HERRAMIENTAS DE

CREATIVIDAD

APRENDE A CONSTRUIR TUS PROPIAS HERRAMIENTAS

Mª LUISA MARTÍNEZ MUNETA

ETS Ingenieros Industriales. UPM

CONTENIDO
Herramientas de creatividad ............................................................................................ 0
Introducción ..................................................................................................................... 2
Problemas ......................................................................................................................... 9
Cómo desarrollar una técnica o un juego. PREGUNTAS que no deben faltar ............... 11
Tecnicas de creatividad .................................................................................................. 17
Brainstorming lluvia de ideas ......................................................................................... 18
el anti-problema ............................................................................................................. 19
realizar diagramas .......................................................................................................... 20
tarjeta de presentacion .................................................................................................. 21
los 4Cs ............................................................................................................................. 23
LOs CINCO POR QUÉs ..................................................................................................... 25
cabeza, corazon y manos................................................................................................ 27
empleo de analogías ....................................................................................................... 28
descubrir lo oculto .......................................................................................................... 28
La matriz toma y daca (GIve and Take matrix) ............................................................... 30
valoracion final ............................................................................................................... 31
matriz coste-beneficio .................................................................................................... 32
Storytelling...................................................................................................................... 33
Tecnicas de INVESTIGACIÓN........................................................................................... 34

1
INTRODUCCIÓN
Cuando buscamos ideas, el trabajo en equipo es indispensable y surge la necesidad de
trabajar con ciertas técnicas o dinámicas que encaucen la energía del equipo en la
misma dirección.
Estas técnicas permiten el desarrollo del pensamiento divergente (Generar muchas
ideas), filtrarlas y seleccionar las nuevas alternativas de trabajo (pensamiento
convergente.

La generación de estas técnicas sigue una serie de reglas y conociéndolas cualquier

persona podrá elaborar sus herramientas propias o modificar las ya existentes.
Estas técnicas a veces se denominan juegos y presentan características comunes con
ellos.
Estas características se resumen en:
FRONTERAS: los juegos o técnicas presentan limitación en tiempo y espacio; estas se
pueden establecer formalmente o informalmente. Por ejemplo, hay juegos que
terminan cuando un equipo alcanza una cierta puntuación como en el tenis y el tiempo
es variable y depende del que sea necesario para cumplir con una serie de sets (frontera
establecida informalmente para el tiempo). Sin embargo, muchos juegos como el fútbol
terminan a los 90 minutos de su inicio (frontera establecida formalmente para el
tiempo). Tanto el tenis o el futbol tienen una frontera de espacio claramente marcadas.
Cuando un grupo de niños deciden jugar al escondite en la calle; la frontera espacial se
define informalmente porque ellos se limitan a su zona cercana y no consideran toda la
ciudad como parte del juego.
REGLAS DE FUNCIONAMIENTO: cualquier juego sigue unas reglas de
interactuación entre los miembros participantes e incluso algunas de ellas previenen los
posibles conflictos. Los participantes habitualmente están de acuerdo con las reglas del
mismo. En el futbol cuando los dos equipos empatan, se procede a dar una prórroga de
tiempo adicional y si esto no es suficiente habrá una tanda de penaltis. En algunos juegos

2
de cartas en caso de empate, es ganador el que tiene una carta determinada. En los
juegos de cartas empieza a persona que está a la derecha de la que reparte las cartas.
OBJETOS O ARTEFACTOS: la mayoría de los juegos son posibles porque existe una
serie de objetos o artefactos como balones, lapiceros, cartas, etc. que proporcionan
información del transcurso del juego; por ejemplo, si estamos en un juego de cartas, las
personas que más descartan suelen tener peores cartas, cuando el balón llega a la
portería el equipo acumula un punto. Etc.
OBJETIVO: los jugadores cuando terminan el juego saben si han alcanzado el objetivo
y por lo tanto si el juego a terminado. Normalmente en el ámbito deportivo ocurre
cuando al finalizar el tiempo se obtiene una puntuación o marca para los participantes
y en otros juegos cuando los participantes alcanzan una puntuación o alcanzan una
posición como en el parchís; el participante que coloca todas sus fichas en la casilla
central en primer lugar es el ganador. En el caso que nos ocupa, la técnica o el juego nos
puede conducir a un objetivo (conseguir las tres ideas más factibles, por ejemplo) que
haya sido previamente pactado por el equipo.
En todos estas técnicas o juegos se ha creado un espacio.
Cuando las técnicas se desarrollan por los participantes; ellos están de acuerdo en
aceptar las normas impuestas, el espacio asignado con sus fronteras y saben que pueden
hacer. El objetivo de la técnica debe crear la tensión suficiente para que pasemos del
momento inicial a alcanzar el objetivo perseguido; los jugadores tendrán que interactuar
con los objetos del juego, tomar decisiones, explorar a los contrarios, solventar
conflictos hasta alcanzar el objetivo. Cuando éste se alcanza, el juego se cierra y por lo
tanto las actividades relacionadas con él terminan. Las técnicas o juegos, una vez que ha
sido diseñados pueden ser repetidos tantas veces como los jugadores del equipo
deseen.
Las técnicas de creatividad pueden ser consideradas en un sentido muy amplio como un
juego; en ellas los participantes parten de un punto conocido, y con una serie de reglas
deben alcanzar un objetivo (desconocido en muchas ocasiones). Entre estos dos
momentos los participantes tendrán que explorar alternativas, buscar información,
establecer alianzas, interactuar con elementos normalmente papel, lapiceros, post-it,
etc. Hasta alcanzar el objetivo.
Cualquier técnica (o juego) debe cumplir con las siguientes características:

INICIO Y CIERRE
El inicio y cierre son muy importantes a la hora de desarrollar una técnica. Debe
contener la clave, la esencia del problema o del asunto a tratar. Debemos contar con un
facilitador o director o coordinador de la sesión que empuje a los participantes a
conseguir llegar al final de la sesión.
El inicio debe darnos un marco de referencia, el contexto y mencionar los puntos
principales a desarrollar. Debe disparar la mente de los participantes en la dirección
adecuada.

3
El inicio es el primer paso para para estimular el pensamiento divergente. Debe
estimular la creatividad de los participantes. Es importante crear un ambiente cómodo
donde los participantes se sientan bienvenidos.
Los problemas más frecuentes que se dan en esta etapa son:
• INICIAR Y CERRAR AL MISMO TIEMPO: no se puede ser creativo y crítico
simultáneamente. Cuando somos creativos debemos impedir que nuestro
pensamiento nos lo impida. Posteriormente ya se refinará lo que es bueno, de lo
que es una idea loca e inconstruible.
• SIEMPRE QUE SE INICIA ALGO HAY QUE CERRAR; una vez que se inicia
algo hay que cerrarlo posteriormente si no el grupo sentirá que no hay
conclusiones, que no se ha llegado a ningún sitio después de su trabajo e incluso
se perderán ocasiones importantes de aprendizaje.
La mejor forma y más sencilla de iniciar una buena sesión es por medio de una pregunta.
La forma de enmarcar el problema dirige o enfoca la mente de los compañeros en una
dirección concreta que explorar; ¿cómo podríamos mejorar la calidad de nuestros
productos? ¿Cómo podríamos rebajar los precios a nuestros clientes? ¿Cómo podríamos
mejorar las ventas en oriente próximo? ¿Cómo podríamos emplear nuevos
combustibles?

4
Iniciar las preguntas de la forma
¿Cómo podría…? prepara la
mente hacia la divergencia
Otra forma de iniciar es por medio de
una frase que contiene huecos en
blanco y que deben completar.
Supongamos que estamos explorando
las necesidades de las personas
mayores y el uso de los teléfonos
móviles, la pregunta que debería
responder nuestros clientes (personas
mayores) es “Yo empleo el teléfono
móvil para_______________”.

OBJETOS O ARTEFACTOS.
Generalmente se llaman artefactos a
objetos realizados o moldeados por el
hombre. En nuestro caso los objetos o
artefactos contienen algún tipo de
información. Puede ser desde un trozo
de papel, post-it, o tarjeta.
Nos permiten tener un registro de lo
que ha acontecido durante el juego.
Cualquier objeto de un juego; una
pelota, unas cartas, unos dados son
artefactos, simplemente nosotros los
empleamos como elementos para
explorar y conducir una historia.

GENERACIÓN DE NODOS
Un nodo es una parte del sistema que
se está explorando.
En las primeras etapas de la exploración interesa generar la mayor cantidad de nodos
posibles. Estos nodos vienen normalmente apoyados del uso de artefactos. Cuando
trabajamos en un grupo y empleamos la técnica del brainstorming o lluvia de ideas, cada
idea generada es un nodo.

EL ESPACIO ES IMPORTANTE
Cualquier espacio puede ser válido para la obtención de ideas; una pizarra, una pared
con la colección de post-it que se han generado… Sin embargo, disponer de espacio
suficiente permite a los grupos intercambiar ideas o realizar exploraciones más
profundas, permite organizar la información proporcionada en los post-it por ejemplo

5
por categorías. En muchas ocasiones los objetos o artefactos están ligados a una
distribución del espacio.

CROQUIS (SED VISUALES)

Los croquis o bocetos son en otro tipo de artefactos. Se caracterizan por su informalidad,
su falta de detalles y su brevedad. Pueden ser realizados a lapicero o sobre una pizarra
o en un post-it. Suele ser una primera
aproximación al problema y puede
ser o no modificado y mejorado. Un
buen croquis contiene la suficiente
información para desarrollar la idea.
El tener una cierta aptitud para
desarrollar este lenguaje visual es
importante. La clave es presentar
cosas reales con el mínimo esfuerzo.
El desarrollo del pensamiento visual
permite la estructuración de los
procesos y enfatizar elementos que
consideremos importantes. El
receptor de la información tiende a retener más este tipo de mensaje.

AZAR, INVERSIÓN Y REENCUADRE

Las ideas no vienen en un orden determinado. El cerebro humano funciona siempre
buscando patrones que permitan la comprensión de los fenómenos. Las personas somos
muy buenas buscando estos patrones, pero no siempre existen y una vez que los hemos
encontrado nos resulta difícil salir de ese patrón. Sacarnos de esta zona de confort es
importante para que podamos encontrar nuevos patrones. Esto se puede lograr
provocando a los participantes de la reunión, pidiendo que realicen las cosas en orden
contario, exagerando las dimensiones o ciertos aspectos del problema, empleando
cartas que hacen que enfoquemos el problema de determinadas formas, etc.

IMPROVISACIÓN
La improvisación consiste en seguir adelante sin ningún plan previo. Dejándonos llevar.
Estos pueden permitir abrir la mente a nuevas ideas o prácticas o comportamientos.
Una forma de improvisar es ponerse en la piel de otro y ver como entenderían o
afrontarían el problema en esas circunstancias.
La improvisación a veces tiene el riesgo de salir del problema. Será labor del facilitador
o del coordinador la reconducción de la sesión hacia el foco de interés. Incluso si la
dispersión es importante puede ser una buena idea para y tomarse un café y retomar la
sesión pasados unos momentos.

6
SELECCIÓN
Es muy difícil que al explorar salgan
todos las posibles (y entre ellas las
mejores) ideas. Estamos casi siempre
limitados por el tiempo de las
reuniones, por otras actividades que
surgen en nuestras agendas. Por eso
es importante al terminar una sesión
seleccionar las mejores ideas. Estas
ideas pueden ser el punto de partida
del siguiente encuentro.
Las votaciones es una forma muy
interesante de seleccionar las ideas
más interesantes. Se puede votar
desde a mano alzada, marcando con
pegatinas (también llamado “dot
voting”) o con marcas de rotulador
sobre las cartulinas o notas que
contienen a la idea.
Lo mejor es que cada participante
pueda dar al menos tres votos y que
los reparta entre las ideas.
Otra forma es pedirles que hagan un
ranking de ideas, que las ordenen de
la primera a la última.
Este último método permite ver qué
es lo menos interesante al grupo y lo
que es más importante. Si además se les indica que tienen que repartir una cierta
cantidad de dinero entre las cinco mejores ideas se ve claramente las preferencias o
necesidades del grupo.

7
PROBAR ALGO NUEVO
A veces los juegos y recursos que disponemos no son suficientes. No debemos dejar de
probar aquellas cosas que puedan funcionar.
Si el cambio no es positivo dediquemos cinco minutos a pensar porque ha fallado y
pensar cómo podría haber funcionado. Si el cambio realizado ha sido exitoso,
compartámoslo y sigamos explorando.

8
PROBLEMAS
Una de las actividades principales del ingeniero es la resolución de problemas, y una
de las herramientas más potentes para ello es la creatividad.
Los problemas a los que habitualmente se enfrentan los ingenieros son 1:

PROBLEMAS DE DISEÑO: es uno de los principales trabajos del ingeniero. Existen

infinidad de libros dedicados a ello. En esencia el problema consiste en crear un
artefacto u objeto o sistema nuevo que no exista hasta ese momento (por ejemplo,
diseñar una cámara fotográfica digital en los 90s). Para resolver una necesidad,
normalmente existen diferentes alternativas disponibles y el trabajo del ingeniero es
seleccionar la mejor y por lo tanto resolver ese problema de diseño Una vez que la
cámara fotográfica existe el ingeniero debe seleccionar que sistema de almacenamiento
de los ficheros de imagen más óptimos).
PROBLEMAS DE MEJORA DE SISTEMAS: son los problemas que aparecen cuando
deseamos mejorar un artefacto o un producto ya existente. Normalmente se prueba
con diferentes alternativas que mejoren las prestaciones del producto. Los ajustes que
sufre un motor para disminuir sus emisiones de CO2 puede ser un ejemplo. El motor ya
existe y el ingeniero realiza mejoras en la admisión, en el escape o en el diseño de la
cámara para mejorar el problema de las emisiones.

Los PROBLEMAS DE AJUSTE son un caso particular de los de mejora de sistemas.

Estos problemas se limitan a los ajustes de los parámetros del producto o artefacto
existente. Cuando se produce una serie de piezas mecanizadas metálicas hay que
realizar una serie de acciones como acopiar los materiales, cortarlos, darles la forma
adecuada, tratarlos térmicamente para prevenir ataques ambientales, almacenarlos y
distribuirlos a los clientes. Cada proceso conlleva ajustar una serie de parámetros. Por
ejemplo, cuando se cilindra una pieza metálica, se debe ajustar cada pasada de

1 Karl T. Ulrich, “Design”

9
eliminación de material en función del desgaste de la herramienta que los produce; en
otras palabras, en las primeras operaciones que realiza la herramienta para cilindrar
elimina más material que al final ya que el filo se va desgastando. La resolución de este
tipo de problemas pasa por encontrar la combinación optima de las posibles
combinaciones de las variables que intervienen.

CRISIS
Una crisis es un problema que hay que resolver en un tiempo muy limitado. El recurso
más caro es el tiempo (por ejemplo, un incendio en el trabajo, un hundimiento en una
mina, un desmoronamiento de las acciones de la empresa en bolsa…). Las crisis pueden
ser de los dos grandes tipos de problemas anteriores.

PROBLEMAS MALDITOS
Un problema maldito es un problema muy complicado de resolver y que incluso su
definición no resulta clara. Normalmente son problemas donde los objetivos de las
diferentes partes interesadas entran en conflicto. Muchos de estos problemas además
requieren de la participación de una gran cantidad de personas, voluntades,
organizaciones y recursos. Muchos de ellos tienen componentes sociales y políticas
importantes. Ejemplos de problemas de este tipo son la desigual distribución de la
riqueza; el conflicto palestino-israelí; las reformas educativas, etc.

La mayoría de los ingenieros trabajamos en problemas de diseño y de mejora de

sistemas con sus crisis correspondientes, aunque cada vez más su presencia es requerida
para colaborar en la resolución de problemas malditos.

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CÓMO DESARROLLAR UNA
TÉCNICA O UN JUEGO.
PREGUNTAS QUE NO DEBEN
FALTAR
En este punto ya sabemos que cualquier técnica debe iniciarse, contar con un espacio
apropiado, disponer de ciertos materiales o recursos que serán parte de este juego y
que incluso serán contenedores de información. También habrá que provocar que los
participantes huyan de los patrones habituales y obligarles a que salgan de lo
convencional o de su zona de confort. Finalmente, siempre cerraremos la sesión
seleccionando las mejores ideas o los siguientes pasos a seguir.
Llegar al cierre y obtener buenos resultados requiere de un buen inicio y esto está muy
relacionado con hacer las preguntas adecuadas.
Cualquier juego o técnica busca partir de un punto A y llegar a un punto B (normalmente
desconocido, de otra forma la solución será conocida). Si las preguntas son correctas el
tiempo de alcanzar la meta se reduce, aunque no tiene que dejar ser un camino
intrincado.

Para llegar de A hasta B (desconocido) haremos preguntas, pero no conocemos las

repuestas, incluso podría ser que no tengan solución. Cuando empezamos no sabemos
a dónde vamos a llegar ni por donde va a ir discurriendo la sesión, ni siquiera lo cerca o
lejos que estamos del punto B. Si conocemos el camino la solución es directa.
Este tipo de problemas permite trabajar al cerebro desarrollando pensamiento
divergente y posteriormente con las preguntas adecuadas reconducirlo (pensamiento
convergente). Muchos autores expresan este paso del pensamiento divergente al
convergente con la figura de un hexágono.
Existen cinco tipos de preguntas que el facilitador debe formular para explorar y poder
llegar hasta la posible solución B.

11
Los tipos de preguntas son:
• Preguntas de apertura
• Preguntas para examinar
• Preguntas para navegar
• Preguntas para experimentar
• Preguntas de cierre

Las preguntas tienen por objetivo abrir el mundo del juego, explorar este mundo y cerrar
el juego

PREGUNTAS DE APERTURA.
Las preguntas de este tipo abren el mundo del problema que debemos tratar. El
facilitador tiene que intentar que los diferentes componentes del equipo se encuentren
cómodos y comprometidos a trabajar conjuntamente para conseguir el mayor número
de soluciones como sea posible.
Los equipos que se conocen y que culturalmente son similares tienden a proponer
alternativas parecidas. Los equipos con más diversidad suelen obtener ideas más
rompedoras y variadas, pero puede ser más problemático el trabajo en equipo.
Estas preguntas de apertura deben provocar y hacer que el cerebro salga de su zona de
confort. Deben ofrecer el problema como un nuevo desafío a resolver. En esta etapa se
desea generar ideas y alternativas.
Una forma muy frecuente de iniciar esta etapa es por medio de un brainstorming o lluvia
de ideas, el objetivo es la cantidad no la calidad de las alternativas.
Con estas preguntas debemos encontrar elementos e los que posteriormente se pueda
trabajar o seguir profundizando más tarde.
Las preguntas del tipo “¿Cómo podría….?” son excelentes en esta etapa. Por ejemplo:

12
Una vez que ya tenemos las ideas iniciales, debemos pasar a hacer nuevas preguntas
para seleccionar las mejores. Esto se realizará por medio de preguntas para examinar,
para navegar y para experimentar. A veces estas preguntas se encontrarán camufladas
en juegos o técnicas que nos permitan ir avanzando en este conocimiento.

PREGUNTAS PARA EXAMINAR

Estas preguntas se refieren a preguntas relacionadas con la observación y el análisis. Son
preguntas del tipo “¿Qué es..?, ¿Para qué…? ¿Cómo …?.
Estas preguntas se centran en los detalles y en las características de las ideas recogidas.
Permiten pasar de aspectos abstractos a otros más cuantitativos o cualitativos.

13
PREGUNTAS PARA EXPERIMENTAR
Estas preguntas se refieren a las posibilidades e invoca a nuestra imaginación. Incluso
pueden llevar a encontrar similitudes con cosas que se conocen. Se trata de
experimentar así que invertiremos, giraremos, romperemos, etc. A veces se puede
recurrir a cartas (design heuristics 2) que sugieren estrategias por examinar como “hazlo
de una solo pieza”, “usa materiales reciclados”, “añade algo que ya exista”.

PREGUNTAS DE NAVEGACIÓN
Estas preguntas permiten no desviarnos de los objetivos mientras estamos en el juego.
A veces es suficiente recopilar los puntos clave y preguntar al equipo si están de acuerdo
para garantizar si están alineados.

2 https://www.designheuristics.com/

14
PREGUNTAS DE CIERRE
Las preguntas de cierre tienen como objetivo limitar las alternativas propuestas y
concretarlas y por lo tanto emplear el pensamiento convergente. Ahora se decide las
oportunidades que se van a abordar. Esto significa eliminar elementos que no son
prometedores y asignar prioridades y futuras líneas de acción. Esta fase normalmente
se debe realizar con el acuerdo de todos los integrantes del equipo.

15
 Si quieres tener buenas tienes que tener
muchas ideas. La mayoría de ellas serán
erróneas, y solo tienes que aprender
cuáles desechar.
Linus Pauling.

Premio Nobel de Química 1954

16
TECNICAS DE CREATIVIDAD

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 APERTURA

BRAINSTORMING
LLUVIA DE IDEAS
+1
max 90 min
MATERIALES:
Cualquier sitio donde podamos recopilar las ideas y éstas puedan ser vistas por todos
(una pizarra, hojas de papel grandes, etc.).

DESCRIPCIÓN
El Brainstorming o lluvia de ideas es una técnica muy empleada y conocida para trabajar
en equipo, sin necesidad de grandes preparaciones previas. El objetivo debe ser
conseguir el mayor número de ideas posibles.

REGLAS
El facilitador propone el tema de debate. Cualquier persona da sus ideas, de una en una
y son anotadas por el facilitador para que todos las vean. Se puede y debe construirse
nuevas ideas basadas en las anteriores.
Se cumple:
• Solo una idea por turno
• No se critica ni se juzgan las ideas ajenas
• Ser lo más original posible
Lo importante es obtener la mayor cantidad de ideas posibles. Posteriormente se
seleccionarán las mejores ideas para seguir trabajando en ellas.
En ocasiones las ideas aportadas se pueden clasificar por categorías lo que permite ver
o entender posibles soluciones dentro de ese ámbito como más factibles.
Muchas veces en lugar de escribir sobre el soporte (pizarra, hojas, …), las ideas se
recogen en post-it lo que permite luego poder moverlas u ordenarlas de diferentes
maneras.

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 APERTURA

EL ANTI-PROBLEMA + 5-20
30-45 min
MATERIALES:
Cualquier sitio y materiales donde se puedan describir las soluciones propuestas (post-
it, papel, tijeras, pasta de modelar, etc.)

DESCRIPCIÓN
El anti-problema se emplea cuando la imaginación se nos ha agotado; cuando el equipo
está trabajando en un problema y no proporcionan más ideas que permitan
solucionarlo. Se trata de identificar formas de solucionar el problema opuesto al del
trabajo. Por ejemplo, si estamos trabajando en un problema para aumentar las ventas,
el anti-problema sería cómo hacer que los clientes eviten comprar los productos de la
empresa. Cuanto más radical sea el anti-problema mejor.
La búsqueda o definición del contrario es una técnica habitual para saber qué es lo que
no se desea y por lo tanto encontrar soluciones a los diferentes subproblemas que
encontramos.
Uno de los principios de resolución de problemas ingenieriles que propone Alsthuller 3
es “Hazlo a la inversa” entendiéndolo como:
• Invertir la acción para resolver el problema (en vez de enfriar un objeto,
calentarlo).
• Hacer las partes fijas/móviles de un sistema en partes móviles o fijas (girar la
pieza en vez de la herramienta).
• Poner patas arriba el sistema o proceso (dar la vuelta a un ensamblaje para poder
atornillarlo).

REGLAS
1. Formar grupos de 4-5 personas que aborden el anti-problema propuesto.
2. Emplear 15-20 minutos iniciales a generar y describir las soluciones propuestas.
Estimulad las respuestas rápidas y perseguid gran número de ideas.
3. Las respuestas se comparten entre los equipos. Haced propuestas visuales.
4. Discutid entre todos los participantes los descubrimientos que se han realizado.

3 TRIZ es un acrónimo ruso para Teoría de Resolución de Problemas Inventivos ("Tieoriya

Riesheniya Izobrietatielskij Zadach" o Теория решения изобретательских задач), la teoría de
resolución de problemas y de invención, desarrollada por el inventor y escritor de ciencia ficción
Genrich Altshuller y sus colegas desde 1946.

19
 APERTURA

REALIZAR DIAGRAMAS max 10

max 120 min
MATERIALES:
Pizarra, papel, lapiceros, rotuladores, etc.

DESCRIPCIÓN
Un diagrama es una representación gráfica de un sistema, sus elementos y las
relaciones que hay entre ellos.
La representación con diagramas ayuda a contextualizar la información, los elementos
y las relaciones de una forma holística o de conjunto.

REGLAS
1. Los integrantes del equipo deben contar lo que conocen del problema. Los otros
miembros pueden preguntar sobre las relaciones, elementos, etc.
2. Cuando los participantes sugieren relaciones, éstos deben dibujarlas. Cualquier
tipo de diagrama puede ser válido: mapas de procesos, diagramas de ven, mapas
relacionales, matrices 2x2, etc.
3. El equipo debe redibujar el diagrama las veces necesarias hasta con seguir un
diagrama “robusto”.

Hablad sobre lo que el diagrama implica para la gente para la que estamos diseñando,
la sociedad, nuestra organización, etc.

20
 APERTURA

TARJETA DE PRESENTACION ilimitado

max 20 min
MATERIALES:
Cartulinas A5, lapiceros, rotuladores, etc.

DESCRIPCIÓN
Este juego o técnica más que impulsar la creatividad lo que permite es conocer al grupo
de trabajo.
Es una forma de conocimiento del grupo muy desenfadada ya que cada miembro se
autodefine y permite conocerse más allá del trabajo profesional. Esta forma se obtienen
unas instantáneas rápidas de los integrantes del equipo de forma divertida. Es muy útil
cuando iniciamos un equipo de miembros que no se conocen. Después de realizar esta
técnica encontramos afinidades que permiten el acercamiento y la confianza.

REGLAS
1. Repartir las cartulinas entre los participantes.
2. Pedid que durante 10-15 minutos creen una tarjeta de presentación de sí
mismos que incluya su nombre, un auto-retrato, un seudónimo o “mote” y algo
sobre ellos que el grupo no debería conocer.
3. Una vez terminadas las tarjetas se van circulando entre los participantes sin
ningún orden en especial, una por participante. Una vez repartidas se leen en
privado y se piensa una pregunta al autor de la misma.
4. Cuando ya están todas las tarjetas
repartidas, leídas y las preguntas
pensadas, se pide un voluntario que lea
el nombre y “mote” de la tarjeta que
tiene y realiza la pregunta sobre el
pequeño conocimiento que había
incluido su compañero. La tarjeta se
pega en la pizarra o en la pared,
5. A continuación, el compañero de la
derecha o izquierda del voluntario hace
lo mismo; y así hasta que todos han leído
sus tarjetas.
Este juego ayuda a integrarse a los miembros del
equipo antes que se inicien los trabajos a
reuniones siguientes.

21
La mente que se abre a una
nueva idea jamás volverá a
su tamaño original
Albert Einstein
Premio Nobel de Física 1921

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 EXPLORAR

LAS 4C’s max 20

30-60 min
MATERIALES:
Post-it, lapiceros, rotuladores, etc. Pizarra o un papel de gran tamaño donde pegar los
post-it

DESCRIPCIÓN
Este juego o técnica es una forma muy rápida de recopilar la información que tenemos
sobre el problema a través de 4 conceptos clave. Las “4C’s” 4 corresponden a la inicial de
estos conceptos en inglés:
• Components (componentes o partes).
• Characteristics (características) del problema.
• Challenge (desafíos); obstáculos relacionados con el problema.
• Characters (protagonistas); las personas relacionadas con el tema.

REGLAS
1. Una vez que se ha decidido el tema a explorar, se dibuja una matriz de 2x2 en la
pizarra, o en la hoja de gran tamaño.
2. Cada zona de la matriz de identifica con alguna de las “C” e incluso se croquiza
algo que lo identifique.
3. Los miembros del equipo son informados de que se trata de explorar y que en
los post-it pongan aquello que conocen a cerca de los 4 conceptos de la matriz y
lo coloquen en el lugar correspondiente.
4. Una vez finalizado, el equipo se divide en 4 subequipos y se les asigna una de las
4 características dela matriz.
5. Cada sub equipo tiene 3 minutos para recopilar la información y 5 minutos más
para analizarla y organizarla. Incluso pueden incluir otros datos que puedan
encontrar durante este tiempo.
6. Finalizado este tiempo se dispone de tres minutos para que entre los equipos se
aclaren informaciones si fuera necesario.
7. A continuación, cada subequipo reescribe en pos-it, añade, reordena, etc. la
información que han recopilado durante 5 minutos colocándola en la pizarra,

4 Dependiendo del área de trabajo esta técnica puede ser empleada con otros conceptos
clave dispuestos de igual manera en una matriz de 2x2. En marketing se puede encontrar
las 4P’s (producto, precio, promoción, plaza o canal) o las 4C’s (Cliente, coste,
comunicación; conveniencia).

23
 dando paso a los siguientes. El moderador debe avisar que los 5 minutos han
terminado.
8. Una vez terminada la ronda hay otros 3 minutos para que cada subequipo
reorganice la información a la vista de los que los otros miembros han aportado
en la pizarra y organicen la información de una forma significativa.
9. Finalmente, un voluntario de cada subequipo explica al resto sus
descubrimientos, contesta preguntas y pide a los otros que aporten más
información (¿nos hemos dejado algo?, ¿qué se escapa? ...). Una vez que todos
los equipos han terminado se deben recoger las evidencias o descubrimientos
más interesantes por el moderador.
Este juego permite aprender algo nuevo del problema y proporcionar nuevos puntos de
interés para abordar el tema.

24
 EXPLORAR

LOS CINCO POR QUÉS 4-10

max 90 min
MATERIALES:
Pizarras, post-it, lapiceros, rotuladores, etc.

DESCRIPCIÓN
Este juego o técnica de los 5 POR QUÉ 5 no busca entender el problema dentro de un
contexto sino intenta explorar el origen o la causa del mismo.
Lo más importante de este juego es que los miembros deben ser honestos ya que si no
no se conseguirá información valiosa y por lo tanto trabajar en una dirección
equivocada.

REGLAS
1. Antes de empezar se debe establecer la definición del problema al equipo. El
problema se escribe en la pizarra para que todo el mundo lo vea ( y dibuja algo
relacionado con el tema)
2. Distribuid los 5 post-it a cada participante y numerarlos del 1 al 5.
3. El moderador lee el problema y pregunta a los asistentes POR QUÉ eso es un
problema.
4. Los participantes escriben en el post-it número 1 su respuesta.
5. El moderador pide al equipo que piensen POR QUÉ su respuesta (post-it 1) es
cierta o correcta y que los escriban en el post-it 2.
6. Repetid este proceso hasta llegar al POR QUÉ 5 y se haya rellenado el pos-it 5.
7. El moderador debajo de la definición del problema debe escribir 5 POR QUÉ en
una columna y preparar tantas columnas adicionales como participantes.
8. Pedid a los participantes que rellenen las columnas colocando los post-it de
forma ordenada.

5 Basado en un juego de Sakichi Toyada (fundador de Toyota Industries Co.).

25
 9. Revisad las columnas POR QUÉ
y observar las diferencias y las
similitudes. Debatid si es
necesario.
10. Reescribid el problema y
trabajad con el grupo para
definir el POR QUÉ más
significativo (con sus 5 post-it).

Normalmente los problemas no suelen

tener una única causa. Esta técnica
permite explorarlos y localizar el más
significativo. Se debe preguntar tantos
POR QUES como sea necesario, no es
necesario limitarse a cinco si se puede
ir profundizando más.

26
 EXPLORAR

CABEZA, CORAZON Y MANOS 1-10

max 60 min
MATERIALES:
Pizarras, post-it, lapiceros, rotuladores, etc.

DESCRIPCIÓN
El objetivo es examinar los hechos desde otras perspectivas.
Las tres perspectivas a estudiar son:
• Cabeza: aquello que lo hace lógico y sensible
• Corazón: aquello que nos atrae emocionalmente
• Manos: aquello que lo hace tangible y práctico

REGLAS
1. Los participantes tienen que mirar al producto, tema, organización, etc. de
acuerdo a las tres perspectivas anteriores y hacer una lista de atributos de
acuerdo a ellas.
2. Se recopilan y se evalúan de 1 a 10.
3. Se abre un debate para hablar de las fortalezas y debilidades de ellas

27
 EXPLORAR

EMPLEO DE ANALOGÍAS
DESCUBRIR LO OCULTO
+1
max 45 min
MATERIALES:
Papel de gran tamaño o cartulinas, lapiceros, rotuladores, etc. Una pared donde colocar
el papel. Post-it.

DESCRIPCIÓN
El empleo de analogías es una herramienta potentísima para detectar los frenos o
palancas de diferentes situaciones u organizaciones. Es un juego que con cierto
desenfado puede hacer visibles elementos que a veces resultan inconvenientes en una
organización o detectar factores positivos en las mismas.
La analogía depende de lo que el facilitador quiera abordar.
Las analogías del barco o del faro pueden servir para situar en la parte del ancla por los
cimientos aquello que impide a la organización avanzar o los prejuicios inamovibles que
todos tenemos. La parte del faro o el puesto de conducción pueden representar aquello
que ilumina, favorece o impulsa. Los pilotos de la embarcación pueden representar los
líderes o las personas en las que se confía….
La analogía de la paella o del cocido o de la pizza permite por ejemplo ver cuáles son los
elementos del problema (ingredientes del plato) y detectar elementos que lo
acompañan (lo que hay alrededor, comensales, mantelerías, adornos, un restaurante,
etc.).
Podemos emplear la ANALOGÍA DEL ÁRBOL. A los árboles se les puede dar forma
como a nuestro negocios, organizaciones o problemas. Los elementos situados en el
tronco deben ser realizados pronto. Los elementos situados en los extremos pueden
realizarse a más largo plazo. Las raíces representan la infraestructura de nuestro
proceso, producto u organización.
La BALANZA es un clásico de los elementos que impulsan o favorecen y de los
elementos que frenan o “pesan”.

REGLAS
1. Formar grupos de que aborden-problema propuesto.
2. Emplear 5 minutos a explicar la analogía que vamos a emplear; Si es un árbol, las
raíces profundas de la organización, la savia de la planta; el fruto …
3. Los miembros del equipo colocan sobre las diferentes partes las descripciones,
o comentarios con post-it.
4. Las respuestas se comparten entre los equipos. Haced propuestas visuales.
5. Discutid entre todos los participantes los descubrimientos que se han realizado.

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Figura 1. Empleo de la analogía de la paella

Figura 2. Empleo de la analogía del faro

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 EXPLORAR

LA MATRIZ TOMA Y DACA

(GIVE AND TAKE MATRIX)
+1
 aprox. 60 min

MATERIALES:
Papel de gran tamaño o cartulinas, lapiceros, rotuladores, etc. Post-it.

DESCRIPCIÓN
La matriz permite mapear los beneficios y las aportaciones que reciben todos los
integrantes en el proceso. Requiere una investigación previa (o dedicarle más tiempo).
Esta matriz muestra las motivaciones y las interacciones entre todos los actores que
intervienen.
Permite descubrir cómo es el flujo de valor entre unos participantes y otros y puede
permitir un diagnóstico de la situación.

REGLAS
1. Dibujar una matriz rectangular donde en las filas y las columnas se colocarán los
diferentes actores del proceso
2. En la diagonal por lo tanto coinciden siempre el mismo actor. En esas celdas se
escribirá el beneficio, lo que toma o gana, lo que quieren obtener, del proceso.
Deben ser frases cortas que describan los objetivos de los participantes.
3. El resto de casillas se rellenan por filas. Empezando por el primer participante se
rellena cada celda preguntándonos ¿Que puede ofrecer el actor 1 al actor X?
Rellenar esta matriz requiere información y tiempo, pero permite ver los diferentes
intereses y papeles de las diferentes partes.

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 CIERRE

VALORACION FINAL +1
 15-30 min

MATERIALES:
Papel de gran tamaño o cartulinas, lapiceros, rotuladores, etc. Post-it.

DESCRIPCIÓN

Una vez que hemos pasado por cualquier técnica que nos ofrece una serie de posibles
soluciones, hay que decidir por cuál de las ideas obtenidas empezar a trabajar.
Se valorarán las ideas de acuerdo a la novedad, utilidad y factibilidad. Es posible valorar
de acuerdo a otras características como coste, originalidad, beneficio, riesgo. Cuantas
más características tengamos más podemos depurar las ideas.

REGLAS
1. Dibujar una matriz donde en la fila superior pongamos las características
seleccionadas. En la primera columna pondremos las ideas.
2. Se establece un baremo, de 1 a 5, 1 a 10, de 0 a 1; cuantos más valores, más
posibilidad de discriminación.
3. Se valoran las ideas de acuerdo a las características seleccionadas y se suman
todos los puntos.
4. La idea con más puntuación será la seleccionada

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 CIERRE

MATRIZ COSTE-BENEFICIO +1
 15-30 min

MATERIALES:
Papel de gran tamaño o cartulinas, lapiceros, rotuladores, etc. Post-it.

DESCRIPCIÓN
Una vez que hemos pasado por cualquier técnica que nos ofrece una serie de posibles
soluciones, hay que decidir por cuál de las ideas obtenidas empezar a trabajar.
Se valorarán las ideas de acuerdo al coste-beneficio.

REGLAS
1. Escribid en Post-it todas las ideas obtenidas.
2. Ordenarlas por categorías si procede.
3. Se dibuja unos ejes donde uno de los ejes es el coste y otro de los ejes es el
beneficio. Se pueden hacer marcas o poner valores a los ejes.
4. Se colocan las ideas sobre estos ejes. Las ideas que tengan los valores más altos
coste/beneficio deben ser las seleccionadas.
Esta técnica también puede emplearse con otras parejas “beneficio-factibilidad”;
coste/tiempo de desarrollo”, “madurez de mercado/atractivo de negocio” (ver imagen),
etc.

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 APERTURA/CIERRE

STORYTELLING +1
 15-30 min

MATERIALES:
No hay materiales.

DESCRIPCIÓN
El STORYTELLING, el contar historias, es una gran herramienta que emplea la
empatía y que comunica cómo una idea de producto, servicio o proceso, puede cambiar
y/o mejorar la vida de las personas u organizaciones.
Necesita de un narrador que crea en la historia que cuenta y que haga “vibrar” al
auditorio.
Puede ser utilizado como introducción a un problema o como recapitulación. Es una
forma de presentar los problemas y las ideas que lo solucionan.
La estructura de una buena historia debe contener tres partes:
1. Establecer la situación o el problema
2. Cómo la solución o mejora propuesta cambia esa situación
3. Y sus consecuencias
Tina Seelig6 propone la siguiente estructura
• Érase una vez (introducir la situación)
• Todos los días …(añadir detalles)
• Hasta que un día ….(aquello que rompe la rutina)
• Por eso ….(consecuencia 1)
• Por eso ….(consecuencia 2)
• Por eso ….(consecuencia 3), etc.
• Hasta que finalmente ... (por fin¡¡)

6 https://medium.com/@tseelig/your-story-is-your-destiny-tell-it-well-414bd5cd988c#.w69lpvkhp

33
TECNICAS DE INVESTIGACIÓN

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TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

En muchas ocasiones debemos conocer en profundidad las fases y etapas de un

problema o los usuarios que están envueltos en aquello que deseamos afrontar.
Es necesario, por lo tanto, hacer un trabajo previo de campo que permita en base a lo
aprendido entender a las personas y entender los problemas desde su punto de vista.
Una vez conocidos estos datos (Acciones, sentimientos, necesidades…) podremos
aplicar técnicas como las anteriores para desarrollar soluciones.
Una de las herramientas más empleadas es la realización de ENTREVISTAS. Las
entrevistas deben planificarse con antelación. Se inician normalmente con una
presentación de nosotros y de nuestra investigación y posteriormente con la batería de
preguntas. Es muy importante preguntar por los ¿POR QUES? Para encontrar aquello
que motiva, que mueve y que preocupa a las personas.
Otra herramienta es el SHADOWING; el convertirnos en la sombra de la persona y
acompañarla durante el proceso en estudio, observando lo hace, lo que dice, como
actúa en ciertas ocasiones, qué experimenta, que dice…
De estas actividades, entrevistas y shadowing, se debe recoger toda la información
posible y la podemos plasmar y comunicar a nuestro equipo de acuerdo a las siguientes
herramientas:
• El mapa del viaje
• Mapas de empatía

EL MAPA DEL VIAJE

Esta herramienta trata de localizar los puntos donde la experiencia (el viaje) de las
personas (clientes, usuarios, etc.) es muy positiva (grata, feliz) o muy negativo (disgusto,
tristeza, rechazo). También se la conoce como “JOURNEY MAP” o “Customer Journey
Map”.
Sobre una línea de tiempo se describen las diferentes acciones del usuario y se las
identifica como felices o tristes en función del disgusto o la satisfacción que le producen.
En el ejemplo que se muestra está claro que la espera en colas para adquirir carne,
pescado o pagar la compra, es algo que claramente disgusta al usuario y por lo tanto son
puntos donde los responsables del supermercado podrían implementar cambios, y de
esa forma mejorar la satisfacción del cliente. Se muestra que la compra de productos
que se encuentran en las estanterías es un factor satisfactorio. Conocido esto, se podría
realizar un brainstorming con el equipo donde se busquen formas de que los productos
frescos pudieran ser recogidos en las estanterías.

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MAPAS DE EMPATÍA
Los mapas de empatía parten de una persona tipo a la cual le afecta el problema sobre
el cual estamos trabajando. Estas personas las hemos conocido por medio de las
entrevistas. Y podemos definir una persona tipo. Esta persona tipo tiene un nombre,
unas características, físicas, sociales y culturales. Y sobre ella aplicaremos nuestra
capacidad de empatía.

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Sobre una hoja en cuyo centro estará nuestra persona, dividimos el espacio en cuatro
cuadrantes. En cada uno de ellos pondremos post its con el siguiente contenido:
• Lo que dice (lo podemos extraer de las entrevistas)
• Lo que piensa (vamos más allá y aplicando empatía nos acercamos a sus
pensamientos)
• Los que siente (ídem)
• Lo que hace (del a observación de sus gestos, movimientos, etc… durante las
entrevistas).
Buscamos revelaciones, conocimientos no visibles que impulsa, motiva a nuestras
personas.

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