REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PAR LA EDUCACIÓN SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSGRADOS

CENTRO LOCAL TRUJILLO.

TEORIA DE LAS DESICIONES Y CONDICIONES PREVALECENTES

EN LA TOMA DE DESICIONES DE CARACTER ADMINISTRATIVO.

Estudiantes:

Ing. Andrea Cifuentes

C.I: 17.831.013

Ing. Maritzabel Sulbarán.

C.I: 12.540.743

Licda. Yuleida Méndez

C.I:14451.049

Octubre 2023.
 INTRODUCCIÒN

En la vida cotidiana regularmente nos enfrentamos a situaciones conflictivas o dilemas

que exigen tomar decisiones, esta necesidad ocurre cuando se tienen dos o más
alternativas que presentan condiciones de incertidumbre para dar solución a una
situación que se presenta.

Con el fin de conocer este proceso se propone recurrir a la teoría de decisiones la cual
se ocupa de analizar cómo elige una persona aquella acción que, de entre un conjunto
de acciones posibles, lo conduce al mejor resultado dadas sus preferencias.
Teorías que Sustentan la Toma de Decisiones en la Gestión de la Empresa

Para el desarrollo de nuestro trabajo lo primero que debemos tener claro es a lo que se
refiere las teorías de las decisiones:

Teorías de las Decisiones

La teoría de la decisión se ocupa de analizar cómo elige una persona aquella acción
que, de entre un conjunto de acciones posibles, le conduce al mejor resultado dadas
sus preferencias. Si debo invertir o no en bienes de equipo, qué carrera voy a estudiar,
qué coche me compraré o, incluso, con quién debería casarme, son problemas muy
comunes que nos afectan en nuestra vida cotidiana y a los que —en términos formales
— se enfrenta la teoría de la decisión'. Por otro lado, en los últimos años ha sido tan
grande su influencia en disciplinas como la psicología y la economía —que han
contribuido, junto con la matemática aplicada, a su desarrollo—, o la sociología, la
ciencia política y la filosofía —que la han empleado—, que resulta muy difícil abordar
hoy algunas de las cuestiones más candentes de dichas especialidades sin tener un
conocimiento, por pequeño que sea, de teoría de la decisión. (Teoría de la decisión e
incertidumbre: modelos normativos y descriptivos FERNANDO AGUIAR lESA/CSIC
faguiar@iesaa.csic.es)

Teniendo una idea clara de lo que la teoría de las decisiones se refiere, entraremos en
el punto referente a la orientación de nuestra maestría, que es lo relacionada con las
decisiones de carácter administrativo dentro de las organizaciones

Las decisiones de carácter administrativo.

La toma de decisiones es una parte importante de la actividad administrativa. La

decisión es la pieza clave de la labor directiva, y el proceso de toma de decisiones es la
forma de lograr este resultado. Análogamente a los procesos de comunicación, la toma
de decisiones afecta a todos los aspectos de la gestión.
Enfoques para la toma de decisiones administrativas: racional, organizacional y político.
Críticas a las teorías de decisión. La decisión: proceso racional de elección. Elementos
de un problema de decisión. La matriz de pagos o decisional. Fases del proceso
racional de toma de decisiones. El punto de equilibrio.

Toma de Decisiones Gerenciales en las Organizaciones

La toma de decisiones a través del tiempo ha representado la acción directiva en las

organizaciones desde la perspectiva de la gerencia estratégica, todo ello con la
finalidad de fijar el rumbo hacia los objetivos empresariales y una visión prospectiva que
mantenga el posicionamiento en el mercado, así como de las operaciones de los
negocios en todos los ámbitos de la organización. Sin embargo, se hace necesario
analizar los diferentes aspectos que envuelven al gerente a decidir desde diferentes
perspectivas teóricas con la finalidad de enriquecer el presente estudio.

En este sentido, la toma de decisiones en términos básicos según Hellriegel, y Slocum

(2004:267) es el “proceso de definición de problemas, recopilación de datos, generación
de alternativas y selección de un curso de acción”.

Por su parte, Stoner, et al (2003:260) define la toma de decisiones como “el proceso
para identificar y solucionar un curso de acción para resolver un problema específico”.
Partiendo de las definiciones anteriores, la toma de decisiones desde la perspectiva
organizacional es una parte importante de la labor del gerente. Sin embargo, cuando un
gerente toma una decisión o cuando el costo de buscar y evaluar las alternativas es
bajo, el modelo racional proporciona una descripción moderadamente precisa del
proceso de decisión. Pero tales situaciones, afirma Robbins (1999), son la excepción.

La mayoría de las decisiones en el mundo real no sigue el modelo racional. Por

ejemplo, la gente por lo común se contenta con encontrar una solución aceptable o
razonable a su problema, más que la solución óptima. Así pues, los tomadores de
decisiones en general hacen uso limitado de su creatividad. Las operaciones tienden a
confinarse al terreno de la sintomatología del problema y al de la alternativa actual. En
el ámbito organizacional, las mayorías de las decisiones significativas se realizan
mediante el juicio, más que por un modelo prescriptivo definido.

Dado lo anterior, a continuación se establece la revisión de evidencias que

proporcionará una descripción más precisa de cómo se toman realmente la mayoría de
las decisiones en las organizaciones, a través de la caracterización de tres modelos de
toma de decisión de acuerdo con los criterios establecidos McLeod (2000): el racional,
el de racionalidad limitada y el político. Con ello se introduce al lector en las diferentes
formas en que se percibe la toma de decisiones. Estos modelos son útiles para
identificar la complejidad y variedad de las situaciones de la toma de decisiones en una
organización.

El Modelo Racional: constituye un proceso de elección entre alternativas para

maximizar los beneficios de la organización. Incluye una amplia definición del problema,
una exhaustiva recopilación y el análisis de los datos, así como una cuidadosa
evaluación de las alternativas.

Andreu, et al (2001), reseña que los criterios de evaluación de alternativas son bien
conocidos y están acordados. Bajo este criterio, se supone que la generación e
intercambio de información entre individuos es objetiva y precisa. Las preferencias
individuales y las elecciones organizacionales son una función de la mejor alternativa
para toda la organización. Por tanto, el modelo racional de toma de decisiones se basa
en las suposiciones explícitas de que: (a) Se ha obtenido toda la información disponible
relacionada con las alternativas. (b) Se pueden clasificar estas alternativas de acuerdo
con criterios explícitos. Y (c) La alternativa seleccionada brinda la máxima ganancia
posible para la organización (o para quienes toman las decisiones).
Una suposición implícita, afirma McLeod (2000:329), “consiste en que no existen
dilemas éticos en el proceso de toma de decisiones, esto es partiendo de que el
utilitario dominará la consideración de los asuntos éticos”. Desde el punto de vista
organizacional, una obvia limitación del modelo racional es que su pleno uso puede
requerir bastante tiempo. El uso de recursos humanos puede rebasar cualquier
beneficio. Este enfoque requiere datos e información considerables, que pueden ser
difíciles de obtener. Aún más, si la situación sigue cambiando, las decisiones tomadas
en un proceso que requiere considerable tiempo pueden rápidamente convertirse en
obsoletos. Otra limitación es que los gerentes pueden verse forzados a actuar cuando
las metas son vagas o contradictorias. Aun cuando se emplee el proceso racional,
quienes toman las decisiones pueden simplemente cambiar las metas establecidas, los
criterios o su ponderación si la alternativa más favorecida no resulta ser la primera. En
resumen, se puede sugerir que se utilice el modelo racional en la medida que sea
factible, sin esperar que sea la única o ni siquiera la guía principal en la toma de
muchas decisiones organizacionales.

El Modelo de Racionalidad Limitada: describe las limitaciones de la racionalidad y

pone de manifiesto los procesos de toma de decisiones frecuentemente utilizados por
personas y equipos. Este modelo, precisa el autor en referencia, explica la razón por la
que diferentes personas o equipos toman decisiones distintas cuando cuentan
exactamente con la misma información. Este modelo, reconoce también la realidad de
que una información completa relacionada con las alternativas disponibles o el
resultado de algún curso de acción, puede ser imposible de obtener para un individuo o
equipo, sin considerar la cantidad de tiempo y recursos que se destine a esta tarea.

Así, el modelo de racionalidad limitada refleja tendencias individuales o de equipo para:

(a) Seleccionar una meta o una solución alterna que no sea la mejor (es decir, que
satisfaga). (b) Realizar una búsqueda limitada de soluciones alternas. Y (c)
Arreglárselas con información y control inadecuados de las fuerzas ambientales
externas e internas que influyen sobre los resultados de las decisiones.
Las reglas de la decisión desde la perspectiva organizacional, según McLeod (2000),
son una parte del modelo de racionalidad limitada. Esto es, proporciona formas rápidas
y fáciles de llegar a una decisión sin análisis y búsquedas detalladas. Están escritas y
se aplican con facilidad. Ahora bien, el modelo de racionalidad limitada desde la
práctica gerencial, se basa en la toma decisiones mediante la construcción de modelos
simplificados que extraen las características esenciales de los problemas sin capturar
toda su complejidad.

El Modelo Político: describe la toma de decisiones de las personas para satisfacer sus
propios intereses. El mismo autor señala, las preferencias basadas en metas
personales egoístas rara vez cambian conforme se adquiere nueva información. Por
tanto, la definición de los problemas, la búsqueda y recopilación de datos, el
intercambio de información y los criterios de evaluación son sólo métodos utilizados
para predisponer el resultado a favor del que toma la decisión.

Las decisiones reflejan según Laudon (2002), la distribución del poder en la

organización y la efectividad de las tácticas usadas por gerentes y empleados,
determina el impacto de las decisiones. Adicionalmente, el modelo político predomina
en las organizaciones en todo el mundo. Es decir, prevalece por encima de los dos
modelos antes descritos por ser la base de los procedimientos organizacionales
establecidos por la alta directiva.

Desde la perspectiva de la práctica gerencial, el modelo político se expresa muy

vívidamente en las organizaciones mediante el uso de diversos métodos de influencia,
medios por los cuales los individuos o grupos tratan de ejercer el poder o influir en la
conducta de otros. Los métodos de influencia se presentan así: persuasión racional,
convocatoria inspiradora y consulta. Frecuentemente son los más efectivos en muchas
situaciones de trabajo. Mientras que los métodos menos efectivos parecen ser los de
presión, coalición y legitimación. Sin embargo, suponer que ciertos métodos darán
buenos resultados o que otros nunca tendrá éxito es un error. McLeod (2000).
Ahora bien, los conceptos antes emitidos, dan una visión respecto a la toma de decisión
gerencial independientemente del modelo a seguir. Sin embargo, todas las decisiones
están fundamentadas en la información que se tenga a la disposición, lo cual permite
establecer un criterio basado en alternativas de solución a un mismo problema. Dado
esto, la gerencia para los efectos de toma de decisión organizacional, hace uso de los
sistemas de información soportados por la tecnología de la información instalada, los
cuales generan información relevante del negocio, que de acuerdo a la estructura
jerárquica establece prioridades para su aplicación

Condiciones Prevalecientes en la Toma de Decisiones de Carácter Administrativo

Escenarios para la Toma de Decisiones Gerenciales: consideraciones e implicaciones

para el tomador de decisiones y para la empresa. Decisiones Bajo un Contexto de
Certeza Plena: hecho hipotético o realidad. Decisiones Bajo ambientes de Riesgo.
Probabilidades: concepto. Reglas para el cálculo de la probabilidad. Criterio de decisión
del valor esperado. Criterio de decisión bayesiano. Arboles de decisión. Decisiones
Bajo Incertidumbre Completa. Criterios: Wald, Hurwicz, Laplace, Savage. Análisis a
priori y a posteriori.

El proceso de toma de decisiones.

A la toma de decisiones se le ha dedicado una gran cantidad de trabajos y
estudios siendo el más representativo, por su trascendencia, el trabajo de Herber
t Simon, Premio Nobel de Economía. Para el profesor Simon, el proceso de tom
a de decisiones presenta cuatro etapas:

1. Identificación del problema o diagnóstico: aparece cuando hay una

discrepancia entre una situación personal o empresarial que se desea y la
que realmente se tiene, o entre lo que se podría obtener y lo que se ha
obtenido. En cualquier caso, en esta fase lo importante es la información,
ya que de la calidad de la información que dispongamos dependerá la
calidad de la decisión que podamos tomar.
2. La elaboración y evaluación de alternativas es la segunda fase de la toma
de decisiones. Implica no sólo creatividad para el diseño de los posibles
cursos de acción a seguir, sino también la capacidad para evaluar las
consecuencias de cada uno de los cursos de acción a seguir y la
valoración conjunta de la evolución de los factores que les afectan.
3. La fase de elección supone de hecho la elección de una de los cursos de
elección propuestos siendo la definición de los criterios adecuados su
aspecto más relevante.
4. Por último, la fase de implementación y control de la decisión permite
verificar si la alternativa elegida ha solucionado o no el problema y corregir
esta situación en su caso.

Certeza, riesgo e incertidumbre. Criterios para la toma de decisiones. En el momento de

diseñar las decisiones, pero sobre todo a la hora de establecer criterios con los que
adoptar un curso de acción, tres son las situaciones que se le pueden presentar al
decisor: Certeza: Esta es la situación ideal para la toma de decisiones. Se tiene la total
seguridad sobre lo que va a ocurrir en el futuro. Desde un punto de vista estrictamente
económico se trata de elegir el curso de acción que va a proporcionar los mejores
resultados de acuerdo con el criterio establecido (beneficios, rentabilidad, cifra de
ventas…). No es, sin embargo, una situación habitual. Riesgo: Esta situación se
aproxima bastante más que la anterior a las situaciones habituales en la empresa. El
decisor, bien porque se ha procurado información, bien por su experiencia, puede
asignar probabilidades a los estados de la naturaleza de los que depende la efectividad
de su decisión. De esta forma, puede valorar, al menos asociándolos a una
probabilidad, los resultados promedio de sus decisiones. Por supuesto, que eso sea
suficiente para tomar una decisión depende de los criterios que se definan para tomarla.
Incertidumbre: Al igual que con el riesgo, los decisores en muchas ocasiones se
enfrentan a decisiones en las que no pueden efectuar suposiciones sobre las
condiciones futuras en las que se desarrollarán los cursos de acción elegidos. Ni
siquiera es posible asignar probabilidades razonables a dichos sucesos futuros. En
estos casos la decisión, además de por criterios políticos y económicos, se ve orientada
por la orientación psicológica del decisor. Independientemente de la situación a la que
nos enfrentemos, lo que es cierto es que para todo conjunto de decisiones a tomar y
sucesos futuros de los que depende el resultado de la decisión es posible definir una
matriz de resultados (como la que se presenta a continuación, donde Rij es el resultado
de aplicar la alternativa i (Ai) y presentarse posteriormente el suceso j (Sj).

Para ilustrar el resto de la explicación, utilizaremos el siguiente ejemplo. Suponga que

debe tomar una decisión sobre un nuevo modelo de equipo industrial a instalar en su
organización. En concreto debe elegir entre tres equipos de distinta capacidad,
funciones, facilidad de uso y precio. Usted, como responsable de la decisión final sabe
que el rendimiento del equipo depende de la adaptación de los operarios a los mismos,
ya que su instalación supone un cambio en los procesos de trabajo y el desarrollo de
nuevas competencias. Usted puede estimar razonablemente el beneficio que dicho
equipo proporcionará en base a la adaptación de los operarios, de forma que puede
construir la siguiente matriz de decisión1:

Criterio de decisión en situaciones de certeza. Si usted sabe qué situación se va a

presentar en el futuro elegirá la alternativa que proporciona el máximo resultado para
ese suceso futuro. En nuestro ejemplo, si usted sabe está completamente seguro que
los operarios se adaptarán muy bien, elegirá la alternativa 3, que da el mayor resultado.
Sin embargo, si piensa que no se van a adaptar y sabe que ello ocurrirá, elegiría la
alternativa 2, pues en esa situación es la que da mejores resultados. Puesto que
sabemos que va a ocurrir, el criterio de decisión es elegir la alternativa que proporciona
el mejor resultado.

Criterio de decisiones en situación de riesgo. En este caso, como hemos comentado es

posible asignar probabilidades (pj) a los estados de la naturaleza o sucesos de los que
depende la efectividad de la decisión. En este caso, podemos determinar el Valor
Monetario Esperado (VME) de cada alternativa como media ponderada de los posibles
resultados. En nuestro caso si las probabilidades asignadas a los distintos sucesos
fuesen 0.1, 0.4, 0.5 podemos determinar el VME de cada alternativa como [1]

Decantándonos en este caso por la alternativa 3 que es la que, por término medio
proporciona un mayor resultado en función de las probabilidades que hemos asignado a
cada situación. 6.3 Criterios de decisión en situaciones de incertidumbre. Como ya
hemos señalado, además de por diferentes causas como estratégicas, políticas o
económicas, las decisiones pueden estar influidas por la orientación psicológica del
decisor, influyendo cuestiones tales como la forma en la que asigna probabilidades a
los sucesos, su optimismo o pesimismo respecto a los resultados de sus decisiones o
su aversión al riesgo entre otras causas. Los criterios que se presentan a continuación
abordan las situaciones especificadas en este párrafo y, a salvo de otras cuestiones,
orientan la toma de decisiones desde una perspectiva estricta de resultados esperados
6.3.1 Criterio de Laplace. El criterio está basado en el principio de razón insuficiente;
como no podemos suponer una mayor probabilidad de ocurrencia a un suceso futuro
que a otro, podemos considerar que todos los sucesos futuros son equiprobables. Así,
cada suceso posible tiene una probabilidad asignada de 1/n para n sucesos posibles. A
partir de aquí, la decisión a tomar será aquella que proporcione un mayor valor
esperado según [2

Operando igual con A2 y A3 podemos obtener la siguiente columna de resultados:

6.3.2 Criterio de Wald. Es el criterio conservador ya que trata de obtener lo mejor en las
peores condiciones posibles. Se le conoce como criterio pesimista ya que razona sobre
la peor situación que se le puede presentar al decisor una vez elegida una alternativa.
El criterio establece que elegida una alternativa, se presentará el peor resultado posible,
de forma que el decisor debería elegir el mejor de estos resultados según [3].

En nuestro ejemplo, si atendemos a la matriz de resultados, corresponden para cada

una de las alternativas los siguientes peores resultados:
6.3.3 Criterio optimista. El criterio optimista será el complementario a éste. Según este
criterio, si las cosas pueden ir bien, no hay motivo para que ello no sea así. El decisor
que sigue este criterio identifica cada alternativa con el mejor resultado posible optando
por la alternativa que corresponda con dicho valor. El criterio a seguir será como se
indica en [4]:

Si aplicamos dicho criterio a nuestra matriz de resultados, optaríamos por la alternativa

2, que proporcionaría unos beneficios de 1000.

4 Criterio de Hurwicz. Este criterio representa una abanico de actitudes, desde la más
pesimista a la más optimista ponderando ambas situaciones por un índice de optimismo
α. De esta forma el resultado de cada alternativa va a depender tanto de la tendencia al
optimismo del decisor y de su resultado asociado, como de la tendencia al pesimismo y
su resultado que se actúan como complementarios. Para aplicar este criterio de
decisión, el decisor debe definir su coeficiente de optimismo α entre el 0 y el 100%
(entre 0 y 1). Consecuentemente el coeficiente de pesimismo será (1-α) y el valor de
cada alternativa será la ponderación de los resultados optimista y pesimista por sus
correspondientes coeficientes como se indica en [6].

Si calculamos los valores para cada una de las estrategias obtenemos los siguientes
valores para un coeficiente de optimismo del 65% (α=0,65):

De forma que el decisor, de acuerdo a este criterio y a ese coeficiente de optimismo

elegiría la alternativa 3.

Criterio de Savage. El criterio de Savage transforma la matriz de beneficios (o de

pérdidas en su caso) en una matriz de errores. De esta forma, el decisor puede evaluar
fácilmente el coste de oportunidad en el que incurrre por tomar una decisión
equivocada. En nuestra matriz de resultados, parece claro que si el decisor eligiese la
alternativa 2 y se presentase la situación en la que los operarios se adaptasen mal a los
nuevos equipos, la elección hubiese sido la mejor posible, ya que con las otras dos
alternativas obtendría unos resultado peores. En este caso la alternativa 2 no tiene
coste de oportunidad ya que proporciona el mejor resultado posible en esa situación,
mientras que en la alternativa 1 el coste de oportunidad es de 350 (1000 que podría
obtener – 650 que está obtendría por no haber acertado en la decisión) y en la
alternativa 3 es de 500 (1000-500). 9 Si hacemos lo mismo para el caso en el que los
operarios se adaptan bien a los nuevos equipos, la mejor elección, aquella que no nos
haría incurrir en ningún coste sería la alternativa 3 con el máximo resultado posible
(800) mientras que las alternativas 1 y 2 nos harían incurrir en unos costes de
oportunidad de 250 y 150 respectivamente (800-550 y 800-650). Por último, para el
caso en que los operarios se adapten muy bien, nuevamente la alternativa 3 es la mejor
opción con un resultado esperado de 950, dando lugar a unos costes de oportunidad de
50 y 550 (950-900 y 950-400) para las alternativas 1 y 2. Representando todos los
costes de oportunidad en una matriz de costes de oportunidad, obtenemos lo siguiente:

Al ser este un criterio conservador en el que el decisor desea elegir aquella alternativa
que le minimiza el coste del error, debemos fijarnos en el máximo error que se puede
cometer con cada alternativa. En este caso estos valores son los siguientes:

Por lo tanto, en vistas a minimizar el error de una mala elección, el decisor optaría, de
acuerdo a este criterio, por la alternativa 1; la que minimiza el máximo error posible.
Produzca una reflexión en torno al sentido de que la ciencia administrativa es
oculta:

A) ¿Qué la diferencia con otras ciencias en la toma de decisiones?

Es bien sabido que la ciencia administrativa viene a ser una ciencia de gestión, la cual
trata de explicar, entre otras cosas, las formas de organización humana relativa al
mundo laboral, como son las empresas; no obstante, la ciencia administrativa, hoy día,
gracias al desarrollo que ha alcanzado permite ser aplicada prácticamente a cualquier
forma de organización humana, con el objetivo de encontrar la forma más óptima de
realizar su gestión, sea de la índole que sea. Por ello podemos encontrarnos estudios
referidos a la organización de una empresa multinacional, a una asociación deportiva, o
una Municipalidad, ya que todas ellas son formaciones susceptibles de ser analizadas

Así pues, dentro de su objeto de estudio abarca concebir todas las conductas que
realizan los seres humanos en este tipo de estructuras, lo que permitirá conocer de una
manera general por qué un sistema humano se ha organizado de una forma concreta,
cuáles son las características de esa elección y cuáles son las ventajas que aporta en
contraposición a otros modelos diferentes por los que también podrían haber optado.

Es aquí donde la ciencia administrativa tiene una marcada diferencia con las otras
ciencias con respecto a la toma de decisiones, pues aunque en toda ciencia el estudio
de un fenómeno está sujeto a una permanente elección en el caso de una empresa la
toma de decisiones en administración es la pieza clave responsable de su
consolidación, donde se combinan de manera más eficaz los recursos materiales
disponibles, pero sin dejar de lado elementos intangibles tan importantes, como por
ejemplo, la capacidad y disposición de la fuerza de trabajo.

Existen ciertos rasgos, que de acuerdo a los especialistas en Administración, hacen que
la ciencia administrativa no sólo sea una capacidad inherente y propia del género
humano, sino que además convierten a esta ciencia en única.. Es que precisamente al
carácter intrínseco que une la ciencia administrativa con la naturaleza humana puede
describirla también como un proceso social, aplicable a toda empresa que realice una
persona o colectivo, desde una agrupación filosófica hasta una empresa multinacional,
puesto que sus alcances son planificar, organizar y utilizar los recursos que se cuentan
en pro del máximo bienestar, procesos que son necesarios en cualquier grupo social,
sea cual sea su función. No caben dudas que en la toma de decisión de la ciencia
administrativa, las decisiones de administradores y gerentes afectan a mucha gente y a
diversos intereses. Taha, H.A (2004).

B). La NASA se basó en herramientas matemáticas para dirigir el proyecto Apolo.

¿Cómo podría usted dirigir sus inversiones en un proyecto en el mercado

venezolano? Explique. Para tal fin, compare una estrategia de inversión basada
en análisis de datos, pronósticos y otras herramientas matemáticas con una
estrategia basada en corazonadas y conjeturas.

Es pertinente recordar que las estrategias de inversión son todas las planificaciones
que se deben llevar a cabo para definir cómo se va a invertir: dónde, cuándo, con
cuánto dinero, qué límites se pondrán. Básicamente, es el plan de acción que va a
marcar el camino en el mundo de las inversiones, y que evitará decisiones espontáneas
e insensatas que puedan conducir al inversor a perder mucho dinero. Por ello se tienen
en cuenta factores como el riesgo y la naturaleza de las inversiones. Porque,
precisamente, una estrategia de inversión es clave para definir determinados
parámetros y controlar nuestros movimientos en el mercado, marcar límites y seguir un
patrón, que será lo que nos proporcione beneficios y rentabilidad a largo plazo.

Ahora bien, al momento de dirigir una inversión en un proyecto en el mercado

venezolano, el primer paso a dar seria obtener una eficaz y certera educación
financiera, ya que en la medida en que el inversionista conozca los instrumentos
disponibles y los mercados, se encontrará en mejor capacidad para estructurar la
estrategia de inversión con su asesor financiero y sentirse más cómodo con los
instrumentos financieros que la integran, pues entiende sus características de
rendimiento y el riesgo percibido, ya que existen distintos niveles de riesgo en los que
incurrir al participar en los mercados financieros. Por tanto, al momento de dirigir
cualquier inversión es imprescindible tener un adecuado conocimiento del negocio, de
las tendencias del mercado, de los cambios tecnológicos y de los posibles movimientos
de la competencia; no obstante, esto no quiere decir que el inversionista no pueda
apoyarse a la vez con la intuición, aunque de forma muy sutil pues en términos
objetivos las estrategias de inversión están destinadas a separar los sentimientos y las
emociones que los movimientos del mercado pueden producirle, ya que éstos pueden
hacer que el inversionista llegue a tomar decisiones precipitadas e inadecuadas en
cualquier momento.

Se asegura que una de las tres industrias sólidas para invertir en este 2022 es la
manufacturación de químicos para la higiene del hogar, pinturas, barnices, entre otros.
En Venezuela existen fábricas privadas que están en constante modernización para
poder suplir la demanda de este tipo de productos a nivel nacional. Es pertinente
acotar, que el venezolano se ha caracterizado por ser un consumidor de elevado gasto,
que gusta de la innovación, de los productos de marca y constantemente está dispuesto
a probar nuevas experiencias de compra y artículos que salen al mercado. Así pues,
basándonos en una inversión orientada hacia este mercado donde se lanzará la
presentación de un nuevo tipo de cloro, cuya meta a alcanzar es que más personas lo
conozcan, se implementó la estrategia de venderlo a un precio muy bajo.

A- Para el logro de este objetivo se puede implantar una estrategia de inversión basada
en el análisis de datos, la cual abarcara llevar a cabo las siguientes pautas
-Análisis Cualitativo: Aquí se pueden expresar opiniones, por lo tanto no son
numéricos. Pueden obtenerse a través de encuestas de satisfacción o entrevistas con
usuarios, consumidores o clientes que comparten impresiones sobre el producto, es
decir sobre un cloro de calidad y a bajo costo.

-Análisis cuantitativo: Mediante éste se apelara a métodos numéricos, que expresen

información medible y comprobable. Usar los datos y el análisis cuantitativo para
respaldar una decisión ayuda a evitar la ambigüedad y mejora la precisión de los
resultados. Mediante esta estrategia de análisis de datos se lograra atender las
debilidades y maximizar fortalezas, considerar escenarios, predecir comportamientos,
prever resultados, actuar sobre las amenazas y aprovechar oportunidades.

Tasa promedio de rentabilidad (TPR).

UNP

Fórmula: TPR= 100 – (TMN)

IPI

TPR es igual a la división de UNP entre IPI y la cantidad resultante se multiplica 100 y
como siguiente operación se le resta el importe de la TMN.

TPR= Tasa promedio de UNP= Utilidad neta promedio IPI= Importe del proyecto

TMN= Tasa mínima normal

-Análisis fundamental: mediante este análisis se deben considerar factores como el
entorno económico, los recursos propios o de la compañía y el grado de
endeudamiento para iniciar la inversión.

Periodo de aplicación: Es necesario conocer de antemano el tiempo que será dedicado

a promover el plan inversionista a acometer, en este caso el lanzamiento del nuevo
cloro a un bajo costo.

B- Al momento de establecer otro esquema de inversión enfocado en

corazonadas, esto conllevaría a invertir en un plan que solo atiende a la intuición,
basándose en la experiencia y juicios personales del funcionamiento ejecutivo al
momento de seleccionar la inversión.

Mediante esta estrategia de inversión se escogerá, de varios proyectos, aquél que

presiente, piensa, o le late al inversionista que es la mejor inversión. Es aquí donde éste
toma la decisión, sin estudiar a profundidad información basada en modelos
cuantitativos y verificables.

Por tanto, se arriesgan a un proyecto de inversión porque así lo hizo la competencia,

vecino u otra empresa que aparentemente le es rentable, es decir, imita la inversión.

C. ¿En qué difiere un problema de administración de uno de matemáticas?

En líneas generales, un problema viene a ser una cuestión que se plantea para
hallar un dato desconocido a partir de otros datos conocidos, o para determinar
el método que hay que seguir para obtener un resultado dado. Un problema es un
asunto o cuestión que se debe solucionar o aclarar, una contradicción o un
conflicto entre lo que es y lo que debe ser, una dificultad o un inconveniente para
la obtención de un fin. Es así como el concepto de problema, en el sentido de
cuestión que se debe solucionar, es aplicable a las más variadas disciplinas, como
la matemática, la filosofía, la ecología, la política, la sociología, entre otras.
Por tanto, se puede acotar que la diferencia entre un problema de
administración y uno de matemáticas es que en el caso del primero la solución se
centra en cierta flexibilidad, que permite que el ejercicio administrativo se vaya
adaptando según la realidad de cada grupo social en donde quiera ponerse en
práctica, llevando conciencia de que se relaciona directamente con personas y el
gran reto de inspirarlas y dirigirlas hacia una meta común pues, en efecto, un
problema administrativo se basa en los inconvenientes presentados por una mala
gestión administrativa de las empresas, presentándose consecuencias por tal
razón; donde la toma de decisiones que permitan llevar a cabo los objetivos de la
entidad administrada o la resolución del problema es la clave
En cambio en el caso de las matemáticas el problema plantea una pregunta y fija
ciertas condiciones, tras lo cual se debe hallar un número u otra clase de entidad
matemática que, cumpliendo con las condiciones fijadas, posibilite la resolución de
la incógnita, mediante fórmulas rígidas.
 CONCLUSION

La toma de decisiones es uno de los procesos más difíciles a los que se enfrenta el ser
humano. Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de
problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de
reforzamiento.

La toma de decisiones es una habilidad que podría describirse como crítica, o bien
como “de supervivencia” porque el ser humano se ve inmerso siempre en una gama
casi infinita de alternativas y opciones donde debe desarrollar, con mayor o menor
éxito, la habilidad para tomar decisiones.

Tanto en nuestro perfil social como personal, es posible la elección consiente y racional
de un camino, es posible orientar nuestros esfuerzos y estrategias hacia un objetivo, un
lugar a donde nos lleve el camino. Sin duda alguna la responsabilidad es uno de los
elementos más importantes en la toma de decisiones ya que es asumir las
consecuencias que tienen la elección de nuestras alternativas.

Ejercer nuestros valores habla de cierta educación y claro que tiene que ver con
elecciones ya que nuestra misma educación o como decía las mismas experiencias nos
hacen no caer en los mismos errores.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Simon, H.A. (1960). The New Science of Management Decision. New York,

NY: Harper and Row

Simon, H.A. (1980): El comportamiento administrativo. Estudio de los procesos

decisorios en la organización administrativa, Aguilar, Madrid, 1980.

Paginas consultadas

https://digital.csic.es/bitstream/10261/7734/1/eserv.pdf

https://www.cesuma.mx/blog/caracteristicas-del-proceso-de-toma-de-decisiones-en-
una-organizacion

https://www.revistaespacios.com/

https://themys.sid.uncu.edu.ar/rpalma/Toma_Decision/Apunte/Toma%20de
%20decisiones%20en%20situaci%C3%B3n%20de%20certeza,%20riesgo%20e
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