R., Balkin, D. y Cardy, R. (2016). Gestión de Recursos Humanos (8th

ed.). Pearson.
Salgado, J. F. y Moscoso, S. (2005). Entrevista conductual estructurada de selección de
personal: teoría, práctica y rentabilidad. Pirámide.
Schuler, R. y Huber, V.L. (1993). Personnel and Human Resource Management. West.
St. Paul.

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