Capítulo 6 Selección de Empleados - Bohlander

Objetivos de
aprendizaje
Al concluir el estudio de este capítulo, usted
podrá:
l' Explicar los objetivos del proceso de selección
de personal, sus pasos y la razón por la que la
información recabada durante el mismo debe
ser confiable y válida.
l' Describir los instrumentos que se utilizan para

filtrar los candidatos, los tipos de entrevistas
de empleo, sus métodos de administración
y los instrumentos de filtro posteriores a la
entrevista que utilizan las empresas.
•• Comparar el valor de los diferentes tipos de

pruebas de empleo y la forma en que se evalúa
su validez y confiabilidad.
.. BIt Explicar la forma en que las empresas evalúan
la información que recaban de un grupo de
candidatos y las estrategias de decisión que
aplican para seleccionar a los empleados.
223
224 Parte 3 Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
N
O importa si la empresa es grande o pequeña, por lo que contratar a los mejores,
más brillantes empleados coloca las bases de la excelencia. Un estudio reciente qUE
realizó la Society for HR Management comprobó que el costo de contratar mal a a-
guien para una posición intermedia es de aproximadamente 20,000 dólares, y el costo de
contratar a la persona equivocada para una posición ejecutiva quintuplica esa suma. Ade-
más, las leyes sobre igualdad de oportunidades de empleo, las decisiones de los tribunales
y los Lineamientos unificados (que se analizan en el capítulo 3) otorgan un carácter de cru-
cial al hecho de que el proceso de selección se ejecute de forma correcta. Con base en los
datos recabados por un grupo de investigadores, los empleadores pierden cerca de 90% de
las demandas por discriminación y pagan en promedio 1.5 millones de dólares por caso. Er
conclusión, las decisiones efectivas de selección marcan la diferencia al igual que las malas"
l'
6.1 Perspectiva general del proceso
Debido a que los
gerentes a menudo
tienen una buena
de selección
dosis de conocimiento Suponga que inició un pequeño negocio y varias personas han expresado su interés por tra-
del puesto, ¿qué nivel bajar con usted. Ahora debe elegir los empleados correctos y evitar los incorrectos ¿Cómo
de importancia tiene debe hacerla, y qué sucede si no lo hace bien?
que comprendan el La selección es el proceso mediante el cual se elige a las personas con las mejores ca-
proceso de selección
lificaciones para cubrir las vacantes existentes o proyectadas. En la figura 6.1 se muestra a
para tomar decisiones
adecuadas?
grandes rasgos que el objetivo general de la selección es maximizar los "aciertos" y evitar
los "errores". Los aciertos son las predicciones exactas y los errores son las que carecen de
precisión. El costo de un tipo de error serían los gastos directo e indirecto de contratar a un
empleado que no tenga el éxito que se espera. El costo del otro tipo de error es un costo de
Selección . .-
Figura 6.1 Meta de la selección: maximizar los "aciertos"
Proceso que se emplea
para elegir a las
personas que tienen
las calificaciones
pertinentes para
cubrir vacantes de
puestos existentes o
proyectados
Capítulo 6 Selección de empleados 225
oportunidad: alguien que podría haber tenido éxito no tuvo la oportunidad de contribuir a
la organización. Aunque un programa general de selección a menudo es responsabilidad for-
mal del departamento de recursos humanos, por lo general son los gerentes de línea quienes
toman la decisión final acerca de la contratación de las personas de su unidad.
6.1a Iniciar con el análisis de puestos

En el capítulo 4 se estudió el proceso del análisis de puestos. Las especificaciones del puesto
ayudan, en particular, a identificar las competencias individuales que los empleados nece-
sitan para tener éxito: el conocimiento, las habilidades, las capacidades y los demás factores
(knowledge, skills, abilities, and other factors, KSAO) que permiten un desempeño superior.
Posteriormente, los gerentes utilizan los métodos de selección, como entrevistas, referencias,
pruebas antes del empleo y de otros tipos para medir los KSAO de los solicitantes en compa-
ración con las competencias que se requieren para el puesto. Las especificaciones completas y
claras del puesto ayudan a los entrevistadores a diferenciar entre los solicitantes calificados
y los que no lo son y a reducir el efecto de los sesgos del entrevistador y los prejuicios. Los
solicitantes cuyos KSAO corresponden bien a los puestos para los que se les contrata se
desempeñan mejor y están más satisfechos.'
Por lo general, los gerentes de línea están bien familiarizados con los requerimientos
relativos a habilidades, exigencias físicas y otras características de los puestos en sus orga-
nizaciones. Los entrevistadores y los miembros del departamento de recursos humanos que
participan en el proceso de selección deben familiarizarse con los puestos y competencias
necesarias para llevados a cabo. Además de los requerimientos del puesto, muchas organi-
zaciones, como Morgan Stanley, Merck, Southwest Airlines y Starbucks, también tratan de
seleccionar a personas con valores que coincidan con la cultura de la organización. Recuerde
del capítulo 2 que este proceso se conoce como contratación basada en valores. El inconve-
niente de este tipo de contratación es que puede dar lugar a una falta de diversidad, por lo que
las empresas deben tener cuidado con la contratación de muchas personas del mismo tipo.
6.1b Pasos en el proceso de selección

El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia varían, no sólo según las orga-
nizaciones sino también con base en el tipo y nivel de los puestos que se ocuparán. Cada paso
debe evaluarse en términos de su contribución al proceso. Los pasos que suelen conformar el
proceso de selección se muestran en la figura 6.2. No todos los solicitantes los recorrerán a
todos. Algunos pueden ser rechazados en la entrevista preliminar, otros después de efectuar
las pruebas, etcétera.
Como se muestra en la figura 6.2, las organizaciones utilizan diferentes medios para
obtener información de los solicitantes, entre ellos, recabar hojas de vida (o currículos),
solicitudes de empleo, entrevistas, pruebas, exámenes médicos e investigaciones. Para los
candidatos internos no todos los pasos son necesarios. Por ejemplo, es probable que una
empresa requiera que el candidato presente un currículo y pase por una entrevista, pero no
necesariamente que sea sometido a una investigación de antecedentes.
Sin embargo, algunos expertos sostienen que es una buena idea tratar a los candidatos
internos y externos de la misma manera, ya que ayuda a los gerentes y a los empleados a estar
seguros de que el proceso fue justo, sin ningún trato especial para algún candidato y que la
mejor persona fue la que se eligió para el trabajo.
6.1e Obtención de información confiable y válida

Independientemente de que una posición se cubra de forma interna o externa, es esencial que
la información recabada acerca de los candidatos sea confiable y válida, recabada legalmente y
- • • .. t ••. .. ..
Decisión de contratar
Examen médico/prueba
de detección de drogas
Pruebas previas al empleo
Investigación de referencias
y antecedentes
Entrevistas
Llenado de la solicitud
Presentación
del currículo u hoja de vida
~--------------------------------------------------------------~-
Nota:Los pasos pueden variar. Un solicitante puede ser rechazado después de cualquier paso del proceso.
se resguarde la privacidad de todos ellos. El grado hasta el cual las entrevistas, pruebas
y otros procedimientos de selección proporcionan información comparable mediante un
confiabilidad cierto periodo se conoce como confiabilidad. Por ejemplo, a menos que los entrevistadores
Grado en el que las juzguen las capacidades de un grupo de solicitantes de la misma manera que lo hicieron ayer,
entrevistas, pruebas y sus juicios no serán confiables (es decir, serán inestables). La confiabilidad entre evaluadores
otros procedimientos
es una medida de la consistencia de un método que se basa en el acuerdo entre dos o más
de selección generan
datos comparables en evaluadores. Asimismo, una prueba que da resultados muy diferentes de los que dio cuando
el tiempo y medidas se aplicó a la misma persona en días pasados no es confiable. La confiabilidad se refiere tam-
alternas bién a la medida en la que dos o más métodos (entrevistas y pruebas, por ejemplo) producen
resultados similares o consistentes.
Además de recabar información confiable en relación con la idoneidad de la persona
validez para un puesto, la información debe ser válida. La validez se refiere a lo que mide una
Grado hasta el cual una prueba u otro procedimiento de selección y con qué precisión lo hace. En otras palabras, el
prueba o procedimiento proceso de selección debe ser capaz de predecir el desempeño de una persona en el puesto.
de selección mide
Así como con un nuevo medicamento, un procedimiento de selección debe validarse antes
los atributos de una
persona de utilizarlo. Las regulaciones de igualdad de oportunidades de empleo requieren que los
procesos de selección sean válidos.'
••
Numerosos
empleadores llevan
a cabo búsquedas en
internet para obtener
6.2 Evaluación o filtro inicial
información sobre los ¿Le gustaría comenzar el proceso de selección con una entrevista a todos los candidatos inte-
candidatos. ¿Puede resados en participar en su negocio? Es probable que no. Eso llevaría mucho tiempo, y como
ver algún problema el tiempo es dinero, sería muy caro. En vez de ello lo primero que debe hacer es descartar a
relacionado con este
aquellas personas que no están calificadas para el puesto. A continuación se analizarán las
procedimiento?
herramientas que se pueden utilizar para hacerla.
Capítulo 6 Selecciónde empleados 227
6.20 Métodos de evaluación o filtro inicial

Los empleadores utilizan muchas piezas diferentes de información para tratar de determinar
si un solicitante tendrá éxito en el puesto. Las primeras herramientas para filtrar a los can-
didatos incluyen currículos, cartas de presentación, solicitudes y, a menudo internet, filtros
telefónicos y solicitudes de empleo.
Cartas de presentación y currículos

Los currículo s y las cartas de presentación se han utilizado durante décadas para evaluar
la idoneidad de los solicitantes, en especial para puestos asalariados. Por lo general, estos
documentos son revisados por primera vez con la mirada puesta en quién puede ser elimi-
nado porque no tiene las habilidades, capacidades, escolaridad o la experiencia que indica
la descripción del puesto para solicitarlo. ¿El solicitante presenta una carta de presentación
reflexiva? ¿O simplemente "atiborra" a las empresas con currículos? La falta de carta de
presentación podría ser una manera de descartar a los solicitantes.
¿La carta de presentación está bien redactada? Las que muestran una redacción adecuada
son importantes si un requisito del puesto es tener habilidades adecuadas de comunicación
escrita, que es a menudo el caso. Por ejemplo, si una persona que se postula para un puesto
de servicio al cliente en línea que incluye redactar mensajes de chat a los clientes muestra
una carta de presentación con numerosos errores, su deficiente ortografía podría ser motivo
para descartarla. Las habilidades de redacción podrían ser menos importantes en el caso de
una persona que trabaja como recepcionista de Walmart. Las habilidades verbales o inter-
personales adecuadas podrían ser suficientes para cubrir esta posición.
La evaluación de currículo s puede ser un proceso subjetivo. Con frecuencia, los evaluado-
res tienen dificultades para aplicar un conjunto de normas coherentes a múltiples candidatos
o aplican normas que no son relevantes para el éxito en el puesto. El hecho de que no exista
un formato "establecido" para elaborar currículo s, y que varíen de persona a persona, puede
dificultar la selección. El sesgo también puede entrar en el proceso. Por ejemplo, un estudio
demostró que los solicitantes calificados con nombres que suenan como de personas afroesta-
dounidenses tuvieron que enviar quince currículos para conseguir una entrevista, mientras que
los candidatos con nombres que suenan a personas anglosajonas sólo tuvieron que enviar diez,"
El desarrollo de criterios explícitos de evaluación y una forma estructurada de revisar
los currículo s pueden ayudar a reducir la subjetividad que afecta al proceso. Una vez que
son descartados los solicitantes que claramente no están calificados, una empresa puede
utilizar una matriz de evaluación como la que se muestra en la figura 6.3 para hacer algunas
conjeturas sobre el proceso. Los criterios de descripción de puestos se colocan en la columna
izquierda de la matriz, y los candidatos se clasifican sobre la base de una escala para deter-
minar si las competencias que muestran en sus currículo s y cartas de presentación coinciden
con el puesto. Al final, se comparan los totales de los candidatos.
La desventaja de la detección y evaluación manual de las cartas de presentación es que no
es extraño que una empresa reciba cientos de currículo s para cubrir una sola posición. Como
se estudia en el capítulo 5, las empresas utilizan software, como los sistemas de seguimiento a
solicitantes, para filtrar los currículos. Por ejemplo, en el caso de un gerente de contratación o
un representante de recursos humanos se deben especificar los niveles educativos y experiencia
que requiere el puesto y las palabras clave que indican la experiencia. Luego, el programa ana-
liza los currículos que se hayan presentado para esa posición, elabora una lista de candidatos, y
los ordena con base en su grado de coincidencia con los criterios del puesto. Además, algunos
de los sistemas preseleccionan a las personas que presentan currículo s solicitándoles en primer
lugar que contesten un breve cuestionario para determinar su nivel de calificación para cubrir
el puesto. No obstante, teniendo en cuenta el volumen de currículo s que las empresas pueden
recibir, la práctica es cada vez más frecuente. Muchas empresas, entre ellas TGI Fridays, dicen
que el software de selección de currículos funciona correctamente. 5 En el Caso de estudio 2
al fmal del capítulo se examina con más detalle el filtrado de currículos.
..
Califique a cada candidato en una escala de 1 a 5, siendo 5 la calificación más alta
.. , , , , , 11. l' ... .. l'. I 11. II
Graduado en negocios y/o MBA 5

Dos años de experiencia en administración 5
Capacidad para desarrollar estrategias 2
Capacidad para administrar presupuestos 2
Requerimientos cualitativos
Habilidades interpersonales 4
Habilidades de coaching y desarrollo 4
Capacidad para administrar equipos diversos y 4
trabajar con otros departamentos
Flexibilidad 3
Habilidades verbales y de redacción 4
Habilidades de presentación 4
~
=
Nivel de integridad 4 ~
o
Totales 41 g,=
L- ~9<3
Verificación por internet y filtro telefónico

Como usted sabe, con frecuencia los profesionales y gerentes de recursos humanos revisan
internet y los sitios de las redes sociales antes de invitar o no a los postulantes a una entrevista
personaL Asimismo, las empresas pueden contratar a otras empresas, como Social Intelli-
gence Corp., para hacer este trabajo. Estas empresas buscan información de los candidatos en
internet para tratar de encontrar material objetable, como comentarios racistas, fotografías
o videos explícitos o actividades ilegales, pero descartan la información que revela si son
integrantes de una clase protegida."
Las desventajas de efectuar búsquedas en internet incluyen que puede violar la privaci-
dad de los solicitantes. A los candidatos esta intromisión no les gusta y puede dejarles una
impresión negativa de la empresa contratante. También es difícil verificar la autenticidad
de la información que se publica en línea (¿el candidato o alguien más en realidad envía
la información?) y es fácil confundir a
un solicitante con alguien que tiene el
mismo nombre, lo que puede derivar
Numerosos en una demanda. Algunos tribunales
profesionales de federales exigen a los empleadores ase-
recursos humanos
gurarse de que la información que re-
utilizan software para
caban en línea sea verificada por varias
hacer más rápido y
fácil el proceso de fuentes. Además, las empresas deben
selección de currículos. tener cuidado de no caer en lo que se
Sin embargo, algunos conoce como "discriminación por es-
de ellos temen que tilos de vida", que consiste en descartar
este enfoque pueda, a un candidato porque al investigarlo
involuntaria mente,
en línea se descubre que fuma, bebe al-
descartar a solicitantes
cohol o participa en otras actividades
calificados.
totalmente legales?
A menudo también se realizan entrevistas telefónicas o de evaluación breves por parte

del personal de recursos humanos para delimitar el campo y ahorrar tiempo a los gerentes
que tienen que descartar candidatos no aptos para ser contratados. El video también se
utiliza para preseleccionar solicitantes. iCandidateScreener es un producto que permite que
los candidatos sean entrevistados mediante sus cámaras web. Cuando tienen tiempo, los ge-
rentes pueden ver con rapidez la pantalla con los candidatos antes de entrevistarse con ellos
frente a frente. Para brindar a los empleado res una "vista previa" de sí mismos, los candidatos
también publican currículos en video en YouTube, RésuméBook y HireVue y los incluyen currículos en video
en sus perfiles de Linkedln.f Los currículo s en video son videoclips cortos que destacan Videodips cortos
las calificaciones de los candidatos más allá de 10 que ellos pueden comunicar mediante sus que resaltan las
calificaciones de los
currículo s y cartas de presentación. Los videos permiten a los empleado res apreciar su buena
solicitantes más allá
o mala presentación y decidir si debe ser llamado para una entrevista. Sin embargo, existe de lo que se puede
cierta preocupación, pues los currículo s en video pueden influir para que los empleadores comunicar en sus
seleccionen personas sobre la base de su apariencia, sexo o raza en lugar de sus calificaciones. currículos
Solicitudes de empleo
Las solicitudes de empleo proporcionan medios relativamente rápidos y sistemáticos para
obtener diversos tipos de información sobre el solicitante, como si cumple con los requisitos
mínimos de experiencia, escolaridad, etc. Por ejemplo, McDonald's utiliza un formato muy
reve, pero solicita información fundamental para el desempeño del puesto. La mayoría
e las empresas grandes aceptan solicitudes en línea mientras que otras aplican pruebas de
evaluación antes de la solicitud. Una de las ventajas clave para aceptar solicitudes en línea
que las empresas pueden reclutar candidatos y cubrir con mayor rapidez las vacantes .
.3 corredor de bolsa Charles Schwab afirma que, mediante el uso de internet, ahora puede
rir un puesto en sólo una semana.
Algunas organizaciones utilizan 10 que se conoce como solicitud en blanco ponderada
· ..eighted application blank, WAB). La WAB, que también a veces se llama formulario de
s licitud anotado, es una aplicación diseñada para distinguir entre empleados exitosos y no
- "tosas. Si los gerentes pueden identificar los reactivos que predijeron el éxito de un em-
::~do en el pasado, pueden utilizar esta información para filtrar las nuevas solicitudes. Existe
_ idencia de que las solicitudes de empleo ponderadas han sido muy útiles para reducir los
os de rotación en la industria hotelera.
Aun cuando los postulantes lleguen armados con currículo s bien elaborados, es impor-
e que llenen una solicitud porque es una manera de recabar información consistente
re ellos. Con frecuencia las personas exageran sus capacidades en un currículo y omiten
~ilnnación poco favorecedora. Por ejemplo, George O'Leary tuvo que renunciar como
nadar en jefe de fútbol americano en Notre Dame después de admitir que mintió al
-= - que había jugado fútbol en New Hampshire y que había estudiado una maestría en la
.:....:...ersidad de Nueva York. También David Edmondson, presidente ejecutivo (CEO) de
·":'0 Shack, tuvo que renunciar, pues en su currículum mencionaba un título universitario
zeología y psicología que nunca había obtenido. No sólo no se graduó, sino que la univer-
-; ~ a la que asistió ni siquiera ofrece la licenciatura en psicología.?
-na forma de resolver estos problemas es pedir al solicitante que transcriba material
: ífico del currículo a un formato de solicitud estándar. Una encuesta de CareerBuilder
-'ó que muy pocas personas mienten en sus currículos incluidos en los formularios de
. d de empleo. Luego se les pide que firmen una declaración de que los datos que
- e la solicitud son verdaderos y que aceptan el derecho de la empresa a rescindirles el
o de empleo si cualquier parte de la información fuese falsa. 10
-- embargo, la EEOC y los tribunales han descubierto que muchas de las preguntas que
JiC¡;:',zntf:anen las solicitudes de empleo discriminan de forma desproporcionada a las mujeres
-- minorías étnicas y que, con frecuencia, no se relacionan con el puesto. Las empresas
consultar las leyes laborales estatales, algunas de las cuales son más restrictivas que
Qué se debe y no incluir en una solicitud de empleo
• Fecha de solicitud. Este dato ayuda a que los gerentes Sin embargo, se pueden hacer preguntas sobre la
conozcan cuándo se llenó el formato y les da una idea capacidad de la persona para desempeñar las funciones
del límite de tiempo (por ejemplo, un año) en el que del puesto. Con base en las más recientes directrices
deben archivarlo. emitidas por la EEOC,los empleadores pueden
• Antecedentes de escolaridad. El solicitante debe preguntar si un solicitante necesita una adecuación
proporcionar información sobre escolaridad razonable de su lugar de trabajo, si la discapacidad es
bachillerato, universidad y posgrado, pero no las fechas obvia o si el solicitante la ha revelado voluntariamente.
en las que asistió, puesto que se pueden relacionar con
la edad. Avisos legales
• Experiencia. Se permite casi cualquier pregunta que se La EEOCy las declaraciones voluntarias. En la solicitud se
enfoque en la experiencia laboral y que se relacione con debe dejar bien en claro que la empresa no discrimina
el trabajo. y es un empleador de la EEOC.Si su estado lo permite,
• Arrestos y condenas. No se deben formular preguntas el formulario debe indicar que todos los empleados
sobre arrestos. Las preguntas sobre las condenas y los son contratados voluntariamente. Esta aclaración le
cuestionamientos sobre culpabilidad pueden causar da al empleador y al empleado el derecho de dar por
problemas si no están relacionados con el puesto. terminada en cualquier momento y sin razón la relación
Algunos estados prohíben estas preguntas. Además, la laboral.
EEOCha indicado que pueden tener un efecto desigual • Verificación de referencias. Elformulario incluye un
en los trabajadores afroestadounidenses e hispanos. aviso que da a la empresa contratante el derecho de
• Nacionalidad de origen. No se permiten preguntas a este comunicarse con los empleadores anteriores de los
respecto. Pero se puede preguntar si la persona tiene solicitantes que figuran en el formulario y su currículo.
permiso legal para trabajar en Estados Unidos. • Pruebas de empleo. Las pruebas que el solicitante puede
• Referencias. La mayoría de las solicitudes incluyen tener que presentar deben incluirse en el formulario y
espacios en blanco para los nombres, domicilios y solicitar al candidato que lo firme para consentir su uso.
números telefónicos de las referencias. • Falsificación de la información. En esta sección se debe
• Discapacidades. No se permite hacer preguntas informar a los solicitantes que cualquier dato falso que
diseñadas para obtener información acerca de la proporcionen puede provocar la descalificación o la
existencia, naturaleza o severidad de una discapacidad. rescisión cuando estén contratados.
otras. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1 presenta algunos

lineamientos acerca de los tipos de preguntas que pueden incluirse o no en una solicitud de
empleo si la empresa desea mantenerse lejos de los tribunales. Dado que existen diferencias
entre las leyes estatales, las organizaciones que operan en diferentes estados pueden encon-
trar dificultades para desarrollar un formato único que pueda aplicarse a nivel nacional. Por
ejemplo, algunas ciudades y estados prohíben que en sus solicitudes de empleo aparezcan
recuadro s que los candidatos deban marcar sobre sus antecedentes penales y se lo prohíben
también a empleadores privados, debido a que se puede perjudicar a las minorías. 11
6.3 Entrevistas de empleo

Tradicionalmente, la entrevista de empleo siempre ha desempeñado un papel central en el
proceso de selección. Aunque los investigadores han planteado algunas dudas acerca de su
validez, la entrevista se utiliza porque: 1) es práctica, en especial cuando sólo hay un pequeño
230
número de solicitantes; 2) sirve para otros propósitos, como relaciones públicas; y 3) los
entrevistadores tienen gran fe y confianza en sus juicios. Sin embargo, la entrevista puede
estar plagada de problemas de subjetividad y prejuicios personales.
La figura 6.4 muestra que algunas características y factores situacionales de los candi-
datos pueden influir en la percepción de los entrevistadores. Por ejemplo, la raza y el sexo
moldean las expectativas, sesgos y conductas del entrevistador, y ello puede influir en el
resultado de la entrevista. La capacitación periódica y la comprensión, incluso limitada, de
las variables que se ilustran en la figura 6.4 han demostrado mejorar de manera importante
la efectividad de los entrevistadores. 12
6.30 Tipos de entrevistas

Los métodos para entrevistar difieren de muchas maneras. Cuando las entrevistas son muy
estructuradas, el entrevistador determina el curso que seguirá el proceso a medida que se res-
ponde cada pregunta. En la entrevista menos estructurada el solicitante desempeña un papel
más importante en la determinación del curso que tomará la conversación. A continuación
revisaremos los diferentes tipos de entrevista, desde las menos hasta las más estructuradas.
Tenga en cuenta que los diferentes tipos de estilos de entrevista y las preguntas que utilizan
se pueden mezclar y combinar para obtener una imagen más completa de los candidatos.
Figura 6.4 Variables en la entrevista de empleo
CONTEXTO
• Propósito de la
entrevista
• Leyes y regulaciones
• Temas económicos
SOLICITANTE • Entorno físico
• Conocimientos, • Estructura de la
habilidades, capacidades entrevista
ENTREVISTA
y otras características
(KSAO)
Proceso
• Escolaridad
• Experiencia
• Intereses ENTREVISTADOR(ES) Resultado
• Percepciones • Experiencia y (Decisión de contratación)
capacitación
• Señales no verbales
• Edad, sexo, raza, etc.
• Edad, sexo, raza, etc.
• Percepciones
g>
• Señales no verbales ."
• Metas
~~
g>
!
~------------------------------------------------------------------------------------~@
Entrevista no dirigida
entrevista no dirigida En la entrevista no dirigida, el entrevistador hace preguntas abiertas y amplias, como "Há-
Entrevista en la cual se bleme más sobre su experiencia en su empleo más reciente", y deja que el solicitante hable
le permite al solicitante libremente, con un mínimo de interrupciones. Sin embargo, como el solicitante determina
la máxima libertad para
determinar el curso
el rumbo de la entrevista, y no se sigue ningún procedimiento establecido, la información
de la charla, a la vez que se recaba puede variar de forma considerable de otra entrevista. Por consiguiente, se
que el entrevistador considera que esta técnica ofrece muy poca confiabilidad y validez.
se abstiene de influir
en los comentarios del
solicitante Entrevista estructurada
entrevista Una entrevista estructurada tiene un conjunto de preguntas estandarizadas (basadas en el
estructurada
análisis de puestos) y un conjunto de respuestas establecido contra las que se pueden evaluar
Entrevista en la
las del solicitante. Por ello, ofrece una base más consistente para evaluar a los candidatos.
que se utiliza un
conjunto de preguntas
Según un informe de la Junta de Protección de Sistemas de Mérito de Estados Unidos, un
estandarizadas que organismo casi judicial que sirve como guardián de los sistemas federales de mérito, las
tienen un conjunto de entrevistas estructuradas tienen el doble de probabilidades de predecir el desempeño en el
respuestas establecido
puesto que las no dirigidas. El personal de RH de Weyerhaeuser Company, una empresa de
productos forestales, desarrolló un proceso de entrevista estructura da que aplica con todos
los candidatos. Las respuestas de los solicitantes se califican en una escala de cinco puntos con
base en sus respuestas y los entrevistadores realizan anotaciones que pueden utilizar como
referencia futura y en caso de cuestionamiento legal. Es menos probable que las entrevistas
estructuradas sean atacadas en tribunales, en comparación con las no estructuradas.P
Entrevista situacional
entrevista situacional Una variación de la entrevista estructurada se llama entrevista situacional. Con este enfoque
Entrevista en la que se se le presenta al solicitante un incidente hipotético y se le pregunta cómo respondería ante
le presenta al solicitante él. Luego, la respuesta es evaluada en relación con estándares de referencia preestablecidos.
un incidente hipotético
Numerosas organizaciones utilizan la entrevista situacional para seleccionar a nuevos gra-
y se le pregunta cómo
respondería a él duados universitarios, debido a que carecen de experiencia laboral que puedan describir. En
la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 se incluye una pregunta
de ejemplo de cierta entrevista situacional que se utiliza para seleccionar analistas de sistemas
en una planta química.
Entrevista de descripción del comportamiento

entrevista de Una entrevista de descripción del comportamiento (behavioral description interview, BDI)
descripción del se enfoca en incidentes laborales reales en el pasado del entrevistado. Para evaluar la capa-
comportamiento (BOl)
cidad de un gerente potencial para manejar a un empleado problemático, un entrevistador
Entrevista en la cual
podría decide: "Hábleme acerca de la última vez que disciplinó a un empleado".
se hacen preguntas al
solicitante sobre lo que Esta entrevista supone que el desempeño anterior predice bien el desempeño futuro.
hizo en realidad en una También puede ser un poco menos susceptible a un engaño del solicitante. Además, investiga-
situación determinada ciones recientes indican que la entrevista de descripción del comportamiento es más efectiva
que la situacional para contratar posiciones directivas, como directores y gerentes generales. 14
entrevista secuencial
Formato en el que Entrevistas secuencia les y de panel
el candidato es
Una entrevista secuencial es aquella en la que un candidato es entrevistado por varias per-
entrevistado por varias
personas, una después sonas, una después de otra. Este tipo de entrevistas, que son muy comunes, permiten a los
de otra diferentes entrevistadores que tienen un interés personal en el éxito del candidato conocer
Pregunta modelo de entrevista situacional
Pregunta:
Es la víspera de sus vacaciones programadas. Tiene su equipaje preparado y está listo para partir. Justo antes de acostarse,
recibe una llamada de la planta. Ha surgido un problema que sólo usted puede manejar. Le piden ocuparse de la situación.
¿Qué haría?
Respuesta registrada:
Guía de calificación:
Buena. "Iría al trabajo y me aseguraría de que todo esté bien. Luego me iría de vacaciones:'
Buena. "No existen problemas que sólo yo pueda manejar. Me aseguraría de que alguien calificado estuviera ahí para manejar
las cosas:'
Aceptable. "Trataría de encontrar a alguien más para que maneje el problema:'
Deficiente. "Me iría de vacaciones:'
y evaluar a la persona uno-a-uno. Los entrevistadores se reúnen más tarde y comparan sus
evaluaciones de los candidatos.
En una entrevista de panel típica, el candidato se reúne con un grupo de entrevistadores entrevista de panel
que formulan preguntas por turnos. Después de la entrevista, los entrevistadores reúnen sus Entrevista en la
observaciones y calificaciones para el candidato. Este tipo de entrevistas son más confiables y que un grupo de
entrevistadores formula
se consideran justas debido a que utilizan información de diferentes personas. Si los paneles
preguntas y observa a
están integrados por un grupo diverso de entrevistadores, se minimiza la discriminación al un solo candidato
contratar," La entrevista de panel reducen el tiempo de toma de decisiones si se las compara
con las demoras que implica sostener por separado entrevistas con cada entrevistador.
6.3b Métodos para administrar las entrevistas

La mayoría de las entrevistas se llevan a cabo en persona. Sin embargo, pueden conducirse
en otras formas con la finalidad de ampliar la reserva de talento y hacer que la entrevista sea
más fácil, rápida y menos costosa.
Entrevistas telefónicas y en video

En un estudio independiente que se realizó con 500 gerentes de RH de empresas estadou-
entrevistas en video
nidenses, seis de cada diez de ellos afirmaron que llevan a cabo entrevistas en video por
Entrevistas
medio de cámaras web y servicios como Skype." Este tipo de entrevista resulta atractivo
realizadas mediante
por su comodidad y bajo costo, y porque facilita la entrevista de personas que se encuentran videoconferencia o a
en diferentes áreas geográficas, lo que amplía la reserva de talento. Sin embargo, un estudio través de la Web
233
En la película The
Internship, 105
personajes de Vince
Vaughn y Owen
Wilson ilustran las
cosas que pueden salir
mal cuando no se sabe ~
<i'
cómo hacer en vivo .11 ,
una videoentrevista. ~ .
~ ...
de la DeGroote School of Business at McMaster University de Ontario, Canadá, comprobó

que los candidatos que son entrevistados por medio de videos son evaluados como menos
agradables. Algunos se sienten más cómodos que otros frente a una cámara y cuando deben
usar la tecnología. Los investigadores sugieren que al menos se debe tratar igual a todos los
candidatos en términos de los métodos con los que son entrevistados.'?
Las entrevistas telefónicas pueden ser efectivas y ayudar a ampliar la reserva de talento
de una empresa. Por teléfono, Pacific Islands Club, un complejo turístico con sede en Guam,
puede contratar a personas de todo el mundo que quieren trabajar en sus instalaciones. Re-
becca Curnmings, una mujer joven que vive en Estados Unidos, fue a trabajar a esta empresa
como directora de actividades después de una exitosa entrevista por teléfono. Una entrevista
frente a frente podría tener un costo prohibitivo. 18
Entrevista por computadora (automatizada)

Nike, Safeway Cigna Insurance y Pinkerton Security se encuentran entre las empresas que
entrevista por utilizan entrevistas por computadora o automatizadas para recabar información y comparar
computadora candidatos. En una entrevista por computadora (automatizada) se presentan las preguntas
(automatizada) a los candidatos en una computadora. Ésta puede llevarse a cabo en las instalaciones de la
Entrevista en la que las empresa en quioscos, en línea o vía telefónica. Algunas empresas utilizan servicios de vi-
preguntas se plantean
deoentrevista, como Vidcruiter o Job-applications.com. Los candidatos reciben por correo
a los candidatos en una
computadora. Estas electrónico la invitación a la entrevista, en la que se les facilita una contraseña para ingresar
entrevistas pueden a los sitios y responder las preguntas, que se graban y envían a la empresa contratante.
llevarse a cabo en las Posteriormente, los gerentes pueden ver las entrevistas cuando lo necesiten. Una des-
instalaciones de la
ventaja es que no pueden plantear preguntas de seguimiento con base en las respuestas de
empresa por medio de
quioscos, en línea o vía los candidatos. Es por ello que las organizaciones emplean las entrevistas por computadora
telefónica sólo como un complemento para las entrevistas presenciales y no como un reemplazo." La
Gerentes de contratación revelan los errores que cometen los candidatos durante
las entrevistas de empleo
Con frecuencia, los gerentes de contratación comparten los • "El candidato me dijo que la única razón por la
errores más memorables que cometió un candidato especí- que estaba aquí era porque su madre quería que
fico. A continuación se presenta una muestra de algunos de consiguiera un trabajo. Tenía 37 años:'
ellos. • "Uno de los candidatos no usó calzado en la entrevista:'
• "El candidato no hablaba inglés, así que trajo a su madre • "El olor corporal era tan malo que tuve que excusarme a
para que le tradujera durante la entrevista. Era un media entrevista y poner brillo de labios en mi nariz con
puesto de servicio al cliente:' el fin de superar el resto:'
• "Ella me contaba sus problemas matrimoniales:' • "Uno de ellos mencionó durante la entrevista su
detención después de declarar en su solicitud que él
• "El candidato no sabía nada sobre el trabajo que se
nunca había sido arrestado:'
ofrecía o nuestra organización:'
• "Uno de ellos preguntó si realizábamos la prueba de
• "El hombre se comió un sándwich"
drogas y si dábamos aviso previo (somos un centro de
• "La candidata me pidió que me diera prisa, porque
tratamiento contra las drogas):'
había dejado a su hijo en el automóvil:'
Fuentes: CareerBuilder.com, Reader's Digest.
sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 muestra algunos de los

errores que cometen los candidatos durante las entrevistas.
6.3c Administración de la diversidad: ¿Podrían sus preguntas

involucrarlo en un problema legal?
Existen interpretaciones diferentes, y en ocasiones contradictorias, de los tribunales, la EEOC
y la OFCCP, acerca de lo que se puede o no preguntar en una entrevista. Según las leyes fede-
rales, ninguna pregunta está expresamente prohibida. Sin embargo, la EEOC no aprueba las
preguntas directas o indirectas relacionadas con raza, color, edad, religión, sexo, nacionalidad
de origen, condición de cuidador y otros factores que se estudian en el capítulo 3.
Algunas preguntas que los entrevistadores alguna vez consideraron que tenían libertad
de plantear, en la actualidad pueden ser peligrosas. Los tribunales federales han limitado al
mínimo el área de preguntas. Por ejemplo, un entrevistador puede preguntar sobre disca-
pacidades físicas si el puesto implica trabajo manual, pero no en otro caso. Por ejemplo, es
inapropiado preguntarle a una mujer (u hombre) si está casada o si tiene hijos. Varios estados
tienen leyes de prácticas de empleo justas que son más restrictivas que la legislación federal.
En general, si una pregunta se relaciona con el puesto, se plantea a todos y no discrimina a
cierta clase de solicitantes, puede ser aceptable para las autoridades gubernamentales.
Los empleadores han encontrado que es recomendable proporcionar a los entrevistado-
res instrucciones acerca de cómo evitar preguntas que pueden ser discriminatorias durante
sus entrevistas. Los ejemplos de preguntas apropiadas e inapropiadas que se muestran en
la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 4 pueden funcionar
235
Preguntas adecuadas e inadecuadas en una entrevista
PREGUNTAS ADECUADAS PREGUNTAS NO ADECUADAS
Nacionalidad de ¿Cuál es su nombre? ¿Cuál es el origen de su nombre?
origen ¿Alguna vez ha trabajado con otro nombre? ¿Cuál es su ascendencia?
¿Habla idiomas extranjeros que puedan ser
pertinentes para este puesto?
Edad ¿Es mayor de 18 años? ¿Qué edad tiene?

Si es contratado, ¿puede demostrar su edad? ¿Cuál es su fecha de nacimiento?
Género (No decir nada a menos que involucre un perfil ¿Es usted hombre o mujer?
ocupacional de buena fe)
Raza (No decir nada) ¿Cuál es su raza?
Discapacidades ¿Tiene discapacidades que puedan inhibir su ¿Tiene defectos físicos?

desempeño laboral? ¿Cuándo fue su más reciente examen físico?
¿Está dispuesto a presentarse a un examen ¿Cuál es su color de ojos, cabello, etcétera?
médico si el puesto lo requiere?
Estatura y peso (No es apropiado a menos que sea un perfil ocu- ¿Cuál es su estatura?
pacional de buena fe.) ¿Cuánto pesa?
Domicilio ¿Cuál es su domicilio? ¿Cuáles son los nombres y qué parentesco

¿Cuánto tiempo lleva viviendo ahí? tiene con quienes viven con usted?
Religión (Puede informar a la persona acerca del horario de ¿A qué iglesia asiste por lo general?
trabajo requerido.)
Registro militar ¿Tiene alguna experiencia, formación militar, o ¿Qué tipo de licencia recibió?
ambas cosas, adecuadas para este trabajo?
Escolaridad y ¿En dónde fue a la escuela? ¿Es una escuela afiliada a una iglesia?
experiencia ¿Cuál es su experiencia laboral previa? ¿Cuándo se graduó?
¿Por qué se fue?
¿Cuál es su historial salarial?
Antecedentes ¿Alguna vez ha sido condenado por algún delito? ¿Alguna vez ha sido arrestado?
penales (Puede que no sea apropiada; a menos que no ser
declarado culpable sea un perfil ocupacional de
buena fe.)
Ciudadanía ¿Tiene permiso legal para trabajar en Estados ¿Es usted ciudadano estadounidense?
Unidos?
Estado civil/familiar ¿Cuál es el nombre, domicilio y número telefónico ¿Es usted casado, divorciado, soltero?
de una persona a la que podamos contactar en ¿Prefiere señora o señorita?
caso de emergencia? ¿Tiene hijos? ¿Qué edad tienen?
como lineamientos tanto para las solicitudes de empleo como para entrevistas de empleo
preliminares. Se pueden desarrollar lineamientos completos a partir de la información que
en Estados Unidos está disponible en las oficinas regionales y de distrito de la EEOC y de
las oficinas estatales de las prácticas de empleo justas.
236
6.4 Evaluación posterior a la entrevista

Cuando el entrevistador está convencido de que el solicitante está potencialmente capacitado,
se investiga la información sobre su empleo anterior, así como el resto de la información que
haya proporcionado.
6.40 Verificación de referencias

Las organizaciones utilizan numerosas formas para verificar las referencias que presentan los
empleados. Por lo general, es preferible hacerlo vía telefónica para ahorrar tiempo y dinero
y lograr mayor franqueza. Sin embargo, también se utilizan los faxes, el correo postal y el
correo electrónico. Prescient InfoTech, una firma de consultoría en TI y de desarrollo de
software, con sede en Fairfax Virginia, primero llama a las personas que se incluyen como
referencias para establecer contacto, luego les envía por correo electrónico un cuestionario
de dos páginas y les solicita que clasifiquen numéricamente diversos atributos relacionados
con el puesto que desempeñó el solicitante. Al final del cuestionario hay un espacio para
comentarios y recomendaciones.
Por lo general, la información más confiable proviene de los supervisores, que están en
la mejor posición para informar sobre los hábitos y el desempeño laboral del aspirante. La
verificación por escrito de la información respecto de los títulos, deberes y niveles salariales
del puesto de la oficina de recursos humanos del empleador anterior es también muy útil. En
la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 5 se incluye una lista de
preguntas útiles para plantear a los solicitantes cuando se verifican sus referencías.i"
Es importante que el candidato llene los formularios para autorizar que se solicite infor-
mación a sus empleadores anteriores y a otras fuentes. Incluso con esta protección, numerosas
organizaciones son renuentes a entregar una evaluación escrita sobre un exempleado por
tevmor a ser demandadas. Según la Ley de Privacidad de 1974, las personas tienen derecho
de examinar los documentos sobre sus referencias. Aunque la Ley de Privacidad se aplica
sólo en el caso de los registros guardados por las agencias gubernamentales federales, otras
formas de legislación de privacidad en la mayoría de los estados han hecho que los emplea-
dores permitan que empleados y candidatos revisen y cuestionen estos documentos."
Numerosas empresas verifican sólo los datos sobre las fechas y puestos ocupados por el
exempleado. Sin embargo, incluso aquellas que se han negado a dar una recomendación han
sido demandadas. Otras se han visto demandadas por contratación negligente pues, a pesar
de que sabían que una persona era peligrosa, no lo comunicaron al nuevo empleador. Como
consecuencia del reconocimiento de esta situación, varios estados han promulgado leyes que
ofrecen protección de responsabilidad a los empleadores que dan referencias de buena fe.22
6.4b Verificación de antecedentes

La investigación de antecedentes requiere el consentimiento del solicitante y se ha convertido
en un procedimiento estándar en muchas empresas. Por otra parte, los tribunales estatales contratación
negligente
han establecido que las empresas pueden ser consideradas responsables de contratación
El fracaso de una
negligente si no hacen las revisiones adecuadas de antecedentes. Por ejemplo, la ley fede-
organización para
ral exige que se investiguen los antecedentes de todos los proveedores de cuidado infantil. descubrir, vía las
También prohíbe a los delincuentes convictos participar en transacciones financieras y re- diligencias previas de
lacionadas con la seguridad. auditoría (due diligence),
que un empleado
Entre las cuestiones sometidas a investigación se encuentra la verificación del número
contratado tenía
de Seguro Social, del empleo anterior y de educación, y la verificación de certificados y propensión a hacer
licencias. Se pueden llevar a cabo otras investigaciones si se relacionan con el puesto que se daño a los demás
Preguntas modelo de verificación de referencias
• ¿Cuál es su relación con el candidato? ¿Es usted su • ¿En qué grado el candidato busca tener éxito?
compañero, subordinado o supervisor)? • ¿El candidato dejaba de hacer el trabajo?
• ¿Cuáles fueron las fechas de inicio y terminación del • ¿El candidato era puntual?
empleo del candidato?
• ¿Por qué razón dejó el candidato su organización?
• ¿Cuál fueron el título y las responsabilidades generales
• ¿Recontrataría a esta persona?
del candidato?
• ¿Hubo algún problema serio con el candidato que
• ¿En qué áreas sobresalió el candidato?
deberíamos conocer antes de tomar la decisión de
• ¿En qué áreas el candidato debía mejorar? contratarlo?
• ¿Cuál fue la mayor contribución del candidato a su ¿Tiene alguna información adicional que pueda
organización? compartir con nosotros acerca de este candidato?
• ¿Qué tan bien se comunica y se relaciona el candidato
con otras personas? Fuentes: Alison Doyle, "Reference Check Ouestions" en About.com,
recuperado el 24 de marzo de 2011, http://www.about.com; Carolyn
• ¿Cómo maneja el candidato las situaciones conflictivas Hirschman, "The Whole Truth', en HRMagazine 45, núm. 6,junio de 2000,
y el estrés? pp. 72-86.
ocupará. También se incluye la revisión de los registros del vehículo (en el caso de los puestos
vinculados con la conducción de automóviles), la revisión de crédito (para los puestos en
que se maneja dinero) y la comprobación de los registros militares y penales. Para cumplir
las diferentes leyes, muchas empresas contratan firmas que se especializan en investigar an-
tecedentes o utilizan el sistema gratuito e- Verify del Departamento de Seguridad Nacional.
Revisión de antecedentes penales. Según la Society of Human Resource Management, la

mayoría de las empresas comprueban los antecedentes penales de los candidatos. Sin em-
bargo, como hemos indicado, la EEOC ha comprobado que estas investigaciones pueden
tener un impacto diferente sobre los trabajadores afroestadounidenses e hispanos que, en
relación con otros grupos de personas, tienen mayores tasas de condenas y encarcelamiento.
Si se consideran los antecedentes penales, los empleadores también deben tener en cuenta
la naturaleza del trabajo. Por ejemplo, puede tener sentido descalificar a un solicitante conde-
nado por robo que pretende un puesto administrativo, pero no si fue declarado culpable de
conducir ebrio. Incluso si existe una condena por robo, la EEOC ha declarado que el emplea-
dor debe considerar otros factores atenuantes, como su edad en el momento de la condena,
hace cuánto tiempo ocurrió, si fue rehabilitado con éxito o si ha trabajado normalmente en
otros puestos similares después de su condena.P
Revisión de referencias crediticias. Las revisiones de créditos se utilizan principalmente

para filtrar candidatos que manejan dinero, como los empleados bancarios. En la actua-
lidad, la cantidad de empresas que revisan los créditos se encuentra en un rango entre 40
y 50%, Y está en ascenso, aun cuando la evidencia es diversa en relación con si existe una
correlación clara entre buenos empleados y buenos registros crediticios.é"
Las revisiones de crédito se realizan con más frecuencia y son más económicas en Estados
Unidos que en otros países, porque la Unión Americana cuenta con un sistema nacional de
información crediticia y permite el acceso a él. Sin embargo, la Ley de Transacciones Cre-
diticias Justas y Precisas de 2003 (la cual fue diseñada, entre otras cosas, para dificultar el
robo de identidad), junto con otras leyes restringen ahora la divulgación de la información
238
crediticia sin el consentimiento escrito del candidato. La organización también debe revisar
las leyes estatales y nacionales para determinar si es legal utilizar este tipo de reportes.
Con demasiada frecuencia las revisiones de crédito se utilizan cuando no son realmente
necesarias, por lo cual los candidatos las consideran invasivas y cuestionan su relación con el
trabajo. La verificación de crédito también puede afectar a los solicitantes calificados que han
estado desempleados durante largos periodos o que han enfrentado quiebras o la ejecución
de la hipoteca de una vivienda, problemas comunes entre los trabajadores durante la última
recesión. La EEOC también advirtió a los empleadores que pueden provocar un impacto
adverso sobre algunos grupos protegidos. Por razones como estas, los estados de Washington
y Hawaii prohíben las revisiones de crédito y muchos otros estados y legisladores conside-
ran hacerlo. Algunas ciudades y estados han prohibido la discriminación contra personas
desempleadas por mucho tiempo y la EEOC pone cada vez más atención a esta práctica.
Si la organización decide no contratar al solicitante con base en la información que pro-
porciona el informe, debe enviarle una notificación de acción adversa, ya sea verbal, escrita
o por correo electrónico. La notificación debe contener el nombre, el domicilio y el número
telefónico de la agencia que proporcionó el informe. El empleador también debe declarar que
la agencia informante no tomó la decisión de contratar o no y que el solicitante tiene derecho
de obtener una copia adicional del informe en forma gratuita y de cuestionar la exactitud de
.
la información con la agencia informante."
'
Las pruebas de
6.5 Pruebas previas al empleo personalidad, al igual

que otras pruebas que
¿Qué sucede cuando ha reducido la lista de candidatos que considera contratar pero todavía se utilizan para
no puede decidir entre ellos? ¿Existe alguna prueba que pueda utilizar para saber cuál de seleccionar empleados
han sido objeto
ellos se desempeñará mejor que los demás? Esta cuestión es algo que las personas se han
de ataques desde
preguntado por años y por ello se desarrollaron las pruebas previas al empleo. hace varias décadas.
Una prueba previa al empleo es una medida estándar y objetiva que se utiliza para ¿Por qué cree que
medir las KSAO de una persona en comparación con otras." Cuando Estados Unidos se algunos solicitantes
movilizó en el verano de 1917 para la Primera Guerra Mundial, algunos de los psicólogos objetan las pruebas
más talentosos del país trabajaron juntos para desarrollar lo que más tarde se conocería como de personalidad?
Pruebas Beta y Alfa del Ejército para medir la inteligencia. (El examen Alfa se desarrolló para ¿Sobre qué base, con
fines de selección,
la población en general y el Beta para los extranjeros y las personas con escasas habilidades
podría justificarse su
de lectura.) Las pruebas se utilizaban para ayudar a identificar candidatos potenciales a ofi- utilización?
ciales, así como para seleccionar y colocar a otros reclutas potenciales. Desde esa época las
pruebas antes del empleo han desempeñado un papel importante en los programas de RH
pruebas previas al
de las organizaciones, tanto públicas como privadas." empleo
No todas las empresas realizan pruebas antes del empleo, pero muchas lo hacen. Uno Medida objetiva y
de los inconvenientes de las pruebas previas al empleo es que se crea la posibilidad de fo- estandarizada de una
mentar disputas legales por parte de candidatos que consideran que son discriminatorias. muestra de la conducta
que se utiliza para
Por ejemplo, FedEx aplicaba una prueba para evaluar habilidades básicas con la finalidad
medir el conocimiento,
de promover a sus empleados, pero dejó de hacerlo después de una demanda que las con- las habilidades,
sideraba discriminatorias. Otras consideraciones son los costos, el tiempo y la facilidad capacidades y otras
para aplicar y calificar las pruebas. Para algunos puestos, los costos de las pruebas pueden características (KSAO) de
una persona en relación
superar sus beneficios.
con otras. Proceso
También hay alguna evidencia de que entre más pruebas se requieren, mayor es la proba- por medio del cual se
bilidad de una demanda, y lo más importante para las empresas es demostrar la confiabilidad evalúa a las personas
y validez de sus procedimientos. La frecuencia relativa de demandas por discriminación que participan en una
serie de situaciones que
también parece variar según el tipo de industria y trabajo. Las áreas de policía, bomberos reflejan lo que podrían
y enseñanza, que por lo general requieren la superación de más pruebas, parecen ser más necesitar hacer en el
propensas a los litigios por discriminación.P puesto
Adición de estructura al proceso de selección de empleados

de las pequeñas empresas
¿De qué forma las pequeñas empresas seleccionan a los ha demostrado que el uso de la contratación formal y las
empleados que trabajarán en ellas? No es de manera muy técnicas de selección da a los empleados una percepción
sistemática, dicen algunos profesionales de recursos huma- positiva de sus empresas y jefes, y resulta en una mayor
nos e investigadores. "Desafortunadamente, he encontrado lealtad a sus organizaciones.
que las pequeñas empresas con demasiada frecuencia Los expertos en contratación ofrecen los siguientes
suelen hacer un trabajo muy pobre en la selección de sus consejos a los gerentes de pequeñas empresas: la adición
empleados ... , los empleados son familiares o amigos que de estructura para el proceso de selección no tiene por qué
carecen de las habilidades básicas para incrementar la ca- ser difícil. Puede asignar las calificaciones para el puesto de
pacidad de la organización para ser rentable/exitosa" dice una forma similar a la que se muestra en la figura 6.3. A con-
un ejecutivo y bloguero que entrena a otros hombres de tinuación desarrolle una serie de preguntas abiertas y sítua-
negocios en un esfuerzo para ayudarles a alcanzar resulta- cionales para obtener información sobre el conocimiento
dos superiores. del candidato sobre el puesto, su meticulosidad, su interés
En ocasiones, una pequeña empresa hace selecciones en el trabajo, y en qué medida su personalidad embona con
pobres porque está ansiosa por conseguir alguien cuando el puesto.
tiene poco personal. Pero si la persona equivocada es con- Una vez que haya elaborado las preguntas, plantéese-
tratada, el problema se agudiza. Otro error es ser dema- las a todos los candidatos. En el supuesto de que el trabajo
siado confiados acerca del "tipo" correcto de persona para no cambie, la misma forma y preguntas pueden ser reutili-
el trabajo, lo que puede provocar que los gerentes de recur- zadas cuando tenga que cubrir un puesto similar, por lo que
sos humanos formulen juicios rápidos sobre los postulantes no es necesario reinventar la rueda una y otra vez.
basados en conversaciones informales antes de asignar las Por último, el fraude y el robo pueden ser sucesos
calificaciones a los candidatos para el puesto. muy devastadores para las pequeñas empresas, por lo que
Investigar los antecedentes de los candidatos no só- es necesario verificar los antecedentes de los empleados
lo puede conducir a contratar mejores empleados, sino que y comprobar sus referencias, incluso si usted conoce a los
puede ayudar a la empresa a defenderse en caso de que se candidatos. Usted podría sorprenderse de los hallazgos.
le acuse de prácticas discriminatorias. El propietario de un
negocio que puede demostrar que él o ella contrató em-
Fuentes: "Selecting the Best" en Elitefts, 9 de noviembre de 2010, http://
pleados sobre la base de un proceso sistemático es menos
www.elitefts.com/; Barbara Reda y Linda Dyer, "Finding Employees and
probable que deba enfrentar problemas legales en este Keeping Them: Predicting Loyalty in the Small Business'; en Journal of
ámbito. Además, por lo menos un estudio de investigación Small Business & Entrepreneurship 23, núm. 3 (2010): p. 445.
Es responsabilidad del desarrollador de pruebas asegurarse de que éstas cumplen con

altos estándares de validez y confiabilidad.é? Por lo general, los datos sobre la confiabilidad
de una prueba se presentan en el manual de aplicación que la acompaña. Sin embargo, una
empresa no sólo debe aceptar la palabra del des arrollador de que sus pruebas son confiables
y válidas. Una fuente de información sobre las pruebas disponibles en el mercado es el Men-
tal Measurements Yearbook (MMY), que contiene información descriptiva, más revisiones
críticas realizadas por expertos en los distintos tipos de pruebas. La empresa también debe
comprobar y asegurarse de que la prueba fue validada profesionalmente y que cumple con
los Lineamientos Unificados sobre los Procedimientos de Selección de Personal, que han sido
revisados por impacto desigual, y no han sido impugnados ante el tribunal o por la EEOC.
Tenga en cuenta que incluso si una prueba es confiable y válida para cubrir los puestos de
otras organizaciones, tal vez no lo sea para las de la suya, ya que pueden ser algo diferentes.
Por lo tanto, los gerentes deben realizar un análisis minucioso del puesto para determinar
las pruebas de habilidades a las que los candidatos deben someterse y eliminar aquellas no
necesarias o duplicadas.
6.50 Tipos de pruebas

Más adelante, en esta sección, se analizará más sobre lo que la EEOC exige para garantizar
la validez de las pruebas previas al empleo. Primero se estudiarán los diferentes tipos de
estas pruebas.
Pruebas de conocimiento del puesto

Las pruebas de conocimiento del puesto han sido diseñadas para medir el nivel de com-
prensión o competencia que tiene una persona acerca de un puesto determinado. El exa-
men uniforme CPA que se utiliza para certificar a los contadores públicos es uno de ellos.
Por ejemplo, la mayoría de los exámenes del servicio civil se emplea para determinar si un
solicitante comprende y posee la información y que permitirá colocarlo en el puesto sin
capacitación adícíonal." Las pruebas de conocimiento del puesto también se utilizan en la
armada, la marina y la fuerza aérea de Estados Unidos.
Pruebas de muestra del trabajo

Las pruebas de muestra del trabajo, o pruebas de muestra del puesto, exigen que el solicitante
desempeñe tareas que en realidad son parte del trabajo que se requiere en el puesto. Algunos
ejemplos son la lectura de mapas en el caso de un controlador de tráfico aéreo, pruebas de
manejo de un tomo en el de un operador de maquinaria y pruebas para determinar si un em-
pleado administrativo entiende Microsoft Office. Algunas veces se emplean simulaciones por
computadora, en especial cuando existe alguna duda o riesgo en la evaluación del candidato.
Por ejemplo, cualquier persona que desee convertirse en piloto de las fuerzas armadas y volar prueba de centro
aeronaves que cuestan millones de dólares debe someterse a este tipo de evaluación. Al igual de evaluación
que las pruebas de conocimiento del puesto, las muestras de trabajo se construyen a partir de Proceso por el cual
un diseño desarrollado con cuidado que los expertos aseguran que incluye las principales fun- los individuos son
ciones del puesto; en este caso las pruebas se consideran efectivas,confiables, válidas y justas." evaluados en un
centro específico
para ello, durante
Pruebas de centros de evaluación su participación en una
Una prueba de centro de evaluación (o assessment center) es un proceso que se utiliza para serie de situaciones que
se asemejan a las que se
evaluar a los candidatos que participan en una serie de situaciones que se asemejan a lo que
les pueden presentar
podrían enfrentar en el trabajo. Algunos centros de evaluación donde se llevan a cabo las cuando deban llevar a
pruebas de forma profesional ponen en práctica un enfoque "cotidiano". Los candidatos "se cabo un trabajo
reportan a trabajar" en el centro y reciben la cantidad
usual de correos electrónicos e interrupciones, sos-
tienen juntas con diferentes actores que desempeñan
papeles diferentes y enfrentan situaciones hipotéticas
mientras son observados y grabados.F Por lo general,
los centros de evaluación se utilizan sólo para selec-
cionar gerentes y ejecutivos debido a sus altos costos.
Pruebas de capacidad cognitiva

Las pruebas de capacidad cognitiva miden las capaci-
Con trabajos como
dades mentales, como la inteligencia general, la fluidez
este, que requieren
verbal, la capacidad numérica y la capacidad de razo- habilidades
namiento. Algunos ejemplos son la Prueba de Aptitud específicas, es muy
Académica (Scholastic Aptitude Test, SAT), la Prueba común que los
de Aptitud para el Graduado en Administración (Gra- empleadores soliciten
duate Management Aptitude Test, GMAT) y la Prueba a los candidatos
de Comprensión Mecánica de Bennett. En la figura 6.5 demostrar sus
habilidades mediante
se muestran algunas preguntas que podrían utilizarse
pruebas de muestra
para medir diferentes habilidades cognitivas. A pesar
de trabajo.
de que se pueden desarrollar pruebas de capacidad
Figura . Ejempl os de preguntas en una prueba de capacidad cognitiva ~
Verbal
Cuantitativa
Razonamiento 3. es a bote como nieve es a__
a. Vela, ski c. Agua, ski
b. Agua, invierno d. Motor, agua

~----------~--
Mecánica 4. Si los engranajes A y e giran en sentido contrario a las manecillas o agujas del
reloj, ¿qué le sucede al engranaje B?
a. Gira en sentido contrario a las c. Está parado.
manecillas del reloj.
b. Gira en el sentido de las d. Todo el sistema se atascará.
L- L-- manecillas del reloj.
=
Respuestas: 1. a, 2. d, 3. e, 4. b
~------------------------------------------------------------------~g
cognitiva para medir áreas muy especializadas como la comprensión lectora y las relaciones
espaciales, muchos expertos consideran que la validez de ellas refleja sólo su conexión con la
inteligencia en general. Sin embargo, las mediciones de la inteligencia general (como el IQ)
han demostrado ser buenas predictoras del desempeño en una amplia variedad de puestos.P
Pruebas de datos biográficos (biodatos)

Las pruebas de datos biográficos, o de biodatos, recaban información biográfica sobre los
candidatos que han mostrado correlación con el éxito en el trabajo. Los candidatos son in-
terrogados sobre acontecimientos y conductas que reflejan sus actitudes, experiencias, intere-
ses, habilidades y capacidades. Por lo general, las preguntas se refieren a los acontecimientos
que han ocurrido en la vida de una persona y piden lo que ésta, por lo general, hizo en esas
situaciones. La idea es que el comportamiento pasado es el mejor predictor del comporta-
miento futuro. Por ejemplo, una pregunta en una prueba de biodatos podría ser: "¿Cuántos
libros ha leído en los últimos seis meses?" O "¿Cuántas veces ha dejado de lado alguna tarea
para realizar otra más difícil?" Los candidatos eligen una de varias alternativas predetermi-
nadas para ajustarse mejor a su comportamiento y experiencias pasadas.
Una respuesta a una sola pregunta de biodatos es de poco valor. Más bien, es el patrón
de respuestas a través de varias situaciones diferentes lo que le da a los datos biográficos la
facultad de predecir el comportamiento futuro en el trabajo. Aunque las pruebas de bio-
datos pueden ser buenos predictores del éxito en el trabajo, son sofisticadas y deben estar
profesionalmente desarrolladas y validadas. Otro inconveniente es que puede parecer que las
preguntas no están claramente relacionadas con el puesto que se desea cubrir, por lo que los
solicitantes podrían cuestionar la validez de la prueba y considerar que invade su prívacídad."
Inventarios de personalidad e intereses

Durante la década de 1990, los estudios que llevó a cabo el Ejército de Estados Unidos
permitieron descubrir que las pruebas de capacidad cognitiva eran los mejores predictores
de cuán bien los soldados podían adquirir conocimiento del puesto y, en última instancia,
habilidades técnicas. No obstante, las pruebas de personalidad fueron los mejores predictores
de su motivación, como sus esfuerzos de liderazgo y la inclinación a seguir las reglas. Años de
investigación demuestran que los rasgos de la personalidad se pueden resumir en cinco

dimensiones. Los "cinco grandes" factores son los siguientes:
1. Extroversión. Grado hasta el que alguien es comunicativo, sociable, activo, agresivo y

exaltable.
2. Afabilidad. Grado hasta el que alguien es confiable, afable, generoso, tolerante, honesto,
cooperativo y flexible.
3. Meticulosidad. Grado hasta el cual alguien es confiable, organizado y persevera en sus
tareas.
4. Neurosis. Grado hasta el cual alguien es seguro, tranquilo, independiente y autónomo.
5. Apertura a la experiencia. Grado hasta el que alguien es intelectual, filosófico, intuitivo,
creativo, artístico y curioso."
Entre las pruebas de personalidad con mayor reconocimiento se encuentran la California

Psychological Inventory (CPI), el Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) y la prueba Caliper
de 180 preguntas, cuyos usuarios varían desde FedEx hasta los Chicago Cubs.
Aunque existe evidencia de que las pruebas de personalidad pueden ayudar a predecir
el nivel de desempeño que tendrá una persona en un puesto, históricamente, la conexión
entre las dos pruebas mencionadas ha sido muy baja. También existe la preocupación de
que son pruebas en las que se puede "fingir" con facilidad y el candidato puede responder
lo que cree que la empresa contratante quiere escuchar. Las pruebas de personalidad también
pueden ser problemáticas si, involuntariamente, discriminan a las personas que de otra ma-
nera se desempeñan con eficacia, razón por la que varios estados han limitado severamente
su aplicación." Además, las pruebas de personalidad que revelan algo acerca de la discapa-
cidad mental de una persona o una condición psicológica, incluso sin intención, violan la
Ley de Estadounidenses con Discapacidad. En lugar de utilizada para tomar decisiones de
contratación, la personalidad y el interés pueden ser más útiles para ayudar a la gente con su
selección profesional y planeación de carrera.
Pruebas del polígrafo

El polígrafo, o detector de mentiras, es un aparato que mide los cambios en la respiración,
la presión arterial y el pulso de una persona a la que se está cuestionando. Por lo general, las
preguntas incluyen puntos como si consume drogas, si le ha robado a un empleador o si ha
cometido un crimen grave no conocido. En Estados Unidos, la creciente oleada de objecio-
nes al uso del polígrafo en situaciones de empleo concluyó con la aprobación de la Ley de
Protección del Empleado contra la Prueba del Polígrafo de 1988. Por lo general, dicha ley
prohíbe el uso de un detector de mentiras para evaluaciones previas y pruebas aleatorias de
selección, norma que se aplica a todos los empleado res privados, excepto a las compañías
farmacéuticas o las que proporcionan servicios de seguridad.'?
Otras disposiciones de la ley establecen estándares de calificación para los examinadores
que utilizan el polígrafo, las condiciones para el examen y la divulgación de la información
cuando se autoriza su uso. Debido a la ley, los empleado res han tenido que recurrir a ciertas
alternativas, como pruebas escritas de honestidad y verificación de antecedentes de los soli-
citantes. Entre las organizaciones más afectadas están las empresas de Wall Street, bancos y
minoristas que, en gran medida, dependían del uso de los polígrafos. En la actualidad, sólo
un pequeño porcentaje de ellas los utiliza, aunque su uso es frecuente en las dependencias
encargadas de aplicar la ley.
Pruebas de honestidad e integridad

En respuesta a la Ley de Protección del Empleado contra la Prueba del Polígrafo, las empresas
comenzaron a aplicar pruebas escritas de honestidad e integridad, en las que se plantea una
serie de preguntas a los candidatos. Las preguntas que pueden aparecer en una prueba de
integridad son las siguientes:
• ¿Qué tan probable sería que usted informara de un compañero de trabajo que fue des-
cubierto robando suministros de oficina?
• En caso de que un empleado mintiera en su solicitud, si la falsificación se descubre,
¿debe ser despedido?
Payless ShoeSource, con sede en Kansas, ha utilizado una prueba escrita de honestidad
para reducir el robo por parte de empleados. Cuando la empresa inició su programa, las
pérdidas sumaban casi 21 millones de dólares por año en sus 4,700 tiendas. A sólo un año
de la implementación de su programa de evaluación, la merma de inventarios disminuyó de
20% a menos de 1% de las ventas."
Aunque algunos estudios han demostrado que las pruebas de honestidad son válidas
para predecir el desempeño laboral, así como una amplia gama de conductas destructivas,
como el robo, problemas de disciplina y el ausentismo, otros estudios han cuestionado su
validez.é? Es posible que las pruebas "funcionen" no porque predigan el comportamiento,
sino que disuaden a los solicitantes deshonestos de unirse a una empresa.
Pruebas de capacidad física

Además de investigar acerca de las capacidades mentales del candidato, con frecuencia los
empleado res tienen que evaluar sus capacidades físicas. En particular para puestos deman-
dantes y los que pueden ser peligrosos, como los de bombero y oficial de policía, las capa-
cidades físicas, como la fuerza y la resistencia, tienden a ser buenos predictores no sólo del
desempeño, sino de accidentes y lesíones."
Las pruebas de capacidad física también se deben utilizar con precaución. En el pasado,
a menudo los requisitos relativos a ciertas características como la resistencia, la agilidad, la
Después de que
en el año 2073 se
descubriera que más
de la mitad de las
mujeres oficiales y
reclutas de la marina
no podían hacer
tres dominadas
consecutivas, 105
Cuerpos de Marina
eliminaron este
requisito. La pregunta
es si las dominadas
se relacionan con
el puesto. ¿Eliminar
este requisito debilita
la fortaleza militar e
"E
del país? Algunas ~
m
o
personas así lo
'"
e
consideran. m
u
@
Fuente: http://www.marinecorpstimes.com/article/20140127 /NEWS/301270047 /

Marine-Corps-struggles-challenge-making-women-do-pullups
estatura y el peso se determinaban con base en la idea no validada de un empleador acerca

de lo que se debe exigir. Con frecuencia, este enfoque puso a las mujeres y los solicitantes de
empleo con discapacidad en situación de desventaja, una situación que puede generar
demandas legales. Después de que una planta de Dial Corp., en Fort Madison, Iowa, co-
menzó a usar una prueba de fuerza, la empresa tuvo que enfrentar una demanda. Antes de
que se generalizara el uso de la prueba, casi 50% de las personas contratadas en la planta
eran mujeres. Una vez que la prueba se llevó a cabo, el porcentaje se redujo drásticamente.
Posteriormente, un tribunal de apelaciones resolvió que la prueba tenía un impacto desigual
sobre las mujeres, ya que, a pesar de que las lesiones en la planta se redujeron, en realidad
esta reducción comenzó después de que la empresa instituyó nuevas normas de seguridad,
lo que sucedió años antes de que se aplicara la prueba de resistencia Y
Debido a situaciones como esta, las exigencias que tienden a discriminar a las mujeres
han sido cuestionadas y modificadas para que representen las exigencias normales del puesto.
Además, la evidencia sugiere que aunque un hombre promedio es más fuerte, rápido y pode-
roso que la mujer promedio, ésta tiende a tener mejor balance, destreza manual, flexibilidad
y coordinación. Por estas razones, es evidente que al igual que otros métodos para filtrar
empleados potenciales, el uso de las pruebas de capacidad física debe ser validado cuidado-
samente con base en las funciones esenciales del puesto.
Exámenes médicos
El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección, porque la ley prohíbe
que sea aplicado a un candidato antes de que éste reciba una oferta condicional de empleo.
Por lo general, se realiza un examen médico para asegurar que la salud del solicitante es
adecuada para cumplir con los requisitos del puesto.f
La Ley de Estadounidenses con Discapacidades limita de forma severa los tipos de in-
vestigaciones y exámenes médicos que pueden utilizar los empleadores. La ley declara de
.manera explícita que todos los exámenes deben tener relación directa con los requerimien-
tos del puesto y deben aplicarse a todos los candidatos. Además, la ADA prohíbe que las
empresas descarten a un posible empleado porque éste tenga un alto riesgo de lastimarse
o una condición médica que pudiera agravarse en el puesto debido a las exigencias de éste.
Prueba de detección de drogas

En Estados Unidos, a pesar de que las empresas tienen el derecho de utilizar las pruebas de
detección de drogas para seleccionar a los candidatos, sólo cerca de la mitad las aplica."
Sin embargo, los estados cuentan con leyes distintas al respecto. En algunos de ellos, sólo se
pueden aplicar estas pruebas después de que se ha hecho una oferta de trabajo condicional al
candidato si las aprueba. Un postulante puede rehusarse a tomar la prueba, pero su negativa
es equivalente a rechazar el trabajo.
Desde la aprobación de la Ley del Lugar de Trabajo Libre de Drogas de 1988, los solici-
tantes y empleados de contratistas federales, los contratistas del Departamento de Defensa y
aquellos regulados por el Departamento del Transporte están sujetos a la prueba de detección
de drogas ilegales. (Vea el capítulo 13 para un análisis más detallado sobre este tema.) Las
pruebas de orina, cabello y saliva son las más comunes.
Sin embargo, estudios no han podido demostrar que la prueba de detección de drogas
haga más seguro el lugar de trabajo o que implique mejoras en el desempeño de los trabaja-
dores. Pocos solicitantes dan positivo en la prueba de detección de drogas (menos de 4%). El
uso del alcohol y otras drogas legales como los analgésicos crea más problemas que las drogas
ilegales en el lugar de trabajo." Además, algunas drogas ilegales, como la mariguana, pueden
ser prescritas como tratamiento médico. En Washington y Colorado, el uso recreativo de la
mariguana es legal, lo que complica determinar cuáles son las drogas que se deben incluir
en la prueba. Por ejemplo, Canadá limita severamente el uso de las pruebas de alcohol y de
detección de drogas (así como su aplicación aleatoria a los empleados actuales). También es
frecuente que se presenten "falsos positivos': es decir, que el resultado de la prueba muestre
de forma errónea que una persona ha usado drogas ilegales cuando no lo ha hecho.
Por razones como esta, y porque las personas las consideran invasivas, algunas empresas
no aplican este tipo de pruebas. Si un candidato no pasa la prueba de detección de drogas se
le debe permitir tomada una vez más para garantizar su precisión. El peso de la evidencia
sugiere que la prueba es más apropiada para evaluar a los miembros del personal que ocupan
puestos de alto riesgo y de seguridad cruciales. El Departamento del Trabajo de Estados Uni-
dos sugiere que si una empresa desea implementar las pruebas de detección de drogas, debe
buscar asesoría legal y respetar los estándares de aplicación en los que se basan las agencias
federales, que son los procedimientos establecidos por la Substance Abuse and Mental Health
Services Administration (SAMHSA). Por supuesto, no aplicar pruebas de detección de drogas
a los candidatos no significa que las empresas no puedan contar con políticas para tener un
entorno libre de drogas o exigir que los empleados acudan sobrios a sus trabajos.
6.5b Determinación de la validez de las pruebas

Los Lineamientos unificados (consulte el capítulo 3) reconocen y aceptan diferentes enfoques
para validar las pruebas y los procedimientos de selección en general: validez de criterio,
validez de contenido y validez de constructo.
Validez de criterio
El grado hasta el cual una prueba se correlaciona de forma significativa con elementos im-
validez de criterio
portantes del comportamiento laboral, se conoce como validez de criterio. Por ejemplo, el
Grado hasta el cual
desempeño en una prueba se compara con los registros de producción reales, las evaluaciones
una herramienta de
selección predice de supervisión, los resultados de la capacitación y otras medidas apropiadas de éxito para
elementos importantes cada tipo de puesto. Con base en este enfoque, en los puestos de ventas es común utilizar
del comportamiento indicadores que reflejan el número de productos vendidos como base de comparación. En
laboral, o se correlaciona
los puestos de producción, la cantidad y la calidad del producto pueden proporcionar los
con ellos de forma
significativa mejores indicadores del éxito en el puesto.
Existen dos tipos de validez de criterio: concurrente y predictiva. La validez concurrente
validez concurrente
implica obtener información de los criterios de los empleados actuales casi al mismo tiempo
Grado hasta el cual los
en que se producen los puntajes de la prueba (u otra información predictiva). Por ejemplo,
puntajes de las pruebas
de los empleados se se le pide a un supervisor que clasifique a un grupo de empleados de oficina con base en la
correlacionan con su cantidad y la calidad de su desempeño. Después se aplica una prueba de aptitudes de oficina
desempeño laboral a este mismo grupo de empleados y los puntajes obtenidos se comparan con las calificaciones
validez predictiva del supervisor para determinar el grado de relación entre ellos. La desventaja de este enfoque
Grado hasta el cual es que aquellos que ya ocupan el puesto cuentan con mucha más experiencia, por lo que sus
los puntajes de las calificaciones no son comparables con las de los candidatos a ocupado.
pruebas coinciden
Por otra parte, la validez predictiva implica hacer pruebas a los solicitantes, y después de
con los datos de
criterios obtenidos de
que hayan estado en el puesto durante un periodo definido obtener información de criterio.
los solicitantes, de los Por ejemplo, a los solicitantes se les hace una prueba de aptitudes de oficina, la cual se archiva
empleados o de ambos para un estudio posterior. Después de que las personas hayan estado en el puesto durante
después de que hayan
varios meses, se les pide a los supervisores (que no deben conocer los puntajes de las pruebas
estado en el puesto
durante algún periodo de los empleados) que los evalúen por la calidad y cantidad de su desempeño. Luego, los
indefinido puntajes de las pruebas se comparan con las calificaciones de los supervisores. Si los puntajes
y la valoración de los supervisores son similares, la prueba tiene validez predictiva y puede
validación cruzada
utilizarse para evaluar a los siguientes candidatos. Es evidente que este enfoque requiere de
Verificar los resultados
obtenidos de un estudio más tiempo para desarrollarse que el concurrente.
de validación aplicando Cualquiera que sea el método que se utilice, la validación cruzada es esencial. La va-
una prueba o una lidación cruzada es un proceso en el que se aplica una prueba o batería de pruebas a una
batería de pruebas a
muestra diferente (obtenida de la misma población) para verificar los resultados obtenidos
una muestra diferente
(obtenida de la misma del estudio de validación original. Una forma de medir la validez de una prueba es aplicada
población) a quienes ya son empleados de la organización para generar una puntuación de referencia
Figura 6.6 Correlación de puntos dispersos . -. .-
A B
Alto Alto
.•..o
(f)
.•..o
(f)
al al
::::1 ::::1
el. el.
Gl Qj
t: e
al al
.•..o .•..o
'x 'x
'w 'w
Bajo Bajo '-- __ •__ . _

=
e
Bajo Puntuación Alto Bajo Puntuación Alto ·e

~
Coeficiente de correlación 0.00 Coeficiente de correlación 0.75 ~
~
~--------------------------------------------------------~@
con la que las puntuaciones de los solicitantes se pueden comparar. Este enfoque es lo que
FedEx se ha comprometido a implementar antes de aplicar nuevas pruebas.
Por lo general, los métodos de correlación se utilizan para determinar la relación entre
la información del predictor (como los puntajes de las pruebas) y la información de los cri-
terios. La correlación de dispersión de la figura 6.6 ilustra la diferencia entre una prueba de
selección de validez cero (A) y una de validez alta (B). Cada punto representa una persona.
Observe que en la correlación de puntos dispersos A no existe relación entre los puntajes
de las pruebas y el éxito del puesto; en otras palabras, la validez es cero. En la correlación de
puntos dispersos B, quienes tienen puntajes bajos en la prueba tienden a tener menos éxito
en el puesto, mientras que quienes obtienen calificaciones altas en la prueba tienden a des-
empeñado con mucho éxito, lo que indica una alta validez. En la práctica se debe aplicar
una fórmula estadística a los datos para obtener un coeficiente de correlación denominado
coeficiente de validez.
Los coeficientes de correlación van desde 0.00, que denota una ausencia de relación
completa, hasta + 1.00 Y -1.00, que indican, respectivamente, una relación positiva perfecta
y una negativa perfecta. La combinación de dos o más procedimientos como una entrevista
o una prueba pueden mejorar la validez del proceso de selección de una empresa. Cuanto
mayor sea la validez global, más oportunidades se tienen de contratar a personas que serán
mejores trabajadores.
Validez de contenido
validez de contenido
Cuando no es factible utilizar un enfoque de criterio, con frecuencia porque existen mues-
Grado hasta el cual
tras limitadas de personas, se recurre al método de contenido. Se supone que existe validez
un instrumento de
de contenido cuando un instrumento de selección, como una prueba, demuestra de forma selección, como una
adecuada el conocimiento y las habilidades necesarias para desempeñar un puesto en par- prueba, demuestra
ticular. Cuanto más se acerque el contenido del instrumento de selección a las muestras de de forma adecuada
el conocimiento y las
trabajo reales o las conductas, mayor es la validez de contenido. Por ejemplo, un examen habilidades necesarias
de servicio civil para contadores tiene un alto contenido de validez cuando requiere la solu- para desempeñar un
ción de los problemas de contabilidad representativos de quienes se encuentran en el puesto. puesto específico
I 248 Parte 3 Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Sin embargo, solicitarle a un contador que levante una caja de 60 libras es un procedimiento
de selección que tiene validez de contenido sólo si la descripción del puesto indica que los
contadores deben cumplir con este requerimiento.
La validez de contenido es el tipo más directo de validez y el menos complicado para
evaluar. Por lo general, se utiliza para evaluar el conocimiento del puesto y las pruebas de
habilidades, que se describirán más adelante. A diferencia del método de criterio, el de validez
de contenido no se expresa en términos de correlación. En este caso se calcula un índice (a
partir de las evaluaciones de un panel de expertos) que indica la relación entre el contenido de
los puntos de la prueba y el desempeño en el puesto.t" Aunque la validez de contenido tiene
sus limitaciones, ha contribuido de forma positiva a los procedimientos de análisis de puestos
y al papel de juez experto en los procedimientos de muestreo y de puntuación.
Validez de constructo
validez de constructo Grado hasta el cual una prueba mide un constructo o rasgo teórico se conoce como validez
Grado hasta el cual de constructo. Los constructos típicos son la inteligencia, la comprensión mecánica y la
una herramienta de ansiedad. Ellos son, en efecto, categorías amplias y generales de las funciones humanas que
selección mide un
se basan en la medición de muchas conductas discretas. Por ejemplo, la Prueba de Compren-
constructo o rasgo
teórico sión Mecánica de Bennett consta de una amplia gama de tareas que miden el constructo de
la comprensión mecánica.
Para medir la validez de constructo se requiere demostrar que el rasgo psicológico se
relaciona con el desempeño satisfactorio del puesto y que la prueba mide con exactitud el
rasgo psicológico. No existe mucha literatura que trate este concepto cuando se relaciona con
las prácticas de empleo, tal vez porque es difícil y costoso validar un constructo y mostrar
cómo se relaciona con el puesto."
Como se puede apreciar a partir de este análisis, el desarrollo de procedimientos válidos
de selección, en especial las pruebas que se aplican parte de ellos, puede ser complicado y
requiere experiencia. Los empleadores deben asegurarse de no adoptar pruebas o proce-
dimientos de selección de forma aleatoria. Si un procedimiento de selección descarta a un
grupo protegido, la empresa debe determinar si existe algún enfoque efectivo alterno que
tenga un impacto adverso menor y, de ser así, adoptarlo. Debido a que las pruebas válidas
personalizadas son más defendibles ante los tribunales si los solicitantes las desafían, muchas
grandes organizaciones que someten a los postulantes a múltiples pruebas contratan provee-
dores externos que cuentan con psicólogos industriales organizacionales para les ayuden a
desarrollar los procedimientos de selección.
6.6 Cómo tomar una decisión de selección

.. ,
¿Cómo han afectado

Ahora cuenta con una gran cantidad de información sobre los candidatos que desean tra-
bajar para usted. ¿Cómo la debe ponderar para tomar una decisión final? A continuación se
sus habilidades, presentan algunos enfoques que puede utilizar.
conocimientos,
aptitudes y
motivaciones los 6.60 Resumen de la información de los solicitantes
tipos de puesto que Cuando considera toda la información que ha obtenido sobre los solicitantes, es necesario
ha solicitado en el que valore de manera sistemática toda la información relevante acerca de ellos. Es común
pasado o a su nivel
utilizar formatos de resumen y checklists (listas de verificación) como la que se muestra
de desempeño de un
puesto en particular?
en la figura 6.7, para asegurarse de que toda la información pertinente se ha incluido en la
evaluación de los solicitantes.
El interés principal de un empleador radica en lo que el solicitante puede hacer y hará. Una
evaluación de candidatos con base en la información recabada se debe enfocar en estos dos
factores, como se muestra en la figura 6.8. Los factores de "puede hacer" incluyen conocimien-
tos y habilidades, así como la aptitud (el potencial) para adquirir tanto nuevos conocimientos
Capítulo 6 Selección de empleados 249 I
Figura 6.7 Formato de evaluación de candidatos
Puesto:
Nombre del candidato:
Nombre del entrevistador:
Fecha de entrevista:
Complete la sección de comentarios a medida que entreviste al candidato. Después de la entrevista, encierre en un círculo
sus calificaciones para cada sección, y luego súmelos para obtener una puntuación final. La escala de calificación es la
siguiente:
ESCALADECALIFICACIONES
1. No elegible o no cumple los requisitos
2. Necesita más
3. Adecuado
4. Supera los requisitos
Escolaridad
Comentarios
Calificación: _
Experiencia
Comentarios
Calificación: _
Conocimiento del puesto

Comentarios
Calificación: _
Habilidades para el puesto

Comentarios
Calificación: _
Interés en el puesto
Comentarios
Calificación:
Habilidad para solucionar problemas

Comentarios
Calificación: _
Habilidades para la comunicación

Comentarios
Calificación: _
Habilidades de liderazgo
Comentarios
Calificación: _
______ PUNTOSTOTALES
:?
'c
~
Recomendación del evaluador: "iO'
:?
L- ~@ <3
como habilidades. Los factores "hará" incluyen motivación, intereses y otras características de
la personalidad. Ambos factores son esenciales para tener un desempeño exitoso en el puesto.
El empleado que tiene la capacidad (puede hacer) pero no está motivado para utilizada (no lo
hará) no es mucho mejor que el empleado que carece de la capacidad necesaria.
250 Porte 3 Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Figura 6.8 Factores "puede hacer;' y '~hará;;en I~~'decisionesde selección
"PUEDE HACER"
• Conocimiento
• Habilidades
• Capacidades
• •
•
"HARÁ"
• Personalidad O>
e
• Valores .~
.5
• Motivación m
~
O>
!
~----------------------------------------------------------------~Q
Es mucho más fácil medir lo que las personas pueden hacer que lo que harán. Los facto-
res "puede hacer" saltan a la vista por las calificaciones de las pruebas y por la información
verificada. Lo que la persona hará sólo se puede inferir. Las respuestas a las preguntas de la
entrevista y de la solicitud de empleo se pueden utilizar como base para inferir información
respecto a lo que hará una persona.
6.6b Estrategia de toma de decisiones

La estrategia que se utiliza para tomar decisiones de personal para una categoría de puestos
puede diferir de la que se emplea para otra categoría. Por ejemplo, la estrategia para selec-
cionar personal gerencial y directivo diferirá de la que se utiliza para seleccionar personal de
oficina y técnico. Aunque se deben considerar muchos factores en las decisiones de contra-
tación, las siguientes son algunas de las preguntas que los gerentes deben considerar:
1. ¿Las personas deben ser contratadas con base en su mayor potencial o con las necesi-
dades de la organización?
2. ¿A qué grado o nivel salarial debería contratarse la persona?
3. ¿Al hacer la selección inicial es necesario preocuparse porque haya una consistencia
ideal entre el empleado y el trabajo, o se debe considerar el potencial que tiene aquél
para avanzar en la organización?
4. ¿Hasta qué grado se debería considerar a quienes no están calificados, pero que po-
drían estado si se les capacitara?
5. ¿Se debe considerar a las personas sobrecalificadas?
6. ¿Qué efecto tendrá una decisión en el cumplimiento de los planes de acción afirmativa
y en consideraciones sobre la diversidad?
Además de estos tipos de factores, los gerentes también deben considerar qué enfoque
utilizarán cuando deben tomar decisiones de contratación. Existen dos enfoques básicos para
la selección: clínico (juicio personal) y estadístico.
Enfoque clínico
Según el enfoque clínico para la toma de decisiones, quienes toman la decisión de selección
revisan todos los datos de los solicitantes. Luego, con base en su comprensión del puesto y en
las personas que han tenido éxito en él, toman una decisión. A menudo, distintas personas
llegan a diferentes decisiones sobre un solicitante cuando utilizan este enfoque, porque cada
evaluador asigna diferente peso a las fortalezas y debilidades de interesado en el puesto.
Desafortunadamente, con frecuencia se ocultan los sesgos y estereotipos personales y se da
la impresión de que son bases razonables para la aceptación o el rechazo. Además, puede dar
lugar a una fuerza de trabajo homogénea, ya que, como se estudia en el capítulo 5, con base
en el modelo atracción-selección-desgaste (ASA), las personas tienen a menudo la tentación
de contratar a los solicitantes que se les parezcan.
Enfoque estadístico
A diferencia del enfoque clínico, el enfoque estadístico para la toma de decisiones es más
objetivo. Implica identificar los predictores más válidos y sopesados mediante métodos es-
tadísticos como el de la regresión múltiple.'? Los datos cuantificados, como los puntajes o
clasificaciones de las entrevistas, pruebas y otros procedimientos, se combinan luego según
su valor ponderado. Se selecciona a las personas con los mayores puntajes combinados. Una
comparación del enfoque clínico con el estadístico en una amplia variedad de situaciones
ha demostrado la superioridad de este último. Aunque esta superioridad ha sido reconocida
durante muchas décadas, el enfoque clínico es aún uno de los más utilizados.
Con base en un enfoque estrictamente estadístico, el alto puntaje de un candidato en
un predictor (como la prueba de capacidad cognitiva) compensa un bajo puntaje en otro
(como la entrevista). Por dicha razón, este es un modelo compensatorio. Sin embargo, con modelo
frecuencia es importante que los solicitantes logren un nivel mínimo de competencia en todas compensatorio
las dimensiones de selección. Cuando este es el caso, se puede utilizar un modelo de límites Modelo de decisión de
selección en el que un
múltiples en el que sólo se considera a aquellos candidatos que puntuaron por encima del
puntaje alto en un área
requerimiento mínimo en todas las dimensiones. La decisión de selección se hace a partir puede compensar un
de ese subconjunto de candidatos." puntaje bajo en otra
Una variación del modelo de los límites múltiples se conoce como modelo de obstáculos modelo de límites
múltiples. Esta estrategia de decisión es secuencial en el sentido de que, después de que los múltiples
candidatos pasan una etapa inicial de evaluación, los que tuvieron buena puntuación son Modelo de decisión de
aceptados por etapas, de manera provisional, y al final de cada una se les vuelve a evaluar. selección que requiere
El proceso puede pasar por muchas etapas (obstáculos) antes de que se tome una decisión que el solicitante logre
un nivel mínimo de
final. Este enfoque es en especial útil cuando el procedimiento de prueba o el de capacitación competencia en todas
es largo y caro. las dimensiones de la
Cada uno de los enfoques estadísticos requiere que se tome una decisión acerca de la selección
ubicación de los límites, ese punto en la distribución de puntuaciones por encima del cual modelo de obstáculos
se debe considerar apta a una persona y por debajo del cual se le debería rechazar. El pun- múltiples
taje que el solicitante debe lograr es la puntuación límite. En función de la oferta de trabajo Estrategia secuencial
y las consideraciones de diversidad y de no discriminación, puede ser necesario reducir o en la que sólo los
solicitantes con los
incrementar este puntaje. puntajes más altos en
Los efectos de incrementar y reducir el puntaje límite se ilustran en la figura 6.9. Cada una etapa inicial de
punto en el centro de la figura representa la relación entre la puntuación de prueba (o una pruebas avanzan a las
combinación ponderada de las puntuaciones de prueba) y el criterio de éxito de una persona. etapas subsiguientes
En este ejemplo la prueba tiene una validez bastante alta, representada por los patrones
elípticos de los puntos. Se observa que las personas con alta puntuación se concentran en la
categoría "satisfactoria" de éxito en el puesto, mientras que aquellas con baja puntuación se
agrupan en la categoría "insatisfactoria':
Si la puntuación límite se establece en A, sólo las personas representadas por las áreas
1 y 2 serán aceptadas. Casi todas ellas tendrán éxito. Si se necesitan más empleados, la
puntuación límite se puede llevar al punto B. En este caso se aceptará un mayor número de
errores potenciales, como se muestra en los cuadrantes 2 y 4. Incluso si el límite se reduce
a C, el número total de personas satisfactorias seleccionadas (representadas por los puntos
en las áreas 1,3 Y5) sobrepasa el número total seleccionado que es insatisfactorio (áreas 2,
4 Y6). Por consiguiente, la prueba sirve para maximizar la selección de éxitos probables y
Figura 6.9 Gráfica de dispersión de puntos de pruebas con límites hipotéticos
o
.¡:
o
.•... 7 5 3 1
-
u
C\l
(IJ
~
•..
o
'x
(/)
'<1> Satisfactorio
<1>
"C
(IJ No satisfactorio
.g o
! '§
8~
~(IJ
o
z
~
=
.~
.5
e B A o
C>
L-
Puntuación de la prueba
~9 J
minimizar la selección de errores probables. Esto es todo lo que podemos esperar cuando se
trata de predecir el éxito en un puesto: la probabilidad de seleccionar una mayor proporción
de personas que tendrán éxitos en lugar de fracasos.
Un factor relacionado contribuye a seleccionar a las personas más calificadas: contar
con un número adecuado de solicitantes o candidatos de dónde hacer una selección. Por lo
tasa de selección general, este factor se expresa en términos de una tasa de selección, que es la proporción del
Número de solicitantes número de solicitantes que se seleccionarán respecto del número total. Por ejemplo, una tasa
comparado con el de 0.10 significa que se seleccionará 10% de los solicitantes. Una tasa de 0.90 indica que se
número de personas
seleccionará 90%. Si la tasa de selección es baja, por lo común sólo los solicitantes más pro-
que se va a contratar
metedores serán contratados. Cuando la tasa es alta, no se puede ser muy selectivo, porque si
se tienen que cubrir las vacantes, se tendrá que contratar incluso a solicitantes con capacidad
mediocre. Cuando se presenta esta situación, los directivos de una empresa pueden ser presa
de lo que algunos expertos llaman el "sesgo de desesperación", que no significa otra cosa que
elegir a alguien porque se está en un apuro. Se trata de un problema común entre los gerentes
por el tiempo y el gran número de restricciones operativas que enfrentan.
6.6c Decisión final

En organizaciones grandes, por lo general los gerentes o supervisores toman la decisión
de contratación y la notifican al departamento de recursos humanos. Luego, el personal de
RH notifica al candidato externo y le presenta la propuesta de empleo. Este departamento
debe confirmar los detalles del puesto, acuerdos de trabajo, horarios, salario, etc., así como
especificar una fecha límite para que el solicitante decida si acepta o no el trabajo. Si en este
punto los resultados de los exámenes médicos o pruebas de detección de drogas aún no están
disponibles, a menudo se hace una oferta a condición de que el solicitante los supere con
éxito. Esta información puede ser comunicada inicialmente de manera verbal. Es común
contactar primero por teléfono a los candidatos para informarles de la oferta. Luego se la
comunican por escrito, por lo general en una carta.
El proceso de notificar a los candidatos internos es un poco diferente. En general, el ge-

rente que hace la contratación contacta personalmente al candidato y le informa la decisión.
Sin embargo, si es elegido un candidato interno, todavía es importante poner la oferta por
escrito de manera que no haya ambigüedad o controversia sobre sus términos.
Rechazar tanto a los candidatos internos como a los externos es una tarea difícil, pero
negar la posibilidad a un empleado de la empresa puede ser particularmente complejo. La
mayoría de los candidatos internos que pretenden una promoción son empleados valiosos
que sus empresas prefieren no perder. El gerente que transmite la mala noticia debe explicar
al empleado que la persona que consiguió el trabajo tiene habilidades más estrechamente
alineadas con las necesidades de la empresa, pero que el proceso ha dado a la organización
una mejor comprensión de él y de su pasado, para cuando se presenten futuras vacantes.
También debe destacar que la determinación fue tomada de forma sistemática sobre la base
de criterios objetivos, pero que, sin embargo, fue muy difícil de tornar."
Por último, las organizaciones no deben dejar de notificar a los candidatos que no son
elegidos para el puesto. Esto sucede muy a menudo tanto con candidatos internos como con
los externos. No es raro que los candidatos externos sean clientes de las empresas que deben
cubrir la vacante. No comunicarles la decisión que se tomó puede poner en peligro esa rela-
ción. Lo mismo es cierto en el caso de los candidatos internos. Uno de los empleados criticó
que después de postularse para un empleo no hubo contacto con él o los otros candidatos
para decides que habían sido rechazados. Sólo se enteraron de ello después de que un ge-
rente envió un mensaje por correo electrónico acerca de la nueva contratación. "Después de
más de diez años de trabajar para la empresa sentí que merecía un trato mejor que ese",dijo.
Resumen
•. El proceso de selección debe comenzar con un sola persona, los integrantes de un equipo de trabajo, u
aná isis de puestos. El número de pasos del proceso de otros individuos de la organización. Las entrevistas es-
selección y su secuencia varía, no sólo según la organi- tructuradas son mejores predictores del desempeño de
zación, sino también con base en el tipo y nivel de pues- los aspirantes que las entrevistas no estructuradas. Algu-
tos que deben cubrirse. El proceso de selección debe nas entrevistas son situacionales y pueden centrarse en
proporcionar información confiable y válida acerca de situaciones hipotéticas o descripciones reales del com-
los solicitantes, de tal forma que sus calificaciones sean portamiento de un candidato en experiencias laborales
comparadas con las especificaciones del puesto. La in- previas. La mayoría de las entrevistas se lleva a cabo de
formación que se obtiene debe estar claramente relacio- forma personal, pero también pueden realizarse por te-
nada con el puesto o con la predicción de éxito en él y léfono, video o por computadora (automatizadas). Las
no contener ni briznas de discriminación. La confiabi- herramientas de evaluación después de la entrevista in-
lidad se refiere a la consistencia de las puntuaciones en cluyen verificar los antecedentes y referencias, como re-
el tiempo y entre las mediciones. La validez se refiere a gistros penales y crediticios.
lo que una prueba o procedimiento de selección debe
~ Las pruebas previas al empleo son más objetivas
medir y con qué precisión lo hace.
~as entrevistas y pueden brindar a los gerentes una
ID Las herramientas de filtro inicial incluyen los percepción más precisa de las capacidades de los dife-
currículo s (hojas de vida) y cartas de presentación, las rentes candidatos. Existe una amplia gama de pruebas.
solicitudes de empleo, las referencias, revisiones en in- Las pruebas de capacidad cognitiva son especialmente
ternet, evaluaciones telefónicas y en ocasiones cuestiona- valiosas para evaluar las habilidades verbales y cuanti-
rios electrónicos breves. A pesar de los problemas con su tativas, y de razonamiento. Las pruebas de personalidad
validez, la entrevista de empleo sigue siendo fundamen- y de intereses son quizá las que más se utilizan para el
tal para el proceso de selección. Con base en el tipo de ingreso o el desarrollo de la carrera. El conocimiento
puesto, los solicitantes pueden ser entrevistados por una del puesto y las pruebas de muestra de empleo son las

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Capítulo 6 Selección de Empleados - Bohlander

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Objetivos de

l' Describir los instrumentos que se utilizan para

•• Comparar el valor de los diferentes tipos de

6.1a Iniciar con el análisis de puestos

6.1b Pasos en el proceso de selección

6.1e Obtención de información confiable y válida

Pruebas previas al empleo

6.20 Métodos de evaluación o filtro inicial

Cartas de presentación y currículos

Graduado en negocios y/o MBA 5

Verificación por internet y filtro telefónico

A menudo también se realizan entrevistas telefónicas o de evaluación breves por parte

otras. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1 presenta algunos

6.3 Entrevistas de empleo

6.30 Tipos de entrevistas

Figura 6.4 Variables en la entrevista de empleo

Entrevista de descripción del comportamiento

6.3b Métodos para administrar las entrevistas

Entrevistas telefónicas y en video

de la DeGroote School of Business at McMaster University de Ontario, Canadá, comprobó

Entrevista por computadora (automatizada)

sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 muestra algunos de los

6.3c Administración de la diversidad: ¿Podrían sus preguntas

Edad ¿Es mayor de 18 años? ¿Qué edad tiene?

Raza (No decir nada) ¿Cuál es su raza?

Discapacidades ¿Tiene discapacidades que puedan inhibir su ¿Tiene defectos físicos?

Domicilio ¿Cuál es su domicilio? ¿Cuáles son los nombres y qué parentesco

6.4 Evaluación posterior a la entrevista

6.40 Verificación de referencias

6.4b Verificación de antecedentes

Revisión de antecedentes penales. Según la Society of Human Resource Management, la

Revisión de referencias crediticias. Las revisiones de créditos se utilizan principalmente

6.5 Pruebas previas al empleo personalidad, al igual

Adición de estructura al proceso de selección de empleados

Es responsabilidad del desarrollador de pruebas asegurarse de que éstas cumplen con

6.50 Tipos de pruebas

Pruebas de conocimiento del puesto

Pruebas de muestra del trabajo

Pruebas de capacidad cognitiva

Figura . Ejempl os de preguntas en una prueba de capacidad cognitiva ~

Razonamiento 3. es a bote como nieve es a__

a. Vela, ski c. Agua, ski

b. Agua, invierno d. Motor, agua

Pruebas de datos biográficos (biodatos)

Inventarios de personalidad e intereses

investigación demuestran que los rasgos de la personalidad se pueden resumir en cinco

1. Extroversión. Grado hasta el que alguien es comunicativo, sociable, activo, agresivo y

Entre las pruebas de personalidad con mayor reconocimiento se encuentran la California

Pruebas del polígrafo

Pruebas de honestidad e integridad

Pruebas de capacidad física

Fuente: http://www.marinecorpstimes.com/article/20140127 /NEWS/301270047 /

estatura y el peso se determinaban con base en la idea no validada de un empleador acerca

Prueba de detección de drogas

6.5b Determinación de la validez de las pruebas

Figura 6.6 Correlación de puntos dispersos . -. .-

Bajo Bajo '-- __ •__ . _

Bajo Puntuación Alto Bajo Puntuación Alto ·e

6.6 Cómo tomar una decisión de selección

¿Cómo han afectado

Conocimiento del puesto

Habilidades para el puesto

Habilidad para solucionar problemas

Habilidades para la comunicación

Bajo Bajo '-- • . _