Instituto Tecnológico de Mérida

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Licenciatura en administración
9LD

Tema I: “La simulación de los negocios y perspectivas en la

toma de decisiones”

Integrante(s)
Canul Cohuo Diana Carolina
Cohuo Uc Jesús Antonio
Gorocica Titla Cindy Guadalupe
Manzanero Cobos Patricia Beatriz
Pech Campos Manuel David

Mérida, Yucatán, México a 2 de septiembre del 2020

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Introducción
En el presente trabajo, se presentará la investigación realizada sobre la simulación
de negocios y perspectivas en la toma de decisiones empresariales y sus respectivos
conceptos, tales como sus definiciones, beneficios, niveles de implementación, la estrategia
en la empresa, indicadores financieros y de gestión, entre otros.
En la actualidad vivimos en una era cambiante por la tecnología y la creciente
competencia, por lo tanto, las organizaciones no pueden darse el lujo de basar sus
decisiones en reacciones intuitivas y espontáneas o corazonadas. Únicamente un enfoque
sistemático y razonado del análisis de sus decisiones puede asegurar a la organización el
crecimiento y desarrollo que se merece. Por lo tanto, al contar con menos tiempo para
analizar, con la existencia de mayor complejidad en todas las áreas de trabajo, con menos
tolerancia para las equivocaciones, es necesario estar seguro de que en cada caso se estaría
tomando la mejor decisión, antes de poder implementarla.
Para poder tener buenas decisiones de debe realizar un trabajo de investigación y
análisis arduo y un proceso mental ordenado, además de contar con la información correcta
y actualizada.
Stoner, et al (2003: 260): define la toma de decisiones, como “el proceso para
identificar y solucionar un curso de acción para resolver un problema específico”.
La toma de decisiones es indispensable para las empresas, pues una decisión mal
tomada puede conllevar a una situación comprometedora. Por tal razón, se abordará este
tema tratando de desglosar cada una de sus partes y su importancia en las organizaciones.
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Objetivos
Objetivo general:
Comprender la diferencia entre los conceptos de decisión y toma de decisiones.
Recordar los tipos de decisión, las etapas del proceso para la toma de decisiones y los
diversos modelos o métodos para la toma de decisiones.
Objetivos específicos:
 Definir el concepto de decisión, cuáles son sus etapas y los beneficios de su
aplicación.
 Identificar las etapas del proceso para la toma de decisiones.
 Conocer los diversos modelos o métodos para la toma de decisiones.
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Marco teórico

Antecedentes.
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La simulación de negocios y perspectivas en la toma de decisiones empresariales

Toma de decisiones
Definiciones.
La toma de decisiones es indispensable para las empresas, pues una decisión mal
tomada puede conllevar a una situación comprometedora. Por tal razón, las personas
encargadas de la toma de decisiones deben estar capacitadas y conocer ampliamente todas
las características y pasos que constituyen este proceso, y que las obliga a escoger entre dos
o más alternativas.
Ahora bien, existen diversas definiciones para el término toma de decisiones de
acuerdo con las perspectivas de los autores. Algunos de ellos como Hellriegel y Slocum
(2004) consideran que es el “proceso de definición de problemas, recopilación de datos,
generación de alternativas y selección de un curso de acción”.
Para Sloan, A. (S.P) “Las decisiones que se toman sobre las personas, son las
decisiones más importantes que un ejecutivo puede tomar”.
Stoner, et al (2003: 260): define la toma de decisiones, como “el proceso para
identificar y solucionar un curso de acción para resolver un problema específico”.
Herbert S. (1999) define el proceso de toma de decisiones empresariales como un
proceso grupal (citado por Navia):
Un esfuerzo planeado y cooperativo, en el cual cada participante tiene un
papel reconocido que cumplir y unas obligaciones o tareas por ejecutar. Se
les asignan a estas obligaciones para lograr el objetivo de la organización
más que para satisfacer preferencias individuales, aunque frecuentemente
coinciden ambos efectos.
Los fundamentos de la toma de decisiones entran en consideración cada vez que una
organización o empresa realizan actividades de planeación, organización, dirección y
control. Para que este proceso pueda considerarse completo se debe tener en claro lo que es
y lo que desea ser, conciencia de que se debe tomar una decisión, estar bien informado,
conocer todas las alternativas, ser objetivo y determinar si la empresa y el decisor cuentan
con los recursos necesarios.
Por lo tanto, se llega al concepto de que la toma de decisiones es el proceso por
medio del cual se obtiene como resultado una o más decisiones, en dado caso de ser
necesario, con el propósito de dar solución a una situación. En este proceso pueden
participar una o más personas y se elige entre varias alternativas la más favorable.
Tipos de decisiones.
Según el autor en su libro Investigaciones de operaciones en la ciencia
administrativa existen tres clases de modelos o tipos de decisiones; bajo certidumbre, de
riesgo, de incertidumbre.
Bajo certidumbre.
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Es aquella en la que se conoce cuál es el estado de la naturaleza que va a ocurrir. Es

decir, si la persona o grupo de trabajo que van a tomar la decisión están plenamente
informados sobre el problema y sus posibles soluciones, entonces se puede declarar que la
probabilidad de logro es muy objetiva, los procesos gerenciales o de dirección en estas
condiciones serían muy beneficiosos. En esta condición de certidumbre el gerente puede
prever situaciones y hasta controlar las tareas y logros. La toma de decisiones en este
contexto se vuelve muy fácil y en el análisis de alternativas se elige la que potencialmente
ofrece mayores beneficios.
Ejemplo:

En la tabla 10.2 para este modelo, supone que por la mañana una persona está
tratando de decidir si debe llevar su paraguas al trabajo y está seguro de que estará
lloviendo para cuando salga de trabajar por la tarde. El costo de limpiar su traje si le
sorprende la lluvia es de $7. Está representado en la tabla con un signo de menos, ya que es
una tabla de rendimientos, un costo es un rendimiento negativo. Por ende, la decisión
óptima es llevar el paraguas.
Bajo riesgo.
Esta determinado por la falta de información, a diferencia de las decisiones de tipo
incertidumbre el riesgo guarda un grado de probabilidad de hechos que se desconocen y
que de alguna manera se aceptan bajo las condiciones en que actualmente se presenta la
situación.
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Bajo incertidumbre.
Se cuenta con poca información, la asignación de probabilidades a la toma de
decisiones es muy limitada, por ende, los gerentes estarían dudosos para definir el problema
y mucho más para establecer soluciones o alternativas con sus posibles resultados. En este
se tiene un estado posible de la naturaleza, ahora quien toma la decisión no quiere o no
puede especificar las probabilidades que los diferentes estados de la naturaleza coincidan.
En este tipo de decisión se puede llegar a tomar la decisión, valga la redundancia, en
base a ciertos criterios como el criterio de Laplace, maximin, maximax, arrepentimiento y
arrepentimiento minimax.
El Criterio Laplace interpreta el estado de incertidumbre como equivalente a
suponer que todos los estados de la naturaleza son igualmente probables. El criterio
maximin es un procedimiento extremadamente conservador, incluso pesimista para tomar
decisiones. Este evalúa cada decisión según la peor circunstancia que pudiera pasar si se
tomara esa decisión (rendimiento mínimo). El criterio maximax es tan optimista como
pesimista que el maximin. Evalúa cada decisión según lo mejor que pudiera pasar si ésta se
tomara (rendimiento máximo). El arrepentimiento introduce un nuevo concepto para medir
el carácter deseable de un resultado, en este se imagina estar en los diferentes puestos y
decidir en cuál se sentirían menos arrepentidos de estar.
Según el programa “Toma de decisiones en las organizaciones” impartido por la
UNAM, existen otras cuatro clasificaciones:
Decisiones programadas.
Estas responden a una agenda de la organización ya definida; son acciones
repetitivas y de las cuáles se tiene una decisión establecida; es decir prescribe una serie de
pasos que los trabajadores deben seguir en los procesos, así como una serie de manuales y
documentos administrativos que determinan los procesos y procedimientos de trabajo.
Decisiones no programadas.
Estas decisiones no son repetitivas y se presentan en situaciones extraordinarias que
el gerente debe enfrentar. Por ejemplo, decidir si se adquiere otra organización o no, la
ausencia de un trabajador o la pérdida de material por causa ajena, entre otros, son
situaciones que no se vuelven a presentar con frecuencia.
Individuales.
Son aquellas en que participa sólo una persona directamente. Para tomar una
decisión individual el gerente busca formalizar bajo las siguientes bases: hechos, intuición,
autoridad. Además, en cada una de estas bases pueden existir ventajas y desventajas,
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permitiendo así decidir que tanto se puede valer, ya sea por la experiencia o de la intuición
al momento de elegir.
De grupo.
Las decisiones estratégicas y corporativas de una empresa se toman en grupo. En
este tipo de decisiones radica su importancia, entre otras cosas, en que su efecto es de largo
alcance para sus actividades y el personal (Robbins y De Cenzo, 2009). Este se encuentra
en grupos como comités, sindicatos, jurados, dictaminadores, academias, consejos técnicos,
etc., que sirven como herramientas para la toma de decisiones.
Por niveles
De acuerdo con la estructura organizativa y la jerarquía que se deriva de la misma,
las decisiones se pueden clasificar en función de la posición jerárquica o nivel
administrativo:
Decisiones estratégicas.
Son las que son adoptadas por decisores situados en los altos directivos, estas se
refieren a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de
gran importancia ya que definen los objetivos que afectan a toda la organización, son a
largo plazo y no se repiten.
Decisiones tácticas o de pilotaje.
Son tomadas por los directivos intermedios, estas pueden ser repetitivas y el grado
de repetición es suficiente para confiar en antecedentes, los errores no implican sanciones
muy fuertes, al menos, que sean demasiadas.
Decisiones operativas.
Son las adoptadas por ejecutivos en el menor nivel, las cuales están relacionadas
con las actividades corrientes de la empresa. Se suele repetir demasiado, son rutinas y
procedimientos automáticos y los errores se pueden corregir casi de inmediato ya que es a
corto plazo.
Técnicas y herramientas.
Técnicas.
En el modelo desarrollado por Simon para la descripción del “Proceso de toma de
decisiones”, consta de tres fases principales:
Investigación (inteligencia). Es la exploración del ambiente sobre las condiciones
que requieren las decisiones. Los datos de entrada se obtienen, se procesan y se examinan
en busca de indicios que puedan identificar problemas u oportunidades.
Diseño. Consta de la invención, desarrollo y análisis de los posibles cursos de
acción. Lo cual involucra los procesos para entender el problema, para generar las
soluciones y para probar las soluciones según su factibilidad.
Elección. Selección de alguna alternativa entre las que están disponibles, para
posteriormente implementarla.
Técnicas cualitativas.
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Existen diversas técnicas para comprobar la veracidad de la información. Entre ellas

se destaca:
Lluvia de ideas.
Consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en solucionar un
problema en particular. El líder debe explicar las reglas como prohibir críticas y animar a
los participantes, etc. Se lucha por la cantidad no la calidad.
Sinéctica.
Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se
obtiene con una metodología más estructurada.
Sus pasos son:
 El problema se estudia a fondo.
 El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como
segmento para ser analizado.
 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre
el segmento seleccionado.
 Un experto debe evaluar la viabilidad de las ideas y descartar las no viables.
Decisiones por consenso.
 Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente
aceptables para los miembros del grupo.
 Todos los miembros de grupo reúnen y aportan su información acerca del
problema.
 Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.
 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.
Técnica Delphi.
Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual
pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico y ellos en
forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de
preguntas relacionadas con su área de especialización. Posteriormente se recogen y evalúan
los cuestionarios. Al día siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la
respuesta de cada persona al cuestionario anterior y también el promedio o consenso
general del grupo. Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide
señalar la nueva opinión sobre las preguntas.
Se registra un tercer y último conjunto de opiniones, incluyendo los promedios
resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que señalaron una
respuesta diferente del promedio. Luego se registra en la columna correspondiente un
último conjunto de opiniones. Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las
opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada. Al analizar los
cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas promedio que expertos en
el campo dan a las diferentes preguntas.
Metodología ZOPP.
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La palabra ZOPP es la sigla de denominación alemana: Z(iel), O(rientierte),

P(rojekt), P (lanning).
Es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos
orientada a objetivos.
Existen árboles de problemas y de objetivos.
Espino de pescado.
Este método se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles
causas, es muy similar a la metodología ZOOP.

Técnicas cuantitativas.
 Matriz de resultados.
 Árboles de decisiones.
 Modelos de tamaños de inventarios.
 Programación lineal.
 Teoría de colas.
 Teoría de redes.
 La programación entera.
 La simulación.
 El análisis de Markov.
Herramientas.
En cuanto a las herramientas existen varias, pero entre las más importantes para la
toma de decisión son: la teoría de juegos, teoría de la utilidad cardinal y la teoría de las
restricciones.
Teoría de juegos.
Esta teoría analiza el comportamiento estratégico cuando dos o más individuos
interactúan y cada decisión individual resulta de lo que él o ella espera que los demás
hagan.
Su objetivo consiste en analizar como deberían tomarse estas decisiones, y en un
sentido más restringido, como son tomadas de hecho. Todo el mundo tiene que adoptar
cada día una serie de decisiones. Algunas decisiones precisan de una profunda reflexión,
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mientras que otras son prácticamente automáticas. Las decisiones de cada uno están
vinculadas a los objetivos que se pretendan conseguir, y así, cuando se conocen las
consecuencias de cada alternativa, la adopción de una solución determinada resulta una
tarea sencilla. Una vez que se conoce a donde se quiere llegar, el problema se reduce a
seleccionar los medios que le conduzcan a ese lugar. Dentro de esta teoría se tiene como
ejemplo el dilema del prisionero:

 Si uno de los sospechosos habla y su cómplice no, el primero sirve de testigo

acusador del otro, el que tendría 10 años de cárcel, mientras él quedaría en
libertad.
 Si ambos hablan, los dos irían a prisión por 8 años.
 Si ambos permanecen callados, los dos van a la cárcel por un año, acusados
de tenencia ilícita de armas (un cargo menor)
Teoría de la Utilidad Cardinal o Utilidad en riesgo.
Cuantifica o mide la utilidad que los bienes o el dinero tienen para una persona.
Teoría de las restricciones.
Se basa en la idea de que el objetivo de toda empresa es generar dinero de forma
sostenida, aumentando el ingreso a través de las ventas al mismo tiempo en que se reducen
los inventarios y los gastos operativos.
Es importante aclarar que además de estas también hay otras técnicas y
herramientas para las decisiones, por ejemplo, para las decisiones no programadas están el
juicio, la intuición, la creatividad, las reglas empíricas, selección y capacitación de los
responsables, así como las heurísticas. Otros métodos son el análisis matemático, modelos
en condiciones de riesgo e incertidumbre, probabilidades, árboles de decisión, construcción
de modelos, optimización y simulación.
Proceso de la toma de decisión.
Existen varias formas para poder llegar a tomar una decisión dependiendo del
modelo o herramienta que se utilice.
En el modelo cualitativo abordado por Idalberto Chiavenato (2002), consta de seis
etapas:
Etapa 1: identificar la situación, problema u oportunidad. En esta etapa se define el
problema, se determina las causas y se identifica los objetivos de la decisión. Por lo general
esta estimulada por una información que sugiere la necesidad de una acción remediadora,
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es decir que es un estudio completamente integral de la situación, que aborda los

subproblemas que aparezcan.
Etapa 2: Obtener información. En esta etapa se determina la recopilación, obtención
y análisis de la información, ya sea a través de la observación, la entrevista, informes,
análisis o estadísticas.
Etapa 3. Generar soluciones alternativas. Se elaboran las posibles soluciones a la
situación, aunque aún no se determina su viabilidad. Se pueden realizar a través de técnicas
como la lluvia de ideas.
Etapa 4. Evaluar y elegir la mejor alternativa. Se compara las posibles soluciones y
se evalúan, con el fin de escoger la más adecuada. La cual debe ofrecer los mejores
beneficios y los menores riesgos.
Etapa 5. Transformar la solución en acción. Implementar el curso de acción de la
alternativa elegida. Se debe de considerar los presupuestos necesarios para llevarlo a cabo.
Etapa 6. Evaluar los resultados. Se monitorea y evalúa los resultados de la
implementación y se determina hasta qué grado se ha quedado satisfecha la situación.

Definir el
problema

Evaluar Analizar el
resultados problema

Implementar/
Evaluar las
aplicar la
alternativas
decisión

Elegir la mejor
alternativa

Modelos de toma de decisiones en las organizaciones.

Para ayudar en el proceso de decisión en las organizaciones, disminuir la
probabilidad de error y de esa forma solucionar los problemas de mejor forma y en el
menor tiempo posible se crearon diversos modelos, de los cuales se destacan los siguientes:
Modelo racional.
Pretende aumentar la probabilidad de que las decisiones tomadas sean lógicas y
estén bien fundamentadas por medo del seguimiento de un proceso racional, el cual consta
de siete pasos o etapas:
 Definición y diagnóstico del problema.
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 Establecimiento de metas.
 Búsqueda de posibles soluciones o alternativas.
 Comparación y evaluación de soluciones alternativas.
 Selección de las soluciones o alternativas.
 Implementación de la alternativa escogida.
 Seguimiento y control.
Modelo de racionalidad económica.
Este modelo se basa en el supuesto de que el hombre, como ser económicamente
racional, escoge la mejor alternativa debido a que tiene conocimiento de todas las
posibilidades y las consecuencias de cada una de éstas. Sus pasos son:
 Descubrir los síntomas del problema o dificultad.
 Determinar el objetivo que va a obtener o definir el problema que se va a
solucionar.
 Desarrollar criterios para poder evaluar las situaciones alternas.
 Identificar todas las alternativas.
 Considerar las consecuencias de cada alternativa.
 Escoger la mejor alternativa e implementarla.
Modelo de racionalidad limitada.
Este modelo plantea que el hombre elegirá la primera alternativa que satisfaga su
nivel actual de aspiraciones, debido a que no posee toda la información y capacidades, es
decir, no conoce todas las alternativas.
Modelo de comportamiento organizacional.
Plantea que las organizaciones deben resolver el potencial de conflicto dado por los
diferentes intereses individuales y asumir la necesidad de definir los fines de la
organización. Se intenta neutralizar las necesidades individuales de otros ofreciéndoles
compensaciones monetarias, de estatus, poder o de autoridad a cambio, los beneficiarios
deben aprobar las ideas sobre objetivos de los que les han dado. Los demás se convierten en
miembros pasivos de la organización.
Modelo de los cubos de basura.
Se basa en el hecho de que las organizaciones, por se muy complejas, presentan
deficiencias en cuanto a la información, relaciones interpersonales y métodos utilizados,
por tanto, es de esperar que sus procesos de decisión también demuestren inconsistencias.
En este modelo se recomienda pasar por alto los problemas que en el momento no resultan
urgentes y presentar soluciones grupales racionales que lo puedan resolver.
Modelo de Kepner-Tregoe.
En este modelo se pretende analizar el problema detalladamente buscando así las
posibles causas que lo generaron, eligiendo entre estas la más probable y así corregirlo para
luego tomar la mejor decisión con bases. Sus pasos son:
 Examinar la situación.
 Comparar la realidad con lo que debería suceder.
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 Establecer prioridades de urgencia.

 Describir el problema en términos de cuatro dimensiones.
 Identidad, ubicación, tiempo y alcance.
Modelo de Minztberg, Raisinghani y Theoret.
En este se describe tres fases características:
Primera fase. Identificación en la toma de decisiones estratégicas y comprende dos
actividades: reconocimiento de la decisión y diagnóstico.
Segunda fase. Desarrollo. En la cual se buscan una o más soluciones a un problema
o una oportunidad.
Tercera fase. Selección. En esta se escoge la mejor alternativa de las presentadas y
se puede involucrar varios procesos de selección.
Modelo de racionalidad política.
Considera que la lucha por el poder genera conflictos por lo que se hace
indispensable mantener un orden jerárquico y una estructura adecuada dentro de la
organización. Se pretende introducir el fenómeno del poder y las relaciones que éste trae en
las organizaciones, las cuales junto con el entorno y la situación de incertidumbre influyen
de manera directa o indirecta en las decisiones.
Modelo incrementalista.
Este utiliza la técnica “adopción de decisiones por adaptación mutua”, esta última
hace referencia a la capacidad de los seres humanos de coordinar con los demás sin
necesidad de compartir un objetivo en común y sin la participación de intermediarios. Sus
pasos son los siguientes:
 Identificar los objetivos y valores.
 Analizar los posibles medios para alcanzar los objetivos.
 Determinar las consecuencias que cada uno puede generar.
 Elegir el medio que brinde el mayor valor para la empresa.
Modelo de Vroom.
Este es para la toma de decisiones individuales o en grupo, en el cual se definen
ocho preguntas que los administradores deben considerar para poder diagnosticar una
situación:
1) Si fuera aceptada la decisión, ¿habría alguna diferencia por el curso de la
acción adoptada?
2) ¿Existe algún requisito de calidad, de modo que una decisión pueda ser
mejor que otra(s)?
3) ¿Poseo la información suficiente para tomar una decisión de alta calidad?
4) ¿Está el problema estructurado?
5) ¿La aceptación de la decisión por los empleados es importante para una
implementación eficaz de la decisión?
6) Si me tocará tomar la decisión, ¿sería razonable cierto que la decisión sería
aceptada por mi personal?
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7) ¿Comparten mis empleados los objetivos organizacionales que se van a

obtener en la solución de este problema?
8) ¿Hay probabilidades de que surjan conflictos entre los empleados por las
soluciones preferidas?
Con base en estas preguntas, el administrador es capaz de hacer un diagnóstico de la
situación planteada, para luego escoger el estilo de toma de decisión más apropiado para
este, y que va a depender de si hizo un diagnóstico correcto, además de si la decisión afecta
a uno o más empleados.
Clasificación de los modelos.
De acuerdo con la existencia de riesgos o no, los problemas de toma de decisiones
se pueden clasificar en dos categorías: modelos de decisión determinísticos y modelos de
decisión probabilísticos.
Modelos determinísticos.
En los modelos determinísticos se está libre de riesgo. Esto depende de la influencia
que tienen los factores no controlables en los resultados de decisión y de la cantidad de
información que se tiene para controlar los factores que pueden afectar la decisión.
Según el tipo de información de que se dispone, el comportamiento en el tiempo y
otros aspectos que puedan influir, los modelos se pueden clasificar en:
Modelos irónicos: son usualmente estáticos, son en mayor parte modelos
mecánicos, son conocidos como modelos matemáticos y de simulación por computadora.
Modelos mecánicos: estos modelos adoptan la apariencia física del objeto que deben
representar, suelen ser utilizados en la industria donde se generan prototipos a escalas.
Suelen ser utilizados en la experimentación; estos modelos reciben el problema o sistema
que se estudia.
Modelos mentales/ verbales: es la traducción del modelo mental, es decir, es algo
que se expresa y se toma como guía partiendo de la experiencia y de la vivencia diaria.
Modelos analíticos: son modelos matemáticos que realizan una cierta simplificación
y abstracción de sistemas reales, que permitan obtener más información y entender algún
aspecto de interés de la realidad.
Modelos de simulación.
Modelos de simulación: son las duplicaciones computarizadas de los sistemas reales
y son mucho más realistas, en especial en la modelación de sistemas dinámicos y/o
probabilísticos. La simulación es un proceso de modelación que pretende explicar
comportamientos sociales mediante un modelo matemático-estadístico, para lo cual el
investigador cuenta con unos datos reales y mediante el modelo se obtiene unos resultados
que se ajustan al real. Pasos:
1. La búsqueda de la distribución de probabilidad, mediante la prueba de bondad
de ajuste.
2. Generación de variables aleatorias, la información real se codifica con números
pseudoaleatorios.
3. Se debe generar un modelo computacional.
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4. Se determinan los valores teóricos partiendo de la condición inicial y se espera

que este cerca de los reales.
5. Se valida el modelo mediante medias, varianzas, formas de distribución y
correlación.
Elementos que influyen en la toma de decisiones.
Entre las cinco características más importantes en la toma de decisiones se
encuentran las siguientes:
Efectos futuros.
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión
afectaran el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo puede ser
considerada una decisión de alto nivel.
Reversibilidad.
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio.
Impacto.
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven
afectadas.
Calidad.
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones
legales, principios de conducta, imagen de la compañía, entre otros. Como en los todos los
casos anteriores, si muchos de estos están involucrados se requiere tomar la decisión a un
nivel alto y si solo algunos factores son relevantes se recomienda que sea tomado en un
nivel bajo.
Periodicidad.
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente, por lo tanto, es necesario distinguir a cada una. Una decisión
excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que toma
frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
Estructura.
Este es otro factor relevante, el cual determina si la decisión está programada,
generalmente las decisiones programas están definidas y requieren poco análisis, son de
corto plazo, reversible y su complejidad es menor, mientras que las decisiones no
programadas son aleatorias, requieren de mayor análisis y son de largo plazo, irreversibles
y más complejas.
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Conclusión
La toma de decisiones forma parte de nuestra vida cotidiana, desde el lado personal
hasta en nuestra vida profesional, es decir, diariamente se toman decisiones que pueden
marcar nuestro futuro en una empresa y/o el éxito de una idea o proyecto que se tenga.
Hoy en día el proceso de la toma de decisiones tiene demasiada importancia,
principalmente en las organizaciones o empresas, ya que dependiendo de la información
que se tenga se puede tomar una buena o mala decisión que repercutirá en las actividades
futuras y en la situación de la empresa de manera general.
La toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y
analizado profundamente para así elegir el mejor camino a seguir según las distintas
circunstancias, alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la
administración ya que esta ayuda a mantener o contribuir en la armonía y coherencia en el
grupo, y por lo tanto en su eficiencia y eficacia. Esto implica que, en la toma de decisiones,
se debe considerar algún problema y llegar a una conclusión válida, lo cual solo puede
hacerse al examinar todas las alternativas y que la elección haya sido la correcta.
Este proceso implica una gran responsabilidad para el encargado de tomarla, ya que
si tiene éxito se conseguirán muchos beneficios y ganancias para la empresa, pero en caso
contrario puede representar pérdidas económicas, entre otros.
De forma general independientemente del método, técnica o herramienta se siguen,
en su mayoría los mismos pasos esenciales; definir el problema, analizar el problema,
generar y evaluar alternativas, elegir la alternativa más favorable, aplicar o implantar la
alternativa o las acciones necesarias y finalmente evaluar los resultados.
Al realizar este proceso se puede identificar a tiempo el problema y solucionarlo de
la mejor manera posible, además de que si se hace de forma grupal se puede obtener
distintas ventajas como generar más alternativas, la alternativa será mayormente aceptada
por el personal, la información estará retroalimentada por la experiencia de los
participantes, se puede mostrar un liderazgo participativo por parte del encargado y, por
ende, la comunicación en la empresa fluye de una mejor manera.
Es importante recalcar que para una buena toma de decisiones es necesario contar
con la información correcta de la operación de la empresa, y más aún que esta información
esté actualizada.
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Referencias
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http://www.cop.es/colegiados/m-00451/tomadeciones.htm

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