Tema 2

Proyectos vs. Operaciones

Las operaciones son actividades con?nuas que se repiten una y otra vez.

Los proyectos son actividades temporales, en las cuales se fabrica un producto, servicio, infraestructura,
etc., haciendo después su entrega al área de operaciones.

Diferencias entre proyectos y operaciones

Proyectos
Se ocupan de tareas temporales y únicas
La finalidad de un proyecto es alcanzar su
objetivo
El proyecto termina cuando se alcanzan sus
objetivos específicos
Las personas que realizan las actividades varían
de acuerdo a cada proyecto
Operaciones
Se ocupan de tareas continuas repetitivas
El objetivo de una operación continua es dar
respaldo al negocio.
Las operaciones adoptan un nuevo conjunto de
objetivos y el trabajo continúa
Las actividades las realizan un mismo grupo de
personas de forma continua.

Tipos de proyectos

a) Según el grado de dificultad que entraña su consecución:

Proyectos simples
Proyectos complejos

b) Según la procedencia del capital:

• Proyectos públicos
• Proyectos privados
• Proyectos mixtos

c) Según el propósito del proyecto:

• Desarrollo
• Mejora
• Adaptación
• Innovación

d) Según su orientación:
• Proyectos productivos
• Proyectos educativos
• Proyectos sociales
• Proyectos de investigación

e) Según su área de influencia:

• Proyectos locales
• Proyectos regionales
• Proyectos nacionales
• Proyectos internacionales

f) Según el ámbito:
• Proyectos económicos
• Proyectos legales
• Proyectos médicos
• Proyectos tecnológicos
• Proyectos informáticos

g) Proyecto empresarial o de negocio

Definición de Gestión de Proyectos

Según el Project Management Institute (PMI) se entiende por gestión de proyectos:

“la aplicación de conocimientos, ap?tudes, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto,
encaminadas a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de las entidades y organizaciones
involucradas en un proyecto”.

Según el International Project Management Association (IPMA) la disciplina de Project Management

consiste en:
“la planificación, organización, seguimiento y control de todos los aspectos de un proyecto, así como la
motivación de todos aquellos implicados en el mismo, para alcanzar los objetivos del proyecto de una
forma segura y satisfaciendo las especificaciones definidas de plazo, coste y rendimiento”.

Áreas de conocimiento PMBOK

¿Cuándo podemos decir que un proyecto se realizó con éxito?

Se considera que un proyecto se realizó con éxito cuando se consigue la finalidad prevista, con el
presupuesto y en las fechas que previamente se han estimado.

¿Cuántos proyectos fracasan?

 El 31% de los proyectos se cancelaron
 El 53% tenían deficiencias
 El 16% fueron un éxito
 Y de media los proyectos tienen un 189% de sobre costes

¿Por qué fracasa la Gestión de Proyectos?

• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del proyecto.

• No hacer caso a los valores y las creencias de los empleados.
• Conformarse con resultados de poca importancia.
• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
• Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan lograr el éxito de los planes.
• Tratar de que la planificación se haga de abajo para arriba.
• Escatimar los recursos destinados a los proyectos.

¿Por qué fracasan los proyectos IT?

1) Escasa participación de los usuarios

2) Requerimientos y especificaciones incompletas
3) Cambios frecuentes en los requerimientos y especificaciones
4) Falta de soporte ejecutivo
5) Incompetencia tecnológica
6) Falta de recursos
7) Expectativas no realistas
8) Objetivos poco claros
9) Cronogramas irreales
10) Nuevas tecnologías

Buenas prácticas de GP
Una buena práctica es aquella cuya correcta aplicación aumenta las posibilidades de éxito.

Buenas prácticas de GP: Referencias

Buenas prácticas de GP

 Definir correctamente los objetivos del proyecto.

- Qué es lo que se pretende alcanzar con el proyecto. Responden a la pregunta ¿para qué el
proyecto?
- Hay que definir un conjunto de objetivos generales, específicos y operativos.
- Regla SMART.
- Para su redacción suele emplearse el infinitivo.

Herramienta:
- Plantilla para definir objetivos generales, específicos y operativos del proyecto.

Objetivos del proyecto

Los objetivos indican aquello que se pretende alcanzar y, en consecuencia, es una de las partes más
importantes. No hay que escatimar tiempo para definirlos lo mejor posible. Y recordemos que para su
redacción suele emplearse el infinitivo.

Los objetivos responden a la pregunta ¿para qué el proyecto?

Los objetivos son los que permitirán en la fase de evaluación certificar si el proyecto ha tenido
éxito.

Cómo definir los objetivos del proyecto?

Regla SMART – Los objetivos del proyecto a cumplir deben ser metas con estos detalles:
Specific (Específicos)
Measurable (Medibles)
Ambi?ous (Ambiciosos)
Realis?c (Realistas)
Timed (Acotados en el tempo)
Preguntas adicionales:
• ¿Qué resultado se espera obtener?
• ¿Cómo vamos a saber si hemos logrado dicho resultado?
Estructura de los objetivos del proyecto

Objetivo general
Define lo que se quiere conseguir; es el fin último, la misión del proyecto.
Objetivos específicos
Concretan el objetivo general definiendo lo que desea lograrse para las y los beneficiarios e indican la
manera en la que conseguiremos el objetivo general.
Objetivos operativos
Expresan lo que se quiere obtener al final del proyecto, definiendo cómo conseguir los objetivos
específicos. Llevan asociados indicadores cuya función es medir los resultados alcanzados.

Ejemplo de los obje?vos específicos para el proyecto: Creación y Promoción de la Casa de la

Cultura en el Municipio X”

Ejemplo de plantilla de objetivos de un proyecto

Objetivo General Objetivos Específicos Objetivos Operativos

Luchar contra las desigualdades 1.1 Diseñar materiales de 1.1.1 Dar charlas sobre la
entre hombres y mujeres coeducación para las escuelas violencia de género.
de primaria y secundaria Indicador: doce charlas

1.1.2 Elaborar un vídeo para el

debate sobre la desigualdad
entre hombres y mujeres.
Indicador: elaboración del vídeo
1.2 Elaborar un plan para la 1.2.1 Hacer una campaña de
incorporación en el mercado de sensibilización entre las
trabajo de mujeres mayores de empresas para incorporar a
50 años mujeres mayores de 50 años.
Indicador: una campaña
desarrollada

1.2.2 Formar a mujeres en

nuevas profesiones.
Indicador: dos cursos de
formación para 20 mujeres.

1.2.3 Hacer una guía de buenas

prácticas para la incorporación
de mujeres mayores de 50 años
en las empresas.
Indicador: guía elaborada
  Definir el alcance del proyecto.

 Qué es lo que se va a hacer y qué es lo que no se

va a hacer a lo largo del proyecto.

 El alcance bien definido ayuda:

• No hacer más de lo que se debe en un proyecto
• No hacer menos de lo que se debe en un proyecto
• No incurrir en gastos extras
• Controlar los cambios de alcance del proyecto

Ejemplos:
• Documento de visión del proyecto con alcance definido.
• Descripción de tareas.

Ejemplo:
Documento de visión del proyecto con alcance definido
  Estimar bien el coste para la ejecución de las tareas y de los productos de trabajo

 Elaborar el presupuesto del proyecto.

 Revisar y actualizar el presupuesto conforme la necesidad durante el desarrollo.

El presupuesto debe incluir todos los recursos financieros que se deben invertir en el proyecto.

Herramientas:
• Estimación del coste del proyecto (presupuesto).

 Establecer y controlar el cronograma del proyecto

 Definir el cronograma con dependencia entre tareas.

Planificar los tiempos de ejecución nos permitirá llevar a cabo las tareas en un tiempo concreto
y poder determinar la fecha de inicio y fin del proyecto.
 Revisar y actualizar el cronograma según la necesidad durante el desarrollo.

Herramientas:
• Cronograma de Gann. • PERT

 Identificar y documentar los riesgos del proyecto, determinar su impacto,

probabilidad de ocurrencia y prioridad de tratamiento.

 Definir una lista de los riesgos para el proyecto, caracterizando sus impactos.
 Analizar riesgos, determinando el grado de importancia, probabilidad y prioridad de cada riesgo.

Ejemplos:
• Riesgos identificados
• Matriz de impactos y probabilidad de ocurrencia de los riesgos
• Prioridad de los riesgos
• Plan de Manejo de Riesgos

Matriz de Probabilidad/Impacto
  Planificar los recursos humanos para el proyecto considerando el perfil y el
conocimiento necesarios.

 Seleccionar recursos humanos a partir de las competencias requeridas para realizar las
actividades del proyecto.
 Cuando sea necesario, planificar formación adicional o incorporación de consultoría externa.

Herramientas:
• Plan de Recursos Humanos.
• Inventario de las habilidades necesarias
• Planes de formación

 Establecer procesos para la adquisición de bienes, productos y/o servicios necesarios

fuera de la organización para llevar a cabo el proyecto

 Conocer el proceso de aprovisionamiento

 Comprender cláusulas del contrato
 Gestionar el riesgo introducido en los contratos
 Colaborar con proveedores

Herramientas:
• Plan de compras.
• Planes de contrataciones externas (outsourcing)

 Planificar los recursos y el entorno de trabajo necesarios para llevar a cabo el

proyecto.

 Planificar la cantidad de recursos e infraestructura necesaria para cada área, aunque no

impliquen costes.
 Definir el entorno de trabajo, especificar los elementos de hardware y software.

Herramientas:
• Lista de instalaciones y equipamiento críticos.
• Plan de recursos materiales del proyecto.

 Supervisar con relación a lo planificado:

- Alcance,
- Tareas,
- Presupuesto,
- Cronograma,
- Recursos materiales y humanos,
- Riesgos

 Revisar con todos los interesados el Plan del Proyecto, obtener y mantener el
compromiso con este.

 Garantizar que todos los interesados conocieron y se comprometieron con lo planificado para el
proyecto.
 El compromiso es nuevamente obtenido cuando hay alteraciones en el plan del proyecto.

Herramientas:
Minuta de reunión del inicio del proyecto.
Minuta de reunión proyecto nº4
Minuta de Reunión es el documento usado para registrar lo acontecido en una reunión.

 Planificar, supervisar y mantener la par2cipación de las partes interesadas en el

proyecto.

 Planificar el tipo de participación de los interesados en el proyecto.

 Asegurar que los compromisos asumidos sean cumplidos o negociados.

Herramientas:
• Plan de comunicación.
• Registros de compromiso de los interesados.
• Actas de reunión involucrando los interesados.
• E-mails de comunicación a los interesados.
2.2
Ciclo de vida del proyecto

La salida de la fase de planificación es el plan para la dirección del proyecto.

Plan para la dirección del proyecto

El Plan de Dirección de Proyecto establece:

¿qué? + ¿cuándo? + ¿por quién? deben hacerse las tareas del proyecto.

El plan para la Dirección del Proyecto debe abarcar:

1. Plan de gestión del alcance
2. Plan de gestión del Dempo
3. Plan de gestión de los costes
4. Plan de gestión de la calidad
5. Plan de gestión de los recursos humanos
6. Plan de gestión de la comunicación
7. Plan de gestión de los riesgos
8. Plan de gestión de la adquisición
9. Plan de gestión de los interesados

Plan de Gestión del alcance de proyecto

Alcance: La suma de productos, servicios y resultados a ser proporcionados como un proyecto.

Alcance del Producto: Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado.
Alcance del Proyecto: El trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las
funciones y características especificadas. Son los puntos que entran y no entran en el proyecto).

Al definir el alcance de proyecto elaboramos una definición exacta del producto, servicio o resultado, que
obtendremos con la ejecución del proyecto (lo que se hará y lo que no se hará).

El alcance del proyecto es todo lo que hay que hacer en un proyecto.

Gestión del Alcance del Proyecto

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto con éxito.
La gestión del alcance incluye:
• La recopilación de requisitos
• La definición detallada del alcance
• La creación de la Estructura Desagregada del Trabajo (EDT)
• La validación del alcance
• El control del alcance
Definición detallada del alcance (Enunciado del alcance)

1) DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE: describe el trabajo necesario para realizar el proyecto.

2) REQUISITOS: condiciones o capacidades que deben tener los productos entregables del proyecto
para satisfacer un contrato, norma, especificación o cualquier otro documento formalmente, impuesto.
3) ENTREGABLES: incluyen tanto las salidas que comprenden el producto o servicio del proyecto, como
los resultados secundarios, tales como informes y documentación de la dirección del proyecto.
4) EXCLUSIONES: establece explícitamente qué está excluido del proyecto.
5) CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: recoge los criterios para aceptar los productos completados.
6) SUPUESTOS: son circunstancias y eventos que deben ocurrir para que el proyecto sea exitoso, pero
que no están dentro del control del equipo del proyecto. Los supuestos son siempre aceptados como
verdaderos a pesar de no ser demostrados.
7) RESTRICCIONES: factores (elementos) que restringen, limitan o regulan el proyecto y que no están
en control del equipo del proyecto.

Estructura Desagregada del Trabajo (EDT del proyecto)

• Representa TODO el trabajo que se debe realizar en un proyecto.

• Equivale al índice de un libro
– Nos dice lo que hay que hacer en un proyecto
Responde a la Pregunta: ¿Qué vamos a hacer?

Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)

¿Qué es?
La estructura de descomposición del trabajo (EDT) (work breakdown structure o WBS) es una
descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto para cumplir
con los objeDvos del proyecto y crear los entregables requeridos.

Entregable. Es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio, único y verificable, que
debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. También incluyen resultados
complementarios, tales como los informes y la documentación de dirección del proyecto (Guía de
PMBOK, 2014).

Paquete de trabajo: El trabajo en el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo para el cula
se puede estimar el coste, la duración y el riesgo.

Características de EDT
• La EDT organiza y define el alcance TOTAL del proyecto.
• Subdivide el trabajo en piezas de trabajo mas pequeñas, manejables y controlables.
• Cada nivel de la EDT representa una descripción más detallada del trabajo a ejecutar.
• No existe fórmula para calcular el nivel de profundidad de la EDT, este dependerá del tamaño y
complejidad del proyecto.
Comúnmente tenemos:
• El primer nivel es la meta/objetivos del proyecto
• El segundo nivel son los entregables del proyecto
• El tercer nivel son los paquetes de trabajo

EJEMPLO

El diccionario de la EDT

La palabra «diccionario», trata de un documento que describe, de forma detallada, los componentes que
hay en la EDT.

EJEMPLO
3.2 GESTIÓN DEL TIEMPO Y PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Gestión del tiempo

La Gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación en
plazo del proyecto.

Según la Guía de PMBOK (2014), dichos procesos son los siguientes:

• Planificar la gestión del cronograma
• Definir las actividades
• Secuenciar las actividades
• Estimar la duración de las actividades
• Desarrollar el cronograma
• Controlar el cronograma

Secuenciar las actividades

Consiste en establecer que actividad va delante y cual después en el desarrollo del proyecto.

Ejemplo de secuenciar las actividades

En la columna “Predecesor” se establece el orden en el cual se deben realizar las distintas actividades,
por ejemplo, la actividad C se puede realizar una vez completada la actividad A; la actividad G se puede
realizar una vez completada las actividades D y F.

Definir las actividades

Definir las actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben
realizar para generar los entregables del proyecto.

Desarrollar el cronograma

Desarrollar el cronograma es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del
proyecto.

La revisión y el mantenimiento de un cronograma realista continúan a lo largo del proyecto conforme el

trabajo avanza, el plan para la dirección del proyecto cambia y la naturaleza de los eventos de riesgo
evoluciona.
¿Qué es el gráfico de Gantt?

El gráfico del diagrama de Gantt es, en realidad, un sistema de coordenadas con dos ejes esenciales: en
el eje ver-cal se ubican las tareas a realizar desde el inicio hasta el fin del proyecto, mientras en el
horizontal se ponen los tiempos.
En función del tipo de actividades que conformen el proyecto, los valores ubicados en el eje horizontal
deben definirse en días, semanas, meses, semestres o, incluso, años.

La lista de hitos

Un hito es un punto de referencia que marca un evento importante de un proyecto y se usa para
supervisar el progreso del proyecto.

Los hitos (en inglés milestones) son unos puntos o eventos significa-vos dentro de un mismo proyecto.
(Guía PMBOK)

Un hito (o milestone), es una tarea de duración cero que simboliza el haber conseguido un logro
importante en el proyecto.

Hito = Camino crítico, aquellas actividades que provocaran atraso en el proyecto si cualquiera de ellas
sufre un atraso.

La lista de hitos

¿Cuándo utilizar hitos del proyecto?

Los hitos en la gestión de proyectos se utilizan para marcar:
• El inicio de fases significativas de trabajo
• El final de fases significativas de trabajo
• Para marcar la fecha límite para algo
• Para mostrar cuándo se está tomando una decisión importante
Hitos - ejemplo

Los hitos representan las fechas fijadas al inicio del curso para entregar partes importantes del proyecto.
En el caso de nuestro curso podrían ser 5. La distribución podría ser la siguiente:

Características de hitos

Para ser efectivos, los hitos deben tener las características siguientes:
• Deben reflejar el qué y no el cómo.
• Deben ser fáciles de leer y entender.
• Deben ser concretos y medibles.
• Deben ser relevantes y limitados en número.
• Deben ocurrir en periodos de tiempo manejables.
• Deben señalarse las dependencias con otros hitos.

Planificación de los costes del proyecto

El grupo de procesos de planificación de costes incluye la estimación de los costes de todos los recursos
que estarán involucrados en el proyecto y la determinación del presupuesto.
Estimar los costes: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos
financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.

Determinar el presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costes estimados de las
actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una línea base de coste autorizada.

Presupuesto. La estimación aprobada para el proyecto o cualquier componente de la estructura de

desglose del trabajo o actividad del cronograma.

Estimar los costes

Métodos de estimación de los costes

Determinar el presupuesto

Determinar el presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costes estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo de cara a establecer una línea base de costes autorizada.
En general, se identifican 3 tipos de costes:
1 – Inversión
2 – Operación
3 – Personal

Costes del proyecto

• Costes directos: Son los que guardan una relación estrecha con el producto o servicio. De hecho, se
establecen desde las primeras fases de producción y suelen reflejarse en los presupuestos o
estimaciones de costes (p.ej. materias primas, mano de obra directa).
• Costes indirectos: son los que se relacionan de manera tangencial con los proyectos o las tareas
previstas (p.ej. luz, agua, gas, gastos de administración...).
4ª GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Gestión de riesgos

Los proyectos gastan generalmente el 80% de su presupuesto en arreglar el 20% de sus problemas.

Riesgo. Un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o
más de los objetivos de un proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el coste y la calidad.

Los objetivos de la gestión de riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de
los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto.

Planificar la gestión de riesgos

Planificar la gestión de los riesgos es el proceso que permitirá obtener el plan para la gestión de los
riesgos, o dicho de otro modo, de qué manera se gestionarán los riesgos del proyecto.

Plan de gestión de riesgos

El plan de riesgos deberá contener:

1) Metodología: Define las herramientas y las fuentes de datos para ejecutar la gestión de riesgos.
2) Roles y responsabilidades: Define el líder y los miembros del equipo de gestión de riesgos para cada
actividad de gestión de riesgos.
3) Preparación del presupuesto: Asigna recursos y estimar costes para las actividades de gestión de
riesgos.
4) Periodicidad: Define cuándo y con qué frecuencia se realizan las actividades de gestión de riesgos.
5) Categorías de riesgos: Proporcionan un medio para agrupar las causas potenciales de riesgo.
6) Definiciones de probabilidad e impacto: Se definan distintos niveles de probabilidad de ocurrencia e
impacto de los riesgos, específicos para el contexto del proyecto.
7) Matriz de probabilidad e impacto: Los riesgos se priorizan según sus posibles implicaciones para
lograr los objetivos del proyecto y tolerancias revisadas de los interesados.
8) Formatos de informe: Contenido y formato de los registros de riesgos.
9) Seguimiento: Documenta cómo serán registradas todas las actividades de la gestión de los riesgos del
proyecto.
Identificar los riesgos

Identificar los riesgos: El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y
documentar sus características.

Proceso de la identificación de riesgos

Análisis FODA de proyecto

El análisis FODA resulta muy útil cuando estamos empezando a planificar el proyecto, y no sólo durante
la ejecución del mismo. Sus resultados pueden ser tratados en las primeras reuniones con el equipo.

Fortalezas. Aspectos que hacen viable nuestro proyecto.

Oportunidades. Todos los aspectos externos que pueden favorecer la evolución del proyecto.
Debilidades. Describimos aspectos que pongan en duda la viabilidad del proyecto, para estar
preparados a los contratiempos.
Amenazas. Todos los aspectos del exterior que afecten en el desarrollo y viabilidad de nuestro
proyecto.
En la gestión de proyectos, el análisis FODA se convierte en un instrumento muy valioso para analizar el
estado real de nuestro proyecto.

El análisis FODA (denominada también DAFO o SWOT) posibilita la recopilación de riesgos de un

proyecto (tanto positivos como negativos) que permiten elaborar las estrategias para eliminarlos o
disminuir su impacto negativo.

Alcance de análisis de riesgos

Análisis cualitativo. Realizar el análisis cualitativo de riesgos es el proceso de priorizar riesgos para
análisis o acción posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos
riesgos.
Análisis cuantitativo. Este proceso consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos
identificados respecto de los objetivos del proyecto.

Análisis cualitativo: Matriz Probabilidad/Impacto

Cada riesgo se califica de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y con el impacto sobre un objetivo
utilizando las escalas ordinales (relativas, expresadas en términos cualitativos: bajo, medio, alto).

Análisis Cuantitativo de Riesgos

- Consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos
generales del proyecto (alcance, coste, cronograma y calidad).
- Es el proceso de evaluación del impacto y la probabilidad de los riesgos identificados para
clasificarlos en orden de prioridad calculando el índice total que representa el producto de los
índices Probabilidad-Impacto.
- Se aplica las escalas cardinales (numéricas) para asignar valores a los impactos de riesgos.

Matriz de Probabilidad/Impacto
Planificar la respuesta a los riesgos

Planificar la respuesta a los riesgos es el proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

Tipos de respuestas a los riesgos

a) Para el caso de riesgos negativos se habla de cuatro tipos de respuestas:

• Evitar, cambiando el plan del proyecto de manera que se elimine la amenaza.
• Transferir, en este caso no se elimina el riesgo, se encarga a una tercera persona o a una
organización el hacerle frente.
• Mitigar, sean acciones preventivas para mitigar la probabilidad de que pase, o de contingencia para
mitigar el impacto.
• Aceptar, cuando no es posible diseñar respuestas efectivas o éstas no son rentables.

b) Para riesgos positivos o de oportunidad serían:

• Explotar, para asegurarse de que la oportunidad se hará efectiva, modificando el plan del proyecto.
• Compartir, de forma que a un tercero, más preparado para hacerlo, se le asigna todo o una parte de
la oportunidad.
• Mejorar, de modo que se actúa sobre la probabilidad o el impacto, para incrementar lo que
efectivamente ocurra, o el beneficio cuando pase.
• Aceptar, cuando no se hacen acciones concretas pero se tienen en cuenta por si finalmente sucede.

4B GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

Razones de fracaso de un proyecto relacionadas con los RRHH

• Falta de personal.
• Falta de supervisión.
• Falta de comunicación.
• Conflictos internos dentro del equipo.
• Conflictos por asignación a más de un proyecto.
• Miembros desmotivados.
• Los miembros del equipo no tienen la formación adecuada.
• Los miembros del equipo no aprenden.
• Sobrecarga de trabajo, largos horarios.
• Falta de involucración de los equipos del cliente.
• Diferente visión de los objetivos entre los miembros.

Gestión de Recursos Humanos del Proyecto

La Gestión de Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen
al equipo del proyecto.

El equipo del proyecto está compuesto por las personas a las que se han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto.

Roles y responsabilidades clave dentro del proyecto

Tres formatos básicos para definir roles y responsabilidades

Un organigrama del equipo de proyecto: se trata de representaciones gráficas de los miembros del
equipo del proyecto. Incluye sus relaciones, autoridad, comunicación e información.
Matriz de Responsabilidades (RACI)

Una matriz de asignación de responsabilidades, también conocida como RACI por sus siglas en inglés, se
utiliza para ilustrar las relaciones entre las actividades y los paquetes de trabajo y los miembros del
equipo de proyecto.
Matriz de Descripción de roles

El objetivo de la Matriz de Descripción de Roles es asegurar que cada paquete de trabajo tenga a un
responsable inequívoco y de que todos los miembros del equipo comprendan claramente sus roles y
responsabilidades.

Gestión de Comunicaciones del Proyecto

La comunicación consiste en la transmisión de información entre personas; se produce mediante

intercambios de mensajes entre los individuos.

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que la
planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control,
monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados.

Tipos de comunicación en proyectos

En la ejecución del proyecto se producen diferentes tipos de comunicación:
• Interna (dentro del proyecto) y externa (cliente, proveedores, otros proyectos, organizaciones,
público);
• Formal (informes, actas, instrucciones) e informal (correos electrónicos, discusiones ad hoc);
• Vertical (hacia arriba y hacia abajo dentro del proyecto) y horizontal (entre pares);
• Escrita y oral, y verbal (inflexiones de voz) y no verbal (lenguaje corporal).

Proceso de comunicación
Matriz de Comunicación

La matriz de comunicación es una herramienta muy valiosa que permite dejar por escrito y de forma
clara las bases del plan de comunicación del proyecto.

Auditoria de proyecto

Las auditorías de proyectos son revisiones independientes para determinar si las actividades realizadas
en el proyecto cumplen con las políticas, procesos y procedimientos definidos en el plan de calidad (o las
de la organización proveedora, el cliente, etc., según sea la definición).

Auditor Interno
• Posibles objetivos “ocultos”.
• Búsqueda de ventajas personales a expensas del resto.

Auditor externo
• Posibles faltas de comprensión del proceso específico bajo auditoría.

Responsabilidades del Auditor

• Familiarizarse con los requerimientos del proyecto o programa.
• Auditar “in situ”.
• Producir el informe de acuerdo con lo establecido.
• Distribuir el informe.
• Seguir la implementación de las recomendaciones.

Listas de comprobación para la auditoría

1. Seleccionar área de auditoría.
2. Redactar las preguntas (listas de comprobación)
3. Establecer el sistema de puntuación
4. Realizar la auditoría justificando la puntuación asignada.

Listas de comprobación
3.2 GESTIÓN DEL TIEMPO Y PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Gestión del tiempo

La Gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación en
plazo del proyecto.

Según la Guía de PMBOK (2014), dichos procesos son los siguientes:

• Planificar la gestión del cronograma
• Definir las actividades
• Secuenciar las actividades
• Estimar la duración de las actividades
• Desarrollar el cronograma
• Controlar el cronograma

Secuenciar las actividades

Consiste en establecer que actividad va delante y cual después en el desarrollo del proyecto.

Ejemplo de secuenciar las actividades

En la columna “Predecesor” se establece el orden en el cual se deben realizar las distintas actividades,
por ejemplo, la actividad C se puede realizar una vez completada la actividad A; la actividad G se puede
realizar una vez completada las actividades D y F.
Definir las actividades

Definir las actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben
realizar para generar los entregables del proyecto.

Desarrollar el cronograma

Desarrollar el cronograma es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del
proyecto.

La revisión y el mantenimiento de un cronograma realista continúan a lo largo del proyecto conforme el

trabajo avanza, el plan para la dirección del proyecto cambia y la naturaleza de los eventos de riesgo
evoluciona.

¿Qué es el gráfico de Gantt?

El gráfico del diagrama de Gantt es, en realidad, un sistema de coordenadas con dos ejes esenciales: en
el eje ver-cal se ubican las tareas a realizar desde el inicio hasta el fin del proyecto, mientras en el
horizontal se ponen los tiempos.
En función del tipo de actividades que conformen el proyecto, los valores ubicados en el eje horizontal
deben definirse en días, semanas, meses, semestres o, incluso, años.
La lista de hitos

Un hito es un punto de referencia que marca un evento importante de un proyecto y se usa para
supervisar el progreso del proyecto.

Los hitos (en inglés milestones) son unos puntos o eventos significa-vos dentro de un mismo proyecto.
(Guía PMBOK)

Un hito (o milestone), es una tarea de duración cero que simboliza el haber conseguido un logro
importante en el proyecto.

Hito = Camino crítico, aquellas actividades que provocaran atraso en el proyecto si cualquiera de ellas
sufre un atraso.

La lista de hitos

¿Cuándo utilizar hitos del proyecto?

Los hitos en la gestión de proyectos se utilizan para marcar:
• El inicio de fases significativas de trabajo
• El final de fases significativas de trabajo
• Para marcar la fecha límite para algo
• Para mostrar cuándo se está tomando una decisión importante
Hitos - ejemplo

Los hitos representan las fechas fijadas al inicio del curso para entregar partes importantes del proyecto.
En el caso de nuestro curso podrían ser 5. La distribución podría ser la siguiente:

Características de hitos

Para ser efectivos, los hitos deben tener las características siguientes:
• Deben reflejar el qué y no el cómo.
• Deben ser fáciles de leer y entender.
• Deben ser concretos y medibles.
• Deben ser relevantes y limitados en número.
• Deben ocurrir en periodos de tiempo manejables.
• Deben señalarse las dependencias con otros hitos.

Planificación de los costes del proyecto

El grupo de procesos de planificación de costes incluye la estimación de los costes de todos los recursos
que estarán involucrados en el proyecto y la determinación del presupuesto.
Estimar los costes: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos
financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.

Determinar el presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costes estimados de las
actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una línea base de coste autorizada.

Presupuesto. La estimación aprobada para el proyecto o cualquier componente de la estructura de

desglose del trabajo o actividad del cronograma.

Estimar los costes

Métodos de estimación de los costes

Determinar el presupuesto

Determinar el presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costes estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo de cara a establecer una línea base de costes autorizada.
En general, se identifican 3 tipos de costes:
1 – Inversión
2 – Operación
3 – Personal

Costes del proyecto

• Costes directos: Son los que guardan una relación estrecha con el producto o servicio. De hecho, se
establecen desde las primeras fases de producción y suelen reflejarse en los presupuestos o
estimaciones de costes (p.ej. materias primas, mano de obra directa).
• Costes indirectos: son los que se relacionan de manera tangencial con los proyectos o las tareas
previstas (p.ej. luz, agua, gas, gastos de administración...).
4ª GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Gestión de riesgos

Los proyectos gastan generalmente el 80% de su presupuesto en arreglar el 20% de sus problemas.

Riesgo. Un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o
más de los objetivos de un proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el coste y la calidad.

Los objetivos de la gestión de riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de
los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto.

Planificar la gestión de riesgos

Planificar la gestión de los riesgos es el proceso que permitirá obtener el plan para la gestión de los
riesgos, o dicho de otro modo, de qué manera se gestionarán los riesgos del proyecto.

Plan de gestión de riesgos

El plan de riesgos deberá contener:

1) Metodología: Define las herramientas y las fuentes de datos para ejecutar la gestión de riesgos.
2) Roles y responsabilidades: Define el líder y los miembros del equipo de gestión de riesgos para cada
actividad de gestión de riesgos.
3) Preparación del presupuesto: Asigna recursos y estimar costes para las actividades de gestión de
riesgos.
4) Periodicidad: Define cuándo y con qué frecuencia se realizan las actividades de gestión de riesgos.
5) Categorías de riesgos: Proporcionan un medio para agrupar las causas potenciales de riesgo.
6) Definiciones de probabilidad e impacto: Se definan distintos niveles de probabilidad de ocurrencia e
impacto de los riesgos, específicos para el contexto del proyecto.
7) Matriz de probabilidad e impacto: Los riesgos se priorizan según sus posibles implicaciones para
lograr los objetivos del proyecto y tolerancias revisadas de los interesados.
8) Formatos de informe: Contenido y formato de los registros de riesgos.
9) Seguimiento: Documenta cómo serán registradas todas las actividades de la gestión de los riesgos del
proyecto.
Identificar los riesgos

Identificar los riesgos: El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y
documentar sus características.

Proceso de la identificación de riesgos

Análisis FODA de proyecto

El análisis FODA resulta muy útil cuando estamos empezando a planificar el proyecto, y no sólo durante
la ejecución del mismo. Sus resultados pueden ser tratados en las primeras reuniones con el equipo.

Fortalezas. Aspectos que hacen viable nuestro proyecto.

Oportunidades. Todos los aspectos externos que pueden favorecer la evolución del proyecto.
Debilidades. Describimos aspectos que pongan en duda la viabilidad del proyecto, para estar
preparados a los contratiempos.
Amenazas. Todos los aspectos del exterior que afecten en el desarrollo y viabilidad de nuestro
proyecto.
En la gestión de proyectos, el análisis FODA se convierte en un instrumento muy valioso para analizar el
estado real de nuestro proyecto.

El análisis FODA (denominada también DAFO o SWOT) posibilita la recopilación de riesgos de un

proyecto (tanto positivos como negativos) que permiten elaborar las estrategias para eliminarlos o
disminuir su impacto negativo.

Alcance de análisis de riesgos

Análisis cualitativo. Realizar el análisis cualitativo de riesgos es el proceso de priorizar riesgos para
análisis o acción posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos
riesgos.
Análisis cuantitativo. Este proceso consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos
identificados respecto de los objetivos del proyecto.

Análisis cualitativo: Matriz Probabilidad/Impacto

Cada riesgo se califica de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y con el impacto sobre un objetivo
utilizando las escalas ordinales (relativas, expresadas en términos cualitativos: bajo, medio, alto).

Análisis Cuantitativo de Riesgos

- Consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos
generales del proyecto (alcance, coste, cronograma y calidad).
- Es el proceso de evaluación del impacto y la probabilidad de los riesgos identificados para
clasificarlos en orden de prioridad calculando el índice total que representa el producto de los
índices Probabilidad-Impacto.
- Se aplica las escalas cardinales (numéricas) para asignar valores a los impactos de riesgos.

Matriz de Probabilidad/Impacto
Planificar la respuesta a los riesgos

Planificar la respuesta a los riesgos es el proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

Tipos de respuestas a los riesgos

a) Para el caso de riesgos negativos se habla de cuatro tipos de respuestas:

• Evitar, cambiando el plan del proyecto de manera que se elimine la amenaza.
• Transferir, en este caso no se elimina el riesgo, se encarga a una tercera persona o a una
organización el hacerle frente.
• Mitigar, sean acciones preventivas para mitigar la probabilidad de que pase, o de contingencia para
mitigar el impacto.
• Aceptar, cuando no es posible diseñar respuestas efectivas o éstas no son rentables.

b) Para riesgos positivos o de oportunidad serían:

• Explotar, para asegurarse de que la oportunidad se hará efectiva, modificando el plan del proyecto.
• Compartir, de forma que a un tercero, más preparado para hacerlo, se le asigna todo o una parte de
la oportunidad.
• Mejorar, de modo que se actúa sobre la probabilidad o el impacto, para incrementar lo que
efectivamente ocurra, o el beneficio cuando pase.
• Aceptar, cuando no se hacen acciones concretas pero se tienen en cuenta por si finalmente sucede.

4B GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

Razones de fracaso de un proyecto relacionadas con los RRHH

• Falta de personal.
• Falta de supervisión.
• Falta de comunicación.
• Conflictos internos dentro del equipo.
• Conflictos por asignación a más de un proyecto.
• Miembros desmotivados.
• Los miembros del equipo no tienen la formación adecuada.
• Los miembros del equipo no aprenden.
• Sobrecarga de trabajo, largos horarios.
• Falta de involucración de los equipos del cliente.
• Diferente visión de los objetivos entre los miembros.

Gestión de Recursos Humanos del Proyecto

La Gestión de Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen
al equipo del proyecto.
El equipo del proyecto está compuesto por las personas a las que se han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto.

Roles y responsabilidades clave dentro del proyecto

Tres formatos básicos para definir roles y responsabilidades

Un organigrama del equipo de proyecto: se trata de representaciones gráficas de los miembros del
equipo del proyecto. Incluye sus relaciones, autoridad, comunicación e información.
Matriz de Responsabilidades (RACI)

Una matriz de asignación de responsabilidades, también conocida como RACI por sus siglas en inglés, se
utiliza para ilustrar las relaciones entre las actividades y los paquetes de trabajo y los miembros del
equipo de proyecto.

Matriz de Descripción de roles

El objetivo de la Matriz de Descripción de Roles es asegurar que cada paquete de trabajo tenga a un
responsable inequívoco y de que todos los miembros del equipo comprendan claramente sus roles y
responsabilidades.
Gestión de Comunicaciones del Proyecto

La comunicación consiste en la transmisión de información entre personas; se produce mediante

intercambios de mensajes entre los individuos.

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que la
planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control,
monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados.

Tipos de comunicación en proyectos

En la ejecución del proyecto se producen diferentes tipos de comunicación:
• Interna (dentro del proyecto) y externa (cliente, proveedores, otros proyectos, organizaciones,
público);
• Formal (informes, actas, instrucciones) e informal (correos electrónicos, discusiones ad hoc);
• Vertical (hacia arriba y hacia abajo dentro del proyecto) y horizontal (entre pares);
• Escrita y oral, y verbal (inflexiones de voz) y no verbal (lenguaje corporal).

Proceso de comunicación

Matriz de Comunicación

La matriz de comunicación es una herramienta muy valiosa que permite dejar por escrito y de forma
clara las bases del plan de comunicación del proyecto.
Auditoria de proyecto

Las auditorías de proyectos son revisiones independientes para determinar si las actividades realizadas
en el proyecto cumplen con las políticas, procesos y procedimientos definidos en el plan de calidad (o las
de la organización proveedora, el cliente, etc., según sea la definición).

Auditor Interno
• Posibles objetivos “ocultos”.
• Búsqueda de ventajas personales a expensas del resto.

Auditor externo
• Posibles faltas de comprensión del proceso específico bajo auditoría.

Responsabilidades del Auditor

• Familiarizarse con los requerimientos del proyecto o programa.
• Auditar “in situ”.
• Producir el informe de acuerdo con lo establecido.
• Distribuir el informe.
• Seguir la implementación de las recomendaciones.

Listas de comprobación para la auditoría

1. Seleccionar área de auditoría.
2. Redactar las preguntas (listas de comprobación)
3. Establecer el sistema de puntuación
4. Realizar la auditoría justificando la puntuación asignada.

Listas de comprobación
TEMA 5: EJECUCIÓN DEL PROYECTO

 Fallos habituales de la ejecución del proyecto

Falta de involucración de los usuarios, en cantidad, calidad y a tiempo.

No conseguir que los equipos trabajen juntos de manera productiva.
La gente del cliente no trabaja bien con el equipo.
Gran número de errores en la programación, por bajo nivel del análisis funcional y poca relación con los
equipos del cliente.
Maneras diferentes de documentar el trabajo y de reportar.
Diferentes reglas y procedimientos para diferentes miembros del equipo.
Continuos cambios sin control que consumen energía y crean confusión en los equipos.
No levantar alarmas y no comunicar los riesgos.
Falta de comunicación formal y estructurada dentro del equipo y, sobre todo, con el cliente.
Un exceso de información que no facilita la comprensión del estatus, señalar los elementos relevantes y
provocar decisiones
Responsabilidad sin autoridad.
Conflictos en la asignación de recursos y prioridades entre el jefe de proyecto y los responsables de línea
del cliente o de las empresas subcontratistas.

 Procesos de ejecución del proyecto

El Grupo de Procesos de Ejecución está compuesto por aquellos procesos realizados para completar el
trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del
mismo.
Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y recursos, gestionar las expectativas de los
interesados, así como integrar y realizar las actividades del proyecto conforme al plan para la dirección
del proyecto.
(Guía del PMBOK,2013)

1) Gestión de trabajo del proyecto

2) Gestión de cambios
3) Gestión de la calidad
4) Gestión de Recursos Humanos
6) Gestión de las expectativas de los interesados
7) Gestión de las compras y contratos

 Las cavidades del proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Realizar las actividades necesarias para cumplir con los objetivos del proyecto:
• Generar los entregables del proyecto para cumplir con el trabajo planificado en el mismo;
• Proporcionar, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignados al proyecto;
• Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluidos materiales, herramientas, equipos e instalaciones;
• Implementar los métodos y estándares planificados;
• Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto externos como internos al
equipo del proyecto;
• Generar datos de desempeño del trabajo, tales como coste, cronograma, avance técnico y de calidad
y estado, con el fin de facilitar la realización de las previsiones;
• Emitir solicitudes de cambio e implementar los cambios aprobados al alcance, a los planes y al
entorno del proyecto;
• Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos;
• Gestionar vendedores y proveedores;
• Gestionar los interesados y su participación;
• Recopilar y documentar las lecciones aprendidas e implementar las actividades aprobadas de mejora
del proceso.

 Gestión del Trabajo del proyecto

 Reuniones
Las reuniones se utilizan para discutir y abordar los asuntos pertinentes del proyecto durante la dirección
y gestión del trabajo del proyecto.
Suele haber reuniones de tres tipos:

• De intercambio de información;
• Tormenta de ideas, evaluación de opciones o diseño;
• De toma de decisiones.

 Acta de reunión
Después de cada reunión, se debe elaborar el acta de reunión. Las actas de reunión deben ser
almacenadas.

 Reunión del lanzamiento del proyecto

Una buena reunión de lanzamiento del proyecto (kick-off meeMng) es un 90% del éxito del proyecto.

La reunión de lanzamiento es “donde el jefe de proyecto establece las expectativas, los miembros del
equipo y la cultura para el resto del proyecto. Es también donde los miembros del equipo establecen sus
expectaMvas con relación al jefe de proyecto” (Snyder y Parth, 2012)

 Informe del lanzamiento del proyecto

Tema 5b: justificación financiera del proyecto (elección de una inversión)

 Concepto de inversión

Invertir es utilizar fondos financieros para adquirir bienes y servicios para poder llevar a cabo actividades
habituales.
En un sentido más amplio, invertir es renunciar a una satisfacción inmediata y cierta con la esperanza de
obtener una satisfacción mayor en el futuro.

Cuando se realiza una inversión se asume un coste de oportunidad al renunciar a esos recursos en el
presente para lograr el beneficio futuro, el cual es incierto.

Coste de oportunidad (también conocido como el coste relativo): es el valor de la acción alternativa
perdida.
Es aquel valor o utilidad que se sacrifica por elegir una alternativa A y despreciar una alternativa B.

 El coste de oportunidad es el coste de lo que no se gana cuando no se escoge la mejor opción, es

decir, a lo que se renuncia cuando se toma una decisión.
  Coste de oportunidad en la selección de proyectos

Cuando seleccionamos un proyecto A rechazamos un proyecto B.

El coste de oportunidad de elegir el proyecto A es el resultado/beneficio rechazado que ofrecía el
proyecto B, que bien podría ser mejor o peor que el resultado/beneficio del proyecto A.
 Variables fundamentales que influyen en la decisión sobre la inversión
• El rendimiento que obtenemos a cambio de realizar la inversión (beneficio o rentabilidad).
• El desembolso inicial que requiere la inversión.
• Los flujos de caja que cabe esperar de la misma.
• Los momentos en que se espera que esos flujos sean generados cada uno de ellos.
• El riesgo que comporta.

La diferencia entre los ingresos y los gastos es el beneficio (o pérdida, si es negativa).

El flujo de caja es la diferencia entre cobros y pagos.

 Payback o plazo de recuperación

El payback o plazo de recuperación se define como el periodo de tiempo requerido para recuperar el
desembolso inicial de una inversión.

Cuando se utiliza para elegir entre un conjunto de inversiones posibles, los criterios de selección serán:
• Se realizarán sólo aquellas inversiones que recuperen el desembolso inicial de la inversión.
• Entre aquellas que recuperen la inversión, elegiremos la que menos tiempo haya necesitado para
hacerlo.

¿Cómo calcular el payback?

Si los flujos de caja SON IGUALES todos los años la fórmula para calcular el payback será esta:

El flujo de caja es la diferencia entre cobros y pagos.

Ejemplo del cálculo

Una empresa realiza una inversión de 80.000 euros y promedio mensual del flujo de caja es 3.000
euros. ¿Cuál es el payback de la inversión?

Solución:
Payback = 80.000 / 3.000 = 26,7
Es decir que el tiempo de retorno de la inversión será de 27 meses aproximadamente (2 años y 3
meses).

 Payback con flujos de caja variables

Si los flujos de caja no son iguales todos los periodos habrá que ir restando a la inversión inicial los
flujos de caja de cada periodo, hasta que lleguemos al periodo en que recuperamos la inversión.
  Payback descontado

Descuento
El descuento consiste en comparar importes existentes en diferentes periodos.

La comparación se basa en asumir que al importe X le corresponde el importe X(1+r) dentro de un año,
así como el importe X(1+r)(1+r)=X(1+r)2 dentro de dos años, X(1+r)2(1+r)=X(1+r)3 dentro de tres
años, etc.

El payback descontado o plazo de recuperación descontado determina el momento en que se recupera el

dinero de una inversión, teniendo en cuenta los efectos del paso del tiempo en el dinero.

Fórmula del payback descontado:

La tasa de descuento es el coste de capital que se aplica

para determinar el valor actual de un pago futuro.

Ejemplo
Supongamos que realizamos una inversión de 1.000 euros en el año 1 y, en los próximos cuatro años, a
final de cada año recibimos 400 euros. La tasa de descuento que utilizaremos para calcular el valor de
los flujos será 10%.
Nuestro esquema de flujos de caja sin descontar será:

-1000 / 400 / 400 / 400 / 400

¿Cuál es el payback simple? Y ¿cuál es el payback descontado?

El payback simple es 2,6 años, ya que:

-1000 / 400 / 400 / 400 / 400
400-----12;
200-----x;
x = 200 x 12/400 = 6 meses
¿Cuál es el payback descontado?
Para calcular el valor de cada uno de los periodos tendremos en cuenta el año en que los recibimos:

Nuestro flujo de caja descontados al año 0 son:

-1000 / 363,64 / 330,58 / 300,53 / 273,2

Si sumamos los flujos de los primeros tres años obtenemos

994,75 euros. Por lo que quedan por recuperar 5,25 euros. Ahora
aplicamos la fórmula de tres simple:
273,2-------12
5,25--------X;
5,25 x 12/273,12 = 0,2

Payback descontado = 3,02 años

 Valor actual neto (VAN)

El VAN es el beneficio actualizado de un proyecto de inversión, es decir, la diferencia entre todos los
cobros
y todos los pagos llevados al momento inicial.

Ejemplo (t=1)
Supongamos que tenemos un flujo de caja de 500.000 euros situado en el año 1, siendo la tasa de
descuento del 4% anual. En este caso, tendremos el siguiente esquema:

La diferencia entre el flujo de caja final y el flujo de caja actualizado representa el importe de los
intereses implícitos de la operación de actualizar.

 VAN para varios períodos

Puede darse la circunstancia de que el flujo de caja que deseamos actualizar se encuentre alejado en el
tiempo varios períodos (días, meses, años). En este caso, bastará con elevar el denominador de la
expresión al número de períodos
Ejemplo:
Supongamos que el anterior flujo de caja de 500.000 euros se hubiese generado en el tercer año, siendo
la tasa de descuento la misma (k = 4% anual).

VAN > 0: El valor actualizado de los flujos de caja futuros de la inversión, a la tasa de descuento
elegida generará beneficios (el proyecto es viable).
VAN < 0: El proyecto de inversión generará pérdidas, por lo que deberá ser rechazado.
VAN (proyecto 1) > VAN (proyecto 2). El proyecto 1 es preferible al proyecto 2.

 Seguimiento y control del proyecto

Seguir y Controlar el Proyecto es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar el avance a fin de
cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
El procedimiento de seguimiento y control del proyecto establece el conjunto de acciones que se llevarán
a cabo para la comprobación de la correcta ejecución de las actividades del proyecto establecidas en la
planificación del mismo.

 Actividades de seguimiento del proyecto

• Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan para la dirección del proyecto;
• Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o correctiva;
• Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y seguir los riesgos existentes del proyecto;
• Proporcionar pronósticos que permitan actualizar la información relativa al coste y al cronograma
actuales;
• Seguir la implementación de los cambios aprobados;
• Informar adecuadamente sobre el avance del proyecto y su estado a los interesados.
  Cronograma del seguimiento del proyecto
El objetivo es planificar cómo se va a seguir el proyecto para
asegurarnos de que el proyecto se está llevando a cabo
según lo esperado.

 Informe de seguimiento del proyecto

El documento de Informe de Seguimiento del Proyecto recoge, durante el periodo al que se refiere, la
situación en que se encuentra el proyecto, reflejando el estado de las tareas planificadas, los objetivos
alcanzados, los riesgos y problemas detectados junto con las acciones encaminadas a corregirlos y los
objetivos que se prevén para el siguiente periodo.

 Procesos de seguimiento del proyecto

1. Seguimiento del alcance.
2. Seguimiento del cronograma.
3. Seguimiento de los costes.
4. Seguimiento de los riesgos.
5. Seguimiento de los cambios.
6. Seguimiento de los Recursos Humanos.
7. Seguimiento de las adquisiciones.
8. Seguimiento de la calidad.

 Concepto de calidad
- En opinión de Gairín & Casas (2003), podemos entender la calidad desde dos perspectivas básicas:
1) Como cumplimiento de ciertos parámetros de referencia o de ciertos estándares.
2) Como satisfacción de las expectativas de los usuarios.

- Cuando hablamos de calidad asumimos que nos queremos referir a la buena calidad, o a la
excelencia, o a la eficacia en grado sumo (García Are@o, 2014).
- Calidad: Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su
aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas (Ley 21/1992 de la Industria).

 ¿cómo concebir la calidad del proyecto?

- Satisfacción de los usuarios
- Satisfacción de los requisitos
- Satisfacción de los clientes
- Eficacia
- Resultados deseables
- Relevancia
- Cumplir con los indicadores

 Indicadores para evaluar un proyecto

El indicador se puede definir como dato o información que sirve para conocer o valorar las características
y la intensidad de un hecho o para determinar su evolución futura.
Podemos tener indicadores cuantitativos (número de interesados, de cambios, de actividades...) y
cualitativos (grado y tipo de colaboración con los interesados, la participación de un colectivo de especial
dificultad o interés, sacar a la luz un problema...)

INDICADOR
Asociación Española de Normalización y Cer@ficación (AENOR, 2012) en la norma UNE 66175:2012.
Sistema de gestión de la calidad. Guía para la implementación de sistemas de indicadores define el
indicador como:

Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evaluación de un proceso o una
actividad.

Indicadores para evaluar un proyecto:

- ¿El proyecto ha sido elaborado a partir de una evaluación de necesidades?
- ¿El proyecto ha sido elaborado con la participación de distintos interesados?
- ¿Se han definido los objetivos a alcanzar?
- ¿El proyecto contiene el plan de acción?

 Requisitos para elaborar los indicadores…

Un indicador no debe dar lugar a interpretaciones diferentes... Los conceptos que pueden considerarse a
la hora de definir los indicadores son los siguientes:
- selección del indicador,
- denominación del indicador,
- forma de cálculo,
- fuentes de información (evidencias),
- definición de responsabilidades,
- definición de umbrales y objetivos.

 Elementos de la icha descriptiva del indicador

Tres momentos de seguimiento del proyecto

- Evaluación inicial del proyecto

Su objetivo es establecer el grado de preparación del proyecto para su inicio
- Evaluacion del desarrollo del proyecto
Su objetivo es maximizar el desarrollo del proyecto
- Evaluación final del proyecto
Su objetivo es establecer el grado del logro de los objetivos de proyecto/resultados y evaluar la
satisfacción de los stakeholders

 Cronograma y técnicas de recolección de datos de evaluación continua del proyecto

TEMA 6: CIERRE DEL PROYECTO

Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso que consiste en finalizar todas las ac?vidades a través de todos
los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase
del mismo (Guía PMBOK).
  Los procesos de cierre del proyecto

Cierre del proyecto o cierre administrativo

- Comprobar que se han realizado todas las tareas y se han entregado los productos
comprometidos en el enlace
- Generar la documentación
- Recopilar las lecciones aprendidas
- Librar los recursos

Cierre de las adquisiciones o contratos

- Verificar que todo el trabajo y todos los entregables por parte de los proveedores han sido
correctos
- Asegurarse de que los contratos están finalizados
- Todas las facturas han sido pagadas
- Todas las facturas han sido cobradas

 Actividades de cierre administrativos del proyecto

1. Obtención de la aceptación del cliente
2. Entrega del resultado y documentación del proyecto
3. Registro de las lecciones aprendidas
4. Liberación del equipo del proyecto

Los criterios de aceptación del proyecto son aquellos criterios que determinan las circunstancias
específicas bajo las cuales el cliente aceptará el resultado final del proyecto. Los criterios de aceptación
son en realidad las condiciones bajo las cuales se acepta un requisito/requisito.

Criterio de aceptación = requisito mínimo

El Acta de Aceptación del proyecto es un documento que certifica la aceptación del entregable del
proyecto por el cliente.

EJEMPLOS DE CRITERIO DE ACEPTACIÓN DEL PROYECTO

1. Requisito: la aplicación debe poder procesar las solicitudes de subsidio automáticamente.
Criterio de aceptación: el fallo de procesamiento no puede ser mayor que 2%.

2. Requisito: el procedimiento de copia de seguridad y restauración se ha probado con éxito.

Criterio de aceptación: La copia de seguridad y restauración deben funcionar en todos los casos, 100%.

3. Requisito: la prueba de aceptación del usuario ha sido completada y aprobada.

Criterio de aceptación: se acepta el 100% de los módulos centrales, se acepta el 90% o más de los
módulos de soporte (la acumulación es 10%) antes de que se ponga en funcionamiento.
  Entrega de resultados del proyecto

 Entrega de documentación del proyecto

Entrega de documentación del proyecto consiste en la entrega al cliente y a nuestra organización de la

documentación administrativa y técnica de los productos y del proyecto.

La documentación tiene dos aspectos:

1) La documentación administrativa del proyecto, compuesta por todos los informes, actas, contratos y
cualquier documento que justifique las decisiones tomadas (lo que podríamos llamar cierre
administrativo).
2) La documentación técnica de los entregables o productos, que incluye la documentación de diseño
(funcional y técnico), la documentación de operaciones, la documentación de uso y el plan de
mantenimiento.

 Acta de cierre del proyecto

El hito de cierre de proyecto se tiene que apoyar en una documentación formal que indica la terminación
del mismo, éste es el documento denominado Acta de Cierre del Proyecto.

 El propósito del Acta de Cierre del Proyecto es documentar la finalización del proyecto.

 Lecciones Aorendidas (LA)

Las Lecciones Aprendidas pueden definirse como el conocimiento adquirido en base a las experiencias
que se dan durante la realización de uno o varios procesos durante el ciclo de vida de un proyecto.

El objetivo es que no se cometan los mismos errores en otros proyectos de características similares y
que se apliquen las medidas que hayan beneficiado la marcha del mismo.

 Ventajas de las lecciones aprendidas

• Herramienta de formación
• Minimizan los riesgos
• Mejora continua en los proyectos
• Mejores prácticas en la Gestión del Proyecto
• Mejora de los procesos
• Toma de decisiones